Бесплатный фрагмент - Управление развитием предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы. Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. В связи с наметившимся переходом к экономике высоких технологий важно рассмотреть вопрос, о том каковы самые современные принципы и тенденции в методологии инновационного управления.

При принятии долгосрочных решений перед предприятием стоит вся совокупность выделенных стратегических целей в сфере положения предприятия на рынке, уровня производительности, наличия производственных ресурсов, степени стабильности, системы управления, профессионализма персонала, социальной ответственности и инновационной деятельность. Однако в определенные этапы экономического развития некоторые из них являются более значимыми, чем другие. Необходимо отметить, что в настоящее время существенные затраты предприятие несет на деятельность, связанную с НИОКР, которая не приносит в настоящее время прибыли, а направлена только на реализацию высокого научно-технического потенциала сотрудников предприятия. Ситуационный анализ стратегических целей предприятия показывает, что в настоящее время наиболее важными являются цели в области научных исследований и разработок.

Таким образом, является актуальным решение задачи эффективного управления предприятием с применением инновационных технологий.

Целью данной работы является определение возможных направлений развития предприятия с применением инновационных технологий ООО «ПТБ ПСО Волгоградгражданстрой» на основе анализа экономической деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели мною в работе были поставлены и решены следующие задачи:

определение понятия и сущности предприятия в условиях рынка;

изучение этапов становления процессов управления предприятием в России и за рубежом и проблемы становления инновационного рынка в России;

исследование роли инновационных процессов в управлении развитием предприятия;

анализ закономерностей развития инновационных процессов в малом бизнесе и проблем инновационной деятельности предприятий;

характеристика экологических проблем в Волгоградской области;

оценка инновационной активности предприятий Волгоградской области;

анализ законодательного обеспечения инновационной деятельности и деятельности в области охраны окружающей среды;

оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПТБ ПСО Волгоградгражданстрой»;

анализ SWOT ООО “ ПТБ ПСО ВОЛГОГРАДГРАЖДАНСТРОЙ»;

обоснование рекомендаций по развитию ООО «ПТБ ПСО ВОЛГОГРАДГРАЖДАНСТРОЙ»

Объект исследования: инновации в системе управления развитием предприятия.

Теоретическая база исследования: анализ результатов исследования российских и зарубежных авторов; законодательные акты в области инновационной деятельности и охраны окружающей среды.

Эмпирическая база исследования: данные бухгалтерского баланса ООО «ПТБ ПСО Волгоградгражданстрой» и другой отчетной документации; отчет о состоянии окружающей среды в Волгоградской области Главного управления природных ресурсов и охраны окружающей среды Министерства природных ресурсов России.

Структура работы: работа состоит из введения, 2 глав; заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические подходы к управлению развитием предприятия: понятие и сущность предприятия в условиях рынка; анализируется эволюционное становление процессов управления предприятием в России и за рубежом и проблемы становления инновационного рынка в России; роль инновационных процессов в управлении развитием предприятия; общая характеристика инновационных процессов в малом бизнесе и проблемы инновационной деятельности предприятий.

Во второй главе проводится анализ базовых условий, в которых работает предприятие по оказанию экологических услуг, анализ законодательного обеспечения инновационной деятельности и деятельности в области защиты окружающей среды, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, формулируется миссия организации и проводится анализ SWOT ООО «ПТБ ПСО ВОЛГОГРАДГРАЖДАНСТРОЙ». Данный анализ показал, что базовые условия благоприятны для занятия бизнесом экологического консалтинга, поскольку в области сложилась неблагоприятная ситуация по обращению с отходами. Однако анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии. При этом предприятие имеет высокий научно-технических потенциал и большие возможности для инновационной деятельности, поэтому необходимо расширение его деятельности в области экологического консалтинга с использованием инноваций.

ГЛАВА 1 — ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие и сущность предприятия в условиях рынка

В условиях рыночной системы хозяйствования предприятие выступает ее основным звеном. Именно оно определяет деловую активность национального хозяйства, именно здесь происходит создание продукции, непосредственная связь работника с капиталом. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры, решаются вопросы экономного использования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. При этом предприятия, создавая рабочие места, обеспечивают занятость населения, путем выплаты аналогов участвуют в реализации социальных программ.

Содержание понятия «предприятие» в различных нормативных документах и научной литературы трактуется неоднозначно. Так трактовка понятия «предприятие» в ГК РФ [15] сводит его содержание к «имущественному комплексу», к «недвижимости». Такое понимание выхолащивает организационную сущность предприятия. В иностранной литературе понятие «предприятие» является собирательным для всех организаций, действующих как для получения прибыли их собственниками, так и для производства общественных благ и не руководствую исключительно мотивами получения прибыли. В силу разброса понимания содержания понятия «предприятие» представляется целесообразным рассмотреть предприятие как производственную и как экономическую системы. Такой подход становится значимым в условиях превалирования корпоративных методов управления, формирования и развития предприятий как акционерных организаций. Известно, что производственной функцией предприятия является получение прибыли на основе создания (с помощью соединения факторов производства) продукта, обладающего полезностью для каких-либо экономических субъектов. Однако содержание производственной функции не предполагает развитие предприятия. Между тем именно развитие предприятия (повышение стоимости инвестиций акционеров\собственников) является способом реализации экономических интересов производителей. Прибыль как производственный показатель не отражает динамику экономических процессов, не отражает изменение риска и затрат на дополнительный капитал, который вкладывается для финансирования развития предприятия. Из отмеченного следует, что с позиций экономических интересов показателем работы предприятия является экономическая прибыль (добавочная стоимость капитала) [43, с.15].

