Бесплатный фрагмент - Управление реальностью в бизнесе

Для кого эта книга

Эта книга предназначена для предпринимателей и менеджеров, которые хотят сами, без консультантов и коучей, решать свои проблемы. Хотя в ней нет ни одного готового рецепта, управленцы, владельцы компаний, лидеры команд и рабочих групп найдут здесь для себя много полезного. В некотором смысле, читающие эту книгу пройдут курс MBA (Master of Business Administration — «Мастер бизнес-администрирования») и организационной психологии в миниатюре, написанный человеком, который одновременно является тьютором программы MBA Открытого университета Великобритании, сертифицированным коучем и специалистом по системной работе с организациями и много лет входил в совет директоров крупной российской компании.

О чем эта книга

Эта книга — о рождении, жизни и смерти организаций. В течение восемнадцати лет я входил в совет директоров компании, которая выросла от арендованного столика до федеральной розничной сети, и мог наблюдать все эти процессы вживую. А работа в Санкт-Петербургском представительстве Открытого университета Великобритании и годы работы бизнес-консультантом, бизнес-тренером и организационным психологом позволили глубоко изучить еще несколько сотен бизнесов моих студентов по курсу MBA.

Много лет назад я осознал поразительное отличие живого организма трудового коллектива от живого организма человека. Если у ребенка поднялась температура, то после таблетки жаропонижающего или в результате обтирания она неизбежно упадет. Намного ли, надолго ли и пойдет ли это ребенку на пользу — другой вопрос, но упадет обязательно. В случае же с организацией экстренные меры, сравнимые с обтиранием, примерно с равной вероятностью могут понизить «температуру», или повысить, или вообще не принести никаких изменений. А иногда — и не так уж редко! — просто убивают организацию на месте. Эти размышления привели меня к серьезному изучению разных аспектов психологии, я даже стал профессиональным коучем, бизнес-консультантом и бизнес-тренером. И в результате выработал свой подход, который больше всего согласуется с термином «системный менеджмент».

Именно о нем и пойдет речь. Мы начнем с того, как создается организация. Как рождаются идея продукта, идея потребности, которую он будет удовлетворять, образ клиента. Как закладываются основы организации. Как в ней появляются сотрудники, и у владельца добавляется хлопот с мотивацией, контролем и поддержанием дисциплины. Мы обсудим, как решать организационные проблемы, выстраивать стратегию и проводить изменения. Мы рассмотрим вопросы взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами и даже затронем такую тему, как построение «голубых океанов» — зон, свободных от конкуренции.

Бизнес-консультанты и коучи… и немного обо мне

Кто я и почему решил написать эту книгу? Меня зовут Олег Вайнберг. Я живу в Австралии. На протяжении восемнадцати лет я был CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям) и членом совета директоров крупной российской компании. В течение шести лет был членом правления Клуба ИТ-директоров в России. Много лет преподавал курс MBA в Открытом университете Великобритании. Сейчас же я бизнес-консультант, бизнес-тренер и бизнес-коуч. Не правда ли, слегка похоже на представление в клубе анонимных алкоголиков, как это показывают по телевизору?

Раз уж я употребил термины «коуч», «преподаватель» и «тренер», полезно будет пояснить, что я под ними и другими похожими терминами понимаю. Итак:

Преподаватель — человек, который передает знания. Соответственно, после общения с ним вы эти знания и получаете. Возможно, вы еще и поймете предмет, а впрочем, совсем не обязательно. Это блестяще иллюстрируют студенты, вызубрившие конспект и успешно сдавшие экзамен и совершенно не понимающие смысла того, что сдали. По сути, преподаватель обеспечивает знания. К этой же категории относится большинство бизнес-консультантов.

Бизнес-консультант — специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве, строительстве и т. д., — это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные отраслевые особенности. Основной плюс хороших отраслевых консультантов — то, что они действительно знают специфику данной конкретной отрасли и поэтому могут предложить хороший совет. Основной недостаток — они не знают ничего, кроме специфики данной конкретной отрасли, поэтому их совет вряд ли будет оригинальным и прорывным. С другой стороны, бывают бизнес-консультанты, которые специализируются на одном функциональном направлении, например на финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и в известной мере представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Поскольку «в прошлой жизни» многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум одну отрасль они знают хорошо. Основной плюс и основной минус этих консультантов те же самые: они действительно хорошо знают маркетинг, финансы или на чем они там специализируются, но… кроме своей специализации, они обычно не знают ничего. И это настоящая беда, потому что все проблемы, которые их просят решить, они склонны объяснять исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям — недоработкой в оснащении компьютерными системами. Как бы то ни было, зона ответственности любого консультанта — давать хорошие советы.

Тьютор — человек, обеспечивающий понимание предмета и понимание, как применять полученные знания. Этот термин пришел из академической среды и означает человека, который в известной мере отвечает за образовательный рост студента. При этом сам он знаний не передает, считая, что вы вполне взрослый человек и в состоянии сходить на лекцию или прочитать пару книжек. Он обеспечивает умение. То есть ситуацию, когда вы знаете и можете это знание применять, хотя на уровень навыка, когда действия происходят автоматически, вы, возможно, еще и не поднялись.

Тренер — человек, обеспечивающий навыки. Как ни смешно, но хороший тренер может дать навык, минуя знания и умения. Это могут подтвердить те, кто занимался восточными единоборствами. Я не знаю, почему в айкидо надо двигаться именно так, я не могу этого объяснить, зачастую даже не могу этого хорошо показать. Однако годы тренировок приводят к тому, что в нужный момент тело все знает само. Интересно, что то же самое я замечаю у мастеров высокой квалификации. Они называют это «руки знают, что делать».

Коуч — человек, обеспечивающий изменения на уровне мировоззрения. Он не дает знаний, поскольку не обладает ими. Не дает он и навыков. Зачастую коуч не знает серьезно ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ: никакой! Более того, основной принцип коучинга — не давать никаких советов. Если коуч считает, что он знает, как правильно или как лучше для клиента, и начинает давать советы либо явно или неявно подводить клиента к конкретному решению — коучинг закончился, а коучу срочно нужна супервизия. Или, возможно, этому коучу пора менять профессию. В обиходе коучей для описания таких случаев используются смешные выражения: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро». Коучи уверены, что никто не знает ответов на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. Клиент — лучший в мире специалист по самому себе. В этом есть рациональное зерно — при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос — это 70 процентов ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту, формулируя правильные вопросы. А оставшаяся часть работы — в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. При этом вопросы могут быть любыми — от «Куда развивать бизнес?» до «Как развить лидерские качества?» или «Как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча — поддержание генеративного процесса для прояснения ситуации клиента и помощи в нахождении решения. Поэтому бессмысленно спрашивать у коуча, гарантирует ли он результат совместной работы. Результат — это зона ответственности клиента. Ответственность коуча — обеспечить возможность достижения результата. В этом смысл: коуч чрезвычайно заинтересован в том, чтобы клиент достиг хорошего результата, в чем бы он, результат, ни выражался. В общем, хорошая это работа: клиент сам все делает и сам платит.

Лучше всего показать работу коуча на простом, хотя и чисто гипотетическом примере. Представим себе деревню, все жители которой от рождения не очень хорошо видят. Близорукость у них генетическая. По этой причине животных мельче слона в их картине мира вообще не существует. Зайцев они издалека рассмотреть не могут, а близко к ним тоже не подходят, потому что звери убегают. В общем, окружающий мир этих людей населяют одни слоны. Жители деревни старательно пытаются выращивать капусту, которую нещадно поедают зайцы. Но, так как в картине мира селян не существует мелких животных, проблему нехватки капусты они связывают исключительно со слонами. Соответственно, с огромными зверями борются всеми доступными средствами: гоняют, отстреливают, всячески изводят. Делают они это вполне успешно, и слонов действительно становится меньше. Но капусты больше не становится! А возможно, они и не борются, решив, что слон животное полезное и съеденная часть капусты — просто плата за оставшуюся часть урожая, так уж устроен мир… По-моему, очень похоже на совет директоров во многих организациях.

Однако капусты все же не хватает, и вождь зовет консультанта из другой деревни. У консультанта зрение в порядке, он прекрасно видит вконец обнаглевших и разжиревших зайцев и указывает на них. В конце концов, дело консультанта — давать советы. Однако в картине мира вождя и остальных обитателей деревни никаких зайцев не существует и вообще не существует никого меньше слона.

Дальше возможны варианты развития событий.

Как правило, несмотря на все объяснения, вождь просто не видит смысла в словах консультанта, поскольку никаких зайцев не видит, а своим глазам он верит больше, чем глазам чужака. Каждое слово ему понятно, но в предложения они не складываются и, главное, совершенно не подтверждаются наблюдениями. Вождь — человек вполне практичный, иначе не стал бы вождем. И своим глазам он привык доверять. Не видит зайцев и «совет директоров» деревни. Интересно, что отдельные «топы» или рядовые жители могут смутно понимать: «В этом что-то есть…» Но кто же рискнет и попрет против мнения вождя?! Поэтому консультанта могучим пенделем отправляют обратно. Капусты, увы, не прибавляется, но и меньше тоже не становится. Консультант уходит исчезает за горизонтом, обиженно бурча про «уровень зрелости», «готовность к изменениям» и т. д. Примерно так происходит с бизнес-консультантами и недавно пришедшими в организацию пассионариями.

Иногда эксперт обучен методам убеждения, или обладает этим даром от рождения, или просто невероятно настырен. Каким-то образом он убеждает вождя, расширяя его представления о мире. Другими словами — дарит вождю «контактные линзы». За один раз трудно поменять убеждения больше чем одному человеку, то есть линзы одни, и одолжить их на время кому-то еще не получится. Теперь вождь видит зайцев, и это печально. Объяснить остальным, что дело не в слонах, он обычно не может. Ему надо или уволить всех жителей деревни (бывает и так!), или уволиться самому (так тоже бывает). Деревня остается либо без вождя, либо без жителей. Зайцы доедают остатки капусты. Начинается разруха.

И наконец, в виде исключения вождю попался не консультант, а коуч. Он видит зайцев и видит картину мира вождя. Нет зайцев? Слоны? Отлично! Значит, никаких зайцев! Он искренне предполагает, что, возможно, никаких зайцев не существует. Потому что у него тоже нет монополии на правду. Его искренность и готовность менять свою картину мира критически важны. Малейшая фальшь приведет к тому, что явно или неявно он начнет прогибать ситуацию, подводя вождя к определенному результату и напоминая воспитательницу в детском саду: «Петя, что делают с руками перед едой хорошие дети?» Он рассуждает следующим образом: «Я прав, я вижу зайцев. Вождь прав, он не видит зайцев. Капусту едят. Вывод: есть что-то невидимое для вождя, но видимое для меня, и оно ест капусту. Это что-то новое. Но от таких же или похожих „зайцев“ в прошлый раз спасал забор. Может, вождь прав, а я — нет, и никаких зайцев не существует… Это надо будет проверить. Возможно, мы столкнулись с какой-то новой модификацией слонов».

Итак, консультант-коуч озадаченно кивает и удовлетворенно говорит: «Хмм… похоже…». А потом начинает задавать правильные вопросы. Самые лучшие вопросы начинаются со слов «как» или «каким образом». Например, какими параметрами должен обладать слон, чтобы его не замечали? И где-то после пятого правильного вопроса вождь в сердцах говорит: «Блин, прозрачный он, что ли?», или «Блин, подземный?», или что-нибудь другое. Не важно, что именно говорит вождь, но после пары подобных вопросов он сообразит — надо «установить забор» или «вырыть ров с водой», чтобы самый невидимый слон не пролез. Заборы строить вождь умеет либо знает того, кто умеет, и коуч степенно удаляется с гонораром и отзывом: «Классный мужик, в его присутствии буквально сам видишь решение». Заметьте, о зайцах — ни слова, картина мира жителей деревни не менялась, результат получен, капуста спасена.

Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах о том, что эффективнее: консалтинг или коучинг. Все эффективно, если используется к месту.

С одной стороны, если проблема звучит как, например, «нахождение своего места в коллективе», «продвижение по карьерной лестнице» или «разрешение серьезного конфликта» — советы помогут мало (хотя иногда и приносят определенную пользу). Ведь то, что помогло бы консультанту, вряд ли будет полезно клиенту: все мы люди разные, с разным темпераментом, характером и бэкграундом. А вот хороший коуч за несколько сессий поможет клиенту справиться с проблемой.

