Бесплатный фрагмент - Управление знаниями самообучающейся организации

Предисловие от автора

Вопросы (концепции) самообучающихся организаций, управления знаниями вызывают живой интерес у академических кругов, бизнес-сообщества. При этом, за годы изучения темы и практической реализации проектов, мне не удалось найти какой-то универсальный рецепт, ни в западном мире, ни в восточном. Более того, каждая организация трактует эти концепции по-разному, даже нет единого определения таким терминам как «знания», «управление знаниями». При этом, все на интуитивном уровне понимают важность этих концепций. Я думаю, что причина этому — культурный аспект, в каждой стране своя культура, в каждой организации своя культура, соединяющая так не похожих друг на друга людей.

Очень часто, в силу моды на эту тему, различные консультанты, учёные начинают к этим терминам приписывать совсем не релевантные темы. Пытаясь использовать популярность и полезность концепции чтобы заработать очки для себя, тем самым, вызывая отрицательную реакцию у бизнес-сообщества.

За годы изучения этой темы и практического опыта в разных по масштабам организациях мне не удалось найти действенной, работающей концепции с конкретными практическими шагами и рекомендациями.

В этой связи возникла идея, обобщить собственный накопленный опыт и опыт различных организаций по всему миру. Попытаться сделать практическое руководство, давая только необходимые теоретические выкладки, которые должны помочь понять суть рассматриваемых тем.

Эта книга не является универсальным рецептом, однако, надеюсь она поможет разобраться в теме и использовать конкретные рекомендации.

Надеюсь, мне это удалось сделать и книга будет полезной и познавательной. Тем не менее, я всегда благодарен обратной связи, присылайте её на мою электронную почту tgareev@yandex.ru.

Приятного чтения!

Тимур Гареев

Контекст и актуальность

Особенности современного этапа

Современный этап жизни организаций характеризуется:

• Высокой турбулентностью внешней для организации среды.

• Высокой составляющей интеллектуального труда. И эта доля продолжает увеличиваться.

• Серьёзным развитием информационных, нано- и когнитивных технологий.

• И, как следствие факторов выше, изменения в моделях менеджмента.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Турбулентность внешней среды

В 2012 году компания BCG выпустила исследование, в котором демонстрируется возросшая турбулентность во всех секторах экономики глобального мира:

• Повысилась волатильность потребительского поведения, спроса.

• Повысилась нестабильность конкурентной среды.

• Повысилась волатильность доходности компаний и их рыночной стоимости.

В отчёте приводятся следующие факты:

• Сегодня турбулентность проявляется чаще, чем в прошлом. Более половины из самых неспокойных кварталов за последние 30 лет произошли за последнее десятилетие.

• Увеличилась интенсивность турбулентности. Волатильность доходов компаний увеличилась более чем в два раза с 1960-х годов.

• Сегодня турбулентность сохраняется намного дольше, чем в предыдущие периоды. Средняя продолжительность периода высокой турбулентности среды выросла в четыре раза за последние три десятилетия.

• Увеличилась интенсивность турбулентности. Волатильность доходов компаний увеличилась более чем в два раза с 1960-х годов.

• Сегодня турбулентность сохраняется намного дольше, чем в предыдущие периоды. Средняя продолжительность периода высокой турбулентности среды выросла в четыре раза за последние три десятилетия.

Сама идея высокой турбулентности появилась несколько раньше и, как многое в нашей жизни, пришла из военного дела.

Концепция V.U.C.A. была предложена полковником Stephen J. Gerras из Военного колледжа армии США (U.S. Army War College) в начале 1990-х годов и была призвана ответить на вопрос: как необходимо действовать, когда боевая обстановка постоянно меняется:

• Volatility (изменчивость, нестабильность, неустойчивость, волатильность) — ситуация меняется быстро, непредсказуемо и кардинально (на основе данных изменений нельзя предсказывать будущую ситуацию или планировать действия).

• Uncertainty (неопределённость) — ситуацию крайне трудно спрогнозировать, прошлый опыт невозможно экстраполировать.

• Complexity (сложность) — ситуация, в которой имеется множество сложных факторов, причинно-следственных связей.

• Ambiguity (неясность, двусмысленность) — разрыв реальности, возможные ошибки и неоднозначные смыслы, причинно-следственная путаница.

В мире V.U.C.A. любая организация должна быть гибкой, адаптивной, уметь быстро улавливать изменения и угрозы, внедрять изменения. Отсюда популярность в последнее время такой концепции как AGILE. Классические методы менеджмента, созданные в эпоху устойчивого экспоненциального роста, уже не работают. Основным активом любой организации становится её интеллектуальный капитал: сотрудники, клиенты, поставщики, окружение.

Рост доли интеллектуального труда

Ещё в 1999 году Питер Друкер в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» писал:

«Человеческий капитал в XXI веке будет уже не статьёй затрат, а инвестицией в его интеллектуальный потенциал. В новой эпохе все больше людей будут заниматься не рутинным конвейерным трудом, а с интеллектуальной составляющей, передавая все больше рутинных операций роботам и компьютерам».

В своей работе А.В.Гличев «Качество, эффективность, нравственность» пишет:

«Человечество вступило в период очень высоких темпов роста доли затрат интеллектуального труда на качество. За предшествующие 35 лет эта доля выросла на 20%, но последующий прирост в 20% произойдёт уже за 15–20 лет. Вдвое быстрее!

Именно люди приводят в движение все элементы системы, без скоординированных действий персонала недееспособен даже самый совершенный механизм, самая совершенная схема модели».

В работе Гличева приводится следующий график:

Очевидно, что и модели менеджмента, модели управления персоналом должны меняться, и они меняются, появляются такие решения, как геймификация, разрабатываются соответствующие системы мотивации, коммуникационные программы, программы, вовлекающие персонал и т. д.

Информационные технологии и технологии новых укладов

Информационные технологии изменили целые отрасли, изменили модели коммуникаций, предоставили возможность работать с большими данными, возможности, которыми сегодня обладает любая компания неисчерпаемы. Самое главное, что технологии стали доступными для массового использования. Эти возможности должна использовать любая организация, чтобы уметь вылавливать те самые угрозы и изменения и быстро реагировать на них.

Как бы мы к этому не относились, но очевиден факт рождения Sharing Economy — экономики совместного потребления, сетевой экономики.

В том, чтобы предоставлять другим ресурсы вместо того, чтобы держать их неиспользуемыми, нет ничего нового. Но реализация этой идеи стала наиболее эффективной именно благодаря Интернету.

Почти в режиме реального времени с помощью Интернета можно уравновесить потребности и предложение. И поскольку организация движения товаров представляет собой в первую очередь обмен информацией, оно не требует практически никаких затрат.

В итоге становится неважно, какие ресурсы обмениваются и распределяются. Это могут быть деньги и сырье, средства производства и земля, а также человеческий труд, вычислительные мощности и объемы памяти.

Распределение невостребованных ресурсов в Sharing Economy берут на себя посредники. И вне зависимости от того, работают ли они на рыночной площади или управляют организацией, их называют платформами (поэтому критики часто говорят о платформенном капитализме).

Они осуществляют посредничество между спросом и предложением и получают плату за каждую сделку. В то же время они, являясь информационными монополистами, владеют полной картиной рынка и таким образом накапливают знания, которые используют для оптимизации или выхода на новые рынки.

Новые финансово-технологические стартапы стремятся к вытеснению банков в традиционной сфере финансовых услуг или к полной деинституализации данной сферы (Bitcoin). Такие частные компании, как SpaceX, демократизируют полеты в космос, а применение медицинских приложений и сенсоров нивелирует роль традиционных врачей посредством центров обработки данных.

Все эти подходы объединяет то, что они избавляют от сложной взаимосвязи работодателя, работника и средств производства. Вместо этого появляется гибкая, алгоритмически оптимизированная организация, ориентированная на конкретную цель, где репутация и информационная независимость играет большую роль, чем договорные отношения (источник: Нашествие единорогов: сколько на самом деле стоят стартапы вроде Uber и Airbnb / http://ichip.ru/nashestvie-edinorogov-skolko-na-samom-dele-stoyat-startapy-vrode-uber.html).

Изменения в моделях менеджмента

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

• Мы живём в мире V.U.C.A., когда организация должна быть гибкой, адаптивной, уметь быстро улавливать изменения и угрозы, внедрять изменения.

• У нас имеются серьёзная поддержка в виде новых технологий, которые, в том числе, и сами несут высокую турбулентность, но и открывают новые возможности, меняют ландшафты целых отраслей.