Приведенные рассуждения позволяют различать предприятие как производственную систему с оценочным показателем «прибыль» и предприятие как экономическую систему с оценочным показателем «экономическая прибыль». В первом случае речь идет о предприятии, где в качестве фактора производства рассматривается рабочая сила индивида, во втором — экономические интересы.

Предприятие — это обособленный хозяйствующий субъект, использующий материальные и информационные ресурсы для производства пользующейся спросом продукции выполнения работ и оказания услуг. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией и прибылью, которая остается после уплаты налогов, других обязательных платежей. То есть предприятие является самостоятельным товаропроизводителем.

Характеристика предприятия предполагает определение его основных черт, выделяющих его в самостоятельный субъект рыночных отношений. Такими чертами являются: производственно-техническое единство, предполагающее общность процессов производства, капитала, технологии; организационное единство. Предприятие-это определенным образом организованный коллектив со своей внутренней структурой и порядком управления; экономическое единство, выражающееся в общности материальных, финансовых, технических ресурсов, а также экономических результатов работы; единая территория, вспомогательное хозяйство [1, С. 19].

С чисто правовой точки зрения предприятием является самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в соответствующем порядке, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Термин «предприятие» используется в экономической теории применительно как к субъектам, так и к объектам экономической деятельности.

Как субъект, предприятие означает определенный имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. В данный комплекс в принципе входит вся совокупность имущества, предназначенного для деятельности предприятия. В составе этого имущества: земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукция, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, либо его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарный знак, знаки обслуживания), а также другие исключительные права.

Кроме того, предприятие выступает в качестве объекта различных сделок. Чаще всего речь идет о его продаже, главным образом в связи с осуществленной приватизацией. Также предприятие является предметом залога. Оно может быть сдано в аренду, передано по наследству [1, с.18].

Однако началом для становления экономической самостоятельности служит его выделение в виде самостоятельной хозяйственно-оперативной единицы или юридического лица [43, с.16].

Юридическое лицо имеет свой устав или учредительный договор, другими словами учредительные документы, баланс доходов и расходов, счет в банке, право ведения договорных отношений.

В соответствии с действующим Российским законодательством, юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде [15].

В приведенном выше определении юридического лица закреплены признаки соответствующей конструкции: имущественная обособленность, самостоятельная имущественная ответственность, самостоятельное выступление в гражданском обороте от своего имени, организационным единством.

Юридическим лицом, предприятием является только такое образование, которое удовлетворяет всем указанным выше признакам. Критерии юридического лица представлены схематично на рис. 1.1.

Критерии юридического лица

Наличие обособленного

имущества

Способность отвечать своим

имуществом

Способность выступать от своего имени

Возможность предъявлять иски и выступать в

качестве ответчика в суде

Самостоятельный

баланс

Регистрация учредительных

документов

Расчетный счет

Рис. 1.1. — Характеристика юридического лица

«Правовая форма» в отличие от самого предприятия как самостоятельной, имущестственно обособленной хозяйственной единицы — это комплекс правовых норм, определяющих отношения участников предприятия со всем окружающим миром. В правовой практике западных стран самого понятия «предприятие» не существует. Закон там имеет дело только с «товариществом» («компанией»), т. е. с объединением лиц, связанных одним из признанных видов договора. Таким образом, нельзя смешивать понятие предприятия с его правовой формой.

В мировой практике используются различные организационно-правовые формы предприятий, которые определяются национальным законодательством отдельных стран. Законы придают им статус юридического лица, которое обладает обособленным имуществом и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, выступает в гражданском обороте, в суде, хозяйственном суде и третейском суде от своего имени [43, с.17].

Можно классифицировать предприятия по ряду признаков. Так, например, в зависимости от того, какая собственность преобладает: общественная или частная; можно выделить два типа предприятий:

— Государственные и общественные предприятия. Их совокупность представляет общественный сектор экономики.

— Частные предприятия, функционирующие в таких формах как: единоличное владение, товарищества, акционерные общества, смешанные предприятия, в общем, те предприятия, которые представляют частный сектор экономики.

По действующему российскому законодательству [18,47], на сегодняшний день существуют следующие организационно-правовые формы предприятий: государственное предприятие; товарищества, в том числе: полное товарищество; товарищество на вере; Общества: общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество, в т. ч. открытого и закрытого типа; производственный кооператив [15]. Основные виды коммерческих организаций представлены на рис. 1.2.

Теперь более подробно остановимся на характеристике организационно-правовых форм предприятий.

Государственное предприятие — коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

Полное товарищество — такое объединение физических или юридических лиц, члены которого отвечают по обязательствам товарищества всем движимым и недвижимым имуществом. Это значит, что если вы как частное лицо вошли в полное товарищество на правах одного из учредителей, то в случае наступления ответственности (банкротства) у вас опишут все личное имущество, выходящее за рамки жизненно необходимого: машину, дачу, мебель, картины, ювелирные изделия и т. п. Лица, вступившие в уже существующее общество, несут ответственность наряду со старыми членами общества за все задолженности, в том числе и возникшие прежде, до их вступления в общество.

Организационно-правовые формы коммерческих структур

Хозяйственные общества

Хозяйственные товарищества

Государственные и муниципальные,

унитарные

Производственные кооперативы

ОДО

ООО

АО

Товарищество на вере

Полное товарищество

Рис. 1.2. Основные виды коммерческих организаций

Товарищество на вере, иначе коммандитное товарищество — товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников — вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В настоящее время в Российской Федерации действует специальный закон, регулирующий правовое положение обществ с ограниченной ответственностью.

Общество с дополнительной ответственностью — общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества совместно несут дополнительную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества.

Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

В соответствии с действующим Российским законодательством, акционерные общества делят на: акционерные общества открытого типа и акционерные общества закрытого типа. Отличия одного вида акционерных обществ от другого заключается в том, что акционеры открытого акционерного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Соответственно, акции закрытого акционерного общества распространяются только среди участников данного общества и не распространяются среди стороннего круга лиц.

Производственным кооперативом признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов [15].

Эволюционное становление процессов управления

предприятием в России и за рубежом и проблемы становления инновационного рынка в России

Быстрое вхождение России в мировую рыночную систему создает определенный разрыв между объективными условиями деятельности предпринимательских организаций и уровнем технологии управления, который в состоянии реализовать управляющие этих организаций. Причем, темп изменения внешних условий существенно превосходит темп перестройки сознания и уровня профессиональной компетентности подавляющего большинства российских управленцев (в том числе и руководителей малых предприятий, которые, как правило, не обладают специальной подготовкой в сфере менеджмента). Ликвидация этого разрыва возможна за счет постоянного обновления систем управления на предприятиях, внедрения управленческих новаций, позволяющих учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой.

Развитие теории и практики управления прошло несколько существенных этапов.

Период до 30-х годов ХХ века в промышленно развитых странах характерен тем, что стержнем было развитие производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Это была так называемая эпоха массового производства [72]. Главная задача предпринимателя состояла в совершенствовании механизма производства с тем, чтобы снизить издержки и предложить продукцию по самой низкой цене. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма, поскольку внешняя среда была достаточно определенной и благоприятной — отрасли были четко разграничены и имели хорошие перспективы роста. Благоприятными были в этих странах (прежде всего в США) общие законодательные и политические условия — государство редко вмешивалось в дела свободного предпринимательства, политический и социальный контроль были минимальными, условия свободной конкуренции защищались, при необходимости принимались меры экономического протекционизма.

Когда в 30-е годы спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению, рыночная ориентация стала залогом успеха, в отличие от прежней производственной ориентации [7, С. 19]. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения товаров на рынок, рекламы, организации более эффективного сбыта, поиска мер воздействия на выбор потребителей. Переход к рыночной ориентации потребовал смены самого подхода к решению управленческих задач — их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, из ее окружения. Это, в свою очередь, потребовало изменений в организации управления и в том инструментарии, которым оно осуществлялось.

С середины 50-х годов, в так называемую «постиндустриальную» эпоху, началось ускоренное изменение общих условий деятельности фирм во многих промышленно развитых странах: инфляция, растущее вмешательство со стороны государства, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы во многих отраслях, изменения в структуре экономики и рынка. Таким образом, управленческие задачи стали еще более сложными, поскольку общая ориентация на рыночные условия осложнилась растущей изменчивостью этих условий.

По мере появления новых проблем в управлении предприятиями появлялись новые задачи, а, следовательно, и механизмы управленческой деятельности. Прежде всего, планирование деятельности предприятий, так называемое внутрифирменное планирование, претерпело значительную эволюцию, в ходе которой поменялись не только конкретные методы планирования, но и основные принципы этой деятельности.

Так, уже в 70-е годы в США появилось стратегическое управление — наиболее современная модификация внутрифирменного планирования, знаменовавшая отход от долгосрочного планирования и сочетавшая в себе как разработку стратегии деятельности, так и превращение этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы фирмы [7, С. 19].

Настоящая управленческая революция началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Так называемые нефтяные шоки, изменение обстановки в ближневосточном регионе, вторжение японских конкурентов на рынки электроники и автомобилей, финансовые потрясения, крупнейшие технологические прорывы в электронике, биотехнологии и т. д. — все это потребовало резкой переориентации деятельности многих фирм, а значит поставило и новые управленческие задачи. Это был переход к новой управленческой парадигме, суть которой состояла в определенном отказе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и использования всех видов ресурсов. При таком подходе предприятие рассматривалось как «закрытая» система, цели и задачи которой остаются достаточно стабильными в течение длительного периода времени, как и общие условия деятельности. Долгое время этот управленческий подход был оправдан, он обеспечивал фирмам развитие и успешную конкуренцию, позволил отточить формы и методы внутрифирменного управления, связанного с эффективным использованием внутреннего потенциала.

Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и ситуационном подходе к управлению [3, С. 6]. Фирма рассматривается как «открытая» система, ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т. д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей — вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными.

Ситуационный подход к управлению гласит [3, с.7], что построение внутрифирменной системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

В России в 90-е годы в результате резкого сокращения финансирования правительственных заказов для государственных нужд (главным образом, оборонно-ориентированных) значительные мощности высокотехнологичного комплекса оказались невостребованными и начали деградировать: сократились объемы производства и НИОКР, численность работников, нарушились многоуровневые кооперационные связи, часть производств перепрофилировалась на выпуск продукции более низкого технического уровня.

Общий кризис и структурная деформация экономики [3, с.7] привели к тому, что в настоящее время в наиболее критическом положении находятся фундаментальные исследования и разработки, научно-технические и технологические заделы, научно-конструкторский и производственный состав специалистов, то есть тот интеллектуальный капитал, который является основой технологического развития и обеспечивает надежное инновационное лидерство в конкурентном противостоянии достижениям других стран.

Некоторые положительные результаты развития российской экономики в 1999—2000 гг. показывают [3, С.8], что реализация научно-промышленной политики, направленной на раскрытие потенциальных возможностей реального сектора экономики, позволяет переломить кризисные тенденции в социально-экономическом развитии страны.

