Бесплатный фрагмент - Управляемая цивилизация

ПРЕДИСЛОВИЕ

Случилось так, что планетой Земля начали управлять люди. Они стали управлять планетой в результате процесса эволюции, которая сумела добиться этого через развитие интеллекта (разума) и сознания у людей. Так или иначе, пока точно не ясно и трактуется разными течениями и учёными по-разному, но человек стал «хозяином» планеты. Выдающийся советский учёный-антрополог Борис Фёдорович Поршнёв говорил: «Если ты хочешь понять что-либо, узнай, как оно возникло». (Б.Ф.Поршнев, «О начале человеческой истории (проблемы палеопсихологии)»)

Получение Человеком планеты Земля в полное распоряжение объясняется тремя основными теориями: теологической (картезианской), научно-эволюционной и космически-фантастической.

Рассмотрим существующие три основные теории «захвата планеты земля людьми» (чаще называемые — «теорией происхождения человека»): теологической, биологической (научно-эволюционной) и космически-фантастической (инопланетной).

Теологическая (картезианская) теория заключается, как ясно из названия, в божественности происхождения жизни на планете, космическая, получившая популярность в последние десятилетия, в инопланетном происхождении человека на планете и единственная научная теория — биологическая, которая базируется на эволюционной теории развития жизни Чарльза Роберта Дарвина.

Независимо от характера и направленности теории происхождения человека, разумность и социальность человека является общепризнанным и вполне доказанным обстоятельством. Рациональность и социальных характер жизни человека предопределили возникновение управления в его деятельности.

Однако, если говорить о научной организации и исследовании управления, мы обречены на приверженность био-социальной теории происхождения и развития жизни организмов, в том числе, человека, на планете нашего обитания — на Земле. Эволюция привела к появлению на земле высших организмов, у которых значительную роль начали играть мозги. Среди высших организмов с «недавних пор» (всего лишь каких-то 30—40 тысяч лет назад) среди высших организмов на земле стал выделяться Человек (Homo Sapiens.), мозг которого за короткое время сделал фантастический рывок в развитии и достиг уровня сознания. Достигнув уровня сознания, мозг человека превратился в орган высоко-интеллектуального управления, выгодно отличающийся от подобных органов других высших организмов, не сумевших конкурировать с человеком в «захвате власти» на планете. Человек, у которого эволюция развила не физические органы (способности) защиты (мощные челюсти, зубы, когти, физическую силу и т.д.), а его мозг (умственные способности), использовал свои умственные способности (развив для этого вторую сигнальную систему), по сути, только для одного — для управления. Человек, который начал свой путь по захвату планеты, начал его с управления другими людьми. Тут необходимо сразу отметить, что «Теория эволюции» и «Теория происхождения жизни и человека» имеют множество различных концепций, гипотез и направлений. Мы, не желая останавливаться на каждой из них, отметим лишь две основные, имеющие ключевое значение для исследования различных подходов и концепций управления. Так, советский антрополог, выдающийся историк и исследователь социальной психологии Борис Фёдорович Поршнев был одним из первых учёных, научно обосновавших свои концепции происхождения человека, отличающиеся от господствующих в науке, который пользуясь огромным научным авторитетом, все-же не был признан и принят среди современных ему учёных как основоположник «обоснованной и научной» теории эволюционного происхождения человечества. Хотя его идеи и теории сегодня набирают всё больше сторонников в научном мире. К примеру, Б.Ф.Поршнев считал, что «Человечество не является единым биологическим видом». Оно, скорее представляет собой род и процесс его становления отличался в разных частях планеты и в разных его видах. Оно (Человечество), по мнению Бориса Диденко и в соответствии с концепцией профессора Б.Ф.Поршнева, состоит, как минимум, из четырех основных видов, составлявших одну цепь в антропогенезе:

1) «Первый вид (хищный!) — это палеоантропы (или неотроглодиты), предельно близкие к своему дорассудочному предшественнику, «биологическому прототипу» — подавлявшему с помощью интердикции волю сородичей и убивавшему их. Это мрачные злобные существа, зафиксированные в людской памяти с самых ранних времен, в частности, в дошедших до нас преданиях о злых колдунах-людоедах;

2) Второй вид (также хищный) — это суггесторы, успешно имитирующие интердиктивные действия «палеоантропов», но сами все же не способные противостоять психическому давлению последних;

3) Третий вид (уже нехищный) — диффузный. Это те самые суггеренды, не имеющие средств психологической защиты от воздействия жутких для них, парализующих волю к сопротивлению импульсов интердикции. Это — «человек разумный»;

4) Четвертый вид — это неоантропы, непосредственно смыкающиеся с диффузным видом, но сформировавшиеся несколько позднее. Они более продвинуты в направлении сапиентации, оразумления, и способны — уже осознанно — не поддаваться магнетизирующему психологическому воздействию интердикции. «Неоантропов» следует считать естественным развитием диффузного вида в плане разумности. (см. Б. Диденко, «Цивилизация каннибалов»).

Представленная профессором Борисом Федоровичем Поршневым (1905—1972 гг.), новая концепция антропогенеза (становления Homo Sapiens», сумела дать новый ответ на «важнейший вопрос человеческой цивилизации» — вопрос о том, как же на самом деле обстоит все с нашим происхождением, из кого и как эволюция вывела «человека разумного»?.. Человечество, по мнению Б.Ф.Поршнева, не является единым видом. Оно состоит из четырех видов, у которых различная морфология коры головного мозга. Из четырёх указанных выше видов, вошедших в род «Человека Разумного», два вида — хищные, причём, с ориентацией хищничества на сородичей-людей. Хищное меньшинство человечества всё время привносит в «человеческий мир» внутривидовую агрессию, бесчеловечную жестокость, неэтичную бесчестность и аморальную бессовестность.

Монография Бориса Федоровича Поршнева «О начале человеческой истории» стала плодом его полувековой научно-исследовательской деятельности, явилась последней работой ученого и вышла в свет уже посмертно. Она задумывалась автором как центральная часть более обширного произведения — «Критика человеческой истории», которую, к великому сожалению и печали антропологии не суждено было осуществить этому гению.

Как бы то ни было, является ли «видом» или «родом» человечество, но твёрдо и бесспорно установлено одно — человек — био-социальное живое существо, являющееся самым интеллектуально высокоразвитым и адаптированным организмом планеты земля, доведшим механизмы управления почти до совершенства, сформировался именно благодаря способности управлять на самом возможно-высоком уровне. Тем самым становится очевидной био-социальная природа человеческого (социального) управления. Исследователи управления в соответствии с традиционным концептуальным научным разделением до сих изучают биологическую и социальную составляющие стороны управления раздельно и даже — изолированно друг от друга.

Неисследованность био-социальной двойственности (дихотомии) управления заставили меня серьезнее заняться этим вопросом, изучить все известные научные исследования в области биологии поведения и социальной психологии. Нужно отметить, что если до конца XX-го века наблюдалось явное превосходство естественно-научной литературы и исследований управления, то с конца прошлого столетия ощущается убедительное доминирование «социо-культурных» попыток объяснения механизмов и принципов управления. Выделение из философии в XIX веке «науки об обществе» (Социология как самостоятельная наука возникла в первой половине XIX в. Во Франции, термин «социология» был введен французский философ Огюстом Контом в 1839 г. и в буквальном переводе означает «наука об обществе» (от лат. societas — общество и греч. logos — учение).) и её формирование такими гениями человеческой мысли как Огюст Конт и Эмиль Дюркгейм предопределило появление в дальнейшем из социологии ещё одной науки — науки управления. По сути, социология и есть наука управления — социального управления, тем самым, так как ее (социологии) основателем является великий французский философ Огюст Конт, то и основателем науки управления можно считать его же. Но на смену французам-созерцателям (Конт и Дюркгейм) пришёл немец-активист (Эми́ль Максимилиа́н Ве́бер, нем. Max Weber), поставивший во главу угла не закономерности и факты, а действия и решения.