С другой стороны, попробуйте представить коуча, обучающего вождению автомобиля. «Ну… — говорит инструктор-коуч, — посмотрим, как ты сможешь сдвинуть эту штуковину с места. На сколько, по шкале от одного до десяти, ты этого хочешь? На пятерочку? Маловато. А что могло бы тебе помочь захотеть этого на шесть, или семь, или восемь? Ты любишь собирать грибы? Представь, что ты уже умеешь водить машину и можешь поехать в место, где все усыпано белыми. Сосновый бор. Солнышко. Как? Уже девять? Отлично! Ну, и что, по-твоему, надо сделать, чтобы она поехала? А у кого бы ты мог это спросить?» Звучит совершенно нелепо. В самом деле, бывают ситуации, когда надо просто дать совет, показать, научить.

Хорошо, конечно, когда консультант владеет коучинговым подходом или коуч разбирается в бизнесе. Таких специалистов немного, но они есть, и я один из них. Первую половину жизни я проработал членом совета директоров крупной компании, а вторую — работаю тьютором программ MBA Открытой школы бизнеса Открытого университета (Open Business School of the Open University, OBS OU) Великобритании, бизнес-тренером, бизнес-консультантом и коучем. Получив хороший опыт в бизнесе, дипломы MBA и тьютора программ MBA, диплом проектного менеджера, сертификаты профессионального бизнес-тренера и коуча, я могу в нужный момент использовать подходящий навык из своей палитры. И научить этому других. Вот одна из причин, по которой я решил написать эту книгу, и еще одна весомая причина для вас ее прочитать.

Как написана эта книга

Это третья книга, которую я написал на тему жизни организаций. По сути, она в значительной мере включает в себя и материалы первых двух. Поэтому, если вы их уже прочли, возможно, она даст вам не так много, как тем, кто в первый раз взял в руки одну из моих книг. Она была написана исключительно благодаря моему издателю. Издав и, судя по всему, прочитав мою первую книгу, посвященную трансформации организаций с помощью хеллингеровских расстановок, он задумчиво на меня посмотрел, живо поинтересовался «как мои дела», а потом спросил, не могу ли я написать то же самое, но «без этих ваших хеллингеровских штучек». Моей первой реакцией был категорический отказ, но, после того как пара моих друзей сказали, что буквально «погибли», когда дошли до описания применения конкретных техник, связанных с тонкими психологическими моментами, — я задумался. Почему бы и не написать «лайт-версию» того, о чем я так много говорю? В конце концов, большая часть читателей никогда не будет заниматься глубинной трансформацией чужих организаций. И я ее написал. А для овладения же конкретными техниками системного подхода организационной психологии вы можете просто прочитать другие мои книги.

Трудно описывать большие системы, потому что в них все связано со всем. Откуда ни начни, выясняется, что для стройности и понятности изложения надо добавить еще десяток-другой страниц. А поскольку это справедливо и для уже добавленного десятка страниц, автор вместе с читателями невольно попадает в рекурсию. Единственный разумный способ — просто сделать это. Сделать, объясняя каждый термин или подход, привнесенный из психологии, и объясняя подробно — так, чтобы бизнесмены могли увидеть огромное коллективное сознание, личность и бессознательное своих организаций. Возможно, что-то покажется спорным. Я буду рад услышать возражения. Мне всегда можно написать по электронной почте (o.vaynberg@gmail.com) или на мою страницу в «Фейсбуке» (https://www.facebook.com/oleg.vainberg).

Бóльшую часть приемов и идей, представленных в книге, можно применять при повседневном принятии решений, и это будут лучшие из возможных решений, особенно с учетом долговременных последствий. Собственно, с учетом долговременных последствий это будут единственно верные решения.

В каком порядке читать
эту книгу

В каком порядке читать книгу? Примерно в том же, в каком вы читали бы детектив. Есть люди, которые, не медля, заглядывают на последнюю страницу, чтобы убедиться, что «убийца — дворецкий». Есть те, кто, не торопясь, смакует каждую страницу, строя и опровергая свои гипотезы. Я, кстати, заметил, что чем скучнее детектив и чем более «суконным» языком он написан, тем больше соблазн перейти сразу к финалу. В конце концов, чтобы понять, что яйцо тухлое, не обязательно доедать его до конца. Я очень надеюсь, что такого соблазна у читателей этой книги не возникнет.

Кроме того, мне очень не хотелось писать очередной учебник. Взрослые, даже те, кто любит учиться, не любят учебников. Так уж устроен наш мозг. Сколько людей помнят учебник биологии или химии за восьмой класс и сколько — книги Саймака, О’Генри и Пратчетта? Моей книге наверняка не хватает академичности, но в ней есть сюжет. Она о любви, рождении, жизни и смерти… организации.

Вы сами решаете, читать ли вам все подряд или начать с того, что вызывает ассоциации с проблемами, которые перед вами сейчас стоят. И все же эта книга не справочник, а скорее бизнес-детектив. И ее, как и любой детектив, интереснее читать с первой главы.

Глава 1
Разные взгляды на проблемы и решения

Бóльшая часть книг по управлению бизнесом посвящена тому, как разрешать возникающие проблемы. Меньшая часть — тому, как не допускать возникновения проблем. Совсем небольшая часть — тому, как использовать возникающие проблемы себе во благо. И уж вовсе по пальцам можно перечесть книги, которые вообще не оперируют термином «проблема», а используют нейтральные формулировки, например «событие». Если честно, мне хотелось написать эту книгу именно так. Для меня все, что происходит, — просто события, которым мы придаем самую разную эмоциональную окраску, от «затруднение» и «проблема» до «приключение» и «возможность». Но чаще всего ко мне как к консультанту, трабл-шутеру и бизнес-коучу приходят со словами: «У нас проблема». Поэтому давайте поговорим о «проблемах» в терминах проблем.

Знаменитый математик Чебышев как-то читал в Париже лекцию под названием «О кройке одежды». Интересно, что большая часть публики состояла из модисток и портных. Начал он так: «Для простоты мы будем рассматривать человеческое тело как шар». Математики вообще любят идеальные модели. И не только математики! Рассмотрим, как проводит свои дни идеальный руководитель. Для простоты будем рассматривать его как шар. Идеальный сферический руководитель в вакууме сидит в своем идеальном сферическом кабинете и раздумывает над стратегией своей идеальной сферической организации на годы вперед. Иногда он вызывает своих подчиненных и отдает им распоряжения, от которых веет мудростью веков.

Более реальные и живые руководители носятся по совещаниям, заскакивая по дороге на производство, на склады или в торговые залы, и разрешают невероятное множество крупных и мелких проблем, зачастую выбирая не из плохого и хорошего решений, а из плохого и очень плохого. Как и положено неидеальным практикам специалистам-практикам, мы дальше будем говорить о реальности.

За что хвататься в первую очередь

Вообще-то, конечно, за голову. Самое неприятное, что может произойти, когда возникает проблема, — то, что вы пытаетесь решить ее «на автомате», по аналогии с тем, что уже было. IT-инженеры знают, что ни один вирус не приносит столько проблем, сколько их приносят неумелые попытки пользователя избавиться от этого вируса.

Если изобразить проблемную ситуацию графически, то по одной оси можно отложить степень нашего понимания того, в чем вообще заключается проблема. Тогда слева будет «известная проблема», для которой мы понимаем, в чем именно проблема заключается, а справа — «неизвестная проблема», когда мы видим массу негативных последствий и проявлений, но не понимаем, в чем именно проблема состоит. Как если бы вас в незнакомой стране остановил дорожный инспектор и на незнакомом вам языке начал что-то объяснять. По жестам и рассерженной интонации вы понимаете, что нарушили какое-то правило, но не имеете ни малейшего представления о том, какое именно правило и насколько серьезно нарушение. И понятия не имеете, что делать дальше.

По другой оси разместим степень нашего понимания того, как проблему решить. Внизу будет «известное решение», а вверху — «неизвестное решение». Таким образом, у нас получаются четыре квадранта: известная проблема — известное решение, известная проблема — неизвестное решение, неизвестная проблема — неизвестное решение и неизвестная проблема — известное решение.

Первый квадрант: проблема понятна, и как ее решать — тоже ясно. Это называется «рутинная проблема». Зачастую устранять предпосылки проблемы было бы дорого, долго или вообще не представляется возможным. Известная проблема: пошел дождь, и можно промокнуть. Известное решение — раскрыть зонт. В организационной жизни таких проблем большинство. Мы знаем: на то, чтобы сделать как следует, вечно не хватает времени и денег. Но удивительным образом находится и то и другое, чтобы сто раз все переделывать.

Иногда, кстати, считать проблему рутинной — самый разумный и дешевый вариант. Особенно в эпоху, когда каждый день появляются новые технологии и есть шанс, что с развитием технологий проблема исчезнет сама собой. Лет двадцать пять назад мне надо было проложить компьютерную сеть. Можно было подойти к этому вопросу всерьез: открыть проект, построить стратегию организации на десять лет вперед, вывести из нее IT-стратегию, чтобы понять, как именно будет развиваться организация и какие именно топология и масштабы компьютерной сети потребуются через год, три, пять, десять. К счастью, я был тогда не MBA, а пока что простым инженером с тремя IT-образованиями. Wi-Fi тогда еще не изобрели, и даже витая пара еще не появилась на свет. Компьютеры соединялись коаксиальным кабелем, похожим на тот, который идет из антенного гнезда в ваш телевизор. Я вооружился дрелью, кабелем, разъемами и монтажными клещами и приступил. Тогда-то я и узнал, что BNC-разъем — это British Navi Connector, то есть Британский Военно-морской Разъем. Оказавшийся поблизости представитель системного интегратора бегал вокруг, «хлопал крыльями» и плачущим голосом выдавал разнообразные сентенции, смысл которых заключался в том, что я это делаю несертифицированными руками, несертифицированными клещами и сам результат у меня не сертифицирован. Тогда как он, всего за сто долларов за рабочее место, проложит сеть, предоставит протоколы испытаний и, главное, даст гарантию на двадцать пять лет. Я, кстати, видел проложенные им сети. Прекрасная работа. Добротно, надежно, не то что мои «сопли».

Поскольку фирма все время спонтанно росла и видоизменялась, покупала новые помещения, следующие годы я раз в месяц что-то добавлял, переносил с места на место и осваивал новые территории. Года через три появилась новая технология — витая пара третьей категории. Вооружившись дрелью, отверткой и соответствующими клещами, я за пару дней поменял всю сеть под знакомые причитания очередного интегратора: «Сертифицированные руки, клещи, кабель, сто долларов… двадцать пять лет гарантии». Еще через пару лет, под неодобрительными взглядами несколько присмиревших интеграторов, вооружившись уже специальным инструментом и кабельным тестером, я быстренько перевел всю компьютерную сеть на витую пару пятой категории. А потом появился Wi-Fi. В наш век стремительно сменяющих друг друга технологий слово «временный» наконец-то перестает быть синонимом слова «навсегда» и действительно получает значение «ненадолго».

Более творческий квадрант: известная проблема — неизвестное решение. Бывает, что проблема понятна, но как ее решать — совершенно не ясно. В менеджменте это называется «ограниченная проблема». В такой ситуации понятно, в чем заключается проблемная ситуация, кто в нее вовлечен, что вообще происходит. Главный вопрос, который возникает в этом квадранте, — «Откуда мы знаем, что мы знаем, в чем сущность проблемы?». Действительно, очень важный вопрос, которому, кстати, посвящена довольно большая часть этой книги. Давайте пока оставим этот вопрос висящим в воздухе, и для простоты изложения будем считать, что сущность проблемы определена нами правильно и можно приступать к поиску решения. Как с этим работать — обсудим чуть позже.

Третий квадрант: ситуация, когда мы не понимаем, в чем именно проблема, и уж тем более не понимаем, каким может быть решение. В менеджменте это называется «неограниченная проблема». Все, что мы видим, — это симптомы, которые говорят о том, что что-то не в порядке. Основные вопросы: на кого, кроме нас, это все влияет, кто в это вовлечен, видим ли мы всю проблему или только вершину айсберга? Но, может быть, нам и не надо все это прояснять? Разве видеть, что что-то не в порядке, — не то же самое, что видеть проблему? Увы, нет. Государственный муж смотрит в окно и видит очередь в пивную, граждан, мокнущих под дождем, и решает — проблема в том, что нет навеса или в городе не хватает пивных и вообще надо срочно развивать общепит. Или, наоборот, срочно ввести лицензирование, ограничить либо вообще что-нибудь запретить. Тогда как истинная проблема в том, что в городе не хватает рабочих мест, и именно поэтому народ стоит в очереди за пивом, а не у станка.