Такая политика, нацеленная на структурные и институциональные преобразования экономики, практически обеспечивает ее хоть и неоднородную, фрагментарную, но, в целом, неуклонную трансформацию к рыночному типу. Либерализация экономических отношений влечет за собой проявление уже в переходный период свойственных рыночной экономике хозяйственных механизмов и регуляторов, таких, например, как конкуренция на рынке товаров и услуг, стимулирующая их перманентное обновление и улучшение качественных характеристик.

Напротив, вместе с либерализацией экономики и отказом государства от непосредственного управления хозяйствующими субъектами в России появились изначальные предпосылки для становления инновационного сегмента рынка, непосредственно влияющего как на динамику технологического развития, так и на воспроизводственный потенциал промышленности, то есть на экономический рост. Наблюдается увеличение в абсолютном и относительном выражении внутренних затрат предприятий на НИОКР, капитальных вложений на техническое перевооружение за счет собственных и заемных средств [5, С. 70].

В высокоэффективных индустриальных экономиках чрезвычайно развит процесс превращения изобретений и научных результатов в успешный технологический бизнес. По некоторым оценкам [49, 53], годовой объем наукоемкой продукции на мировом рынке сегодня достигает 2,5 трлн долл. (лидером является автомобилестроение, на долю которого приходится 450 млрд долл. в год, за ним следуют электроника — примерно 200 млрд, информационные технологии и телекоммуникации — около 160 млрд, авиация и космос — 142 млрд, вооружение — 106 млрд) и превосходит сырьевые и энергетические ресурсы. Объемы экспорта наукоемкой продукции приносят, например, США около 700 млрд долл. в год и создают 15 млн рабочих мест.

Россия также имеет в этой сфере серьезный потенциал: 12% ученых мира и накопленная интеллектуальная собственность, оцениваемая примерно в 400 млрд долл. [53]. Но ее доля в мировом объеме наукоемкой продукции ничтожно мала — сегодня она достигает лишь 0,3% и явно не соответствует научно-промышленному потенциалу, уровню развития науки и образования. Общественная задача состоит в существенном увеличении этой доли за счет приоритетов научно-промышленной и инновационной политики, направленной на финансовое оздоровление предприятий и создание благоприятного инвестиционного климата, прямого государственного финансирования важнейших фундаментальных и прикладных исследований и разработок, укрепления нормативно-правовой базы, эффективного менеджмента в решении инновационных проблем [7, С.11].

Аморфность научно-промышленной политики в течение всего периода радикальных экономических преобразований, проявившаяся в слабой стуктурированности целей и недостаточности мер прямой и косвенной поддержки инновационной деятельности, привела к тому, что доля инновационно-активных предприятий в промышленности опустилась до предельно низкого уровня. В 1998 г. она уже не превышала, по различным оценкам, 4—5% (наша оценка — 0,73%). В то время как в развитых экономиках нормой считается 60—80% и в конце 80-х годов наша промышленность в целом также соответствовала этой норме [31, интернет].

Главными причинами проявления неблагоприятных тенденций в развитии инновационной деятельности явилось одновременное действие комплекса макроэкономических факторов [31, интернет]:

общий спад экономики и промышленного производства, вызванного потерей управляемости, стихийной либерализацией цен и инфляцией, подорвавших финансовую базу предприятий;

резкое снижение возможностей государственной поддержки сферы исследований и разработок;

отрыв финансового рынка и инвестиционных потоков от реального сектора экономики, разрушение воспроизводственных контуров промышленных предприятий;

отказ государства от монополии на средства производства и осуществление широкомасштабной приватизации его промышленной собственности, сопровождавшиеся почти полным сокращением государственного участия в капитальных вложениях предприятий;

низкая конкурентоспособность отечественных предприятий, оказавшихся вытесненными с внутреннего рынка высокотехнологичной продукции и услуг, и т. д.

Своевременного и адекватного возмещения финансово-ресурсной базы для инновационной деятельности за счет собственных (внутренних) источников предприятий или заемных средств не произошло, да и не могло произойти в силу того, что высокая активность в высокозатратной инновационной сфере может быть обеспечена только при условии доминирующей роли государства и его финансовой поддержке. Сейчас же она носит символический характер.

В результате, наиболее ощутимые потери, невосполнимое (по крайней мере, в ближайшей перспективе) качественное и количественное сокращение понес кадровый и интеллектуальный потенциал исследований и разработок, наиболее квалифицированный и молодой состав специалистов предприятий. Утрачена важная для стабильной работы, с точки зрения передачи накопленных знаний и опыта, преемственность поколений. Одновременно резкие сокращения произошли в объемах выпуска инновационной промышленной продукции.

Опыт индустриально развитых стран с долгой историей рыночного развития показывает, что одних только рыночных механизмов недостаточно для активизации инновационной деятельности, необходима целенаправленная регулирующая функция государства в сфере НИОКР, его ответственность за общую стратегию технологического развития, за поддержку наукоемких технологий и фундаментальных исследований. Мера ответственности и поддержки определяется рядом причин:

а) высокими издержками некоторых прогрессивных исследований и разработок по отношению к национальным ресурсам;

б) различными недостатками рыночной системы в решении фундаментальных, долгосрочных проблем (например, далеко не все результаты исследований и разработок являются самоокупаемыми, не во всех случаях коммерческие интересы даже крупных корпораций простираются на решение задач государственного масштаба или приоритета);

в) стремлением к поддержанию военного и оборонно-промышленного потенциалов на максимально высоком научно-техническом уровне;

г) двойным применением некоторых военно-ориентированных исследований и разработок в гражданских отраслях экономики и др.