Всё по серьёзному началось, таким образом, с немецкого социолога, экономиста и историка Макса Вебера, утверждавшего, что Поведение — наиболее общая категория деятельности человека, которая становится действием, если действующий человек связывает с ним свой субъективный смысл, названный сперва биологами и психологами, а позже также называемый и социологами — мотивацией.

После Макса Вебера все исследователи управления пытались решить лишь одну задачу, задачу достижения эффективности управления. XX век переместил центр научных исследований в самое эффективно-управляемое государство мира — США, где тут же появились многочисленные теоретики эффективного управления (П. Друкер, Р. Джефри, Р.Руммельт, С. Кови и др.) и практики, доказавшие свою эффективность своей карьерой или капиталами. Но если американские учёные и менеджеры могут знать всё об эффективном управлении, это отнюдь не означает, что они знают, как достигнуть эффективности. Другими словами, если хороший врач знает, как устроен организм человека, это никак не означает что он должен знать и то, как эволюционно формировался организм человека. А как говорил учёный-революционер, гений антропологии Борис Фёдорович Поршнёв: «Если ты хочешь понять что-либо, узнай, как оно возникло.» (Б.Ф.Поршнёв, «О начале человеческой истории»). А возникало человечество явно в процессе повышения уровня управления в группах троглодитов и Homo pre-sapiens, являвшихся предшественниками и генетическим материалом возникновения Homo sapiens.

Трезво и глубоко взглянув на биологическую и социальную сущность челвека, становится очевидным, что не физический труд в виде изготовления примитывных орудий труда, стал основой формирования интеллекта у его прародителей — людей-троглодитов, а «умственный труд» в форме управления своими сородичами.

Таким образом, принимая тот факт, что потребность эффективного управления явилась причиной и основой создания человеческого рода, а по сути — фундаментом происхождения, человека и социума на планете, необходимо понимать, роль и значимость управления в нашей жизни чрезвычайно высока и это требует всестороннего и более детального его изучения.

Настоящая книга является частью более обширной работы об основах и особенностях эффективного управления под названием «Эффективный управляющий в неэффективной организации», слишком большой объём которого предопределил расчленение на более узкие темы и компактные части.

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

— Управление временем и управление людьми как две составляющие эффективного управления

«Глаза видят только то, к чему готовы.» Андре Леруа-Гуран (Leroi-Gourhan), профессор Коллеж де Франс и Университета Сорбонне, французский археолог и антрополог (1911–1986).

Как теперь уже стало известно всем теоретикам и практикам управления, главный фактор успешного управления заключается в эффективном управлении всеми имеющимися ресурсами. А самыми главными из всех ресурсов, которыми мы можем обладать, при всем бурном развитии техники и технологий, нехватке энергоресурсов и финансов, являются люди и время. А из этих двух ресурсов самым ограниченным и невосполнимым является, безусловно, время. И об этом совершенно верно, достаточно подробно и максимально точно говорил основоположник современной науки управления Питер Друкер: «Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем „достижение цели“, этим ресурсом является время. Помимо всего прочего, время — это ещё и уникальный ресурс.». (П. Друкер, «Эффективный управляющий»).

Время важнейший из всех факторов и ресурсов и уникально уже потому что Оно не создается нами и не зависит от нас. Течение времени не зависит от нашей воли и усилий: время существует всегда и всегда изменяется без нашего участия. Все ресурсы создаются человеком либо добываются из природы. Время дано нам как данность, как солнечная система, воздух и структура планеты. Независимость времени признается, конечно, и Друкером: «Далее, время совершенно незаменимо. В определённых пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например, алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Применительно к жизни и деятельности человека и месте в нем времени Питер Друкер обоснованно, категорично и еще более конкретно, чем о других ресурсах и факторах управления, остроумно, доходчиво и верно сказал: «Предложение времени абсолютно не варьирует. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет. Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время — это самый „скоропортящийся“ продукт, и его невозможно хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно всегда дефицитно.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Если говорить о «времени» в соответствии с принятыми в литературе об управлении понятиями и терминологиями, как об одном из важнейших и незаменимых «ресурсов» какой-либо человеческой деятельности, объективно и всесторонне, нужно учитывать несколько очень важных факторов, которые упускают из вида все теоретики менеджмента и, даже специалисты по управлению человеческим ресурсом. Все успешные менеджеры, консультанты и теоретики советуют управляющим научиться «умело управлять временем», дают советы по его рациональному использованию и рекомендуют практические приемы для максимальной эффективности использования этого ресурса (учет и регистрация времени, укрупнение времени в блоки и т.д.). Однако, когда речь заходит о способах и методах «управления временем», то все они, кроме каких-то, являющихся узкими, частными и весьма спорными подходами, тактических и технических приемов «управления временем», о которых много сказано и написано каждым теоретиком и даже практиком, ничего другого или, тем более, нового, сказать не могут и не пытаются. Однако, как мы много раз уже говорили и не устанем повторять это — в каждом случае существуют и влияют на исход дела личностные способности и навыки человека, не менее важные и необходимые, чем знания теории и методики управления, которые вычленяют из тысяч путей один или два и преподносят их как единственные только на том основании, что по этим путям когда-то и кто-то дошел до цели эффективности. В то же время, именно личные качества и особые способности повышают качество управления, дают шанс и помогают успевать сделать больше нужных и результативных дел за короткий период времени. Строго говоря, время и не ресурс вовсе. Время такой же фактор жизни и бытия, как и атмосфера планеты, солнечное сияние или гравитация. Время как фактор жизни существует всегда, независимо от того — мы активны или находимся в состоянии покоя и сна. Хотя и все эксперты и теоретики управления приняли безоговорочно, после Питера Друкера, убеждение о «временном ресурсе», сам Друкер выделял «время» от других ресурсов, например, финансов (капитал) и людей: «В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени.» (П. Друкер, там же).