Иногда в подобной ситуации помогает теория ограничения систем (ТОС), придуманная Элияху Голдраттом. Мы еще скажем о ней пару слов в дальнейшем. Учебники MBА, к сожалению, дают очень банальные ответы на вопрос, как работать с такими проблемами. В основном советы сводятся к «проявляйте креативность» и «используйте методы латерального мышления» (lateral thinking — метод нестандартного подхода к задаче и нестандартного ее решения). Креативность — это прекрасно. Но нет ли чего-то более прогнозируемого по времени и результатам?

И наконец, четвертый квадрант: неизвестная проблема — известное решение. Представьте, что вы, нарушив неизвестные вам правила дорожного движения, не понимая, что именно нарушено, и не зная языка, попробовали привычно вручить полисмену купюру. Один из моих приятелей, будучи в Лиссабоне, проделал это и только чудом избежал крупных неприятностей. Это самая парадоксальная и вместе с тем самая обыденная ситуация — то, что встречается в организации повсеместно. Как говорится, если у ребенка в руках молоток, очень многое в доме может стать гвоздем.

Что мы услышим, если подойдем к маркетологу и скажем, что падают продажи? Маркетолог расскажет нам о необходимости провести маркетинговое исследование, нарисовать портрет своего потребителя, уточнить сегментацию, произвести нацеливание, развернуть рекламную кампанию и т. д. Или дать скидки. Почему он будет говорить нам именно об этом? Потому что он маркетолог и у него свой, маркетинговый «молоток». Если мы подойдем ровно с той же проблемой к HR, то услышим что-то про обучение, тренинги и систему мотивации. Потому что он HR и у него свой, HR-овский «молоток». От логистов мы услышим что-то про сокращение цепочки поставок. Все привыкли к своим любимым инструментам. Психологи будут искать причины любой проблемы в организационной культуре или в ранних травмах CEO (Chief Executive Officer, а попросту, генеральный директор), финансисты — в управлении денежными потоками. У меня есть приятель, специалист в теории ограничений Голдратта. С угрюмостью носорога он пытается применить ее абсолютно ко всем проблемам на своем пути.

Поэтому первое правило звучит так: «Шпаги в ножны». Уберите свой молоток подальше и посмотрите на ситуацию свежим взглядом. Кстати, очень забавно, когда организация ищет для решения проблемы консультанта «из нашей (то есть из их, этой организации) отрасли, хорошо понимающего отраслевую специфику». Ну и зачем вам понадобился отраслевой специалист? У вас же и своих таких куча, и, что характерно, все абсолютно одинаково зашоренные. А вы думали, что зашоренность — это отличительное свойство именно ваших специалистов и что приглашенный отраслевой эксперт чем-то от них отличается? Это очень похоже на то, как если бы общество дальтоников для решения проблемы правильной цветопередачи в рекламном проспекте искало бы эксперта-дальтоника. Ищите консультанта, который ни черта не понимает в вашей специфике! Именно он может задать тот самый единственный, на первый взгляд совершенно идиотский, но очень нужный вопрос, который позволит взглянуть на проблему под другим углом и найти ее решение. У всех есть свои «слепые пятна», и только разнообразие дает шанс не свалиться всем в одно общее «слепое пятно».

Но вернемся к тому, что мы вообще называем проблемой. Употребляя это слово, мы ни разу не дали ему определения. Я люблю на тренингах спрашивать у участников, что для них означает слово «проблема». Ответы поражают разнообразием: это и «задача, которую надо сделать», и «что-то непонятное», и «неприятность», и «то, что надоело», и многое-многое другое. Пора дать строгое определение.

Что мы называем проблемой

Фраза «Хьюстон, у нас проблема» давно стала нарицательной. Иногда кажется, что основная часть рабочего времени руководителя посвящена разрешению проблем. Умные мысли из учебников — о том, что надо правильно устанавливать цели, планировать, налаживать контроль и настраивать мотивацию, — так и остаются умными мыслями из идеального мира. Никто не спорит — цели нужны, и планировать нужно, не говоря уже о мотивации. Но суровая реальность заваливает многих из нас кучей крупных и мелких неприятностей, последствия которых мы устраняем с утра до вечера. Есть в такой ситуации что-то неправильное.

Так что же такое проблема? Договоримся, что проблемой мы дальше будем называть некое рассогласование, разрыв между тем, чего мы хотим, и тем, что имеем. Или (если мы обладаем достаточной проактивностью и способны смотреть хоть чуть-чуть вперед) разрыв между тем, что мы имеем сейчас, и тем, что можем и хотим иметь в будущем. Тогда мы говорим скорее не о проблеме, а о возможности. Вообще-то я уверен, что наши проблемы и есть наши нереализованные возможности.

Что следует из этого простенького определения? Прежде всего, если проблема — это разрыв между желаемым и действительным, значит, есть желающий. Есть кто-то, кому не нравится положение вещей и кто хотел бы что-то поменять. Или просто поворчать… Или тихонечко погрустить в уголке… Запросто может оказаться, что всех остальных текущее положение вещей более-менее устраивает, а кто-то и вовсе считает, что все просто превосходно! Но для нашего «желающего» это не так. Надо бы рассмотреть ситуацию через призму его восприятия, и тут я оказываюсь в явном затруднении. Когда-то давно я объяснил бы это просто: есть факты, которые для «желающего», то есть для «обладателя проблемы», говорят о том, что все идет не так, как надо. Для него такие факты являются симптомами проблемы.

Но что такое факт? С точки зрения, например, бухгалтера, факт — это такое природное явление, которое пронумеровано, прошнуровано, опечатано печатью предприятия и заверено подписью ответственного лица. Все остальное, с точки зрения бухгалтера, просто мнения и слухи. Много ли вещей, о которых мы можем с уверенностью сказать, что это факт?

Наша персональная реальность

Удивительная штука — персональная реальность. Это следствие работы наших ментальных фильтров, которые убирают из поля нашего зрения примерно 98 процентов всего, что нас окружает, и изрядно искажают оставшиеся 2 процента. По сути, бóльшая часть так называемых фактов — просто мнения и суждения. Как говорят полицейские, «никто не врет так, как очевидец». Тем же, кто по-прежнему уверен, что «факты — упрямая вещь», я посоветовал бы прочитать рассказ Михаила Веллера «А вот те шиш» [1]. Но, так или иначе, есть нечто, заставляющее обладателя проблемы ее видеть, — какое-то видимое проявление. Часто это действительно факт. В конце концов, если чашка упала, разбилась и лежит на полу грудой осколков, это трудно назвать оптической иллюзией. Назовем это симптомом проблемы. Разные люди, видя один и тот же симптом, видят разные проблемы и решают их по-разному. А для некоторых это не симптом, а просто факт, за которым не стоит ни одной проблемы. Наверное, лучше всего описать это на примере.

Скажем, у моего гипотетического лучшего друга, Коли Васечкина, с которым мы дружим еще с детского садика и у которого дача рядом с моей, нет машины. Что из отсюда следует? Пока ничего.

Но что если посмотреть на это взглядом Клавдии Спиридоновны, его гипотетической тещи, весьма склочной и мерзкой старушенции? Коля не сможет возить ее по пятницам на дачу, и ей придется или раскошелиться на такси, или, кряхтя, влезать в электричку, набитую такими же тружениками садов и огородов с кошелками, и потом еще топать четыре километра от станции. Налицо разрыв между желаемым (попасть на дачу быстро, бесплатно и без хлопот) и действительным. И она эту проблему успешно решает — за мой счет, постоянно навязываясь ко мне в попутчицы, благо наши дачи рядом. И я два часа слушаю ее рассуждения о геополитике.

Давайте рассмотрим тот же факт отсутствия у Коли машины через призму моего восприятия. Именно мне приходится возить на дачу Колину тещу, благо наши дома не так далеко друг от друга — всего-то километров пятнадцать по убитому проселку. Раз есть такой обладатель проблемы, как я, факт превратился в симптом, который указывает на проблему. Разрыв между желаемым и действительным: я хочу спокойно ехать один, а приходится возить эту бухтящую «курицу». Я могу решить проблему, просто отказавшись от этой сомнительной чести.

Предположим, обладатель проблемы — Колина жена. Ей надо, чтобы Клавдия Спиридоновна ездила на дачу каждый день, а не путалась под ногами со своими указаниями по поводу варки щей. А я вожу ее всего лишь раз в неделю. Проблема формулируется уже по-другому. И у нее будет другое решение. Если проблема — въедливая старушка-мать, которая путается под ногами, то дача и машина тут вообще ни при чем. Можно попробовать заинтересовать Клавдию Спиридоновну кружком макраме, хотя тут есть риск превратить свое жилище в сплошную паутину со старушенцией в центре. Другим вариантом будет помочь ей организовать кружок народного пения.

А с точки зрения моей гипотетической жены, тут вообще нет проблемы, потому что ее это просто не волнует.

Один и тот же факт, что у Коли нет машины, является симптомом совершенно разных проблем в зависимости от субъекта — обладателя проблемы. Или вообще не является симптомом проблемы, потому что не указывает для данного человека на проблему. Факт превращается в симптом и начинает указывать на проблему только в мозгу обладателя проблемы.

При этом обладатель проблемы — всегда конкретный человек. Фраза «перед нашей организацией стоит проблема» представляется мне совершенно бессмысленной. Проблемы директора и проблемы уборщицы — это очень разные проблемы. Поэтому я всегда с опаской говорю о «коллективных» обладателях проблемы.

Как-то я стал свидетелем замечательного совещания, на котором присутствовали наемный директор организации, финансовый директор, коммерческий директор и IT-директор. Директор организации только что получил страшную нахлобучку от владельца за то, что, как сам выразился, «в текущем отчетном периоде нашей организацией достигнут внушительный негативный профит», и он очень хотел немедленно поделиться этим «счастьем» с остальными.

Проблема была сформулирована примерно как «убытки вместо прибыли». И считалось — как говорится, «по определению», — что именно эта проблема стоит перед фирмой вообще, советом директоров в частности и каждым из присутствующих конкретно. Но какая проблема на самом деле стояла перед директором? Ну, к примеру, потеря работы. Перед коммерческим директором? Примерно такая же. Перед IT-директором? Никакой. Он на своем посту уже пережил двух генеральных директоров и одного просто директора — переживет и этого. А вот для финансового директора, как потом выяснилось, это и вовсе была не проблема, а счастливая возможность, которую он к тому же сам и организовал с целью прибрать обанкротившуюся фирму к рукам.

Если считать целью совещания найти путь решения проблемы «убытки вместо прибыли», то «директор» в качестве обладателя проблемы намного лучше, чем «руководство нашей организации», потому что под словом «руководство» может скрываться множество разных людей с разными интересами.

Совершенно необходимо сформулировать проблему в терминах разрыва между желаемым и действительным. Высший пилотаж при этом — так ее сформулировать, чтобы обладателем проблемы стал тот, у кого есть власть и ресурсы для ее решения. Слишком часто проблема легкомысленно спихивается «вниз», туда, где возможности решить ее — нет. Это, конечно, позволяет начальству продемонстрировать благородный гнев, но деньги обычно бывают потеряны.

Если данные мониторинга показывают IT-директору, что система хранения данных стоимостью 70 тысяч долларов чувствует себя плохо и через какое-то время выйдет из строя (вполне реальная ситуация, в которой я когда-то оказался), не надо прятать голову в песок и ждать, когда все сломается окончательно. Впрочем, идти к генеральному директору и объяснять, что требуется внезапно взять откуда-то кучу денег для профилактической замены какой-то непонятной железяки, которая может выйти из строя через неделю, а может благополучно проработать еще полгода, — тоже не самое лучшее решение.

Как сформулирована проблема? «Железяка может выйти из строя». Чья это проблема? В данной формулировке — IT-директора. Скорее всего, вместо денег он получит массу неприятных и совершенно бессмысленных вопросов вроде «где он был раньше», «почему этого нет в бюджете», «сколько она гарантированно проработает», «что можно поставить подешевле», «как без нее обойтись» и т. д.