Задачей государства является определение научно-технических и технологических приоритетов в условиях ограниченности ресурсных средств, выработка инновационной и промышленной политики, представляющей взаимный интерес для науки, промышленности, инвесторов, непосредственно бюджетное финансирование так называемых базисных инноваций, создание условий для эффективного функционирования инновационного рынка.

Наряду с государственным участием и поддержкой в 90-х годах самым действенным способом в процессе перехода многих ведущих стран мира к постиндустриальному развитию стало продвижение технологических инноваций с помощью так называемого венчурного (рискованного) капитала. Например, в США имеется более 900 венчурных компаний и фондов, которые ежегодно вкладывают в инновационные проекты порядка 35 млрд долл. Близкая картина имеет место и в других промышленно развитых странах. Согласно статистике только одно из 100 предложений венчурному фонду получает финансирование и лишь 30% профинансированных проектов через 3—5 лет оказываются коммерчески удачными. Однако в случае удачи прибыль венчурного капиталиста на 10—15 и более процентов превышает банковскую ставку. Венчурные фонды, выступая в качестве инвесторов инновационных проектов, способны идти на риск ради высокой прибыли удачных проектов, компенсируя неудачные вложения.

Главными агентами инновационного рынка, образующими конкурентную среду, являются предприятия — создатели и обладатели научно-технических достижений и «ноу-хау»; небольшие самостоятельные фирмы, основная сфера деятельности которых — посредничество при распространении и внедрении нововведений до стадии производства; субъекты процессных, продуктовых и организационно-управленческих инноваций, то есть их потенциальные потребители (пользователи); а также кредитно-финансовые (в том числе венчурные), патентно-лицензионные, консалтинговые, рекламные, учебно-методические и прочие государственные и частные структуры.

Сложность и многообразие форм и методов взаимодействия всех многочисленных участников инновационной деятельности представляют исследовательский и практический интерес при определении оптимального соотношения рыночного и государственного регулирования технологического развития, при анализе механизмов распространения нововведений для создания эффективной системы управления этим развитием.

Роль инновационных процессов в управлении развитием предприятия

Научно-технический прогресс привел к появлению новых технологий и производств и вызвал существенную трансформацию привычного экономического уклада. Влияние новых технологий оказывается столь всеобъемлющим и нарастающим, что возникает острая необходимость исследования взаимосвязи между научно-техническим прогрессом и содержанием методов управления развитием предприятием [31].

Развитие новых технологий и рынков привело к тому, что сегодня во всем мире экономический рост хозяйствующих субъектов определяется той долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и современные решения. В экономической литературе этот процесс характеризуют как переход от индустриальной экономики XIX и XX веков к экономике, основанной на знаниях [31], которая будет доминировать в XXI веке. Основное их отличие состоит в следующем. В индустриальной экономике совершенствование продукции достигается за счет приложения новых знаний к природным ресурсам, оборудованию, труду, а в инновационном типе экономики это развитие обеспечивается за счет применения новых знаний к знаниям. Наука превращается в одну из самых важных сфер, определяя перспективы положения отдельных стран в геополитике.

В связи с наметившимся переходом к экономике высоких технологий важно рассмотреть вопрос, о том каковы самые современные принципы и тенденции в методологии инновационного управления. Инновации принято считать не только залогом устойчивого экономического развития, но и связывать с венчурным, а значит рисковым предпринимательством. Как показывает передовой зарубежный и ведущий отечественный опыт, внедрение инноваций может оказаться высоко рискованным только для тех, кто не обладает достаточной компетентностью и не владеет современной методологией.

Как и большинство специалистов, считаем целесообразным раскрывать инновации с позиции процесса освоения продуктовых и процессных нововведений, направленных на повышение научно-технологического уровня конкретного предприятия, т.е. техно-инновации. А новые технологии в сфере предпринимательства (экономические, финансовые, структурные, организационные), т.е. бизнес-инновации будем считать дополняющими, потому как они развиваются в большей степени вокруг сильной промышленности, а не наоборот.

Экономическая наука выделяет восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых предприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность. При принятии долгосрочных решений перед предприятием стоит вся совокупность выделенных стратегических целей, однако, в определенные этапы экономического развития некоторые из них (см. пунктирную линию, рис.1.3.) являются более значимыми, чем другие. Ситуационный анализ стратегических целей предприятия показывает, что в настоящее время наиболее важными являются цели в области научных исследований и разработок.

Рис. 1.3. Взаимосвязь стратегических целей предприятия с факторами внешней

и внутренней среды во времени

Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый из выделенных элементов в отдельности, начиная от принятия политических решений и заканчивая продвижением персонала по службе. В совокупности давление оказывается столь значительным, что игнорировать или контролировать этот процесс представляется невозможным [31, интернет] Современные принципы управления инновациями на предприятии предпочтительнее рассматривать в их эволюционном становлении, в свете того, как изменялись условия ведения бизнеса, и какое влияние трансформация внешней среды оказывала на методы принятия решений.

Согласно William L. Miller и Langdon Morris, в теории управления инновациями выделяют четыре этапа, четыре поколения развития НИОКР (Four Generations R & D) [66, интернет]. Сложность приемов и способов осуществления инновационной деятельности нарастает по мере развития рынков и технологий.

Сегодня достаточно трудно с уверенностью сказать, с какой точки в истории экономической теории следует вести отсчет инновационного управления в его современном понимании. Некоторые специалисты [66, интернет] связывают становление теории управления инновациями с появлением первых лабораторий, первых подразделений НИОКР в крупных компаниях.