• Доля интеллектуального труда растёт, знания и информация становятся основным источником конкретных преимуществ.

Э. Шейн в своей работе «Организационная культура и лидерство» (Организационная культура и лидерство. Шейн Э. X. СПб.: 2002. — 336 с.) задается вопросом:

«Может ли самообучающаяся организация быть способной сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды?».

В общем, ответ его положительный.

Концепция самообучающейся организации позволит ответить на вызовы современного времени. Как? Расскажем в этой книге.

Концепция самообучающейся организации

Определение самообучающейся организации

Идею «самообучающейся организация» придумал Питер Сенге в 1987 году и воплотил в работе «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций» (Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization. Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN 5—901028—62—7.).

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

1. Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности, неустанном ученичестве.

«В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь, — говорит О'Брайан из компании Hanover Insurance. — Когда они достигают 30 лет, немногие из них ещё „на подъёме“, а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достаётся мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».

2. Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Перефразировать это можно в термин «организационные знания». Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощёнными в жизнь.

Компания Royal Dutch Shell одной из первых среди крупных корпораций поняла все преимущества ускорения процесса обучения в масштабе всей организации. Это понимание пришло к ней, когда было осознано, насколько глубоко проникает влияние неявных моделей, особенно в тех случаях, когда они действуют во многих умах. Экстраординарный успех, с которым компания прошла через бури и потрясения мирового рынка нефти в 1970-х и 1980-х годах, в значительной степени является результатом того, что в компании научились выводить на поверхность и снимать интеллектуальные штампы своих менеджеров. В начале 1970-х Shell была слабейшей из семи больших нефтяных компаний, а в конце 1980-х — сильнейшей. Арье де Гейз, координатор группы планирования, утверждает, что непрерывное приспособление и рост в условиях меняющегося окружения возможны благодаря «институциональному обучению», т.е. процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах. По этой причине мы (Royal Dutch Shell) представляем себе планирование как процесс обучения, а корпоративное планирование — как «институциональное обучение».

3. Третье «умение» — это идти к общему видению. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.

4. Четвёртое «умение» — это групповое обучение. Удивительный факт приводит в своей книге П. Сенге:

«Как может быть, что коллективный коэффициент умственного развития (IQ) команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120?».

По мнение П. Сенге только групповое обучение может устранить этот парадокс. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

Групповое обучение — дело жизни и смерти, потому что в современной организации единицей, которая действует и учится, является не отдельный человек, а группа. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.

5. Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приёмами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Если обобщить «умения», то получается, что…

…Самообучающаяся организация — это организация, в которой личности обучаются и развиваются, в которой имеется групповое обучение и развитие, в которой организационные знания могут эффективно преобразовываться и два умения связаны со знаниями косвенно — системный подход и движение к общей миссии.

Если короче, то…

…В основе самообучающейся организации лежат индивидуальные и групповые (организационные) знания, системность и разделяемая миссия.

Знания являются единственным конкурентным преимуществом, которое не только представляют собой самостоятельную ценность, но и порождает мультипликативный эффект по отношению к другим факторам производства, воздействуя на уровень эффективности их применения. Таким образом, в современной экономике источником конкурентных преимуществ становится не выгодная рыночная позиция, а сложные для репликации знания как активы и способ их размещения. Причём в центре внимания здесь находится не создание знаний, а их движение и использование в организации (источник: Teece D.J. Firm organization, industrial structure and technological innovation. Journal of Economic Behavior and Organization. — — 2001. — 224 c.).

Знания являются единственным ключом к угрозам постоянно меняющегося внешнего рынка, знания генерируют улучшения организации и приспосабливают её к турбулентной среде.

Переосмыслив «умения» самообучающейся организации с точки зрения управления знаниями в самообучающейся организации можно дать такое определение «самообучающейся организации»:

1. Самообучающаяся организация — это управляемое объединение интеллектов людей в турбулентной и неуправляемой среде. Это организация, которая активно вовлекает интеллект, в т.ч. знания, сотрудников, партнёров, клиентов в процессы организации

2. Самообучающаяся организация — это адаптивные процессы и структуры, культура постоянного обучения. Это организация, которая, как человек, может быстро адаптироваться к турбулентной среде, учиться и получать новые знания на основе опыта

3. Самообучающаяся организация — это технологии и подходы будущего в области менеджмента знаний. Это организация, которая создана с использование передовых технологий и подходов к управлению интеллектуальным капиталом

И, безусловно, это гибкий и системный подход к стратегическому и операционному управлению, это движение к разделяемой миссии.

Здесь может возникнуть закономерный вопрос: «Разве организации не управляют своими знаниями, знаниями своих сотрудников?». Безусловно все организации в том или ином виде управляют знаниями и в той или иной степени являются самообучающимися организациями. Однако есть такое понятие как «зрелость процесса», «зрелость системы».

«Зрелость» можно определить, как степень, в которой конкретный процесс или система в явном виде определены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны.

Безусловно, все организации вовлекают интеллект сотрудников, управляют знаниями.

Но,

• у каждой организации данный «процесс» имеет разную стадию зрелости и…

• каждая организация делает это по-своему.

Как и с обучением какому-либо делу, процессу или системе управления знаниями необходимо учиться, необходимо его определить, управлять, измерять, контролировать и оценивать эффекты.

Ниже представлена модель зрелости систем управления знаниями в организации исходя из модели обучения. Она несколько отличается от общепринятого подхода, который будет продемонстрирован ниже, разработанного Ассоциацией APQC. Но это модель связана, скажем так, с физиологией процесса обучения, она увязана с обучением человека, с освоением нового вида деятельности.

Процесс обучения

Рассмотрим процесс обучения:

Каждый человек проходит четыре стадии овладения новыми навыками: от неосознанной некомпетенции к неосознанной компетенции.

Изучая что либо, во всех своих делах, человек последовательно движется из нижнего левого угла (неосознанной некомпетенции) в верхний левый (неосознанной компетенции) против часовой стрелки. Его знания проявляются.

Пример. Как это работает с точки зрения вождения автомобиля.

НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Ребёнок трёх-пяти лет видел машину, но понятия не имеет, что ей можно управлять. Ему кажется, что машина едет словно сама собой. Он некомпетентен в управлении автомобилем, но даже не осознаёт это.

ОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Когда ребёнок взрослеет, он начинает разбираться в устройстве мира и понимает, что машиной нужно управлять. Это примерно так же, как управлять игрушкой, но сложнее. Он всё ещё некомпетентен в вождении, но уже понимает это.

ОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Когда ребёнок вырастает, он идёт в автошколу. Он начинает разбираться в устройстве органов управления, учит передачи, педали, обороты в минуту и литры на тысячу километров. Теперь он водитель: он компетентен в управлении машиной и понимает, зачем делает каждое своё движение.

НЕОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Постепенно водитель обрастает водительским стажем. Вот он уже водит тридцать лет, и буквально срастается со своей автомашиной: может запарковать её на любом пятачке, спастись из заноса и проехать сотни километров не устав. Компетентность развилась, а осознанность пропала. Человек водит, словно дышит.

Далее мы познакомились с концепцией самообучающейся организации и выяснили роль знаний в успехе создания самообучающихся организаций.

Вернёмся к управлению знаниями…

…у каждой организации данный «процесс» имеет разную стадию зрелости…

…и каждая организация делает это по-своему.

Ценность для организации от управления знаниями

В конце книги мы отдельно рассмотрим вопрос оценки интеллектуального капитала организации. Здесь же немного затронем вопрос ценности от управления знаниями, причём постараемся это сделать в качественных и количественных показателях.

Информация и знания, составляющие основу интеллектуального капитала, обладают рядом специфических характеристик в отличие от денежных, природных, трудовых и технических ресурсов организации:

• Ценность знаний заключается в их изобилии, в то время как прочие ресурсы оцениваются исходя из понятия редкости.

• В структуре себестоимости «материализованного знания» (наукоёмких товаров и услуг) преобладает тенденция к накоплению издержек на начальной стадии производства.

• Между затратами знаний на входе и объёмом знаний на выходе нет значимого экономического соответствия.

Исследования доктора Гарольда Харлоу (Harold Harlow), компании Lockheed Martin Corporation и ассоциации APQC демонстрируют следующие результаты.

Интересные данные приводит французская компания AREVA. На рисунке представлена взаимосвязь между корпоративными системами управления знаниями и капитализацией компаний.