На любой ресурс управления и жизни мы может направить свое воздействие и изменить или уничтожить его: материальные ресурсы мы создаём, воздействуя на другие предметы, духовно-интеллектуальные ресурсы создаются человеком в результате психо-мыслительных процессов головного мозга и даже сам человек создается людьми — родителями, семьей, учителями и обществом. Время «создано» и «урегулировано» без нашего участия и оно (время) имеет место на нашей планете помимо нашей воли, мы подвластны времени точно так же как подвластны своей физиологии, силе гравитации на планете и законам солнечной системы. Ведь гравитацией мы не можем управлять — мы только можем использовать ее для себя или других средств и приспособлений. Хотя, было бы здорово увеличивать и, особенно было бы полезно — уменьшать силу гравитации: это дало бы нам весьма полезную возможность совершать прыжки в несколько километров и обходиться без транспортных средств, экологических проблем в городах и не терять столь важное для нас время в простаивании в пробках — только при этом условии мы могли бы сказать, что «управляем» гравитацией — без этого мы можем лишь, зная законы гравитации, использовать возможности нашего интеллекта и воображения для приспособления под свои нужды и желания. То же самое и со временем. Время — это срок оборота Земли вокруг своей оси, чередующее попадание излучения солнца и скрытия его от того места на планете, где мы находимся. Вся биологическая жизнь планеты, приспособившаяся под этот ритм чередований попадания лучей солнца при вращении создала понятие «времени» и промежутки между оборотами земли вокруг своей оси, а также и между оборотами планеты вокруг солнца и есть явление времени, которым нам предлагают «управлять»… Физическая невозможность изменения скорости хода времени — по сути — скорости вращения и полета планеты Земля очевидна и ясна каждому. Поэтому выражение «управление временем» является скорее конотатным, чем денотатным выражением. В общем-то это хорошо понимает и Питер Друкер и поэтому утверждает: «Все вокруг требует времени. Требование времени — это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Мы можем только использовать время, хорошо или плохо, продуктивно или бесцельно, с высокой эффективностью или с низкой продуктивностью. Время нужно на все: на принятие решений, на изучение различных вопросов, на общение и активные действия, на отдых и удовольствия, на размышления и проявление заботы и любви. На все, что мы делаем в жизни нужно время и эффективное управление временем означает всего лишь — эффективное управление собой и своими действиями. П. Друкер вскользь упрекает и критикует тех, кто воспринимает «время» не как важный, «уникальный, незаменимый и необходимый ресурс», а рассматривает его (время) как данность. Но ведь это, действительно, так, «время» — данность, которая не зависит от наших или чьих-то действий: мы можем управлять только собой и другими людьми, регулировать использование всех ресурсов, но мы не можем сделать так, чтобы солнце взошло или зашло на час или два раньше. Поэтому термин «управления временем» является, конечно же, условным: он означает лишь способность совершения большего количества дел, рассмотрения большего количества и объема вопросов, принятия и реализации большего количества эффективных решений. В этом ракурсе Питер Друкер недалек от истины, когда говорит, что человек может «управлять временем» и у всех управляющих должно быть стремление эффективно использовать свое время. Бесспорно, конечно, что каждый управляющий стремится «с максимальной пользой» распределить свое время и минимизировать пустую трату времени. И. конечно же, у каждого из эффективных управляющих выработаны свои методы и приоритеты использования рабочего времени. Конкретных методов и приемов использования времени «производительно» (эффективно) существует великое множество — столько же, сколько существует специфических типов характера, способностей и мотивированности (механизмов и форм мотивации) работников. Все менеджеры-практики знают хорошо, что у людей, совершенно, различные способности, умения, компетенция, интеллект, характер и моральные принципы. В зависимости от этих и еще многих других качеств люди делятся на тех, кто может регулировать свои временные затраты и эффективно управлять рабочим временем, на тех, кто это может делать не очень эффективно и на тех, кто совершенно не способен на это. Я знал одного управляющего среднего звена, начальника Юруправления одной крупной нефтегазовой компании, который считался в этой организации одним из успешных и эффективных управляющих, способным очень быстро подготавливать даже сложнейшие юридические документы. Но мало кто знал, особенно из руководства компании, что высокую скорость подготовки и составления документов этот управляющий обеспечивал не за счет эффективного использования своего времени и труда своих работников, а только лишь за счет того, что требовал от своих подчиненных нереально быстрого составления данных документов, непродуманно скороспелых решений и формулировок. Это приводило часто к тому, что многие из подобных «скороспелых» документов по нескольку раз возвращались на доработку, иногда даже полностью заново писались и были случаи, когда уже после подписания и вступления их в силу они отменялись или составлялись дополнения и изменения к ним. Все это, без сомнения, указывало на полную некомпетентность и неэффективность работы и начальника, и всего Юридического управления, однако, тут важен еще и тот факт, что указанный руководитель по своему характеру и деловым качествам совершенно не мог контролировать свое время: все его назначенные встречи всегда переносились, он всегда опаздывал, запланированные мероприятия длились намного дольше рассчитанного и сотрудники организации, а иногда и важные партнеры компании часами, порой и целыми днями не могли найти его на рабочем месте и провести необходимые обсуждения. Происходило это все во-первых, ввиду чрезмерно общительного характера этого «главного юриста» компании — каждый кто с ним заговаривал, даже по пустячному вопросу или по телефону, завязал на долгий, подробный и порой слишком обстоятельный разговор, который часто еще и сбивался на другие темы, а во-вторых, у этого руководителя среднего звена крупной государственной корпорации не было абсолютно никакого «чувства времени»: он мог несколько часов проговорить по телефону, а потом сказать, что он говорил «всего 5—10 минут»… На этом примере мы видим, что существуют люди, которые в силу своих черт характера и привычек не слишком предрасположены освоить сложную задачу управления своим временем. А человек, являющийся управляющим, да еще и руководителем, не умеющим организовать свой распорядок и управлять своим временем неизбежно будет неэффективно тратить не только свое, но и время своих подчиненных. Возвращаясь к нашему уважаемому руководителю Юридического управления, как пример крайне неэффективного, возможно даже «нерационального» использования времени сотрудников можно привести обычный порядок обсуждения проблем и документов исполнителей у данного руководителя: вопрос который можно было обсудить максимум за 5 минут мог обсуждаться несколько часов по причине ежеминутного отвлечения начальника управления на долгие звонки, поручения другим работникам, разговоры на отвлеченные темы и прочие действия, не связанные с обсуждением данного вопроса. Иной раз в кабинете собиралось несколько внутренних и сторонних работников со своими проектами документов и вопросами: все ждали терпеливо своей очереди задать вопрос начальнику или получить его визу (подпись) на документ. Это ожидание могло продлиться несколько часов и очень часто становилось напрасным и безрезультатным, так как до того, как доходила твоя очередь нерасторопного начальника вызывали к руководству или на собрание, совещание и другое «срочное мероприятие», а «другое» было всегда «срочным» и важным. Тем самым, этот «авторитетный» и «важный» руководитель не только свое время тратил неэффективно, он растрачивал еще и впустую время своих подчиненных и всех, кто по долгу службу и процедуре должен был «получить» его согласие на свой документ. Конечно же, все возмущались этим фактом и жаловались на столь нерациональную потерю времени, но никто не винил в этом данного управляющего — все видели причину в чрезмерной его загруженности и в большой востребованности. Время на планете Земля течет одинаково для всех — как и солнце светит всем одинаково, и гравитация земли оказывает одинаковое воздействие на все сущее. Однако, все используют это время с разной насыщенностью и с разной пользой: кто-то проводит свою жизнь в погоне за удовольствиями, кто-то гонится за богатством и властью, а кто-то просто прожигает это время в лени и праздности. Самыми непревзойденными мастерами эффективного использования времени являются, конечно же, величайшие ученые, писатели и композиторы, которые оставили огромное наследие гениальных творений в самом молодом возрасте и вошли в историю человечества наравне с теми выдающимися деятелями человечества, которые прожили относительно долгую жизнь. Рано ушедшие из жизни гении человечества сумели за короткую жизнь создать немыслимые по глубине и объему труды, многие из которых и по сегодняшний день остаются непревзойденными шедеврами человеческого духа и высочайшего интеллекта. Например, такие гении как австрийский психолог и философ Отто Вейнингер (23 года), азербайджанский композитор и педагог Асаф Зейналлы (23 года), русский поэт и писатель Михаил Лермонтов (27 лет), азербайджанский поэт и гуманист Микаил Мушфиг (29 лет) прожили невероятно короткую, но насыщенную эффективным трудом и выдающимся творчеством, жизни. Еще больше гениальных творцов, уже в молодые годы сумевших создать шедевры творчества и сделать неоценимый вклад в научно-культурную сокровищницу цивилизации, но, к большой радости человечества, прожили сравнительно долгую жизнь. Хотя и управленцы все, а особенно, успешные и эффективные управляющие, высоко ценят свое время, строго регламентируют его и все время жалуются на его нехватку. Однако, есть вещи, на которые управляющий просто в силу специфики своей деятельности неизбежно должен уделять значительную часть своего времени. Как верно утверждал Питер Друкер: «Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем.».