На первых порах (1900—1950 гг.) руководство научно-исследовательской работой осуществляли сами ученые. Они же отвечали за отбор и выполнение исследовательских проектов. Многие из таких разработок имели не только существенные научные, но и коммерческие результаты. Общепризнано, что одним из самых успешных проектов того времени оказалась работа компании Дю Понт (Du Pont) по созданию в 1939 году нейлона. В течение последующих пятидесяти лет нейлон принес компании от 20 до 25 миллиардов долларов прибыли [66, интернет].

Научно-исследовательскую деятельность, управление которой осуществлялось самими учеными-исследователями, принято относить к НИОКР первого поколения.

Со временем (1950—1970 гг.) корпоративные менеджеры осознали необходимость управления научно-исследовательской деятельностью. Теперь компании сосредотачивали свое внимание на тех проектах, которые, прежде всего, служили целям их бизнеса. Сегодня такое управление научно-исследовательской работой мы относим ко второму поколению НИОКР.

С развитием НТП (1970—1990 гг.) происходит рост промышленных НИОКР. Соответственно возрастают расходы на научно-исследовательскую деятельность. Теперь вложения в разработку продуктовых и процессных инноваций начинают составлять все большую и большую часть общих корпоративных затрат. Перспективы компаний все сильнее зависят от успешной работы научно-исследовательских подразделений. Тогда, как и сейчас, научно-исследовательская деятельность была совершенно непредсказуема, и никто не мог сказать, «когда» в лаборатории родится «достойный рынка» продукт.

Для того, чтобы снизить рыночную и временную неопределенность, компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями. Научно-исследовательские проекты начали отбирать на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла. Практику технологического управления, основанную на концепции стратегического планирования, принято относить к третьему поколению НИОКР.

В практике третьего поколения предприятия предлагают на рынок новые продукты на основе маркетинговых исследований. При таком подходе потребители могут только догадываться о товарах и услугах, которые в скором времени появятся на рынке. А оптовые торговцы, поставщики, держатели акций могут только предполагать, куда инвестировать свои средства. При этом так называемые «скрытые» нужды (их сравнивают с той частью айсберга, что находится под водой) остаются неудовлетворенными.

В качестве альтернативы такому «гаданию на кофейной гуще» специалисты [66, интернет] предлагают совместное участие в разработке новой продукции как производителей, так и покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Такая совместная деятельность должна начинаться еще на этапе разработки нововведения. И когда новация будет готова для коммерциализации, ее полезные свойства уже будут опробованы всеми заинтересованными лицами и им больше не нужно будет «гадать». Такой подход направлен, прежде всего, на удовлетворение «скрытых» потребностей покупателей.

Таким образом, нужды клиентов и технические возможности претерпевают одновременное развитие в рамках четвертого поколения НИОКР. Это процесс «взаимозависимого» обучения («mutually dependent» learning), в котором «реальные» потребности рассматриваются и решаются в свете технологически осуществимых концепций и возможностей. В этой связи Arie de Geus, специалист по корпоративному планированию в компании Shell, особенно красноречиво выразил суть вышеописанного подхода в следующей фразе: «Обучаться быстрее, чем ваши конкуренты — может стать единственным устойчивым конкурентным преимуществом». Такой подход к выполнению НИОКР — это наметившаяся тенденция, обусловленная переходом к инновационной экономике.

Новая практика осуществления научно-исследовательской деятельности привносит существенные изменения в проведение НИОКР. В процессе исследования на основе четвертого поколения необходимо определить, каким образом можно использовать научные и технические знания для определения и удовлетворения «скрытых» нужд потребителей. Отсюда можно говорить о расширении миссии НИОКР в процессе управления предприятием. Между тем авторы многих пособий по инновационному менеджменту продолжают рассматривать его как одну из функций управления, не замечая того факта, что инновационная деятельность перестает быть таковой и все больше и больше усиливает свое значение в корпоративном плане.

Интересным представляется тот факт, что в методологии стратегического управления также выделяют четыре этапа развития. Их эволюция зеркально отражает принципы развития четырех поколений НИОКР. Кратко охарактеризуем их.

Первые системы планирования в мировой практике (1900—1950 гг.) были основаны на составлении ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на различные цели. Их главная задача состояла в управлении издержками. В этот период развития хозяйственных отношений осуществление финансового планирования считалось достаточным условием для эффективного функционирования экономических субъектов. В развитии методологии стратегического менеджмента этот этап называют «управлением на основе контроля над исполнением», при этом возможная «реакция организаций на изменения определялась после совершения событий» [56, с.125].

В 1950—1970 гг., с ускорением темпов экономического развития и соперничества, компании не могут больше полагаться на формирование бюджета как на систему подготовки к решению будущих конкурентных проблем. Чтобы повысить конкурентоспособность в новых условиях, они перешли к долгосрочному планированию, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм. На данном этапе методология процесса управления базировалась на основе «экстраполяции прошлых тенденций».

По мере нарастания кризисных явлений (энергетический кризис 1970 г.), ужесточения конкуренции прогнозы на основе экстраполяции перестали отвечать требованиям динамично меняющейся внешней среды. Финансовое и долгосрочное планирование интегрировались в стратегическое планирование, назначение которого заключалось в определении будущей рыночной позиции, с тем, чтобы компания могла адекватно отреагировать на ее изменения. Новый метод получил название «управление на основе предвидения изменений».

В 1970—1990 гг. западные фирмы переходят от стратегического планирования к стратегическому менеджменту своей деятельности, который также называют рыночным, подчеркивая при этом внешнюю ориентацию управления организацией. Такой подход к управлению позволяет хозяйствующим субъектам перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Это позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и создавать их, влиять на них. Методологический принцип современного стратегического управления заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему и определяется как управление «на основе гибких экстренных решений».