А ведь больше всех от крушения системы хранения данных потеряет сам генеральный директор, у которого, кстати, есть все ресурсы для решения проблемы. Поэтому ее надо сформулировать так, чтобы она стала проблемой самого генерального, — например, как можно спокойнее сказать, что пока все в порядке и можно не волноваться. Но, по данным мониторинга, корпоративная управляющая система, без которой не принять на склад даже копеечный кабель, может выйти из строя. Когда? Кто ж его знает. Может, и завтра, но может, и полгода еще продержится, поэтому пока волноваться нечего. Не тратить же 70 тысяч долларов просто так. Да и срок поставки — от шести до восьми недель. Мы все понимаем, что если учетная система, завязанная на этой системе хранения данных, прекратит работу, то встанет вся фирма с оборотом около одного миллиона американских зеленых бумажек в день, но ведь пока ничего страшного не случилось? Петр Петрович сам в уме подсчитает, во что обойдется остановка фирмы с оборотом миллион долларов в день на шесть — восемь недель. И сам сделает правильные выводы. Потому что проблема сформулирована как «перспектива потерять 40–50 миллионов долларов» и обладатель проблемы теперь сам генеральный директор. Так оно и есть, ведь он потеряет больше всех, и хорошо бы помочь ему это осознать.

При правильной постановке проблемы и если Петр Петрович обладает хоть каким-то здравым смыслом, айтишники получат мощного пинка в направлении кассы с приказом взять денег и заказать все «вчера». Я не стал бы применять этот прием слишком часто: это сильное лекарство, а все эффективные средства со временем вызывают привыкание и перестают действовать. Но иногда (очень дозированно) он прекрасно работает.

Классический проблемно-ориентированный подход подразумевает, что если с помощью симптомов нам удалось подобрать обладателя проблемы с достаточными властью и ресурсами (часто это мы сами, за что нам и платят зарплату) и если нам удалось честно сформулировать, в чем разрыв между желаемым и действительным, то половина работы сделана. Если же удастся еще и выявить причины возникновения этого разрыва, то можно их устранить, и проблема решится сама по себе.

Для поиска причин проблемы существуют разные способы. Вероятно, самый известный инструмент, упоминаемый во всех учебниках по курсу MBA, — это «рыбья кость», или диаграмма Исикавы. Не стану рассказывать биографию Каору Исикавы, а вот об этом инструменте пару слов скажу. Проблема изображается на листе бумаги (в правой его стороне) как рыбья голова, в которую упирается позвоночник. Факторы, приводящие к проблеме или усугубляющие ее, отражаются стрелками-позвонками слева направо, к голове-проблеме. В целом все это до безобразия напоминает рыбий скелет. Если при этом есть факторы, нейтрализующие проблему, стрелочки для них рисуются тоже к позвонкам, но «против чешуи», справа налево, — от проблемы.

Можно детализировать факторы, пририсовывая стрелочки к стрелочкам факторов (получатся факторы второго, третьего порядка и т. д.). При этом крайне важно выявлять именно причины, а не вносить в диаграмму симптомы. Различить их не всегда просто, поэтому вот основное правило: симптом — это то, как я понимаю, что проблема есть и в чем она заключается, а причина — это то, из-за чего проблема возникает или сохраняется.

Как генеральный директор поймет, что в IT что-то не работает? Включив свой лэптоп и не получив доступа к данным. В чем причина? Вопрос, требующий сбора информации, размышлений, анализа. Спектр возможных причин широк: от низкой квалификации IT-директора, который «не обеспечил», до недостаточного финансирования IT-подразделения в целом.

Диаграмма Исикавы, или fishbone, была придумана для повышения качества продукции японского автопрома и изначально имела ориентацию на производство. Поэтому были сгруппированы и выделены такие основные факторы: человек, методы работы, механизмы, материал, измерение (контроль) и окружающая среда. В английском варианте это men, method, machine, material, measurement и mother earth (environment), поэтому ее еще называют диаграммой 6М. Впрочем, встречаются и другие варианты предполагаемых основных факторов. Что до меня, то я вообще предпочитаю работать с чистого листа, не привязываясь к каким-то группам. Как известно, «невозможно навести порядок в пустой комнате». Попытка сперва нарисовать структуру, а потом загонять в нее факты выстраивает в голове лишние фильтры, и в результате что-то важное не втиснется в рамки структуры и будет не замечено или отброшено.

Мне доводилось использовать этот инструмент именно в такой, заранее не предопределенной, форме. Организация, где я работал, крупный ритейлер компьютерной и бытовой электроники, столкнулась с проблемой возврата неисправного товара. В те времена процедура выглядела следующим образом. Клиент, в соответствии с Законом о защите прав потребителей, возвращал товар непосредственно в магазин, где он его купил. Магазин ремонтировал товар, или менял его, или возвращал клиенту деньги, или брал паузу, чтобы разобраться в проблеме. В любом случае в оговоренные законом сроки претензию клиента должны были либо удовлетворить, либо обоснованно отклонить. Далее ритейлер отправлял этот товар производителю и через некоторое время получал или новый/отремонтированный товар, или деньги. Однако сроки ответа производителя не регулируются законом. Вершиной неторопливости были дилеры крупной американской корпорации, которые один раз отреагировали через 245 дней после получения претензии. Поскольку ассортимент ритейлера состоял из многих десятков тысяч наименований от многих сотен поставщиков, все это привело к тому, что где-то между ритейлером, дилерами и производителями болталось товара примерно на 2 миллиона долларов. Деньги, как известно, стоят денег, за них надо платить, например, проценты по банковским кредитам. Таким образом, вся эта катавасия обходилась организации как минимум в 200–300 тысяч долларов в год.

Генеральный директор и по совместительству владелец компании поставил задачу сократить эту сумму в десять раз. Разумеется, лучше всего было бы решать эту проблему в стиле ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач), устранив не причины возникновения проблемы, а проблему как таковую. Сделать это можно было, например, предложив поставщикам поставлять 1–2–3 процента товара сверх основного заказа бесплатно. Взамен ритейлер мог бы взять на себя все расходы по замене товара потребителю, отправляя металлолом просто в мусорную корзину. Не нужно было бы тратить силы и время на пересылку туда-сюда отдельных единиц товара, что экономило бы массу сил и средств. К сожалению, по ряду причин в те времена это было невозможно. Отмечу, что для единичных и уникальных товаров, а также для маленьких партий это невозможно до сих пор.

В нашей организации в то время как раз внедрялась новая компьютерная учетная система. Ее-то и объявили виновницей всех бед, объяснив появление проблемы тем, что система неудобна, не позволяет быстро и точно оформлять документы на возврат и не соответствует потребностям пользователей.

В ту пору я руководил IT-подразделением, и мне поручили разобраться и решить эту проблему. На совещании, посвященном решению проблемы, присутствовали руководители основных задействованных подразделений: службы контроля качества (она оформляла и отслеживала все движения некондиционного товара), отдела логистики, коммерческой службы, финансового отдела и IT-подразделения.

Проблема была сформулирована как разрыв между желаемыми для генерального директора 200 тысячами долларов в год и имеющимися 2 миллионами долларов в «зависшем» между ритейлером и поставщиками товаре. Обратите внимание: проблема была сформулирована в строгом соответствии с теорией проблемно-ориентированного подхода — как разрыв между желаемым и действительным для вполне конкретного человека.

Дав присутствующим выговориться и записав все претензии, я попросил всех взять маркеры и мой любимый рабочий инструмент — клейкие этикетки, или стикеры, — и написать все возможные, с их точки зрения, причины этой проблемы, по одной причине на одной этикетке. Примерно через полчаса у нас было два здоровенных листа, плотно заклеенных желтыми бумажками. К чести присутствующих, они не стали валить все на других, а зафиксировали часть причин в зонах ответственности своих подразделений. В целом, поскольку там были представители всех подразделений, мы получили достаточно хорошо описанное поле возможных причин.

Далее я предложил всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга в знак того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, не прописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

Предположив, что мы выявили бóльшую часть причин, которые вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

Разумеется, семнадцать — тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы не разбирались бы в ситуации, а просто объявили бы, что проблема — в IT (очень похоже на привычный «молоток»). IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде все сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего не изменилось бы, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она просто не была бы решена. К счастью, этого не произошло.

На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач, со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более пятнадцати минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. Обнаружилось, что у службы контроля качества — всего лишь одна закрепленная за ней машина. Одна машина при всем нашем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели. Интересно, что на вопрос: «Почему одна?!» — ответить никто не смог. Так исторически сложилось… Тут же выделили еще две машины. Установили и третью причину — огромное количество зависшей в ремонте дешевой мелочевки, и коммерческая служба «пошла» договариваться о дополнительных скидках в обмен на то, что весь брак будет сразу отправляться в помойку. Всего было выделено порядка полусотни причин. Нашлось дело и для IT, и для логистов, и для финансистов.

Все совещание продлилось не больше часа. В результате у каждой службы появился список из пяти — семи дел с указанием сроков их выполнения и фамилиями ответственных. Через три месяца сумма, которая в виде товара курсировала между ритейлером и поставщиком, уменьшилась ровно в десять раз — до 200 долларов. И до сих пор я иногда думаю: а если бы первоначальная цель, и без того казавшаяся совершенно недостижимой, была сформулирована еще жестче?

Метод «пять „почему“»

Как ни хорош fishbone, или «рыбий скелет», или диаграмма Исикавы, для меня это скорее не инструмент анализа, позволяющий «глубоко копать», а инструмент, позволяющий согласовать мнения при работе в группе, структурированно обсудить, договориться. Если работать «с чистого листа» и обеспечить разнообразие мнений, он позволяет наглядно представить их все и поискать консенсус. Есть ли еще какие-то методы? Масса.

Скажем, любимый японцами «пять „почему“», когда последовательно задается пять вопросов или более, причем каждый последующий вопрос обращен к ответу, полученному в результате предыдущего.

Например, вопрос номер раз: «Какого черта клиенту выдали не тот товар?» Ответ: «Потому что склад толком не знает, что у него есть!»

Вопрос номер два: «А почему он толком не знает, что у него есть?» Ответ: «Потому что данные в базе не точные!»

Вопрос номер три: «А почему данные не точные?» Ответ: «Потому что их заносят с опозданием!»

Вопрос номер четыре: «А почему их заносят с опозданием?». Ответ: «Потому что накладные убирают в папку и заносят в базу раз в неделю согласно регламенту».

Чем-то похоже на детскую «доставалку» «Купи слона», не правда ли?

И тогда вопрос номер пять: «А почему такой регламент?» Ответ: «А потому, что никто не говорил, что надо чаще!»

Бинго! Корневая причина найдена — осталось поменять регламент.

Я уверен, что, во-первых, корневая причина всегда есть и, во-вторых, это нечто, что раньше было обоснованным и полезным (по крайней мере, так оказывается очень часто). И это точно можно выяснить методом «пяти „почему“», но надо правильно формулировать первый вопрос. От него зависит все.

Когда-то очень давно, в мою бытность IT-директором, мне пришлось самому влезть в синий комбинезон и выйти «в поля». Фирма открывала несколько магазинов, строители подвели, сроки сдвинулись, и все открытия состоялись едва ли не в один день. Все мои подчиненные были перегружены, к тому же я всегда любил поработать не только головой, но и руками.

И вот, устанавливая обычный набор программного обеспечения на компьютер кассира, я столкнулся с неприятной ситуацией: одна довольно примитивная программка отказывалась работать. В организации еще с девяностых годов повелось, что все крупные покупки фиксировались отдельно. Сперва это делали в специальной тетрадочке, потом в электронных таблицах, потом написали специальную программу. Заносили данные, ежедневно печатали отчет, расписывались, под роспись передавали в центральный офис и уже собирались дописать модуль для автоматической передачи в электронном виде.

Если бы на моем месте был кто-то из моих технарей, он задал бы вопрос: «Почему программа не работает?» — и точно решил бы эту проблему. Я же задал вопрос: «Почему мы используем эту программу?» Цепочка быстро привела к ответу: «Потому что бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность». А вот следующий затем вопрос — «Почему бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность?» — повис в воздухе. Никто не смог на него ответить! Выяснилось, что уже много лет этот отчет никто не читал — его просто отправляли в архив. Лет десять назад — когда не было автоматизированных касс, фиксирующих и передающих в учетную систему все продажи, — в этом отчете, вероятно, был смысл. Но времена-то изменились!

Итак, правильно поставленный вопрос позволил просто ликвидировать ненужный бизнес-процесс вместе с капризной программой.