В то же время, всем известно, что управляющим, главным образом — руководителям, — часто приходится тратить свое время и на не очень необходимые и полезные мероприятия, но избежать траты времени на них управляющие не в силах: «Нет никаких сомнений в том, что многие управляющие, особенно руководители, — вынуждены много времени проводить в непродуктивных встречах и в сомнительных с точки зрения пользы мероприятиях. Однако, по различным причинам, он вынужден участвовать в них и в иной раз — не имеет даже возможности отказаться от участия в них.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Конечно, знания некоторых теоретических принципов и теорий «управления временем» могут быть полезными для более интенсивного и результативного наполнения временных отрезков, однако, осуществляя свои функции и выполняя необходимые дела, управляющие редко задумываются — дискреционное время они используют или недискреционное, они просто выполняют задачи по управлению в той последовательности и с теми затратами времени, которые выстроены у него в голове в порядке важности и необходимости. Этот процесс происходит «естественным» образом, принимая во внимание множества факторов, условий и нюансов — начиная от количества и сложности (масштаба) задач и заканчивая индивидуальными особенностями подчиненных управляющих и всех вовлеченных работников.

Но если руководители высшего звена еще, как-то, более или менее свободны и правомочны управлять своим временем, управляющие среднего и, тем более, низшего уровня, не имеют никаких шансов для избежания (недопущения) непродуктивного принудительного служебного времяпрепровождения: «Управляющие младшего звена находятся не в лучшем положении. Их тоже буквально бомбардируют заданиями, которые поглощают их время и практически ничего не дают взамен. Выполнением этих заданий, однако, нельзя пренебречь. Таким образом, управленческий труд связан с обязательным расходованием большого количества времени на выполнение обязательных заданий, не носящих продуктивный характер.» (Питер Друкер, «Эффективный управляющий»).

Тем не менее, пусть даже с минимальной степенью эффективности, решение задач, стоящих перед управляющими, требует от них больших затрат времени, которое строго лимитировано («неизбежно-конечно» и ограничено), незаменимо и невозвратно. Отсюда, если вы не достигаете этой минимальной эффективности, то ваше рабочее время тратится абсолютно впустую, независимо от того, на каких «важных» встречах и совещаниях вы его провели. Ничего не достигнув в своих функциях за определенное время из-за перерыва на встречу или собрание, вам придётся начать все сначала, и этот процесс может повторяться в течение дня неоднократно, происходить ежедневно и отбирать почти все ваше время –как говорят теоретики управления — ваше «дискреционное время» (дискреционное время — время, находящееся в полном распоряжении управляющего и необходимое на выполнение дел, приносящих наивысшую отдачу, — самое эффективное время для управляющих). Однако, зачастую управляющие заранее даже и знают — сколько у них будет дискреционного времени сегодня, завтра или в любой другой день. А теперь ответим честно: о какой эффективности управления и «управлении временем» может идти речь, если вы не можете даже не только распланировать, но даже и приблизительно спрогнозировать — «сколько времени сегодня сможете провести продуктивно занимаясь своим делом»?!.. Совершенно понятно и закономерно, что «непродуктивное времяпрепровождение» зависит не только от эффективности и рационального устройства организации, но на него неизбежно влияет еще и размер организации, сложность и многоуровневость системы управления в организации. Это впервые было отмечено Питером Друкером и одновременно были показаны примеры «эффективного управления временем» наиболее успешных руководителей и проанализированы их методы управления, выявлены самые сильные стороны, приведшие по мнению Друкера их организации на вершину эффективности. Итак, «чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своём распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им» (П. Друкер, там же). В то же время, очевидно и то, что главными факторами в эффективном управлении временем не размер организации, а способности и качества самого управляющего, квалификация всех сотрудников и эффективность работы системы управления в организации. Причем, как и в целом в управлении, так и в управлении временем в частности, личные качества, способности и знания управляющего являются основополагающими и решающими. Именно личные качества управляющего, уровень квалификации подчиненных и рациональность системы управления во всей организации детерменируют (определяют) возможности эффективного использования дискреционного времени управляющего, а не знания различных книжных и «хитроумных» технических приемов и методик «управления временем». Не способный оптимально использовать свой временной ресурс (будем называть «время» ресурсом для того, чтобы не было слишком много путаницы и разночтения с установившимися понятиями, тем более, что в русле темы данной книги этот вопрос не является принципиальным) управляющий, приносит вред не только своей неэффективной деятельностью и тратит свое время нерезультативно, но и неизбежно растрачивает впустую время других управляющих — своих коллег, подчиненных сотрудников или даже руководителей.

Не случайно у Питера Друкера из пяти пунктов методики повышения эффективности управления на первом месте стоит эффективное управление временем: «Методика 1. Правила эффективного управления временем. Время — уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита.». (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Так, как связаны все три основные ресурса: деньги, люди и время, между собой в системе практического управления не связаны никакие другие факторы и ресурсы в жизни общества. Не умеющий эффективно управлять своим временем, вряд ли является мастером управления людьми. Это связано, во-первых, с тем, что неспособный ценить и регулировать свое время не будет тем более ценить и дорожить временем своих работников и коллег, будет создавать ситуацию бесполезной траты времени и создавать в этом прецедент для сотрудников. В этом утверждении мы, конечно же, полностью согласны с Питером Друкером и со всеми другими «экспертами управления» в их убежденности, что «не способные эффективно управлять своим временем — не способны и стать эффективными управляющими».

К сожалению, основываясь на примерах из своей практики и изучения воспоминаний и рассказов многих менеджеров, подтвержденными на вышеозначенных примерах, должен, однако, возразить многоуважаемому всеми управляющими и, конечно же, мной мэтру менеджмента Питеру Друкеру в том, что каждого управляющего можно научить рационально и эффективно использовать свое время — точно так же. Как и с тем, что из каждого управляющего можно «сделать» эффективного управляющего. Даже те, безусловно полезные рекомендации, которые дает корифей, могут быть бесполезны в случаях, когда характер и устоявшиеся поведенческие правила делают это невозможным. Как говорил классик: «Привычка свыше нам дана, замена счастью она!»… Если бы так легко было изменить психо-физиологические, интеллектуально-нравственные и психо-соматические «настройки» человека, то всех людей можно было бы сделать «идеальными»: эффективными управляющими и работниками, совершенными родителями и надежными, понимающими и эмпатичными друзьями, а в обществе не было бы таких проблем как преступность, агрессия и равнодушие. Я уже не говорю об интеллектуальных способностях и морально-этических ценностях, которые также имеют большое значение для возможностей повышения эффективности в целом и в рациональном расходовании важнейших ресурсов, в частности.

Если говорить о способностях управляющих, необходимых им для овладения всеми методами и приёмами эффективного распоряжения, имеющимися в любой организации (в распоряжении управляющего) ресурсами, то не менее важными являются качества, определяющие умение управлять людскими ресурсами. Как показывает опыт и исследования управление людьми (персоналом) является даже важнее, чем управление «временным ресурсом»: даже учитывая тот факт, что время из всех ресурсов (мы договорились, что можем называть время «ресурсом» для соблюдения общей традиционной терминологии) является единственным объективно ограниченным и невосполнимым ресурсом, главным фактором эффективного управления все же является людской ресурс, именно он, в конечном итоге, обеспечивает эффективность организации в целом и эффективную деятельность управляющих в частности. По сути, верный подбор, правильная расстановка и эффективное управление людским ресурсом и является основным фактором и важнейшим методом повышения эффективности управления временем: время нерезультативно и неэффективно тратится на нерадивых и некомпетентных работников и становится высокопроизводительным с добросовестными и квалифицированными исполнителями. Управление людским ресурсом, принципы кадровой политики организаций и регулирование служебных отношений являются достаточно проработанными темами для различных исследований и учений. В области управления персоналом разработаны различные методики, созданы виртуальные программы, работают многочисленные специализированные организации и специалисты. Именно поэтому мы не считаем необходимым и целесообразным глубоко и детально разбирать эту область, являющуюся, по сути, очень сложной наукой и видом специализированной деятельности. В обширной теме управления людским ресурсом в данной работе мы считаем необходимым осветить несколько важных моментов, по которым мы имеем особое мнение и выразить некоторые мысли, имеющие серьезное значение для практического менеджмента и организаций, сталкивающихся с непреодолимыми препятствиями в деле достижения эффективности и хоть какого-то значительного успеха.