В связи со связью капитализации компаний и их гудвилла интересен Коэффициент Тобина:

В нефтегазовых компаниях данный показатель следующий:

Безусловно на коэффициент Тобина влияет мнение аналитиков и «настроения» рынка, но нельзя и недооценивать вклад интеллектуального капитала в данный показатель.

Система управления знаниями представляет из себя основу интеллектуального капитала компании, который формирует столь высокие показатели отдачи на капитал и прибыльности.

Все составляющие интеллектуального капитала, по сути, являются производными от интеллекта, от знаний людей. Каждый человек обладает интеллектом, а организация, в которой работает множество сотрудников, которая взаимодействует с большим количеством людей во внешнем окружении, должна обладать интеллектом, умноженным на количество сотрудников, на количество клиентов, поставщиков, в то время как на практике это не так. Создаются сложные, не гибкие структуры управления, в которых человек, зачастую, с его интеллектом мало нужен компании кроме выполнения прямых задач в соответствии с должностной инструкцией.

На «локальном» уровне при увеличении зрелости СУЗ, компании получают следующие результаты (по данным компании Yammer, Inc.):

Кроме того, компании, внедрявшие такие инструменты, как извлечённые уроки по проектам, профессиональные сообщества, демонстрировали высокое сокращение сроков и бюджетов проектов, сокращение операционных издержек, повышение качества принимаемых решений и их оперативность (подробнее различные успешные примеры рассмотрим далее).

О требованиях ISO 9001:2015

Международный стандарт ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования», выпущенный осенью 2015 года, явно упоминает «знания» (knowledge) в качестве ресурса организации и выставляет требования в части управления данным ресурсом.

Основным добавленным пунктом является (источник: https://www.iso.org/obp/ui/ru/#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:en):

7.1.6 Знания организации.

• Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и для достижения соответствия продукции и услуг.

• Знания должны поддерживаться и быть доступными в необходимом объеме.

• При рассмотрении изменяющихся нужд и тенденций организация должна оценивать текущий уровень знаний и определять, каким образом получить или обеспечить доступ к дополнительным знаниям и их необходимым обновлениям.

Примечания:

• Знания организации — это знания, специфичные для организации; знания, полученные в основном из опыта. Знания — это информация, которая используется и которой обмениваются для достижения целей организации.

• Основой знаний организации могут быть:

o внутренние источники (например, интеллектуальная собственность; знания, полученные из опыта; выводы, извлечённые из неудачных или успешных проектов; сбор и обмен недокументированными знаниями и опытом; результаты улучшений процессов, продукции и услуг);

o внешние источники (например, стандарты, научное сообщество, конференции, семинары, знания, полученные от потребителей и поставщиков).

Отдельно стоит отметить, что требования к управлению информацией описаны в пункте 7.5. Это свидетельствует о том, что в стандарте имеются чёткие различия между управлением знаниями и управлением информацией.

Сертификацию на ISO 9001 необходимо проходить, как правило, раз в три года. Это означает, что всем, кто планирует обновлять сертификат или только собирается его получить, необходимо уже сейчас задуматься об управлении знаниями организации.

Краткие выводы

В первой главе мы выявили особенности современного этапа развития, одной из основных особенностей является высокая турбулентность, определили, что наиболее жизнеспособные организации в подобной ситуации — самообучающиеся организации.

Основой самообучающихся организаций являются индивидуальные и организационные знания, системный подход и разделяемая миссия.

Управление корпоративными знаниями приносит качественные и количественные эффекты и, кроме того, является требованием международного стандарта ИСО в сфере менеджмента качества — управлять организационными знаниями.

В следующей главе мы познакомимся с историческим аспектом вопросов управления знаниями и рассмотрим различные подходы к данному вопросу.

Историческая ретроспектива и различные подходы

Историческая ретроспектива

Своими знаниями люди управляли практически всегда в силу своих возможностей. Проведём краткий исторический экскурс.

Язык

С появлением языка люди накапливали знания в виде преданий, устно передавали знания из поколения в поколение. Теории о происхождении языка делятся на группы по своим базисным предположениям. Часть теорий основывается на том, что язык, будучи очень сложным явлением, не мог возникнуть из ничего, а должен был развиться из более древних пре-языковых систем общения предков человека. Другие теории предполагают, что язык людей является уникальным явлением, которое не идёт ни в какое сравнение с системами общения животных и поэтому оно возникло внезапно при переходе от предков человека к первым людям. Рассматривая другой критерий, можно видеть, что часть теорий оперируют идеей языка как генетически заложенной функцией человека, в то время как другие теории считают язык явлением в большей степени культурным, передаваемым через социальные интеракции (Ulbaek, Ib. The Origin of Language and Cognition // Approaches to the Evolution of Language: Social and Cognitive Bases / Ed. by J. R. Hurford, M. Studdert-Kennedy, C. Knight. — Cambridge: Cambridge University Press, 1998).

Письменность

Предметное письмо

Изначально люди не обладали никакой письменностью. Поэтому было достаточно трудно передавать информацию на большие расстояния. Известная легенда, рассказанная Геродотом, о персидском царе Дарии I гласит, что как-то раз он получил послание от кочевников скифов. Послание включало в себя следующие четыре предмета: птицу, мышь, лягушку и стрелы. Гонец, доставивший послание, сообщил, что более ничего сообщать ему не велено, и с тем распрощался с царём. Встал вопрос, как же интерпретировать это послание скифов. Царь Дарий посчитал, что скифы отдают себя в его власть и в знак покорности принесли ему землю, воду и небо, ибо мышь означает землю, лягушка — воду, птица — небо, а стрелы означают, что скифы отказываются от сопротивления. Однако один из мудрецов возразил Дарию. Он истолковал послание скифов совершенно иначе: «Если вы, персы, как птицы не улетите в небо, или, как мыши не зароетесь в землю, или, как лягушки, не поскачете в болото, то не вернётесь назад, поражённые этими стрелами». Как оказалось, в дальнейшем, этот мудрец был прав.

Пересказанная легенда раскрывает тот факт, что первоначально люди пытались передавать информацию при помощи различных предметов. Известными историческими примерами предметного письма также являются вампум (ирокезское письмо, представленное разноцветными ракушками, нанизанными на верёвку), икипу (перуанское письмо, в котором информация передавалась цветом и количеством узелков на верёвках). Конечно, предметное письмо не было самым удобным средством передачи информации и со временем люди придумали более универсальные инструменты.

Пиктографическое письмо

Следующим этапом на пути формирования письменности стало письмо на основе изображений (пиктограмм). Можно вспомнить, что зарождение изобразительного искусства произошло ещё во времена древних людей прежде появления государственности. Однако эти ранние попытки все же не доходили до уровня систематически используемого для передачи информации инструмента. Сущность пиктографического письма заключается в том, что с помощью определенного знака выражается некоторое понятие. Например, понятие «человек» может быть передано изображением человека. Постепенно упрощаясь, пиктограммы все более удаляются от исходных изображений, начинают приобретать множественные значения. Однако пиктография не могла выполнять все потребности письма, возникающие с развитием понятий и абстрактного мышления, и тогда рождается идеография («письмо понятиями»). Она используется для передачи того, что не обладает наглядностью. Например, для обозначения понятия «зоркость», которое нарисовать невозможно, изображали тот орган, через который оно проявляется, то есть — глаз. Таким образом, рисунок глаза как пиктограмма означает «глаз» и как идеограмма — «зоркость». Следовательно, рисунок мог иметь прямое и переносное значения (Реформатский А. А. Введение в языковедение, М.: Аспект Пресс, 2006).

Иероглифическое письмо

В иероглифическом письме зачастую трудно различить исходное изображение, лежащее в его основе. В иероглифах появляются типичные конструктивные элементы, повторяющиеся в разных знаках. Вероятно, причиной этого было стремление человека упростить запись письменного текста, упростить обучение письму. Тем не менее, иероглифическое письмо по-прежнему сохраняло существенный недостаток: оно не имело никакой связи с произношением слова. В результате письменная и устная речь существовали как бы по отдельности. Кроме того, в языках, для которых характерно изменение формы слова в зависимости от его синтаксической роли, приходилось дополнять иероглифы специальными обозначениями для форм слов.

Слоговое письмо

Значительным шагом на пути сближения устной и письменной речи стало формирование слоговой письменности. Наиболее известными слоговыми письменностями являются клинописные (древнеперсидская, аккадская и другие наследники шумерского письма), западносемитские (финикийская, арабская и другие наследники древнеегипетской иероглифики) и японские слоговые системы (катакана и хирагана). Финикийское письмо сыграло в жизни человечества очень важную роль. Именно оно легло в основу греческого письма, от которого произошли латиница, кириллица и соответственно большинство современных письменностей.