Таким образом, возникновение методологии стратегического управления, что и инновационного менеджмента, принято рассматривать с точки зрения эволюции систем планирования как реакции хозяйствующих субъектов на усложнение внешних условий ведения бизнеса.

Брайн Твисс [64, интернет] также сравнивает инновационное и стратегическое планирование и выделяет некоторые аспекты их взаимосвязи. В частности, при принятии решений в отношении стратегии НИОКР он говорит о необходимости рассмотрения таких стратегических факторов, как анализ внешнего окружения, размещение ресурсов и корпоративная стратегия. Технология, отмечает он, является «главной движущей силой изменений организаций, потенциально способной предоставить им новые возможности. Поэтому технологи должны принимать активное участие в процессе принятия стратегических решений, ведь лишь они могут оценить величину этого потенциала» [64, интернет].

Разделяя взгляды, направленные на усиление роли технологов в процессе принятия стратегических решений, считаем, что одной взаимосвязи здесь недостаточно, необходимо взаимопроникновение. Тенденции развития и влияния НТП свидетельствуют об актуальности интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Ведь любая стратегия — это изменения, а любые изменения, направленные на совершенствование какого-либо процесса, — это инновации. Одного участия технологов в стратегических вопросах недостаточно. В мире новых технологий стратегия и инновации должны слиться воедино (см. рис. 1.4.). Речь идет о том, чтобы во главе каждого стратегического плана стояла задача по разработке и выведению продуктовой инновации и/или освоению новых процессных технологий.

Взаимопроникновение стратегического и инновационного управления может привести к тому, что возможно в будущем эти два вида менеджмента, один из которых сегодня относится к общему управлению (стратегический), а другой к функциональному (инновационный), полностью интегрируются. Такое предположение основано на том, что инновации все больше и больше определяют генеральную линию перспективного развития предприятия.

Подтверждением сказанному может служить общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл. 1.1.).

Рис. 1.4. Взаимопроникновение стратегического и инновационного менеджмента

Таким образом, на основе выделенных функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием и принимая во внимание наметившуюся в мировой экономике тенденцию перехода к инновационному типу развития экономики, можно сделать вывод о том, что в экономической теории и практике есть определенные предпосылки для интеграции двух типов управления.

Возвращаясь к факторам, сдерживающим инновационную деятельность, заметим, что редкий руководитель даст объективную оценку качеству осуществляемого им руководства. Отсюда можно предположить, что некоторые руководители просто еще не научились этому новому для них виду деятельности. И таких, в какой-то степени, оправдать можно. Совсем недавно предприятия с трудом освоили принципы маркетинга, а теперь перед ними встает новая задача — инновации. И здесь можно с той же долей объективности предположить, что даже если инновационная деятельность и осуществляется на предприятиях, то ее управление соответствует первому, в лучшем случае второму поколению менеджмента НИОКР.

Таблица 1.1.

Общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе принятия управленческих решений

Классификационный признак Стратегическое управление Инновационный менеджмент

1 2 3

Время действия Осуществляется на период от 3 до 5 лет Смена продуктового ассортимента должна осуществляться на период то 3 до 5 лет.

Тип целей Направлено на выявление путей долгосрочного выживания Нацелено на разработку путей перспективного развития

Основные функции Включает анализ, планирование, реализацию и контроль стратегической деятельности предприятия Включает анализ, планирование, организацию и контроль инновационной деятельности предприятия

Учет факторов Основными факторами, учитывающими при разработке стратегии, являются: глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и стратегия НИОКР При принятии решения отношение стратегии НИОКР необходимо рассмотреть такие стратегические факторы как глобальные изменения во внешнем окружении, размещение ресурсов и корпоративную стратегию

Размещение ресурсов Для реализации стратегии распределение ресурсов осуществляется на основе портфельного анализа Выделение ресурсов для осуществления стратегии выведения новых продуктов на рынок целесообразно проводить в рамках портфельного анализа

Уровень управления Разрабатывается высшим управленческим звеном Осуществляется на высшем уровне организации

Система управления Для большей эффективности необходимо создание группы стратегического развития Для большей результативности целесообразно организовать специализированное инновационно исследовательское подразделение

1 2 3

Степень важности Выработанная стратегия является основным ориентиром для всей организации Разработанная программа инноваций является одним из основным направлений общей стратегии организации, так как она определяет основное направление производственного развития

Характер осуществления Необходимо осуществлять постоянно Инновации целесообразно внедрять на постоянной основе

Что касается четвертого поколения, то, как высказываются зарубежные специалисты [66], у них самих остро стоит вопрос о переходе на этот уровень. Отсюда можно сделать вывод о том, что с точки зрения стратегической конкурентоспособности отечественным товаропроизводителям необходимо усиленными темпами осваивать управление НИОКР на уровне третьего поколение. А это значит, во главу каждого стратегического плана необходимо ставить освоение новых технологий и производств. При этом нужно иметь в виду, что новая технология остается прогрессивной гораздо дольше, чем оборудование. У нас же в целом по промышленности наряду с проектно-конструкторскими работами приобретение оборудования остается одним из самых распространенных видов инновационной деятельности. В I полугодии 2000 года эти виды деятельности осуществляли 76 и 75% инновационно активных предприятий соответственно [11, С. 12].

Вышесказанное служит подтверждением необходимости исследования нарастающего влияния новых технологий на принципы функционирования предприятий в новых условиях. Объективно необходимо повышение статуса инновационного менеджмента и выведение его с функционального на корпоративный уровень. В условиях усиления роли новых технологий как фактора экономического роста и развития инновационная деятельность должна стать общей стратегической целью, а не быть частной функциональной задачей.