Все эти инструменты хороши, но не всесильны. Хороши потому, что просты, понятны и зачастую работают. А не всесильны потому, что подразумевают линейную зависимость проблемы от причин. Увы, жизнь намного сложнее. Часто причины вызывают друг друга, образуют длинные цепочки, причудливо переплетаются и в конце концов замыкаются сами на себя. Эти петли, да еще и с учетом временны́х задержек, прекрасно описал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» [13]. Что же делать? Для сложных неограниченных проблем — использовать системные подходы, например системные архетипы, описанные Питером Сенге, или те, что описаны далее в этой книге.

Схема множественных проблем

Проблема, возникающая при использовании диаграммы Исикавы, в том, что в реальной жизни все зависит от всего. Проблемы вызывают проблемы, они множатся, зацикливаются и усиливают друг друга. Редко когда сразу удается нарисовать красивый fishbone.

Когда «все зависит от всего», хороший способ разобраться в ситуации — нарисовать карту множественных проблем, которая также является важным инструментом MBA. Чем-то это похоже на дерево текущей реальности Голдратта [6], только появилось лет на двадцать — тридцать раньше. Выглядит такая карта, в относительно простой ситуации, примерно как на рисунке ниже.

Чтобы разобраться в этой паутине проблем, надо выбрать точку только с исходящими стрелками. Такие точки обязательно найдутся. Это так называемые независимые проблемы. Обычно это вовсе не ключевые проблемы, а что-то вполне рядовое. В нашем примере это точки «нет навыков групповой работы», «плохо делегированы полномочия», «неподходящее ПО» и «никто не отвечает за IT в целом». Когда вы справитесь с какой-нибудь из этих проблем и она исчезнет из жизни и со схемы, вы сможете продвигаться дальше.

Схема будет упрощаться, а ситуация — улучшаться, пока вы не попадете в цепочку проблем, зацикленных друг на друга. Не пугайтесь. Возьмитесь за любую проблему, которая, на ваш взгляд, решается проще. После ее решения цикл разомкнется, и вы сможете довести дело до конца.

Теория ограничений, или ТОС
(Theory of Constraints)

Я далек от мысли пересказывать бизнес-романы Элияху Голдратта или заумные, наполненные логическими блок-схемами книги его последователей.

Те, кто любит детективы больше, чем учебники математики, могут с немалой пользой для себя прочитать его книги «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая цепь», «Синдром стога сена» и др. Те, кому больше по душе учебники, с удовольствием прочтут книгу Х. Уильяма Детмера (или, точнее, Деттмера) «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Это хороший подход, и он может сработать. ТОС позволяет работать с определенным спектром тактических проблем. Теория ограничений рассматривает менеджмент как строгую науку, и это прекрасно, потому что дает возможность опираться на стройную теорию, а не на набор «лучших практик», которые если и были лучшими, то много лет назад, в другой организации или даже в другой стране.

Если мы представим себе, к примеру, производство — цех или завод, то всегда увидим множество последовательных операций. С помощью ТОС можно описать эти последовательности и найти слабое звено. Оно же — «бутылочное горлышко», или bottle neck, то место, которое ограничивает производительность всей системы. Полагаю, отсюда и произошло название всего подхода. Очевидно, что никакие улучшения, не затрагивающие «бутылочное горлышко», не имеют смысла. Они не улучшат ситуацию. И напротив, устранение «бутылочного горлышка» улучшает результаты немедленно, и они растут, пока система не упрется в следующее «бутылочное горлышко» — ограничитель. Таким узким местом, кстати, может оказаться ограничение рынка, например, в плане платежеспособного спроса. ТОС позволяет распространить этот подход и на анализ внешней среды.

Это работающий инструмент, если им не злоупотреблять и не пытаться «чинить» с его помощью любые поломки. Сильная сторона ТОС в том, что это хорошая, логичная система мышления. И ровно в этом же ее слабость! К сожалению, люди — существа алогичные. Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы — Tuck School of Business (США) — и автор известной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» [2], приводит тому массу примеров. Люди нелогичны, и менеджеры — тоже люди. Они принимают решения вопреки логике и здравому смыслу, даже когда знают, что их контролируют и что это тест на выявление того, как выстроена логика принятия решений. Например, если сформулировать исход проекта в терминах 50-процентной вероятности выигрыша, бóльшая часть испытуемых голосует за. А если сформулировать результат этого же проекта в терминах 50-процентной вероятности проигрыша, бóльшая часть голосует против. Поэтому менеджмент — не наука и не искусство. Менеджмент — это ремесло, то есть сплав науки, искусства и мудрости понять, когда нужна наука, а когда — искусство.

Подход, ориентированный на решение

И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках курсу MBA, и ТОС — подходы, ориентированные на проблему. Я называю это посмертным анализом. Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла, — хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок на кухне с друзьями. Что устранить? Голову? И как это поможет?

Разумеется, если вы вдруг обнаружили, что оказались в яме, надо немедленно прекратить копать. Устранение причин зачастую помогает не усугублять проблему, но изменяет ситуацию не всегда. Когда я работал с заводом «Ниссан», их инженеры рассказали мне, что у них есть два этапа работы с проблемой. Первый — сдерживание проблемы. Как сделать, чтобы она не влияла на конечный результат. По сути, это борьба с последствиями, но позволяющая выиграть время. И параллельно запускается поиск и устранение корневой причины. Вообще-то, Каору Исикава придумал свой подход для улучшения качества периодически повторяющихся процессов, например выпуска автомобилей на заводах «Тойота». И улучшение наступает на следующей итерации. Однако все ли процессы повторяются, и доживем ли мы до следующего цикла? Кроме того, поиски причин возникновения проблемы в условиях бизнеса часто бывают крайне деструктивными, поскольку подразумевают указующий перст и идею, что у каждой причины есть фамилия, имя и отчество. Возможно, что и так, но все же — мы хотим найти решение проблемы или изобличить и покарать виновного? «Кто виноват и что делать?» — это хороший вопрос, но слишком часто акцентируется именно первая часть. И это не так безобидно, как может показаться.

В замечательной книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» [3] приведена модель SCARF, описывающая межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга: потребность в справедливости (Fairness), общности (Relatedness), самостоятельности (Autonomy), уверенности (Certainty), статусе (Status).

Нейропсихологи, используя функциональную магнитно-резонансную томографию, изучали, какие участки мозга возбуждаются в различных ситуациях. Оказалось, что за чувство сытости и справедливости отвечает одна и та же зона мозга. Последователи Маслоу крепко ошибались. Первичная базовая потребность — это справедливость, а не жратва. Просто мозг на уровне физиологии не может отличить голод от несправедливости. Не потому ли люди часто «заедают» свои проблемы? Один и тот же участок обрабатывает ощущения от чувства общности и безопасности. Возможно, это повелось еще от неандертальцев: мамонта ловят одного на всех, и если этого мамонта поделят не по справедливости, то кто-то помрет с голоду. А если исключить человека из общины и выставить из пещеры, до утра он не доживет. Похоже, именно поэтому мы собираемся в стаи и заедаем несправедливость конфетами. Также для людей важно ощущение того, что они могут самостоятельно принимать решения, что они, в каких-то пределах, способны быть автономными. Мало кто любит ходить строем.

Если потребности в справедливости, общности и самостоятельности удовлетворены, на первое место выходит потребность в понимании того, что будет дальше, то есть в уверенности в завтрашнем дне. Ну и, конечно, важен статус. Если вы хотите, чтобы человек хорошо и с энтузиазмом работал, сделайте так, чтобы его SCARF поднимался: увеличивалось бы ощущение справедливости, чувство поддержки, росли бы автономность, уверенность, статус. Хотите его демотивировать — уроните его SCARF, сделайте так, чтобы любое из этих ощущений или все разом уменьшились, например устройте демонстративный, публичный «разбор полетов».

Давайте посмотрим, к чему зачастую приводит поиск причин, которые вызвали проблему. Да, я согласен, что у всякой проблемы есть имя и фамилия. Пусть так. Но давайте все же решим, что для нас в данный момент важнее. Вылезти из ямы? Тогда имя и фамилия не имеют значения. Никогда в нее больше не попадать? В подавляющем большинстве случаев тот, кто что-то сделал не так, давным-давно все понял. Это не означает, что в следующий раз он не отчебучит что-нибудь новенькое, но вряд ли он пойдет второй раз по тем же граблям. Людям обычно свойственно учиться на ошибках. В любом случае продуктивнее поменять процедуры и должностные инструкции — так, чтобы тропинка лежала подальше от сарая с граблями, и дополнить бизнес-процессы ежевечерним пересчетом грабель, с целью недопущения их разбрасывания где попало. Если мой подчиненный имел возможность «накосячить», бóльшая часть вины лежит не на нем, а на мне, на том, кто организовывал его работу и давал указания. Сорвать раздражение на подчиненном и показать всем, что виноват не я? Действительно ли это важнее плодотворного сотрудничества, результативности и продуктивности работы? Если для вас важнее именно сорвать раздражение и показать, что вы правы, не пора ли вам выйти на часок из своего рабочего кабинета и посетить кабинет коуча или психолога?

Поиск причин очень часто драматически роняет SCARF участников коллектива. Если человек считает, что его обвинили несправедливо (а у кого из нас в запасе нет «совершенно объективных» причин для ошибки, халатности или небрежности?), возбуждается зона мозга, отвечающая за голод/несправедливость. Когда фамилия произнесена, виновник отделяется от стаи. Мы хорошие, а он плохой, мы умные, а он глупый, мы вместе, а он не с нами, даже если при этом произносятся совершенно противоположные слова. Дальше ему говорят: «И больше так не делай», — и, хотя он и так не собирался это повторять, страдает его чувство автономии. Если произносится что-то типа «В следующий раз выговором не отделаешься», или «Наказание на усмотрение руководителя», или «Посмотрим, что скажет начальство», — человек теряет уверенность. Ну а уж про влияние всего этого на ощущение статуса, особенно если поиск причин проблемы происходит на общем совещании, можно и не говорить.

Что же в этой ситуации делать? Отказаться от поиска причин? Не обязательно поступать столь радикально, но вот что точно будет полезно — сосредоточиться на поиске решений. Следует сказать и себе, и окружающим: «Мы попали в неприятную ситуацию, и сейчас у нас всего два вопроса: как из нее выбраться и что мы должны изменить в своей работе, чтобы это не повторилось».

Позитивное намерение

Посмотрим на мир шире. Любые действия наполнены каким-то смыслом. У них есть цель. Если мы ее не видим или не понимаем, это не говорит ни о чем, кроме как о том, что мы смотрим на мир через свои розовые (или черные) очки и чего-то не замечаем. Что бы мы ни делали или, наоборот, не делали, мы всегда хотим для себя чего-то хорошего. Это называется «позитивное намерение». Назначение позитивного намерения — удовлетворять какую-то важную потребность, например, в получении удовольствия, сохранении здоровья и бодрости, безопасности, достижении чего-либо и развитии, поддержании связей с другими людьми, любви или признании.

За любым, даже самым деструктивным поведением кроется позитивное намерение. Если кто-то, изрядно перебрав алкоголя, спит на лавочке в парке, за этим тоже стоит позитивное намерение. Возможно, бессознательное этого человека жаждет безопасности или покоя, и пьяный сон на лавочке кажется ему (бессознательному) самым действенным способом достижения цели. Если папа засел в туалете с книжкой и вся семья сорок минут не может его оттуда вытащить, скорее всего, он тоже хочет покоя — и физиология, подчиняясь психике, ему в этом помогает. Если папа «укушивает» третью тарелочку борща, вполне возможно, он делает это по той же причине. Весь день его дергали на работе. Как только он положит ложку, наступит время проверки домашнего задания у сына-троечника, потом надо будет повесить полочку, поменять прокладку в кране, наточить ножи и т. д. и т. п. А пока он с ложкой, никто не смеет покуситься на святое.

Основная идея использования понимания позитивного намерения — в том, что, если на уровне бессознательного показать другой, более конструктивный путь удовлетворения этой базовой потребности, тогда старый, деструктивный способ уйдет и проблема станет ненужной. Организация — это тоже живой организм, со своим коллективным сознанием и коллективным бессознательным.

Если в организационной системе что-то происходит, в этом есть что-то важное. Мантра системного менеджера, которую он должен троекратно повторить, прежде чем начать решать проблему, звучит так: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное. В организации возникают какие-то процессы. Возможно, кто-то воспринимает их как „проблему“, но раз они возникают — значит, это для чего-то нужно. С помощью этих процессов достигается что-то важное, ценное, что не может быть получено никаким другим образом. Если мы просто попытаемся их запретить, система взбунтуется».