Алфавитное письмо

Когда финикийским письмом стали пользоваться греки, они столкнулись с проблемой полноценной передачи звучания слов с помощью слоговой финикийской системы. Дело в том, что в финикийском письме, по существу, отсутствовали буквы для обозначения гласных звуков. Для греков в силу специфики образования форм слов это оказалось неудобным. Поэтому появились специальные символы для обозначения гласных. В результате письмо перешло на ещё более универсальный уровень. Теперь используя порядка 30 знаков, которые с лёгкостью мог выучить любой человек, можно было передать практически любые слова устной речи. Алфавитное письмо в силу своей простоты быстро распространилось по всему миру (хотя в некоторых цивилизациях переход к нему не произошёл).

Книгопечатание

Книгопечатание было изобретено дважды: в Китае и в средневековой Европе. В Китае книгопечатание изобретено, по одним данным (Julien, «Documents sur l’art d’imprimerie»), в 581 году н.э., а по китайским источникам — между 936 и 993 годами. Первым точно датированным печатным текстом является китайская ксилографическая копия буддийской Алмазной сутры, изданная в 868 году.

Печатание производилось следующим образом: на деревянных козлах, на которых вырезались выпуклые буквы, наносили жидкую краску, затем сверху накладывали лист бумаги и тёрли мягкой щёткой. Этот способ печати, употреблявшийся и в Средние века нидерландскими печатниками на деревянных печатных досках, сохранился в Китае до начала XX века; попытка иезуитов-миссионеров в XVII веке вырезать слова из меди не привилась.

Библиотеки

Библиотеки впервые появились на древнем Востоке. Обычно первой библиотекой называют собрание глиняных табличек, приблизительно 2500 год до н.э., найденное в храме вавилонского города Ниппур. В одной из гробниц близ египетских Фив был обнаружен ящик с папирусами времени II переходного периода (XVIII−XVII вв. до н.э.). В эпоху Нового царства Рамсесом II было собрано около 20 000 папирусов. Самая известная древневосточная библиотека — собрание клинописных табличек из дворца ассирийского царя VII века до н. э. Ашшурбанипала в Ниневии. Основная часть табличек содержит юридическую информацию. В древней Греции первая публичная библиотека была основана в Гераклее тираном Клеархом (IV век до н.э.).

Крупнейшим центром античной книжности стала Александрийская библиотека. Она была создана в III веке до н. э. Птолемеем I и была центром образования всего эллинистического мира. Александрийская библиотека являлась частью комплекса mouseĩon (музей). В комплекс входили жилые комнаты, столовые помещения, помещения для чтения, ботанический и зоологический сады, обсерватория и библиотека. Позднее к нему были добавлены медицинские и астрономические инструменты, чучела животных, статуи и бюсты, которые были использованы для обучения. В mouseĩon входило 200 000 папирусов в Храме (почти все библиотеки античности были при храмах) и 700 000 документов в Школе. Музей и большая часть Александрийской библиотеки были уничтожены приблизительно в 270 году нашей эры.

Монахи

В Средние века очагами книжности были монастырские библиотеки, при которых действовали скриптории. Там переписывалось не только Священное писание и сочинения Отцов Церкви, но и произведения античных авторов. В эпоху Ренессанса деятели Возрождения, буквально, охотились за сохранявшимися в монастырях греческими и латинскими текстами. Из-за огромной стоимости манускриптов и трудоёмкости их изготовления книги приковывались к библиотечным полкам цепями.

Изобретение печатного станка и развитие книгопечатания внесли огромные изменения в облик и деятельность библиотек, все более теперь отличавшихся от архивов. Библиотечные фонды начинают стремительно разрастаться. С распространением грамотности в Новое время растёт также число посетителей библиотек.

Всего на сегодня в библиотеках находится примерно 130 миллионов наименований книг (по версии Google).

Компьютер

Информационный взрыв — постоянное увеличение скорости и объёмов информации в масштабах планеты. Лавинообразное нарастание массы разнообразной информации в современном обществе получило название «информационного взрыва» в 1975 году (Урсул А. Д.). Станислав Лем описал эту проблему и вызываемую ей инфляцию культуры в «Summa Technologiae» (1964).

Цивилизационные тренды развития информационного общества характеризуются тем, что в 2002 г. человечеством было произведено информации 18 1018 байт (18 Эксабайт). За пять предыдущих лет человечеством было произведено информации больше, чем за всю предшествующую историю. Объем информации в мире возрастает ежегодно на 30%. В среднем на человека в год в мире производится 2,5∙108 байт (Lyman P., Varian H.R. How much information. Release of the University of California. Oct.27, 2003).

Современная революция в информационных технологиях характеризуется тем, что на 7 млрд человек приходится 6 млрд телефонов (данные компании «Ericsson», 2012), 6 млрд телевизионных установок («Guinnes Today», 2012), 2 млрд компьютеров («Gartner», 2012), 2,3 млрд интернет-пользователей («Internet World Stats», 2012).

Различные школы в управлении знаниями

Модели управления знаниями

Профессор Маринко Г. И. сделал системный обзор различных школ, которые разрабатывали направления в управлении знаниями.

Он выделил следующие направления:

• системное;

• картографическое;

• процессное;

• коммерческое;

• организационное;

• пространственное;

• стратегическое направление.

По мнению профессора инновационного менеджмента из Лондонской бизнес-школы Майкла Эрла, все школы можно сгруппировать по трём основным направлениям:

• технократические подходы;

• экономические подходы;

• бихевиористские подходы.

Среди моделей управления знаниями известны модели Икуджиро Нонака, Гуннара Хедлунда, Майкла Эрла, Эллиса Караяниса, Карла Виига, Лейфа Эдвинссона, Дэвида Сноудена, Эндрю Инкпена и Адва Динура, Вана Бурена, Деспре и Шаувеля.

В работе М. Бочаровой (а также в её диссертации) представлен заслуживающий внимания перечень моделей управления знаниями за период с 1987 по 2003 г.

М. Алави и Д. Лейндер, выделяют два принципиально различных взгляда на управление знаниями. Различие заключается в определении семантики знания в организации. Знания могут рассматриваться как поток (flow) и как предмет, вещь (the object view).

Отношение к знанию как к потоку означает, что они не существуют независимо от деятельности людей и поток знаний возможен только в процессах, связанных с участием человека. Отношение к знаниям как к предмету предполагает, что их можно извлекать, обрабатывать и отчуждать от человека.

Безусловно, не представляется возможным каждую модель однозначно отнести к той или иной точке зрения («знания-поток» или «знания-предмет»). Однако во всех моделях существует доминирование того или иного взгляда, которое определяет их характер.

Модели, в которых знания понимаются как поток, сосредоточены на трансформации организационного знания. Деятельность по управлению знаниями фокусируется на процессах создания и распространения, в которых знания переходят из неявных в явные, из коллективных в индивидуальные и наоборот. В этом случае управление знаниями сводится к обеспечению пространства (среды) для данного потока.

Модели, в которых знания рассматриваются как предмет, по структуре во многом схожи со структурой управления активами, а процессы управления знаниями выделены согласно циклу Деминга PDCA (планирование, осуществление, проверка, действие). Управление знаниями в этом случае направлено на повышение уровня запасов знаний. В этом случае деятельность по управлению знаниями фокусируется на процессах накопления и применения знаний. А система управления знаниями основывается на создании хранилища знаний и предполагает использование методов приобретения и отчуждения знаний от их носителей.

Современное состояние в управлении знаниями

Теория нового общества получает своё развитие в работах Э. Тоффлера, где в качестве символической даты начала новой цивилизации — Третьей Волны, главными ценностями которой являются знания и информация, автор указывает 1956 год. Данной проблеме посвящается также ряд работ Д. Белла, М. Маклюэна и Ё. Масуды. Чуть позже, в 1970-х годах, начинают разрабатываться информационные основы управления знаниями в трудах В. М. Глушкова, Ю. А. Шрейдера, Р. Ф. Гиляревского, Л. С. Козачкова, а на рубеже 1980—1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвящённые данному вопросу, а в 1986 году Карл Вииг вводит понятие «управление знаниям».

В 1990 году в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации — компании, способной к непрерывному самообучению. Управление знаниями выходит на практический уровень: в 1991 году в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по управлению знаниями (англ. Chief Knowledge Officer). Большой вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 году вносит работа И. Нонаки и Х. Такеучи «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах».

Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период широкого распространения концепции управления знаниями во всех сферах деятельности, включая науку и образование.