1. Во-первых, нужно всем уяснить и запомнить, что эффективное управление кадрами начинается с поиска и выбора эффективного сотрудника. Как считал Друкер: «Людей, а это третий лимитирующий ресурс, всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно редко.» Действительно, считается, что всегда можно найти нужного по компетентности, моральным и деловым качествам работника, как говорится: «Незаменимых людей нет!». Возможно это и так, однако, вполне может быть, что в данное время и в данном месте (городе, стране или в определенном регионе) будет очень трудно найти специалиста нужной вам квалификации, с необходимым опытом и навыками, да еще и с определенными морально-этическими принципами или с осознанным отношением и ответственностью. Об этой проблеме знают все управляющие и руководители организаций, еще чаще сталкиваются с этим кадровые структуры и специалисты, занимающиеся рекруйтингом и отбором кадров. Ведь проблема не столько в том, что вообще нет специалистов нужной квалификации и способностей в данном населенном пункте или даже стране. Проблема, чаще всего, заключается в том, что тем специалистам, которые бы полностью устроили вас для работы на определенной важной для организации должности, не выгодны или даже неприемлемы условия, которые вы можете им предложить, а также перспективы, существующие в вашей организации. «Согласно распространённому мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторс», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. А. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал: «Никаких секретов у меня нет — просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе, скорее всего, будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении ещё несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение».

2. Во-вторых, в управлении людьми важно соблюдать всегда принципы справедливости и адекватности. Запомните все, кто имеет намерение стать «результативным» управляющим! Большие начальники и маленькие (в смысле — высокопоставленные и низовые) управляющие. Управляющие в государственных, частных, некоммерческих и в международных организациях. В крупных корпорациях и в маленьких фирмочках, состоящих из 3-4-х сотрудников. Если вы, господа, стремитесь быть реально и максимально успешными руководителями и эффективными управляющими, в том числе, не являющимися главой определенного структурного подразделения или, даже, контролирующими работу простых низовых исполнителей и неподчиненных сотрудников, — будьте в отношениях с подчиненными, коллегами и партнерами справедливыми, объективными и адекватными!.. Управляющие могут быть неискренними, скрытными, грубыми и наоборот — мягкотелыми, терпеливыми или раздражительными и вспыльчивыми, высокообразованными или не очень… однако, при всем при этом они могут быть эффективными!. Но если управляющий, а тем более, руководитель несправедливый и необъективный человек — он никогда не сможет стать эффективным! Это однозначно подтверждается как моими наблюдениями, так и научно-психологическим анализом и обоснованными, логическими умозаключениями. Вспомните, пожалуйста: кто-то когда-то видел хоть одного успешного руководителя, эффективного управляющего, который был бы необъективен, груб и несправедлив к людям, особенно, к своим работникам?..

В некоторых неразвитых и неэффективно управляемых организациях руководители часто позволяют себе быть несправедливо требовательными и неоправданно жесткими и поверхностно-критичными (цепляются по каждому мелкому поводу) до крайней степени необъективности и, тем не менее, обладают в коллективе непререкаемым авторитетом и беспрекословной властью. Однако, нужно понимать, что ни внешний авторитет, ни безграничный страх подчиненных перед руководителем, ни имидж жесткого и волевого руководителя не означают что этот руководитель эффективен!.. Приведу опять же один пример на эту тему из своей давней практики. Мой непосредственный руководитель в государственной энергетической компании был человеком не совсем честным и совсем несправедливым: он никогда не оценивал работников по заслугам и качеству работы, он хвалил, поощрял и благодарил за «хорошую работу» тех сотрудников, которые оказывали этому начальнику личные услуги и критиковал, выражал недовольство и наказывал всеми доступными способами тех, кто не боялся высказывать критические замечания в его адрес, спорить или выражать несогласие с ним. Совершенно закономерно, что через некоторое время в нашем управлении не осталось ни одного сотрудника, который мог бы себе позволить усомниться в его правоте и мудрости или, тем более — поспорить по какому-либо решению или служебному вопросу с этим начальником. А в этих условиях, очевидно, что говорить о какой-то, хоть малейшей, эффективности не приходится. Нужно только добавить, что это, как раз тот самый руководитель, который не умел управлять своим временем и не заботился о продуктивном использовании времени своими сотрудниками. Этот высокопоставленный и «авторитетный» управляющий не желал учиться и принимать меры для плодотворного использования своего времени, не жалел времени других работников и был крайне несправедливым руководителем, слабым специалистом в профессиональной области, но, весьма, умелым в создании имиджа «работоспособного», самого оперативно-скоростного и «виртуозного» профессионала. Парадокс заключается в том, что — даже выбрав и приняв на работу специалиста с потенциалом эффективного управляющего, заставляя его сжигать свое время в «печи бесполезности», вы лишаете его возможностей, а порой и желания — добиться высокой эффективности в своей деятельности.

3. В-третьих, для того, чтобы эффективно управлять своими подчиненными — нужно хорошо знать их. Конечно же, «хорошо знать» не может означать, что руководитель должен знать все о своих подчиненных. В этом нет и необходимости. Речь идет всего лишь о тех качествах, которые имеют существенное значение для выполнения своих функций и служебных обязанностей. Например, каждый руководитель должен знать о своем подчиненном как минимум нижеследующие качества и характеристики, которые неизбежно будут влиять на результативность работы последнего:

— морально-этические принципы и правила;

— особенности характера и темперамента;

— уровень культуры и воспитания;

— уровень квалификации и способности по освоению новых областей знаний;

— склонности к аналитической и научной обработке информации и материалов;

— состояние здоровья и основные обстоятельства жизни (наличие серьезных болезней и отклонений, характеристику семейных и бытовых обстоятельств и т.д.);

— интересы, увлечения и пристрастия.