Глядя на мир системно, мы понимаем: то, что мы видим, просто служит получению кем-то (например, организацией, или подразделением, или группой) чего-то важного. И пытаться решать проблему «в лоб» — значит пытаться отобрать это важное. Ущерб будет существенным, и система этого не позволит. А вот если показать системе другой путь получения того, что для нее столь ценно, проблема станет не нужна и исчезнет сама собой.

Позвольте привести пример. Я столкнулся с этой ситуацией во время работы с одной из сетей стоматологических клиник. Не секрет, что в этой отрасли в России наблюдается очень высокая конкуренция и клиники стараются зарабатывать на чем только можно. В данном случае речь шла о продажах пациентам дополнительных аксессуаров по уходу за полостью рта. В общем-то нет ничего плохого в том, чтобы пользоваться электрическими зубными щетками, ирригаторами, профессиональными зубными пастами и т. п.

Предполагалось, что доктора будут советовать пациентам приобретать это все и, таким образом, приносить клинике дополнительный доход. В реальности же врачи «не продавали». Неизвестно, предлагали ли они эту продукцию пациентам и, если да, как именно, — продаж было мало. Руководство решило, что врачей надо мотивировать, но никакие проценты от продаж не меняли существенно ситуацию. Более того, казалось, что это только усугубляет проблему.

Достаточно откровенный разговор с несколькими сотрудниками показал неожиданные грани данной проблемы. Владельцы клиники обращались с врачами крайне неуважительно. Они были уверены, что при таком количестве стоматологов, ежегодно выпускаемых вузами страны, любой врач очень легко заменим. Процветали штрафы и наказания. Врачи, разумеется, чувствовали, что к ним относятся как, в некотором смысле, к расходному материалу. SCARF был существенно нарушен. Главный вопрос: что и кому давало наличие проблемы?

Что эта проблема могла давать врачам? Возможно, сам факт существования проблемы восстанавливал их самоуважение. Они как бы говорили: «Мы врачи. Мы учились много лет. Мы профессионалы. Мы не позволим настолько нас не уважать, чтобы превращать в торгашей. Мы лечим людей, а не зарабатываем деньги. Мы лечим людей, а не стоим за прилавком. Мы хотим лечить людей — и мы будем только лечить людей». Что эта проблема могла давать владельцу клиники? Возможно, она помогала ему чувствовать свое превосходство. Если проблема существует, значит, она для чего-то нужна.

Полагаю, таким способом врачи повышали свой SCARF. Они восстанавливали справедливость, они ощущали себя группой, они ставили границы, чувствовали автономность и сохраняли собственный статус в своих глазах. Если бы им не приходилось этого делать, если бы владельцы пересмотрели свои убеждения и взглянули на мир по-другому, возможно, проблема перестала бы быть необходимой и ушла сама. Если бы врачи получали достаточно уважения и признания, им было бы совершенно нетрудно сказать пациенту что-то вроде: «Петр Петрович, вам надо бы купить себе ирригатор и электрическую зубную щетку. Вычистить зубы можно и обычной щеткой, но это требует некоторого умения и не всегда получается. А электрическая — делает это сама и с гарантированным результатом. И, ради бога, не надо покупать самую дешевую зубную пасту в супермаркете. Купите профессиональную. Можете купить все это у нас, можете поискать где-то еще, возможно, это будет чуть дешевле, но сделайте это. Вы потом сильно сэкономите на визитах к нам же». Уверен, что многие пациенты предпочли бы не бегать в поисках «где подешевле», а купить все в одном месте.

В общем, чем выше вы сможете поднять у своих сотрудников уровень ощущения справедливости, принадлежности к команде, автономности в работе, уверенности и статуса, тем меньше у вас будет проблем.

Исследование проблемной ситуации при помощи коуч-подходов

Есть люди, которые встречаются с чужими проблемами ежедневно, — это трабл-шутеры и коучи. Первые берут большие деньги за то, что подсказывают клиентам решения, которые тем не приходили в голову. Вторые, обычно за меньшие деньги, задают клиентам странные вопросы, после которых у тех в головах что-то такое случается и они находят решение самостоятельно. Конечно, за одну главу невозможно из читателей сделать коучей, но несколько коучинговых инструментов для работы с проблемами могут быть полезны.

Один из таких инструментов — идея позитивного намерения, о которой мы говорили выше. Помните: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное»? Второй инструмент — модель SCORE, а третий — коуч-вопросы.

SCORE

За этой аббревиатурой — SCORE — скрывается путь, пройдя по которому можно разобраться с проблемой.

• Symptoms — симптомы, сообщающие нам, что проблема есть. Что не так? Описание текущего состояния, которое кого-то не удовлетворяет.

• Causes — причины, которые привели нас к такому печальному положению вещей.

• Outcomes — желаемые результаты. Если symptoms — это «как не хочу», то outcomes — наоборот, «как хочу».

• Resources — ресурсы, которые требуются, чтобы попасть из положения «не хочу» в положение «хочу». Ресурсами могут быть не только время, деньги или что-то материальное. Намного более важные ресурсы — это информация или верная стратегия — поведения, обучения или принятия решения.

• Effects (иногда их еще называют side effects) — побочные эффекты. Что человек или организация приобретет, если достигнет желаемых результатов? И — гораздо важнее — что организация или человек потеряет, когда достигнет желаемых результатов? Какие ценности могут оказаться под угрозой? Какие убеждения будут поколеблены? От каких принципов придется отказаться?

Модель SCORE применяют следующим образом. Начинаем с S — с симптомов, которые показывают, что что-то не так. Прежде всего необходимо изучить их и определить обладателя проблемы. Кого текущее состояние не устраивает? Хорошо бы, конечно, чтобы у этого человека было достаточно власти и влияния, но не обязательно. Заинтересованность и влияние ходят рядом. Если есть высокая заинтересованность, разумный человек всегда найдет подходящий рычаг.

Когда симптомы зафиксированы, мы переходим к O — «как хочу», желаемое состояние. Если не хочется «как сейчас», то как хочется? Как ни странно, этот вопрос часто вводит людей в ступор. Возможно, бизнес отучил менеджеров мечтать, а может быть, причина в чем-то еще. Но очень часто человек, четко формулирующий то, что ему не нравится, на вопрос: «А как надо?» — отвечает: «Чтобы этого не было». Увы, для достижения результата надо понимать, как должно быть. Частица «не» при формулировке желаемого результата — персона нон грата.

Хорошо сформулированное желаемое должно быть конкретным. То есть следует детально описать, чего мы хотим достичь. При этом описание не должно содержать частицу «не». Желаемое состояние должно быть измеримо: надо иметь способ понять, что мы этого желаемого достигли. Оно должно быть согласовано со всеми заинтересованными сторонами в организации, или, по крайней мере, мы должны знать, как будем это согласовывать. Оно должно быть реалистично, то есть хорошо бы, чтобы когда-то кто-то такого состояния уже достигал. И надо установить срок, когда это должно произойти с нами.

Третий вопрос, как ни странно, не ресурсы и не причины. Третий вопрос — «Что будет, когда мы достигнем желаемого?», Е — эффекты. Что важного, ценного мы приобретем, когда достигнем желаемого результата? Какие новые возможности у нас появятся? Кто и что потеряет? Какие возможности станут недоступными? Речь опять о позитивном намерении. Не бывает розы без шипов. Если бы желаемый результат был таким безоблачным, мы бы его давно достигли. Это один из самых важных моментов: мы должны учесть все эффекты. И, если есть риск потерять что-то действительно ценное, надо предложить организации и ее членам другой, более экологичный и конструктивный способ получения результата. Если же это не удастся, все остальное — впустую. Огромное коллективное бессознательное просто не позволит решить проблему, если есть риск потерять что-то важное.

Иногда на букве «E» все и заканчивается: приходит осознание, что цена, которую придется заплатить за получение outcomes, слишком велика. Тогда возвращаемся на шаг назад и ищем другую формулировку для желаемого состояния. Порой приходится проходить круг два, три, четыре раза, но это очень благодарный труд. Хорошая формулировка желаемого результата во много раз повышает шансы его достичь и на порядки увеличивает скорость достижения цели.

Если удается найти подходящее желаемое состояние или способ сохранения всего того позитивного, что есть сейчас, — наступает момент буквы «C». Самое время поискать причины, по которым мы все еще не там, где хотим быть! И тут к нашим услугам арсенал методов проблемно-ориентированного подхода. Так или иначе, этот этап даст нам перечень всех препятствий, которые стоят на пути.

И наступает черед R — ресурсов. Где мы можем взять ресурсы? Кто может нам их дать? Кто научит нас нужным вещам? У кого мы можем подсмотреть необходимую стратегию? Если таких людей или организаций нет, то кто может посоветовать, где их найти? Ведь кто-то когда-то этого достигал?

Запомнили? Тогда вы уже почти коучи, потому что коуч — это тот, кто использует модель SCORE и никому не навязывает своего мнения. И еще задает хорошие вопросы.

Коучинговые вопросы

Прежде чем приступить к разговору о коучинговых вопросах, хочется уделить несколько строк коммуникации вообще. Психологи врут, что в каждом из нас внутри как минимум три человека. Хирурги много раз проверяли и утверждают — никаких троих там нет. Но психологи стоят на своем! Великий Эрик Берн в одной из своих книг [8] описал очень интересную модель построения коммуникаций, которую иногда называют «модель снеговика».

Она и в самом деле похожа на снеговика из трех шаров. Мы состоим из трех внутренних частей. Верхний шар — Родитель. Он состоит из двух частей: наш критикующий родитель и родитель поддерживающий. Критикующий часто представляет собой образ наших родителей, когда они за что-то нас распекали. Ребенок упал и разбил коленку. Что он услышит от критикующего родителя? «Вечно тебя носит где попало, вечно ты под ноги не смотришь! На минуту нельзя оставить — опять весь испачкался… Придем домой — будешь стоять в углу!» Поддерживающий иногда тоже является образом наших родителей. Но чаще — образом того, какими мы хотели бы их видеть. Конечно, иногда наши родители именно такие и есть — тут уж кому как повезло. Однако это бывает редко, и обычно таким «везунчикам» не нужны услуги коучей. Как мы порой шутим, в услугах психологов и коучей нуждаются не все, а только те… у кого есть или были родители. Поддерживающий родитель начинает «поддерживать»: «Бедный мальчик! Тебе же больно, дай поцелую… Пойдем купим мороженое».

Средний шар — это ваш внутренний Взрослый, тот, кто умеет логически мыслить, делать выводы, предвидеть результат. Тот, кто вытрет ребенку слезы, промоет ранку, прилепит пластырь и застегнет расстегнувшийся сандалик, чтобы малыш больше не падал. Или научит его застегивать сандалики самостоятельно.

Нижний — наш внутренний Ребенок. В зависимости от ситуации он предстает свободным ребенком, или подстраивающимся, или бунтующим. Свободный ребенок — играющая креативная личность, из которой мы черпаем вдохновение и новые идеи. Подстраивающийся — послушный ребенок, покорно делающий то, что говорит ему внутренний Взрослый или кто-то снаружи. А основная цель бунтующего ребенка — нарушить запрет вне зависимости от того, насколько это полезно для него самого.

По мнению Берна, коммуникация между людьми — это коммуникация между двумя такими «снеговиками». Единичный акт такой коммуникации называется трансакцией. Коммуникация может продолжаться сколь угодно долго, пока направления трансакций параллельны и трансакции не пересекаются. Например, один собеседник обращается к другому из «родительской» позиции. Тот отвечает из «детской», получает новую порцию нравоучений или указаний, по-детски обижается, или взрывается, или покорно им следует и т. д.

Наша задача как коучей, как руководителей, озабоченных получением информации, если мы действительно хотим с помощью вопросов прояснить ситуацию, — все время находиться во взрослой позиции, задавая безоценочные и достаточно нейтральные вопросы. Только так мы можем получить не пространные описания того, кто как себя чувствовал, кто как на кого посмотрел или как к кому относится, а описания фактов, то есть того, что можно увидеть, услышать или пощупать.

Какие вопросы в этом помогут? Разумеется, любое предложение, в конце которого стоит вопросительный знак, — это вопрос. Но не любой вопрос помогает решить проблему. А некоторые — даже мешают.