В 1990-х годах появляются многочисленные публикации об управлении знаниями в сети Интернет, создаются специализированные сайты и журналы. В различных вузах впервые становится возможной специализация по управлению знаниями (Harvard Business School, George Mason University, the University of California-Berkeley’s School of Information Management Systems), а в Бизнес-школе Хаас Университета Калифорнии происходит учреждение первой кафедры по знанию, первым профессором которой назначается Икуджиро Нонаки. В 1998 году выходит книга Т. Давенпорта и Л. Прусака «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают». В это же время в Парламенте Швейцарии происходит запуск проекта по управлению знаниями, целью которого является создание системы управления знаниями и её использования на уровне правительственных учреждений.

В 1999 году возникает Институт управления знаниями — коммерческий исследовательский консорциум, в состав руководящих сотрудников которого входят такие специалисты как Крис Ньюэлл, Лоуренс Прусак, а также Дэвид Смит, консультант по вопросам управления знаниями в IBM Global Services. Повсеместно увеличивается количество проводимых конференций, посвящённых управлению знаниями. В России в этот период выходит сборник «Новая постиндустриальная волна на Западе» под редакцией В. Л. Иноземцева, а чуть позже в журнале «Вопросы экономики» публикуется статья первого заместителя Института экономики РАН, доктора экономических наук Б. Мильнера.

Сегодня в России и за рубежом существует достаточно большое количество различных монографий, публикаций, Интернет-порталов, посвящённых в той или иной форме концепции управления знаниями. Регулярно проводятся конференции, создаются форумы для обсуждения проблем и перспектив внедрения технологии управления знаниями в организациях. Все это свидетельствует о том, что менеджмент знаний, находясь на стыке различных дисциплин, являет собой совершенно новое, очень актуальное в современных условиях направление, изучение которого является предметом работ многих исследователей по всему миру.

Краткие выводы

Человечество с начала своей истории пытается так или иначе управлять своим знаниями, накапливать, использовать, распространять их. Важными вехами стало появление письменности, книгопечатания, библиотеки, монахи и, на современном этапе — появление информационных технологий. Несмотря на то, что информационные технологии значительно увеличили объёмы производимой информации, пока большая её часть остаётся неструктурированной и человек пока все ещё находится в центре систем управления знаниями.

Управление знаниями как предмет менеджмента стала формироваться относительно недавно. Здесь чётко прослеживаются две тенденции — рассмотрение знания как процесса, сопровождающего человеческую деятельность и рассмотрение знания как объекта, который можно отчуждать от человека. В этом же русле и деление знаний на явные и неявные.

Успешный опыт многих компаний показывает, что в разных ситуациях следует использовать разные подходы, не следует отдавать предпочтение конкретному подходу.

Далее мы приступим к более подробному изучению предлагаемой мною концепции и начнём с основополагающих принципов создания систем управления знаниями в самообучающихся организациях.

Принципы управления знаниями в самообучающихся организациях

Базовые принципы

Удобный и быстрый поиск

Нет смысла в знаниях, если ничего невозможно найти. Важнейшим принципом системы знаний является возможность быстрого поиска с минимальным количеством усилий. Для этого не обязательно создавать сложную иерархию номенклатуры. Как правило, многие считают, что детальное описание всех типов знаний и построение классификаторов для того и необходимо, чтобы затем быстро находить необходимую информацию. Это неправильный тезис.

Удобный и быстрый поиск реализуется современными поисковыми технологиям, максимум, что необходимо сделать — это тегировать материалы и/или построить верхнеуровневую структуру (иногда называется «картирование знаний») — определить критические важные области.

Что касается поисковых технологий, то есть платные от таких компаний как Google (Google Search Appliance), Microsoft (FAST). Но если компания не может позволить платные технологии, то есть и бесплатные:

• Apache Solr http://lucene.apache.org/solr/

• DataparkSearch http://www.dataparksearch.org/

• ElasticSearch http://www.elasticsearch.org/

• ht://Dig http://www.htdig.org/

• ApexKB http://www.trilexnet.com/labs/jumper/

• mnoGoSearch http://www.mnogosearch.org/

• OpenSearchServer http://www.opensearchserver.com/

• Searchdaimon http://www.searchdaimon.com/

• Sphinx http://sphinxsearch.com/

• Zettair http://www.seg.rmit.edu.au/zettair/

Ещё, вероятно, компания может выделить наиболее приоритетные области знаний, в которых хотела бы усилить экспертизу. Некоторые компании называют их критически важными знаниями, картами знаний, семействами дисциплин, центрами компетенций и т.д., это и есть те самые верхнеуровневые классификаторы. Совершенно не нужно пытаться описать и классифицировать все существующие типы знаний.

Поощрение авторства

Предлагаемая методология максимально вовлекает людей делиться знаниями, идеями, мыслями, фактически становиться авторами. Вся система строится таким образом, чтобы человек максимально раскрывал свой интеллектуальный потенциал. Это достигается комплексом разных мероприятий.

Совместная работа и доступ к компетенциям

Методология позволяет выстраивать эффективную командную работу, а также максимально эффективно раскрывать потенциал сотрудников в плане их компетенций, находить необходимые компетенции очень быстро.

Распределение доступа и информационная безопасность

Система строится исходя из максимального вовлечения всех сотрудников компании, но с глубоким продумыванием доступа по ролям, политикой информационной безопасности.

Дополнительные принципы

Модульность

Система состоит из базовых инструментов системы управления знаниями, которые могут использоваться в зависимости от целей и задач, система строится как LEGO. Модульная технология позволяет дополнять систему в соответствии с её развитием.

Универсальность

Система управления знаниями может выполнять функции (или быть интегрирована) корпоративного портала, коммуникационной площадки, хранилища данных, личного рабочего пространства и обучающего центра — быть универсальным инструментом в работе каждого сотрудника. Система управления знаниями — это инструмент для всех подразделений, организаций любого масштаба и каждого сотрудника.

Комплексность

Корпоративная система управления знаниями будет комплексным инструментом, направленным не только на получение разных типов знаний, но и на развитие корпоративной инновационной культуры, командной работы и увеличение интеллектуального капитала компании в целом.

Адаптивность

Используя принцип адаптивности, система управления знаниями может оперативно настраиваться, изменяться и адаптироваться под условия и потребности организации и сотрудников.

Принцип максимальной вовлеченности (краудсорсинговый принцип)

Принцип максимальной вовлеченности, закладываемый в систему управления знаниями позволит с одной стороны максимально вовлечь сотрудников в наполнение и управление системой, с другой — снизить стоимость эксплуатации.

Прозрачность и открытость

Принцип прозрачности и открытости позволит коммуницировать и делиться информацией на всех уровнях внутри компании, позволяя ещё эффективнее получать и применять на практике новые знания и идеи. Система управления знаниями позволит выявлять высокопотенциальных сотрудников и продвигать их по карьерной лестнице.

Здоровая конкуренция

Принципы здоровой конкуренции, закладываемые в систему, позволят повысить культуру командной работы и индивидуальную эффективность, сотрудники будут видеть успехи коллег и также стремиться вырваться вперёд — «стахановское движение».

Краткие выводы

Базовые и дополнительные принципы — это основа, на которой строится система управления знаниями самообучающейся организации. В разных организациях те или иные принципы проявляются по-разному с разной степенью выраженности, но все они присутствуют в самообучающихся организациях.

Системы управления знаниями самообучающейся организации

В данной главе рассмотрим систему управления знаниями самообучающейся организации.

Данные, информация, знания

Выделяются три категории, которые зачастую путаются: данные, информация и знания. Термин «данные» происходит от слова data — факт, а «информация» (от informatio) означает разъяснение, изложение, т.е. сведения или сообщение.

Данные — это совокупность сведений, зафиксированных на определённом носителе в форме, пригодной для постоянного хранения, передачи и обработки. Преобразование и обработка данных позволяет получить информацию.

Информация — это результат преобразования и анализа данных. Отличие информации от данных состоит в том, что данные — это фиксированные сведения о событиях и явлениях, которые хранятся на определённых носителях, а информация появляется в результате обработки данных при решении конкретных задач. Например, в базах данных хранятся различные данные, а по определённому запросу система управления базой данных выдаёт требуемую информацию.

Знания — это уже результат познавательной деятельности человека, а не машин, как в первых двух случаях. Существует два типа знаний:

• явные знания — все, что можно зафиксировать на любых носителях;

• неявные знания — что достаточно затруднительно зафиксировать на носителях, но даже если и возможно зафиксировать на носителях, то может трактоваться по-разному. Сюда входят:

o опыт человека;

o компетенции;

o навыки.