Это минимум информации о работнике, знание чего может помочь управляющему в правильном распределении работ, заданий, поручений и направлений деятельности и получить эффективный результат. Как говорилось неоднократно, ранее, Человек является био-социальным произведением эволюции, состоящим из природных (биологических) и приобретенных (социо-культурных) качеств, что уже давно научно доказано и логически очевидно. Так, по мнению одного из основоположников научной социологии, философа и исследователя-антрополога Огюста Конта, человек изначально по своей природе эгоистичен, хотя наряду с преимущественно «эгоистически-личностным» в его рационально-духовной природе имеются и задатки неэгоистического, его разумность определяет в нем «социальное» начало, а социальность предполагает обязательное наличие альтруистического составляющего. Одной из важнейших функций семьи и социума, таким образом, как раз и является воспитание каждого молодого человека «в духе альтруизма», преодоления (точнее — его трансформации) врожденного природой эгоизма, индивидуализма и агрессии. И поэтому вся история человечества по мнению Огюста Конта представляет собой постепенное преодоление природных эгоистических наклонностей человека: на ранних этапах развития человечества и общества явно преобладали эгоистические инстинкты людей, развивающие физическую силу и способствующие агрессии, которые затем все больше преодолеваются по мере «индустриального и культурного развития» общества, что, в свою очередь, неизбежно приведет к распространению, усилению и утверждению альтруистических и духовных начал в обществе и в каждом человеке в отдельности. Основную тенденцию и суть идеи социальной динамики Конт обоснованно видел в неизбежном и постепенном развитии духовно-культурных качеств человека, в эволюции и в повышении уровня жизненных ценностей человечества. Развитие и эволюция человеческих отношений и богатства духовных ценностей неизбежно и позитивно, с нашей точки зрения, влияет на качество управления людскими ресурсами. Не отрицая неоспоримую роль в этом «прогрессе человеческих отношений» и многих других факторов развития (например, расовых, климатических, ландшафтных, демографических), которые сам Конт считал вторичными, важнейшую роль и безусловный приоритет он отдавал базовым (первичным) факторам — духовно-культурным, умственным и морально-нравственным. Здесь невозможно не заметить диссонанс с концепцией «Пирамиды потребностей» Маслоу. Поэтому, уверен Огюст Конт, качество и общественная польза социальной динамики должны приводить к росту культуры и профессионализма в управлении людьми. Эволюция характера отношений людей, качества жизни общества на каждом историческом и политическом этапе и направление развития человечества определяются согласно учению Конта «состоянием человеческих умов». Такие факторы развития человеческого общества как прирост населения, разделение труда и этнические особенности Огюст Конт именовал вторичными и производными от основных факторов развития. Эту идею, определенную философом-социологом как «социальная динамика» человеческого общества можно распространить и на развитие принципов и качества управления людскими ресурсами в организациях и обществах. Управление людьми предполагает хорошее знание этих людей: ведь невозможно управлять теми, кого не знаешь, а если хочешь управлять результативно, эффективно — управляющему нужно весьма хорошо знать тех, кем собрался управлять. Для достижения высокоэффективного управления управляющий должен знать управляемых даже лучше самих управляемых, намного лучше. А для этого нужно хорошо изучить природу человека и закономерные принципы его поведения.

Таким образом, мы не можем забывать, во-первых, что человек является существом биологическим и социальным одновременно, а во-вторых, он является существом разумным и сознательным. Это обстоятельство обязывает нас учитывать и исследовать обе основы человеческого существа — природно-биологическую и культурно-сознательную. Поведение человека, факторы, обусловливающие те или иные поступки, механизмы реакции и многое другое являющееся результатом дихотомии природы и сознания привлекло внимание некоторых ученых-медиков, что в конце концов вылилось в появление отдельной области научного познания, именуемой «бихевиоризм» (англ. behavior — поведение). Поведение живого организма, в том числе, и человека, с точки зрения бихевиоризма — это всякая реакция организма в ответ на внешний раздражитель или стимул, посредством которой организм (индивид) приспосабливается (адаптируется) к внешней среде. Укрепление молодого бихевиористского учения в ряду бесспорно авторитетных, давно заслуживших свое значимое влияние, наук связано с возможностью широкого и разнонаправленного применения развиваемых в бихевиоризме методик и техник прогнозирования и модификации поведения (например, программированного обучения) для улучшения качества жизни общества в различных областях жизнедеятельности и использования этих приемов как форму и способ реализации социальной инженерии. Сами ученые-практики уверенно утверждают, что парадигма бихевиоризма состоит в том, что человеческая личность — это, прежде всего, набор приобретенных знаний, навыков, накопленного опыта и стереотипных социально-ролевых моделей поведения. Многочисленные исследования и эксперименты, можно сказать, заставили бихевиористов, признавая биологические, природные качества и наследственные особенности каждого человека, все же, решающими в человеке считать приобретенные качества — знания, которые человек приобретает в течение всей своей жизни, моральные принципы, выращенные воспитанием, жизненные ценности, приводящие к определенным мотивациям и жизненный опыт, перелитый в навыки.

Таким образом, бихевиоризм со дня своего появления, чем больше исследовал природную основу сущности человека, тем больше отмечал доминирующее значение и решающую роль его приобретенных качеств, способностей и знаний. Для понимания и прогнозирования поведения человека бихевиористы обратились к анализу механизмов реагирования человека на запросы внешней среды и пришли к выводу о решающем значении Знания в вопросах выбора и принятия решений человеком, а Знания и Навыки — это с философской точки зрения качества, добытые сознанием человека. По сути, знания всегда проявляются в их навыках и не бывает навыка без знания. Но если мы признаем, что Знание — это определенные сведения и информация, то отметим, что Навык — это самостоятельно и индивидуально приобретенное конкретным человеком умение пользования определенным знанием, или, если сказать проще и точнее, это «умышленное действие с известным результатом». Поэтому механизм и сам процесс приобретения навыков и «научение» в науке бихевиоризме хотя и трактовался в самом начале чисто механистически, однако, позже в бихевиористской теории — механический детерминизм соединился с биологическим, а потом и с биопсихическим. В практическом смысле бихевиоризм дал толчок для формирования и развития многих направлений в науке и познании, существенно расширив область психологии, ранее ограниченную пределами сознания и «подсознания», вычленив из нее социальную психологию, фактически подготовил почву для разработки идей и теорий управления. Все теории и учения мотивации, повышения эффективности и наиболее результативной реализации целей организации, включая рекомендации и экспертные суждения Питера Друкера, по сути, выросли из бихевиористской парадигмы «Человек то, чему смог научиться в своей жизни». Именно поэтому, возможно, П. Друкер не скупится на конкретные рекомендации во всех технических вопросах, включая управление людьми, кадровые решения и нюансы управления персоналом. «Время» и «Люди» для Друкера — это те самые важные ресурсы, управлять которыми он пытается научить парой советов и несколькими примерами из практики. Влияние идей и методов бихевиоризма стали проявляться в различных областях знаний и наук. Прямым результатом достижений и открытий бихевиористов стал коннекционизм (от английского «connectionism») — направление, которое поставило совершенно новые задачи перед развитием научной мысли и которая поставила перед собой цель моделировать мыслительные и поведенческие процессы конструкциями становления в сетях из связанных между собой простых элементов. Важность «умения» управляющих влиять на поведение людей (в данном случае — работников) и уделения на это необходимого времени признаётся и самим Питером Друкером: «Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определённых обязанностей на руководителя нового отдела организации или на нового руководителя уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и так далее.». (П. Дукер, там же). Конечно же, управляющий для того, чтобы обеспечивать эффективность управления должен иной раз принимать жесткие, задевающие жизненные интересы не одного, а многих людей, касающиеся тонких душевных струн работников и способных повлиять, как минимум, на их самочувствие и настроение, а как максимум — на их жизнь и судьбу. При всей своей совестливости, тактичности и высокой нравственности, эффективный управляющий (в том числе, находящийся в состоянии «квазиэффективности») не слабый человек и в случае необходимости не побоится быть причиной обиды или причинения необходимого реального вреда сотрудникам: если работник не соответствует этой работе, эффективный управляющий после нескольких попыток «переквалификации» или обучения нужным навыкам, все же не остановится перед расставанием с этим работников или переводом его на более приемлемую работу и чувство жалости никогда не возьмет верх над разумным подходом и необходимостью повышения эффективности. Это не дается легко никому, кроме душевно черствых и грубых людей (а таковые редко становятся эффективными руководителями), но это часть работы любого руководителя, мотивированного на эффективность: человеколюбие, гуманизм и сочувствие он проявит по-другому и в другом месте, но не унижая работника и свое дело жалостью и закрыванием глаз на недопустимые несоответствия. Об этом тоже говорил, кстати, П. Друкер: «Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве „ресурсов“ для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они „почти подходят“ для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.» (П. Друкер, Эффективный управляющий). Именно поэтому я считаю, что такой прозорливый аналитик и исследователь как Питер Друкер, скорее всего, лукавит, когда говорит, что считает важными для управления только «сильные стороны» управляющих, а слабые, будто-бы, не играют никакой роли. Не зная сильных и слабых сторон работника (в том числе работника-управляющего) и не принимая их ко вниманию, невозможно продуманно и оптимально распределять работу и задания, наиболее целесообразно и эффективно выполнять задачи и максимально увеличивать вклад в общее дело. Питер Друкер говорит о том, что нужно знать и использовать только сильные стороны управляющего и любого работника. Слабые же стороны или недостатки, по мнению П. Друкера, не так важны для эффективной деятельности. Позволю с этим еще раз поспорить и привести еще один пример несостоятельности данного подхода Друкера (хотя он сам называл этот подход — «японским»). В отмеченной мной выше государственной компании, являющейся монополистом в водоснабжении страны, неэффективно растратившей сотни миллионов долларов бюджетных средств и не добившейся существенных успехов в улучшении водоснабжения населения, одной из основных причин проблем управления была именно низкая эффективность управления кадровым ресурсом, неверная оценка потенциала и качеств ведущих специалистов и ключевых управляющих, начиная с руководителей высшего уровня и до управляющих низовых и местных производственных структурных подразделений. Так, заместителем председателя компании по строительству был назначен человек, который до этого занимался курированием строительных работ на нефтеперерабатывающем заводе, по характеру был нерешительным, медлительным и совершенно нерасторопным, по воспитанию мягким и стеснительным. Было абсолютно очевидно, что он никак не смог бы справиться с тем колоссальным объемом строительных работ, развернутым правительством страны по реконструкции сети водоснабжения и канализационных систем. Строительные работы в старом, налаженном нефтеперерабатывающем заводе составляют редкие вспомогательные постройки и ремонт обветшалых зданий цехов. Работы же по укладке новых и реконструкции существовавших гидротехнических сооружений всей страны требуют неимоверной работоспособности, оперативности в принятии решений и быстрой оценки хода работ. Конечно же, этот управляющий высокого ранга не успевал не только контролировать качество работ, развернутых по всей стране, но и даже просматривать и оценивать проектно-техническую документацию осуществляемых проектов. Не удивительно поэтому, что большинство строительных проектов осуществлялись и вовсе без проектно-сметных документов, в результате чего постоянно происходили ошибки, изменения в планах и даже оставление почти оконченных объектов строительства без завершения ввиду отпадения в них надобности.