Закрытые вопросы. Это самые простые вопросы и — не самые полезные. На них можно ответить односложно: «Да», «Нет», «Не знаю». Разумеется, в ответ на закрытый вопрос можно получить и получасовой монолог с пространными объяснениями. Но все же это исключение из правил. Данный тип вопросов называется закрытым не только потому, что имеет крайне узкий диапазон ответов, но и потому, что завершает коммуникацию, а иногда и беседу в целом. В противном случае, получив короткий ответ, вы будете вынуждены снова напрячь фантазию, чтобы придумать новый вопрос. Вот почему закрытый вопрос стоит использовать, если действительно надо закончить разговор.

Наводящие вопросы. Едва ли не самый неприятный тип вопросов, просто противопоказанный для системного исследования проблемы. Задавая такой вопрос, вы неявно предлагаете собеседнику присоединиться к вашему представлению о том, как устроен мир, и к вашим убеждениям. Как правило, это вопрос от Родителя к Ребенку. Не исключено, что и ответ будет соответствующим: вместо высказывания по существу вы получите ответ из позиции подстраивающегося или бунтующего ребенка. А ожидать от ребенка качественной информации или оценки ситуации — не говоря уже о толковых предложениях по ее улучшению — не приходится.

Открытые вопросы. Среди вопросов этого типа есть более нейтральные, такие как «Что?», «Когда?», «Где?», «Каким образом?». И менее нейтральные — «Зачем?», «Почему?», «Кто?». Последние являются потенциально опасными и должны применяться очень вдумчиво и с большой осторожностью. К сожалению, по крайней мере в России, мы слишком часто слышали их в детстве, когда нас призывали к ответу за какие-нибудь шалости. Этот негативный оттенок впечатан в подкорку большинства из нас. Поэтому подобный вопрос может перевести собеседника в «детскую» позицию, и вместо толковой информации мы можем получить взрыв негодования или поток оправданий. Кроме того, вопросы «Зачем?» и «Почему?» явно уводят от описания фактов к оценочным суждениям. А нам ведь нужны факты, а не интерпретации?

Фокусирующие, уточняющие вопросы. «Как/что именно?», «Что конкретно?» — это очень хорошие вопросы, позволяющие перейти от общих фраз к подробному прояснению ситуации.

Системные, циркулярные вопросы. Многим людям трудно говорить о себе, трудно сформулировать что-то относительно себя или трудно сфокусироваться на внешних проявлениях вместо внутренних состояний. Если ожидаемый результат формулируется как «Мне будет хорошо», то помогают вопросы: «Кто и как это поймет?», «Как это поймут ваши коллеги?», «Как это отразится на…?». Подобные вопросы заставляют задуматься не только о видимых признаках проблемы или, наоборот, хорошего решения, но и о последствиях для других элементов системы и для всей системы в целом.

Диссоциирующие вопросы. Это особый вариант циркулярных вопросов. «Что сказал бы тот, кто увидит это со стороны?» Основная задача таких вопросов в том, чтобы собеседник диссоциировался с ситуацией, то есть получил бы возможность увидеть ее со стороны. Это позволяет значительно снизить эмоциональный накал и посмотреть на ситуацию более беспристрастно. Зачастую одного этого достаточно, чтобы увидеть ее по-другому и найти пути решения проблемы или достижения цели.

Вопросы, ориентированные на ресурсы. «Что у нас имеется?», «Какие варианты решения возможны?» — эти вопросы фокусируют внимание на том, чем можно воспользоваться для достижения цели или решения проблемы. Одним из таких ресурсов, причем важнейшим, признаются имеющиеся варианты действий. Чем больше у нас различных вариантов, тем более гибкими мы можем быть, выбирая свой путь. Считается, что выбор начинается с трех. Если у вас всего два варианта, например «делать что-то» или «не делать», — значит, вы точно чего-то не замечаете.

Чудесные, волшебные вопросы. «Если у нас все получится, то…?» или «Представь себе, что…?» — это один из вариантов гипотетических вопросов, о которых идет речь ниже. Такой вопрос заряжает позитивом и позволяет ощутить себя «за проблемой», то есть в светлом будущем, где проблема уже решена. Он помогает диссоциироваться — увидеть ситуацию с некоторой дистанции. И подобные же вопросы позволяют исследовать побочные эффекты. Действительно ли мы хотим решить эту проблему?

Гипотетические вопросы. «Что было бы, если бы…?» — такие вопросы хороши тем, что переводят обсуждение во фрейм «как будто бы / как если бы», снимая очень многие психологические барьеры и пробуждая фантазию и креативность. Эти вопросы сродни волшебным, однако могут фокусироваться не только на позитивных, но и на негативных моментах. Они позволяют, как бы, перепрыгнуть через этап поиска решений и осознать, действительно ли решение данной проблемы или достижение цели даст свои плоды. А надо ли эту проблему вообще решать? Является ли она корневой? Не будет ли негативных последствий? В целом это можно назвать проверкой экологичности решения проблемы.

Парадоксальные вопросы. Это тоже вариант гипотетических вопросов. Своей провокативностью он переводит собеседника в состояние свободного ребенка, то есть в единственное состояние, в котором возможна настоящая креативность. Звучит такой вопрос примерно так: «Предположим, мы хотим ухудшить ситуацию. Как мы можем это сделать?» Особенно хорошо это работает при проведении мозгового штурма. Если вместо скучного «Как нам улучшить взаимоотношения с клиентами?» поставить вопрос «Как нам ухудшить взаимоотношения с клиентами?», коллективное обсуждение станет намного более увлекательным! Масса инсайтов гарантирована: например, можно выяснить, что процентов 70 из придуманного вы уже воплощаете в жизнь.

Риторические вопросы. Вопросы, не требующие ответа. Как и наводящие, риторические вопросы переводят собеседника в «детскую» позицию, и лучше их не использовать.

Шкалирующие вопросы. «Сколько это в процентах?» — хороший способ перевести неопределенные «хорошо», «плохо», «мало», «много» в измеряемую форму. Полезно задавать этот вопрос, если выявлено несколько причин проблемы и надо понять, за какую из них браться в первую очередь. Достаточно представить, что все причины в сумме составляют 100 процентов, и предложить распределить доли процентов между выявленными причинами. Такое распределение, разумеется, субъективно. Но именно так устроена реальность клиента в том, что касается масштаба проблемы.

Адвокаты дьявола. Хорошие, но небезопасные для самого коуча вопросы. Попробуйте, например, после пары дней труднейшей работы с командой… когда драгоценное решение наконец найдено и все выдохнули с облегчением… спросить: а как можно было бы его улучшить? Или: не стоит ли от него отказаться и начать сначала? Вам гарантирована масса острых ощущений, особенно если вы не очень быстро бегаете. Но это увеличит уверенность команды в том, что найдено действительно хорошее решение.

Как выбрать лучшее решение

Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода либо подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Каждый из вариантов интересен. Но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы! Да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого можно использовать метод структурированного выбора решений.

Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению проблемы или какой-то ее части. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы»: будет ли проблема устранена полностью, или просто уменьшится ее воздействие. Второй, не менее важный критерий — «долгосрочность решения проблемы»: избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если достаточно кардинальными и устраняющими значительную часть проблемы кажутся сразу несколько решений? И, кстати, сколько это будет стоить?

Чтобы сделать выбор, кроме критерия «степень решения проблемы» или «долгосрочность решения проблемы», следует ввести дополнительные критерии, например: «требуемое время», или «финансовые ресурсы», или «сложность». Возможно, что-то еще — «безопасность» или «этичность». Дальше строят так называемую матрицу, или таблицу, структурированного решения (см. табл. 1), в строках которой располагаются варианты решения, а в столбцах — критерии. На пересечении проставляется экспертная оценка — насколько решение удовлетворяет критерию по трех-, пяти-, десятибалльной шкале. Чем выше оценка по критерию, тем более высокий балл решение получает.

Таблица 1

Далее выбирается вариант с самой большой суммой. Полезно провести еще и вариационный анализ, попробовав слегка изменить оценки, — вдруг мы ошиблись на балл-другой? Если выбор не меняется, значит, мы нашли лучший вариант. Если меняется — следует подумать еще раз или ввести какой-нибудь дополнительный критерий.

Иногда определенный критерий в данный момент важнее для организации, чем другие. Например, у нее достаточно денег, но совершенно нет времени, и проблему надо устранить очень быстро. Или, наоборот, как пел Виктор Цой, «время есть, а денег нет». Тогда можно ввести вес каждого критерия — так называемые весовые коэффициенты. И таблица, или матрица, структурированного решения получит дополнительную строку, как показано в табл. 2.

Таблица 2

Если мы получили для двух вариантов одинаковые (как в табл. 2) или очень близкие суммы, нам придется выбирать уже из этих двух, уточняя коэффициенты или вводя дополнительные критерии.

Позволяет ли данный способ выбрать действительно наилучшее решение? В краткосрочной перспективе — да. В долгосрочной, увы, нет. К сожалению, нам не дано с помощью логики заглянуть в будущее. Слишком много в этом пруду талебовских «черных лебедей» [17]. Но вот что подобный способ действительно позволяет, так это согласовать свое решение в группе, например, защищая его перед руководителем или советом директоров. Особенно удобно использовать таблицу в «Экселе» и проектор. Если кто-то из присутствующих считает, что определенный критерий имеет другой вес или оценка некорректна, после обсуждения можно внести правки и тут же посмотреть, что получилось. Если у кого-то родился еще один вариант, его можно тут же добавить. После обсуждения с использованием таблицы структурированного решения обычно получается разделяемое всеми членами группы и хорошо согласованное мнение.

Иногда, правда, бывает и так, что цифры в графе «Сумма» указывают на определенный вариант, но один из участников или даже вся группа отчетливо ощущает, что реализовывать именно этот вариант особенно не хочется. О чем это может говорить? Скорее всего, о «скрытых повестках дня», о тех критериях, которые не озвучены. Например, о годовом бонусе или о собственных KPI (Key Performance Indexes — ключевые показатели деятельности). Или о том, что придется поделиться властью либо взять на себя дополнительную и неоплачиваемую ответственность. Обо всем том, о чем не принято говорить в приличном обществе… тьфу, я имею в виду — на совете директоров. Не принято потому, что «мы же тут не за деньги — мы болеем за общее дело, у нас общие цели, мы все вместе…». И тогда матрица структурированного решения становится хорошей отправной точкой для начала откровенного разговора.

Глава 2
Основные принципы функционирования систем

Раз уж мы говорим о системном взгляде на мир, давайте определимся с понятием. Возможно, стоило бы начать с этого книгу, но… Боюсь, вышло бы занудно, потому что пришлось бы объяснять каждый термин. Кроме того, бизнес-детектив требует интриги! Да и потом, как не уставал повторять Ходжа Насреддин, таньга не превращается в динар, если переложить ее из одного кармана в другой.

Когда-то у изголовья моей кровати стояла механическая система — большой круглый железный будильник. Он тикал и тикал так громко, что казалось, смысл его существования именно в тиканье. Перед тем как зазвонить, он на пару секунд переставал тикать, будто набирался сил, чтобы издать мерзкий дребезжащий звук. Через некоторое время я научился просыпаться до звонка — просто от прекращения тиканья. А теперь давайте представим, что этот будильник попал в руки пытливого инопланетянина. С помощью изрядных усилий он смог бы его разобрать. Это можно было бы назвать анализом. Он мог бы проанализировать все элементы системы и подсчитать, сколько там всего шестеренок и пружинок. Возможно, он смог бы изучить, как детали соединяются друг с другом, и даже сообразить, какие именно вызывают это тиканье. Умный инопланетянин смог бы даже собрать эту штуку обратно, и она затикала бы снова. Подобное действие можно было бы назвать синтезом. Но даже анализ и синтез не позволили бы инопланетянину понять, для чего служит этот металлический кругляш. Он долго ломал бы голову или что там у него вместо головы, пытаясь понять, зачем людям нужно тиканье. Потому что никакой очевидной связи между временем и тиканьем нет. Это очень непростая штука — понять, для чего на самом деле служат системы.

Системы — это элементы и связи между ними, но не только. Так же как будильник — не только тиканье. Каждый из нас входит в огромное количество систем. В некоторые из них мы вписаны от рождения и навсегда. Семья, род не оставляют нам выбора. Даже смерть — не повод выйти из системы. Из очень давней истории приходят неосознанные заповеди: «Торчащий гвоздь вбивают», «Тише едешь — дальше будешь», «Сиди дома — целее будешь». Или наоборот: «Сам себя не похвалишь — никто не похвалит», «Каждый — кузнец своего счастья».