Явные знания отличаются от информации как раз тем, что информация может быть получена машинным способом, а явные знания, это результат интеллектуальной деятельности, но зафиксированный на носителях.

Для целей внедрения корпоративных систем управления знаниями данное отличие не принципиальное, поэтому далее данные категории объединены под общим названием «информация», а под «знаниями» понимаются только «неявные знания».

В фокус проектов по созданию самообучающихся организаций входят только явные и неявные знания, но не данные.

Это связано с тем, что вопрос управления данными — это в первую очередь вопрос о технологиях работы с данными, а во вторую очередь о людях. В то время как управление знаниями — это в первую очередь о людях, во вторую о технологиях. Безусловно, без данных все полученные знания можно подвергнуть сомнению, поскольку они будут теоретическими, но я намерено разделяю данные области, поскольку охватить сразу две области достаточно сложно. Кроме того, вопросы управления данными уже продвинулись на достаточно хороший уровень (Big Data), в то время, как в вопросе управления знаниями мы находимся вначале пути.

Схематично различие в управлении данными и знаниями можно представить следующим образом.

Управление знаниями не является обычным процессом компании, «прописав» который, сразу заработает. Потому-что это система, которая пронизывает всю организацию на всех уровнях, потому что это не только процесс, это ещё и мотивация сотрудников, это ещё и корпоративная культура, это вопросы интеллектуальной собственности, это ИТ-поддержка, это эффективная программа управления изменениями через коммуникации и вовлечение. Это комплексная система, это актив компании (как физические здания), а не один из процессов. В конце концов, человека очень трудно заставить делиться своими знаниями, а если создать необходимую среду и подвигнуть человека на это, то процесс будет проще.

Система управления знаниями не заменяет и не подменяет (хотя некоторые ИТ-решения могут включать такие модули): системы документооборота, CRM-системы, ERP-системы. Но может интегрироваться с данными решения.

Подытоживая, приведу краткое описание важнейших терминов.

Источники знаний

В качестве источников знаний можно рассматривать:

• поставщиков;

• внешнее окружение, в том числе обучающие институты;

• партнёров;

• клиентов;

• сотрудников.

Для создания самообучающихся организаций все типы знаний важны, поскольку они позволяют непрерывно улучшаться и адаптироваться.

Классификация инструментов управления знаниями

Представленные ниже инструменты управления знаниями закрывают потребности большинства организаций мира, процентов на 90—95%, в некоторых случаях на 100%.

В ходе большого количества проектов, изучения различного опыта у меня сложилась следующая классификация инструментов по объекту приложения их воздействия. Безусловно, деление достаточно условное, если мы повышаем навыки и компетенции сотрудников, то мы вправе ожидать повышения операционной эффективности. В данном случае речь идёт не опосредованном, а о прямом воздействии.

Инструменты, выделенные жирным, рассмотрим подробно в данной книге, инструменты не выделенные жирным — по ним, как правило уже достаточно много материалов и информации, поэтому перегружать книгу нет смысла. Каждый инструменты, выделенный жирным мы рассмотрим отдельно.

1. Инструменты в сфере повышения продуктивности и эффективности сотрудников:

• Развивающие компетенции и навыки сотрудников, повышающие общий уровень знаний:

o Традиционное, дистанционное, самообучение;

o Наставничество, экспертная поддержка;

o Поиск и/или приобретение различной информации.

• Повышающие эффективность командной работы:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o ИТ-решения для командной работы (например, распределение и контроль задач).

• Позволяющие повысить продуктивность и качество аналитической работы, лучше и быстрее находить необходимые знания:

o База знаний;

o Wiki и информационное картирование;

o Профиль сотрудников;

o Exit interview;

o Сервис вопросов и ответов.

• Повышающие эффективность коммуникаций:

o Сообщества профессионалов (рабочие группы);

o Системы документооборота;

o Мессенджеры;

o Электронная почта.

2. Инструменты поддержки клиентов и поставщиков:

• Хранящие историю взаимодействие с клиентами:

o CRM-системы;

• Направленные на получение обратной связи:

o Поиск и работа с неструктурированной информацией (например, в социальных сетях);

o Работа в части сбора обратной связи (с помощью анкетирования, опросов, конкурсов, фокус-групп, сервисов вроде Zendesk).

3. Инструменты повышения эффективности проектной и операционной деятельности, качества продуктов/услуг, внутренних систем:

• Извлечённые уроки;

• Управление идеями;

• Анализ лучших практик;

• Адаптивный кейс-менеджмент;

• Exit interview.

Существует ещё следующее представление с точки зрения элементов интеллектуального капитала. Выделяют три области, где может быть сконцентрировано знание:

• человеческий капитал;

• организационный (иногда структурный) капитал;

• внешний капитал.

Человеческий капитал — все то, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде. Человеческий капитал прирастает двумя способами:

• компания использует максимальный объем знаний своих сотрудников,

• максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу компании.

Для того чтобы человеческий капитал заработал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими, и, следовательно, нужна соответствующая организация, структура. Самоценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Таким образом, можно утверждать, что структурный капитал является проявлением организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей.

Внешний капитал — это все внешнее окружение, с которым взаимодействует компания, включая поставщиков и клиентов. Здесь важно не только вовлекать данный интеллектуальный потенциал в развитие компании, но и осуществлять корректные коммуникации внешнему окружению через различные каналы.

Данный подход не противоречит представленному выше и вполне имеет право на жизнь.

Концепция системы управления знаниями самообучающейся организации

Комплексная концепция системы управления знаниями (СУЗ), позволяющая построить эффективное управление знаниями и самообучающуюся организацию, представлена на рисунке 10.

Необходимо обратить внимание, что предлагаемая концепция позволяет максимально вовлечь знания людей (человеческий капитал), создавая при этом эффективные структуры (структурный капитал), но она опосредовано воздействует на внешний капитал — в этой сфере существуют стандартные механизмы и инструменты управления — CRM- и SRM-системы, программы лояльности и пр.

Концепция управления знаниями в самообучающейся организации должна включать в себя:

• Стратегию и цели СУЗ.

• Любое количество инструментов СУЗ.

• По каждому инструмент проработанные элементы СУЗ.

• Реализацию инструментов на ИТ-системах.

• План по развитию корпоративной культуры самообучающейся организации.

Краткие выводы

В данной главе мы рассмотрели базовые определения, определили источники знаний, описали имеющиеся инструменты управления знаниями и классифицировали их и представили концепцию управления знаниями самообучающейся организации.

В последующих главах мы рассмотрим подробно каждую составляющую представленной концепции.

Инструменты управления знаниями

В данной главе мы подобно рассмотрим каждый инструменту управления знаниями, а также элементы в части метрик, ключевых показателей эффективности (КПЭ) и процессов. Кратко рассмотрим возможные ИТ-решения для поддержки. Прочие элементы (корпоративная культура, стратегия, ИТ-системы (в целом и чуть более подробнее), информационная безопасность, мотивация, интеллектуальная собственность) рассмотрим в отдельной главе, поскольку они могут быть общими для всех инструментов.

Метрики — это показатели, которые отражают динамику развития инструмента управления знаниями.

КПЭ — это показатели, которые отражают влияние инструмента управления знаниями на организацию в целом и сотрудников в частности.

База знаний

Описание инструмента управления знаниями:

• Единое систематизированное информационное хранилище компании. Зачастую реализуется в виде общекорпоративной папки, в лучшем случаем на корпоративном портале.

Назначение инструмента управления знаниями:

• Все, что связано с технологиями и бизнес-процессами, на что у компании имеются права (собственные материалы или материалы партнёров):

o Описание решений, бизнес-процессов, инструкций и стандартов в области работы с технологиями, пособий, шаблонов, руководств, которые бы разъясняли, где и в каких случаях применять ту или иную технологию.

o Матрица проблем и технологий (в более простом варианте сервис вопросов-ответов).

• Хранилище создаваемого интеллектуала компании:

o всех идей и лучших практик;

o извлечённых уроков и проектных документов;

o профилей сотрудников;

o всей информации сообществ (все записи и библиотеки);

o всего обучающего материала и контента;

o накопленных вопросов и ответов на них по всем тематикам.