Таким образом, и сильные и слабые стороны работника имеют важное значение для конечной эффективности организации. Другое дело — знание и правильная классификация этих качеств работника. Независимо от того «сильные» или «слабые» качества, нужно, прежде всего, определить их отношение к качеству работы или к рискам, возможным в его служебной деятельности: допустим, любовь к искусству и умение не плохо рисовать можно отнести к сильным сторонам одного знакомого главы национального банка, но насколько эта его «сторона» может помочь в определении верной политики валютно-денежного регулирования и установления правил и стандартов банковской деятельности в стране — «большой, большой вопрос!», — как говорил герой одного произведения. С другой стороны, этот главный банкир является большим любителем роскоши и низких моральных принципов, которые позволяют ему жить в такой роскоши, которая превышает возможности официальных доходов в несколько сот раз. Нужно поэтому не только классифицировать достоинства и недостатки управляющих, как сильные и слабые стороны, влияющие на качество управления, но и оценивать их по степени силы, доминирования и важности. Никто, думаю, не будет спорить, что такая сильная сторона человеческого мозга как феноменальная память и большие математические способности у управляющего совершенно могут быть нейтрализованы и обесценены, потеряв свою положительную силу, при наличии такого рода «отрицательных» (слабых) качеств, как низкая мораль и мотивация на «необоснованное обогащение», выражающиеся в склонности к воровству и обману, к нечистоплотности в отношениях и недобросовестности в выполнении своих обязанностей. Кроме перечисленных выше важных моментов управления персоналом, существует множество значимых обстоятельств и нюансов, влияющих на эффективность и результативность слаженной деятельности коллектива. Например, Питер Друкер и многие другие отмечали такой фактор как «норма управляемости». В книгах по управлению часто упоминается этот термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определённых работ (то есть, например, бухгалтер-контролёр, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности“. По так называемой „норме управляемости“ и по многим другим нормам в теории управления можно сказать словами моего студенческого товарища, любителя выпить и повеселиться: „Пить нужно строго по норме. Но эта «норма» у каждого своя!»… Действительно, как у каждого человека своя норма еды, выпивки или физических нагрузок, так и способности и вытекающие из них возможности управления или даже общения с людьми. Конечно, эти способности и целесообразность устанавливать «норму управляемости» зависят от многих факторов, как-то: способностей управляющего, его загруженности, объема и сложности работ подчиненных, количества и интенсивности вертикальных и горизонтальных связей и многих других факторов. Но не только способности и характерные возможности управляющего определяют его норму управляемости. На норму управляемости весьма существенно влияют и способны его изменять уровень квалификации и эффективности управляемых сотрудников, технические условия и возможности оперативности управления и, наконец, желание самого управляющего и его стремление увеличения своей нормы и фактических показателей управляемости.

Приведем еще два примера индивидуальной разницы в «норме (управляемости) управляющих» и влияния этой нормы на эффективность управляющего. В главном офисе одной крупной государственной нефтяной компании начальником юридической службы, состоящей из трех десятков юристов, включая самого начальника, трех заместителей и пяти начальников отделов с заместителями, работал считавшийся в этой компании очень эффективным и даже незаменимым руководителем человек, который отличался феноменальной нормой управляемости: он управлял своей службой путем регулярного контактирования с каждым из (свыше 30-ти юристов) работников юридического управления, каждому давал задания и поручения, контролировал исполнение и решал задачи появлявшиеся в выполнении поручений каждого юриста, не вовлекая ни начальников отделов, ни своих заместителей. Да, это тот самый мой хороший знакомый, который является образцовым примером для исследований эффективности и управления в организациях с кризисом управления. Заместители этого руководителя и начальники отделов (не говоря уже об их заместителях) являлись по сути такими же рядовыми исполнителями его поручений, как и любой другой рядовой сотрудник управления. Этот крупный управляющий считал себя самым умелым и «суперэффективным» руководителем в организации, в основном именно ввиду его формально-высокой нормы управляемости. Он очень гордился и был доволен собой: ведь он те только сам давал поручения и ставил задачи каждому работнику руководимого им управления, он еще и управлял работой юридических служб каждого предприятия, входящего в структуру данной организации (а их было более 20-ти…), лично управлял корпоративной и договорной работой совместных предприятий этой государственной организации, осуществлял непосредственное руководство над определением и оформлением структур всех дочерних структур и подчиненных организаций, а также активно участвовал в деятельности Аудиторского Комитета Компании, являясь одним из трех его членов и контролировал ход аудиторских проверок в всем структурным подразделениям организации. Работавшие в подобных крупных организациях с десятками тысяч сотрудников, разнопрофильной деятельностью и миллиардами долларов прибыли может представить — каковым объемом работ нагрузил себя управляющий юридической службой данной крупнейшей организацией в стране. Говорить что-то об эффективности этого управляющего и состоянии дел в указанных направлениях говорить, думаю, не приходится по известным всем причинам.