История семьи, рода, города, страны накладывает незримый отпечаток на наше поведение. Потому что, даже уехав из города и страны и десятилетиями не встречаясь с родственниками, мы все равно остаемся частью системы. Я что-то делаю так же, как делает мой отец, хотя зачастую и не осознаю этого. Он это делает так, потому что именно так считал правильным делать его отец, и отец его отца, и все, кто жили до него. При этом совершенно не важно, что мой дед погиб на фронте и мой отец его, по сути, не знал. Это все равно отпечатывается в прищуре бабушки, или в ее поджатых губах, или в словах «видел бы твой отец». Все, кто жил до нас, до сих пор незримо, но вполне осязаемо присутствуют в нашей системе. Все, что мы можем, — осознавать это и относиться к этим системам с уважением, и тогда у нас появляется осознанный выбор. Мы можем быть взрослыми людьми и принимать решения, иногда вопреки тому, как это делали те, кто принимал решения за нас. Или быть леммингами. У семейной системы есть вполне определенная цель — воспроизводство набора генов, присущих данной семье, то есть продолжение рода. Это кажется вам приземленным? Возможно. Но те, кто думал иначе, не смогли продолжить свой род, распространить свои гены и… прочитать эту книгу. Вымерли. Возможно, при этом помогая вам.

Иное дело — организационные системы: школа, университет, трудовая организация. В них мы входим по своему выбору и можем из них выйти. Если знаем как. Причем окончить школу и университет или уволиться — еще не значит выйти из системы. «Выйти из системы» означает, что твои теперешние решения проистекают не из травм и обид прошлого, а из взрослой оценки того, что ты получил или не получил в этой системе. Семейная система служит для воспроизводства и максимальной экспансии набора генов. Организации тоже чему-то служат. У них есть цели, и это точно не прибыль, хотя, разумеется, она нужна. Есть замечательная метафора: «Деньги — это кровь организации» или «Деньги — это кислород организации». Возможно. Организму нужен кислород и кровь — тоже. Но много ли существует людей, главная цель которых — дышать? Или — иметь в своем организме кровь? Вопрос не в том, нужны ли деньги. Вопрос в том, для чего владельцу организации, который ее создал, нужны были деньги. Что они должны были обеспечить? Удовлетворение насущных потребностей? Власть? Драйв? Безопасность? Великую идею?

Мы принадлежим десяткам систем, иногда устойчивым, как IBM, иногда мимолетным, как «пассажиры одиннадцатого трамвая», а иногда — почти вечным, как семья, род или жители города, страны, планеты… У каждой системы свой смысл, своя цель существования. Все они взаимодействуют между собой именно через нас, потому что мы — та точка, в которой они соединяются. Они тянут нас в разные стороны, преследуя свои интересы, которые только кажутся нам нашими. В этом нет ничего плохого, если мы это ясно видим и принимаем взрослые решения. Но намного чаще мы конфликтуем с начальником, потому что он «плохой папа» или потому что мы пытаемся «спасти организацию», как когда-то наша бабушка спасала в эвакуации нашу семью. Или «воспитываем» подчиненных, как непослушных детей.

Итак, что можно сказать об организационных системах

• Организационная система имеет границы. Причем они могут быть шире, чем границы активов, перечисленных в бухгалтерском балансе, и чем списочный состав в отделе кадров. В организационную систему входят владельцы, все сотрудники, вся история создания и жизни организации, клиенты, продукты и услуги, важные события — словом, все то, что создавало как элементы этой системы, так и — главное! — специфические связи между ними.

• У организационной системы есть цель существования — то, для чего создавал эту систему первый владелец. Изначальная цель незримо присутствует в связях, в самом воздухе, в способах и манере общения внутри системы — во всем. Бóльшая часть проблем при продаже организаций проистекает из того, что владелец у организации сменился, а цель — осталась прежней.

• Любая организационная система стремится к сохранению своего состояния — к гомеостазу. Обобщенный принцип Ле Шателье звучит примерно так: любая система стремится нейтрализовать любое воздействие. Поэтому пламенные революционеры в организациях не задерживаются.

• Любая организационная система стремится к развитию: то, что не развивается, — умирает, а системы хотят жить. Поэтому и замшелым ретроградам рано или поздно приходится отступить.

• Системы иерархичны. Каждая из них входит в систему большего порядка. Организация может существовать только тогда, когда является подсистемой более крупной системы, сообщается с другими системами и строит с ними отношения. Должна же она кому-то поставлять свои продукты и услуги и получать от кого-то ресурсы! Каждая система состоит из систем меньшего порядка: подразделений, отделов, рабочих групп и т. д.

• В критической ситуации система пожертвует тем элементом, который меньше всего связан с остальными, — клиентами, поставщиками, новыми сотрудниками. Например, ужесточатся условия для клиентов, будут уволены недавно нанятые сотрудники и задержаны выплаты поставщикам.

При этом организационные системы почему-то ведут себя так, будто для них очень важно выполнение четырех базовых принципов:

• Уважение

Все, что происходило в системе, вся история, все факты и события, — все заслуживает уважения. Благодаря всему этому организация дожила до текущего момента, и в ней образовалось и сохраняется местечко и для нас. Сложные времена — сложные выборы. Неизвестно, как поступили бы мы на месте тех, кто принимал решения, и что из этого вышло бы. Пренебрежение своей историей, попытки задним числом ее переписать обходятся дорого. Система начинает разваливаться, неуважение просачивается «вниз». Уважение есть и в том, чтобы отказаться от лишнего знания и от досужих обсуждений. Как детям не положено заглядывать в спальню родителей, так и сотрудникам не положено знать многое из того, о чем осведомлены менеджеры высокого уровня.

• Порядок

В каждой организации есть изначальная иерархия, определяемая самой системой. Системы почему-то лучше видят и слышат или тех, кто пришел в них раньше, или тех, кто дает им больше. Раньше всего в организацию пришел тот, кому пришла в голову идея ее создать, потом — те, кто приложил руку к ее созданию (старые сотрудники). А больше всего дают те руководители, чьи подразделения ближе к клиентам или ресурсам, — поэтому в таком почете коммерческие и финансовые директора. И поэтому организация может стать очень неспокойным местом, если эти две иерархии конфликтуют друг с другом. Бывает, что в организации серьезно нарушен порядок. Например, новые сотрудники находятся в более привилегированном положении, чем старые, или предложения для новых клиентов ставят в невыгодное положение старых. Как правило, это приводит к парадоксальным последствиям: старые клиенты уходят, а новые так и не приходят; старые и лояльные сотрудники увольняются, а пришедшие на их место новые оказываются нелояльными.

• Баланс

Соответствие между «брать» и «давать». Эти качели всегда чуть-чуть не уравновешены, но системы всегда стремятся восстановить баланс, даже если кто-то пытается его значительно нарушить. Именно так и происходит развитие. Сотрудник работает чуть усерднее, чем положено по должностной инструкции, и ему дают премии и продвигают по служебной лестнице. Или организация заботится о сотрудниках, их рабочих местах и отдыхе, и дает им чуть больше, чем просто зарплату по контракту. Иногда достаточно всего лишь участливого разговора. Тогда сотрудники в ответ стремятся сделать свою работу чуть лучше, чем принято. И этот маховик добрых дел плавно раскручивается… Кстати, ровно так же может раскрутиться и маховик взаимных обид.

Хорошо, когда сотрудник работает чуть-чуть больше, чем «положено». Но именно чуть-чуть — тогда его ценят. Однако, если сотрудник дает организации намного больше, чем она готова оплачивать, руководители начинают чувствовать себя виноватыми. А жить с чувством вины тяжело. Если нет способа расплатиться, они начинают обесценивать то, что получают от сотрудника, и перестают его ценить. Тогда, говоря об этом сотруднике, добавляют какое-нибудь «но»: работает хорошо, но проявляет мало инициативы; очень инициативен, но неуживчив; хорош в коллективе, но не лидер; лидер, но может опоздать на работу; на работу приходит за полчаса до начала и ни разу не опоздал, но в 17:01 его уже нет…

Хорошо, если организация заботится о своих сотрудниках чуть больше, чем просто платит им среднерыночную зарплату. Но именно чуть-чуть — тогда сотрудники отвечают организации преданностью. А если организация начинает давать слишком много — столько, сколько человек вовсе не собирался отрабатывать, — уже сотрудник чувствует себя виноватым и начинает обесценивать организацию похожими «но»: платят хорошо, но машину не припарковать; выделили парковку, но еда в столовой однообразная; кормят удивительно хорошо, но монитор старый и глаза болят; поставили новые мониторы, но кондиционер дует как бешеный.

Тот же принцип прослеживается и во взаимоотношениях с клиентами. У маркетологов есть достаточно вредная идея, что организация должна давать клиенту как можно больше. Если клиент получает немного больше, чем оплатил, — это хорошо. Он стремится компенсировать это, проявляя лояльность, рекомендуя компанию друзьям или рассказывая в социальных сетях об успешном опыте взаимодействия с ней. Но если клиент получает намного больше — столько, сколько не может или не готов компенсировать, то он начинает испытывать чувство вины. Жить с чувством вины очень неудобно! И клиент потихоньку уходит, рационально объясняя это самому себе тем, что ему «не по дороге» или «дороговато».

• Принадлежность

Все, что определило или изменило систему, становится ее неотъемлемой частью. Историю редко делают в белых перчатках — в любой организации найдется пара скелетов в шкафах. Поэтому так велик соблазн сделать вид, что чего-то не было. Но, что бы мы ни пытались скрыть, оно все равно будет проявляться, и зачастую в весьма гротескных формах. Все чувства и переживания никуда не деваются. Пока мы признаем право всех членов организации находиться в ней сейчас или остаться в ее истории, у этих чувств есть свое законное место. Но если мы исключаем кого-то из прошлого, делаем вид, что кого-то не существовало, не отдаем ему должного, то чувства остаются «бездомными» и их начинает воспроизводить кто-то другой. Если сотрудники нелояльны, я бы посмотрел, к кому была нелояльна организация. Если подворовывают — кому она не доплатила.

В принципе, уже можно начинать гордиться. Ведь все эти десятки систем связаны между собой именно через нас! Беда лишь в том, что нам при этом жить непросто. Они тянут нас в разные стороны, преследуя свои интересы, которые только кажутся нам нашими. Если система «в порядке», если это «здоровая» система, то хорошо быть ее частью, чувствовать ее поддержку, пользоваться ее ресурсами и, в свою очередь, поддерживать и питать эту систему. А если система «больна», то и все взаимоотношения в ней будут нездоровыми. Это не значит, что в них нечего получить. Вопрос в том, сколько и чем за это придется заплатить — ранними инфарктами, постоянным недовольством жизнью, испорченными взаимоотношениями с окружающими, потерей близости с родными, многим другим? Решение члена совета директоров о замораживании какого-то из проектов его подразделения в кризис или об увольнении части сотрудников, возможно, будет конфликтовать с его приверженностью команде. Решение сотрудника провести выходные на работе, потому что «горит» проект, будет конфликтовать с его приверженностью семье и потребностью детей видеть отца. Успокоив свою совесть по отношению к одной системе, мы чувствуем беспокойство по отношению к другой. У нас нет возможности учесть интересы всех систем. Мы можем только выбрать, интересы какой их них останутся неудовлетворенными. И выбор — осознавать это или не осознавать. Видимо, нам всем придется набраться мужества жить с нечистой совестью.

Ваша личная вселенная

Все мы несем с собой собственный жизненный опыт. Это наша сила и одновременно наше уязвимое место. Прошлый опыт выстраивает наши ментальные фильтры-убеждения о том, как устроен мир.

Среди коучей популярна реальная история о медведе в клетке. Медведь долго жил в тесном вольере, два на два метра, постоянно ходя от одной стенке к другой. Годы. А потом его перевели в просторный вольер. Но медведь все равно так и ходил: два метра — разворот, два метра — разворот. Утверждают, что и рыбки, выросшие и проведшие всю жизнь в тесном аквариуме, а потом пересаженные в просторный, плавают все по прежней траектории. Не знаю, что из этого правда, а что — красивая и поучительная байка. Но видеозапись опыта с блохами легко можно найти на YouTube. Если блох посадить в банку, они из нее довольно легко выпрыгивают. Но стоит закрыть банку крышкой и оставить ее на три дня, как вы, открыв крышку, увидите: ни одна из этих блох никогда не прыгнет выше уровня крышки! Более того, их потомство также обречено оставаться в банке. Им уже не выпрыгнуть.