• Корпоративная библиотека:

o Подключение к профессиональным тематическим онлайн библиотекам.

o Создание собственной библиотеки каждым сотрудником с возможностью поиска по ней у других сотрудников, но без возможности распространения (с целью не нарушения авторских прав).

o Структурирование информации и знаний в организации.

o Сокращения времени на поиск и размещение информации.

o Приращение интеллектуального капитала организации за счёт накопления всех типов явных (формализуемых) знаний и информации.

o Повышение профессионального уровня и компетенций сотрудников.

o Инициирование самообразования.

o Формирование обучающей среды.

o Сокращение затрат на обучение персонала.

o Тиражирование лучших профессиональных практик, идей, технологий.

В каких случаях будет полезен инструмент управления знаниями:

• Снижение/низкий уровень компетенций и знаний сотрудников.

• Потеря знаний при увольнении сотрудника. Высокие риски бизнеса при высокой текучести кадров.

• Длительный поиск решений на комплексные проблемы/задачи.

• Длительный поиск необходимой информации в информационных хранилищах. Информационный беспорядок.

• Низкая эффективность, продуктивность командной работы (Рабочие группы).

Ключевые показатели эффективности инструмента управления знаниями:

• Для организации — наличие единого и систематизированного интеллектуального хранилища организации.

• Для сотрудников — сокращение времени поиска информации.

Метрики инструмента управления знаниями:

• количество загружаемых и скачиваемых (просмотренных) материалов;

• количество сотрудников, посетивших базу знаний;

• количество переходов (кликов) для поиска нужной информации.

Требования к Базе знаний:

• «База знаний» должна иметь администратора в обязанности которого входит:

o контроль качества заполнения полей;

o отсеивание явно несоответствующей информации;

o ответы на вопросы, поддержка пользователей.

• Для структурирования информации необходимо использовать:

o иерархию, т.н. онтологию;

o тэги.

• Типовая структура «Базы знаний» содержит в себе следующие элементы:

o Разделы базы знаний. Назначение — структурирование информации по определённым категориям с целью облегчения поиска и ориентации в базе знаний. В структуру базы знаний, как правило, закладывается 3-х уровневая система структурирования информации (например, интернет-проект http://www.twirpx.com/).

o Медиатека. Назначение — вспомогательный инструмент структурирования информации по типу файлов. Помогает пользователю более интерактивно взаимодействовать с файлами базы знаний (например, сервис компании Apple — iTunes U).

o Тэги. Назначение — структурирование информации по ключевым словам.

o Маркеры. Назначение — отображение количества содержащегося материала в базе знаний.

• Типовой процесс добавления материалов в «Базу знаний» представлен на рисунке 11.

• Каждому материалу в «Базе знаний» может присваиваться определённый набор параметров, которые указываются в соответствующих полях профиля:

o «Название» [название документа];

o «Авторы» [фамилия сотрудника, создавшего или приславшего документ];

o «Ключевые слова» [слова типа: Бурение, Ванкорское м-е, Роснефть];

o «Категория» [категории типа: Бурение, ИДН, РИР, МУН, ГРП, Цементирование];

o «Состояние содержимого» [статусы типа: В разработке, Утверждён, Проект];

o «Тема» [тип документа, например, «ГТН»];

o «Комментарии» [любые комментарии];

o «Организация» [название организации].

Практики внедрения инструмента управления знаниями:

• Booz Allen & Hamilton (международная консалтинговая компания) — «Knowledge On-Line». Международная консалтинговая фирма, специализирующаяся в области управления и технологий, Booz Allen & Hamilton, связала 6700 своих сотрудников, работающих более чем в 80 офисах по всему миру, intranet-решением по управлению знаниями, получившим название Knowledge On-Line (KOL). Систем KOL упростила обмен идеями между ними и обеспечила весь штат 80 офисов удобным и незамедлительным доступом к текущей корпоративной информации, а фактически, дала каждому возможность в той или иной теме не уступать экспертам.

Репозитарий знаний. В коллекции репозитария Booz Allen & Hamilton находится более 4000 содержащих в себе определённые знания документов, классифицированных по теме, отрасли и месту, где информацию создали и/или где её применяли. Кроме того, между документами организованы перекрёстные ссылки.

Источник: Кулопулос Т., Фраппаоло К. / Управление знаниями, что это такое? / Capstone Publishing Limited — Oxford,1999. — 39 c.

Кейс по компании «FLUOR CORPORATION»

Профиль компании «FLUOR CORPORATION»

Название: Fluor Corporation (Флуор Корпоратион)

Адрес: Ирвинг, штат Техас, США

Председатель правления: Дэвид Т. Ситон (Председатель и Главный исполнительный директор)

Филиальная сеть: По всему миру

Оборот, 2014: $21,53 млрд

Чистая прибыль, 2014: $1,2 млрд

Число сотрудников, 2013: 37 508

Общая информация:

Многонациональная инженерная и строительная фирма. Это крупнейшая строительная компания в рейтинге Fortune 500.

Виды деятельности

Предоставляет следующие услуги:

• Проектирование

• Снабжение

• Изготовление

• Строительство

• Техническое обслуживание

• Управление проектами

В следующих отраслях:

• Энергетика и химическая промышленность

• Инфраструктура

• Горная промышленность и металлы

• Промышленность

Источник информации: http://www.fluor.com; http://en.wikipedia.org/wiki/Fluor_Corporation

Опыт компании «FLUOR CORPORATION»

Задачи

Определить наиболее эффективный способ удаления мути из дизельного и газового топлива для соответствия спецификации «Haze-2» при 77° C

Примечание:

Постоянные клиенты в основном используют электростатический коалесцентор и солевую грелку с водяным охлаждением холодильной машины для предварительного охлаждения коалесцентора до 105 градусов по Фаренгейту

Подход и инструменты управления знаниями

В «Knowledge OnLine» (База знаний) сотрудники Fluor нашли руководство по использованию солевой грелки

На форуме «Process Community forum» (Сообщество профессионалов) сотрудники Fluor попросили поделиться опытом проектирования и эксплуатации электростатического коалесцентора и солевой грелки, другой информацией и опытом

В течение 3-х дней были получены ответы из офисов из Гарлема [Нидерланды] и Калгари [Канада]. Они предоставили ссылки и контакты для каждого из различных вариантов конструкций

Информация подчёркивала сильное влияние рабочей температуры на эффективность солевой грелки. Это суждение было подтверждено производителем

На основе этой информации и ссылок на реализованные проекты, Fluor рекомендовало предварительно охладить дизельное/газовое топливо до 60° F холодильной машиной перед отправкой в коалесцентор и ликвидировать солевую грелку

Результат

Рекомендация компании Fluor была признана клиентом в качестве положительного улучшения

Ценность для клиента:

• Ликвидация солевой грелки позволила сэкономить €1 млн на стоимости оборудования и его эксплуатации

• Ликвидация солевой грелки позволит избежать хлопоты с обслуживанием в дальнейшем

Ценность для Fluor:

• Удовлетворенность клиента. Клиент остался доволен альтернативным конструкторским решением, предложенным командой Fluor

• Fluor были впечатлены возможностью быстрого доступа ко всем знаниям и опыту в мире, которые были доступны

• Клиент предложил Fluor новый проект: аналогичное исследование для других НПЗ клиента, стоимостью в € 700,000

Источник информации: http://www.ikmagazine.com/

Сообщества профессионалов

Описание инструмента управления знаниями:

• Сообщество профессионалов — это группа профессионалов, которые разделяют общие интересы в определённой области знаний и стремятся вместе работать, которые регулярно общаются в рамках сообщества, а также в рамках личных встреч (форумы, семинары и т.д.) с целью совместного обучения, решения производственных задач, построения навыков и компетенций, а также развития лучших практик, действующих в рамках общей цели и миссии, для решения проблем, набора вопросов или задач производственной практики.

• Во многих компаниях Сообщества практик (Communities of Practice, также Сообщества профессионалов, сетевые группы, центры компетенций) — это наиболее важный компонент управления знаниями, в результате работы которого улучшается процесс принятия решений, уменьшаются затраты, выстраивается платформа для совместной работы и творческого решения проблем.

Назначение инструмента управления знаниями:

• Работа над проектами, повышение продуктивности совместной работы над проектами.

• Решение комплексных производственных задач.

• Снижение коммуникационных барьеров, увеличение количества горизонтальных связей, увеличение количества коммуникаций с руководством, сокращение переписки по e-mail.

• Сокращение количества совещаний и повышение их продуктивности.

• Сокращение количества командировок.

• Сокращение дублирований задач.

• Развитие дисциплины, междисциплинарных связей, накопление экспертизы. Трансформация неявных знаний в явные.

• Создание библиотеки по тематике Сообщества.

• Более быстрое предоставление экспертизы и ответы на запросы.