Пример обратной практики минимальной нормы управляемости приведу из той же государственной нефтегазовой организации. Один мой хороший знакомый, проработавший на различных должностях водном из важнейших предприятий указанной госорганизации был назначен руководителем данного дочернего предприятия. Знавший хорошо структуру предприятия, специфику работы отдельных подразделений и кадровый потенциал повышения эффективности деятельности организации, мой друг решил внедрить новую методику управления многотысячным коллективом производственного предприятия: он минимизировал свою норму управляемости и ограничил практически все служебное общение и управление через одного из своих заместителей — 1-го Зама, который взял на себя все вопросы внутреннего управления и производственно-хозяйственной деятельности. Все управляющие предприятия, включая прочих заместителей первого лица, руководителей среднего и низшего звена, выполняли поручения Первого заместителя Генерального директора (Главного Начальника), реализовывали решения руководителя предприятия, представленные сотрудникам указанным заместителем и решения самого данного Первого заместителя. Сам мой друг, руководитель предприятия взял на себя все отношения с руководителями главного офиса всей организации и государственными руководителями, курировавшими деятельность предприятия. На самом деле, эта часть необходимой и неизбежной траты времени первого лица предприятия был самым существенным и значительным, если не по пользе, то по занимаемому времени руководителя. Таким образом, данный руководитель, затрачивая большую часть своего рабочего времени на общения с руководством, участие в различных совещаниях, комиссиях и обсуждениях, что было важным и необходимым по правилам корпоративного этикета всей нефтегазовой организации, уделял внимание только самым глобальным и важнейшим внутренним вопросам. Это не значит, что он совсем не принимал управляющих своего предприятия и не уделял им время для обсуждения положения дел, но он обсуждал проблемы только по их настойчивым просьбам и только вопросы, которые не были в компетенции первого заместителя. Кстати, таким способом, мой знакомый руководитель добился существенного повышения эффективности управления в предприятии и весьма благожелательного и положительного отношения своего руководства: с одной стороны, повысились показатели предприятия, многие проблемы решались намного оперативнее и эффективнее чем раньше, а с другой — этот руководитель всегда имел возможность и время являться к руководителям Главного офиса по их первому зову, участвовал во всех мероприятиях, организуемых руководством компании и решал вопросы, относящиеся к руководимому им предприятию, обсуждая их со всеми руководителями компании (только вице-президентов этой компании было 10, а еще многочисленные советники, помощники президента, начальники важных департаментов и управлений), что льстило их самолюбию и вызывало чувство благодарности и доброжелательности. А первый управляющий, начальник юридического управления той самой компании, дочерним предприятием которой управлял мой знакомый руководитель-минималист нормы управляемости, стал причиной многих проблем компании, больших непроизводственных и необоснованных затрат госорганизации, падения имиджа крупнейшей государственной корпорации и стал субъектом обвинений как внутри, так и за пределами организации.

Это были два примера, являющиеся различными, а точнее — противоположными крайностями применения принципа нормы управляемости. Конечно же, оптимальная норма управляемости лежит полностью в сфере индивидуальности ситуации: способностей, характера и привычек самого управляющего, уровня компетенции, самостоятельности и «расторопности» работников, специфики работы и направления деятельности. Например, можно, наверное, управлять одновременно и сотней уборщиц, выполняющих однотипную работу, использующих одни и те же средства труда и использующие одни и те же методики и нормы, хотя опять же, все зависит от конкретной ситуации и условий… Все же, сегодня в мире двоякое отношение к людскому ресурсу как к элементу осуществления любой групповой деятельности в человеческом обществе: с одной стороны, считается, что люди — основной ресурс любого дела и главное богатство любого общества (с чем спорить в общем-то нет оснований), но, с другой стороны, «Людей, а это третий лимитирующий ресурс, всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно редко. В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени.» (П. Друкер, там же) и это тоже абсолютно верный и полностью обоснованный постулат, отражающий объективную сущность времени, которое настолько отличается от других ресурсов, что, вникая в его суть, становится ясно, что это даже и не ресурс в общем-то, это такая же данность планеты земля как смена времен суток или гравитация, или же атмосферное давление и смена погоды в зависимости от времени года.

Этот достоверный исторический факт рассказанный в редакции Карима Хайдарова хочу привести вам как пример демонстрации биологической силы борьбы за выживание человека: «Людьми не рождаются, ими становятся если для этого есть соответствующая общественная среда. Это тонкое, но принципиальное отличие анатомии и физиологии от общественно адекватного поведения людей, наверное, впервые экспериментально установил император Римской империи Флавий Валерий Константин (Flavius Valerius Constantinus), проведший жестокий, но поучительный эксперимент в связи с длительными спорами между придворными учеными богословами о прирожденности человеческих и национальных свойств (одни из них утверждали, что ребенок, рожденный от греков будет в процессе взросления сам знать заложенный в нем по наследству греческий язык, рожденный от армян — армянский и т. д.). По его указанию были отняты новорожденные у разных матерей и заключены в тюремную камеру строгой изоляции, где их кормил немой тюремщик, которому было запрещено какое-либо общение с ними кроме кормления и уборки. По прошествии 13 лет заключенные так и не стали говорить на человеческих языках, но войдя в физическую силу, поубивали друг друга. Так было установлено, что без примера, воспитания, общественной культуры как среды обитания, человек не поднимается даже до уровня адекватного стайного поведения. Только культура, воспринятая через воспитание, делает человека человеком. Император Константин сделал из этого эксперимента политически важный вывод: для развития и укрепления общества и государства необходима идеология, создающая культурную среду, взращивающую людей, а не „зверолюдей“ или „скотолюдей“. Нет такой идеологии — нет ни культуры, ни человеческого общества, но лишь стада и стаи человекообразных.» (К. Хайдаров, «Теория иерархий»). Можно, конечно, не согласиться и даже поспорить с последним предложением из этой цитаты многоуважаемого доктора Хайдарова, но важно другое — при всех одинаковых или разных био-физических задатках и свойствах людей, духовно-моральное и социо-культурное воздействие на них оказывают наиболее преобладающее значение для формирования и становления Человека в полном смысле этого слова. А социально-культурное воздействие на человека и является, по сути, основой управления временем и людьми: человек асоциальный и бескультурный не умеет ни того, ни другого, единственный его удел — используя биологические свойства своей физиологии — уничтожить всех, кто вокруг… Все что делает человек в жизни и в профессиональной деятельности проявляется либо через управление временем (используя свое время создает шедевры искусства, изобретает новые технические приспособления и пишет книги, например) или получает реализацию через управление людьми (строит производственные компании, руководит государством или организацией), а чаще всего — и того и другого. Управление временем и управление людьми (персоналом) как две основные составляющие эффективного управления зачастую представляют собой внешние показатели эффективности управляющего. Они составляют видных даже со стороны два важнейших критерия результативности его деятельности. Но мы ведь уже знаем, что даже то маленькое, что виднеется над водой может иметь очень большие размеры и основания под водой. Важнейшим делом является управление временем и людьми для управляющих государственных структур и ветвей власти. Если в других областях человеческой деятельности время и люди выступают в качестве важного ресурса, то в государственном управлении и время и особенно люди — это еще и ценности исторического значения, способные изменить само направление развития цивилизации. Государственные лидеры и руководители должны осознавать, что либо они своей деятельностью возвеличат свое время и своих людей (свой народ), либо покроют их бесславным позором и негативной памятью… Государственной организации, точнее — ее руководителям, кроме того что было сказано выше, иногда следует пристальнее и беспристрастнее анализировать, подсчитывать «ресурсные затраты» и оценивать фактические, а не формальные результаты используемых в этой организации методов и систем управления, применяемых ее руководителями и управляющими среднего и низшего звена. Государственные управляющие, управляя временем и людьми внутри своих организаций — управляют временем и людьми вне этих организаций, зачастую — временем и жизнями миллионов своих граждан и это увеличивает масштаб и цену их неэффективности, ошибок, недостатков и бездействий.

2. Основы анализа эффективности управляющего

«Замечательная человеческая особенность: можно не знать, что поступаешь хорошо, но нельзя не знать, что поступаешь плохо…» В. Набоков