НИОКР как бизнес имеет некоторые особенности. Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):

— основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

— неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.1.5. [12, С. 54].

Рис. 1.5. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР

Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1—6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z — расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

В приведенном на рис. 1.5. примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта [15, С. 60].

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего, посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс — эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.1.6. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

Рис. 1.6. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1.2).

Как известно [12, С. 89], идентификация или определение стратегии — лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 1.7.

Таблица 1.2

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния Корпоративная стратегия Стратегия НИОКР

Ресурсы Распределение между сферами управления Распределение между проектами

Критерии определения целей Экономическая обстановка на рынке Положение корпорации на рынке

Области бизнеса Продуктово-рыночная стратегия Технико-продуктовая стратегия

Объекты планирования Продуктово-рыночный ассортимент Балансировка портфеля проектов

Временной аспект Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1.3.).

Рис. 1.7. Стратегическое управление инновациями

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [12, С. 59] приведен вариант использования для этих целей матрицы «Дженерал Электрик — Мак Кинсей» (рис.1.8).

Таблица 1.3

Вероятность успешного применения стратегии

Стадия развития отрасли Варианты стратегии НИОКР

Наступательная

(новые продукты и технологии) Защитная Лицензирование

Улучшение продуктов Улучшение технологии

Рост Высокая Низкая Низкая Низкая

Замедление роста Средняя Высокая Средняя Высокая

Зрелость Низкая Средняя Высокая Средняя-высокая

Рис. 1.8. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

Общая характеристика инновационных процессов в малом бизнесе и проблемы инновационной деятельности предприятий

В Концепции инновационной политики РФ на 2001—2005 годы говорится, что Россия сохранила конкурентоспособность на мировом уровне в некоторых отраслях промышленности: топливно-энергетический комплекс, черная и цветная металлургия, химическая, деревообрабатывающая, авиационная и аэрокосмическая промышленности, приборостроение, судостроение, отдельные подотрасли военно-промышленного комплекса. Здесь повышение инновационной активности признается задачей государственной важности. Пищевая, автомобильная, отдельные направления машиностроения, фармацевтики сегодня ориентированы в большей степени на внутренний рынок, т.е. на отечественного потребителя. Факторы, сдерживающие инновационную деятельность на таких промышленных предприятиях, приведены на рис. 1.9 [68, интернет].

Из данных, представленных на рис. 1.9 видно, что среди основных факторов, сдерживающих инновационную деятельность, руководители обследованных промышленных предприятий называют, прежде всего, недостаток собственных ресурсов, кредитных средств и инвестиций. Однако, главная причина инновационной пассивности видится не в отсутствии финансовых ресурсов, а скорее в качестве инновационного менеджмента на самих предприятиях. Что касается стратегической деятельности вообще и инновационной в частности, то здесь в качестве альтернативы «официальным» сдерживающим факторам можно предположить две такие причины, как «нежелание» и «неумение» осваивать новые технологии.

Рис. 1.9. Факторы, сдерживающие инновационную деятельность на промышленных предприятиях (в % от общего числа обследованных предприятий)

Настораживающим подтверждением сказанному служит тот факт, что среди предприятий, не осуществляющих инновации (335 из 770 обследованных), сохраняется неизменно высоким удельный вес тех, руководители которых не видят необходимости в инновационной деятельности [68, интернет], т.е. попросту не желают ею заниматься. Таких 37—38% предприятий. Одним из объяснений такому поведению может служить заинтересованность менеджеров в краткосрочной прибыли по сравнению с долгосрочной. Эта причина является во всем мире одной из самых острых проблем управления организацией. Частой является такая практика, когда руководители, преследуя свои собственные интересы, избирают стратегию «снятия сливок» стратегии «роста», обеспечивая тем самым высокие показатели деятельности предприятия в краткосрочном периоде и ставя под сомнение его долгосрочные конкурентные преимущества.

Для оценки инновационных процессов в малом бизнесе проводилось анкетирование предприятий г. Москвы [68, интернет].

По результатам анкетирования выборка выглядела следующим образом. Общее число предприятий, относящихся к производственному сектору, составило 153. С целью выявления различий в поведении и результатах деятельности отдельных групп предприятий были выделены следующие их основные подгруппы:

подгруппа А — основная, включает все предприятия, относящиеся себя к производственному сектору;

подгруппа D — те предприятия из группы А, которые проводили инновации хотя бы однажды после 1994 г. (в смысле, определенном в первом разделе);

подгруппа Е — те предприятия из группы А, которые не проводили инновации ни разу после 1994 г. (А=D+E).

Общее количество предприятий в каждой из основных подгрупп, а также их распределение по видам деятельности представлено в таблице П.1.1.

Как оказалось (см. Рис. П.1.1.), в процентном отношении в подгруппах D и E распределение предприятий по видам деятельности примерно одинаково, что позволяет рассчитывать на определенную корректность сопоставительных оценок.

Среди инновационных предприятий (группа D) представлены предприятия с различным сроком существования: как совсем молодые (возраст 1 год), так и достаточно зрелые, ведущие свою историю с начала перестройки (см. табл. П.1. 2) и работающие на рынке уже более 10 лет [68, интернет].

Результаты анкетирования позволяют проанализировать, как проведение инноваций сказывается на показателях деятельности производственных предприятий. На рис. 1.10. показаны средние на одно предприятие выборки интегральные значения выручки от реализации и налоговых поступлений за 1997 г. Как нетрудно видеть, предприятия, осуществляющие инновационную деятельность, в среднем имеют более высокие денежные поступления, а также, что немаловажно, обеспечивают большие налоговые платежи.