• Развитие компетенций.

• Инструмент создания и внедрения изменений.

• Ускорение адаптации новых сотрудников, выше удовлетворённость сотрудников.

В каких случаях будет полезен инструмента управления знаниями:

• Низкая эффективность, продуктивность командной работы (Рабочие группы).

• Длительный поиск решений на комплексные задачи.

• Снижение/низкий уровень компетенций и знаний.

• Длительная и сложная адаптация новых сотрудников.

• Отсутствие обмена опытом между подразделениями/сотрудниками.

• Не эффективная/Отсутствует система наставничества.

• Отсутствие механизма накопления экспертизы по определённой тематике (Центр компетенций).

• Потеря знаний при увольнении сотрудника.

• Длительный поиск/получение необходимой информации.

• Большое количество дублирований задач и функций.

• Низкая эффективность горизонтальных и вертикальных коммуникаций. Высокие коммуникационные барьеры.

• Низкое количество или отсутствие возможности коммуникаций с топ-менеджерами.

• Большое количество e-mail, совещаний и командировок.

• Длительное время на получение ответов на вопросы (подготовка, подписание и движение служебных записок).

Ключевые показатели эффективности инструмента управления знаниями:

• Для организации — решение комплексных задач, для снижения коммуникационных барьеров и создания центров компетенций по критически важным направлениям.

• Для сотрудников — повышение продуктивности и эффективности коллективной работы, повышение удовлетворённости.

Метрики инструмента управления знаниями:

• Количество посетителей/пользователей, сотрудников, постов.

• % активных пользователей от общего количества участников.

Требования к Сообществу профессионалов:

• Основным условием успешной деятельности Сообщества профессионалов являются совместные действия и взаимовыгодное сотрудничество всех его участников. Поэтому крайне важно обеспечить заинтересованность и мотивацию участников сообществ — личные встречи, семинары, форумы, конференц-связь, скайп-колл.

• Анализ лучших мировых практик показывает целый ряд успешных примеров, когда специальные структуры для обмена знаниями — сети или сообщества — реально содействуют развитию инноваций и позволяют оптимизировать работу компании.

• Компетенция сотрудников растёт, если все больше людей знают больше тех вещей, которые полезны для организации, а организация больше использует то, что люди знают. Два вопроса являются ключевыми — создание атмосферы, в которой люди охотно обмениваются неявными знаниями, и повышение уровня доверия друг к другу. Когда компетенция сотрудников растёт, увеличивается производительность, появляется больше инноваций, повышается концентрация усилий, прилагаемых к тому, что действительно важно, больше людей начинают работать на тех участках, которые являются критическими для успеха всей организации.

• Типовая структура «Сообщества профессионалов» состоит из следующих структурных блоков:

o Стартовое окно «Сообществ профессионалов» — страница на которой пользователь может посмотреть список сообществ, в которых он состоит, список популярных обсуждений и список всех сообществ в организации, в которые он может вступить и прочий информационный материал.

o Контекстное окно сообщества — непосредственное меню отдельного сообщества, где отражена информация о нем, где участники сообщества могу вести обсуждения на разные темы, оставлять комментарии и обмениваться материалами и файлами.

o Контекстное меню «Вопросов и опросов» (опционально) — в данном блоке пользователи могут просматривать уже заданные вопросы в сообщество и отвечать на них, а также сами задавать вопросы. Возможность организации опросов, в рамках сообщества, и просмотров уже проведённых.

• Сообщества профессионалов имеет три измерения:

o Область совместных интересов. Это область знаний, к которой относит себя сообщество. Это может быть какое-то техническое знание (ремонт оборудования), профессиональная дисциплина (инженерные специальности) или какая-то тема (инновации, креативность). Сообщество профессионалов должно обладать фокусной, точной областью и должно быть достаточно хорошо определено, чтобы люди могли идентифицировать себя с ним. Эмоциональная привязанность к той или иной области интересов — это катализатор, который влечёт людей друг к другу.

o Кто такие члены сообщества? Любое сообщество — это сложная сеть личных взаимоотношений. Люди в сообществе знают друг друга и доверяют друг другу. Вместе они осуществляют различные действия, направленные на социальную или трудовую деятельность.

o Как сообщество выполняет свою работу? Когда сообщество действует в своей области, его члены создают инструменты, документы, процессы и делятся друг с другом методами выполнения работ, решают проблемы, возникающие в повседневной работе, разрабатывают и документируют лучшие практики, лучшие методы выполнения той или иной задачи.

• Цели создания и функционирования Сообщества профессионалов устанавливаются Спонсором сообщества. Ниже представлены цели, для реализации которых могут создаваться Сообщества профессионалов:

o Решение производственных задач.

o Методическая поддержка дисциплины/проекта.

o Развитие компетенций, накопление экспертизы.

o Улучшение коммуникаций.

• Для успешного функционирования Сообщества профессионалов необходимы:

o Выделение необходимых ресурсов.

o Поддержка соответствующими информационными технологиями.

o Установление системы качественных и количественных оценок эффективности функционирования Сообщества профессионалов.

• В сообществе много зависит от самих участников. Они должны быть достаточно заинтересованы, мотивированы на обмен опытом, информацией и знаниями. Участники должны стремиться не только получить необходимые сведения, но и сами передавать тот опыт и знания, которыми они владеют. Сообщество — это живой организм, со своим ритмом, динамикой, путём развития. Создание и поддержка сообщества требует значительной энергии, времени и усилий организаторов, координаторов, а также его участников. Естественно, далеко не каждый аспект деятельности сообщества может быть спланирован. В процессах самоорганизации многие события происходят стихийно.

• Сообщества позволяют достигать цели сотрудников на индивидуальном уровне и уровне компании в целом. При этом ценность сотрудники и компания в целом получают как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде.

• Сообщество профессионалов состоит из членов сообщества и включает следующие основные роли:

o спонсор;

o лидер;

o модератор;

o эксперты.

• Наличие модератора является критически важным фактором успеха для Сообщества профессионалов.

• Ниже представлен список основных задач и критических факторов успеха, необходимых для эффективного процесса создания и развития Сообщества профессионалов:

o Определить спонсора.

o Вовлечь лидеров, обладающих важными знаниями или влиянием / репутацией, особенно на первом этапе.

o Привлечь к работе самих пользователей.

o Обеспечить сотрудников информацией, достаточной для понимания целей сообщества и намерений других участников.

o Установить личные контакты между участниками в рамках форума, семинара или встреч.

o Поддерживающая команда должна обеспечивать атмосферу доверия между участниками.

o Создать возможности для живого общения (встречи, форумы, семинары).

o Обеспечить доступ и участие в сообществе.

o Поощрять участников обмениваться идеями друг с другом внутри сообщества, вместо того, чтобы пытаться получить их извне.

o Сконцентрировать деятельность на темах, важных для участников сообщества.

o Поддерживать культуру обмена знаниями.

o Постоянно держать участников в курсе новых событий, размещаемых материалов, представлять новых участников.

• Учитывая вышеуказанные задачи, ниже представлена общая «Концепция поддержки сообщества»:

o Все участники процесса участвуют в нем с частичной загрузкой, за исключением модератора сообщества (инициатора, ответственного), который должен заниматься развитием сообщества с возможной загрузкой вплоть до 100%.

o Каждый месяц (период времени устанавливается модератором и может быть меньше/больше месяца) деятельность сообщества может организовываться вокруг специфической темы, которая выбирается голосованием внутри сообщества. По теме месяца в библиотеке сообщества публикуются новые материалы, проводятся тренинги. Результаты встреч и материалы тренингов также публикуются на портале сообщества.

o Каждый месяц участники сообщества получают новостной бюллетень, содержащий последние новости сообщества, информацию о свежих материалах на сайте, о событиях, проводимых в текущем месяце, как внутри сообщества, так и у партнёров.

o Информация на портале сообщества доступна для чтения всем пользователям портала, однако вносить изменения и оставлять комментарии могут только члены сообщества.

o Для решения технических проблем при работе с порталом существует техническая поддержка.

o Должны быть разработаны и опубликованы правила поведения на портале, ответственный модератор форумов регулярно просматривает все комментарии и высказывания на форуме, для того, чтобы оперативно решать вопросы в случае нарушения правил этикета.

o Модератор также регулярно просматривает форум с целью выявления вопросов, интересующих участников сообщества и подбора информационных материалов по этим вопросам для библиотеки. Также модераторы связываются с экспертами для того, чтобы давать ответы на вопросы от участников.

• Роли и задачи для поддержки сообщества: