Серия книг «Практика корпоративного и проектного управления» представляет третью книгу — «Управление развитием компании: инновации, стратегия, мотивация». Как и первые два тома серии, книга содержит рекомендации и методические материалы для практического использования руководителями компаний разного уровня и масштаба бизнеса, как частного, так и государственного. Цель рекомендаций — помочь выстроить систему управления развитием компании, включая инновационное развитие, которое в условиях цифровизации становится важнейшим фактором успеха бизнеса. В книге содержится систематизированный комплекс рекомендаций разных лет от независимых экспертов и документы Росимущества, разработанные при участии членов Экспертно-консультационного совета при Росимуществе, координатором которых выступала Виктория Семерикова, в тот период Начальник Управления корпоративных технологий Росимущества. Экспертами Росимущества были подготовлены документы по долгосрочным программам развития, Методические указания по применению ключевых показателей эффективности, Методические рекомендации по разработке дивидендной политики, Методические материалы по вопросам разработки и корректировки программ инновационного развития.

Нужно отметить, что быстрый прогресс цифровых технологий и изменение потребительских предпочтений, связанных с использованием цифровых технологий, привели к необходимости серьёзно пересмотреть подход руководителей и членов советов директоров компаний к трансформации бизнеса, отвечая на возникающие вызова. Цифровая трансформация рассматривается не как очередной технический инструмент, но как способ изменения ведения бизнеса в новых условиях. Кто не перестроит бизнес на цифровые рельсы, рискует его потерять уже в ближайшем будущем. Поэтому важная часть данного издания посвящена рекомендациям по управлению инновационным развитием и цифровой трансформации, подготовленным специалистами НИИ Корпоративного и проектного управления, независимыми экспертами и экспертами Минэкономразвития.

Управление развитием бизнеса во многом определяется моделями организационного развития, мотивацией топ менеджмента и сотрудников. Этим вопросам посвящены рекомендации по построению «умной компании» как основы для реализации стратегии, внедрении инноваций и мотивирования сотрудников. Вопросу практической реализации мотивации руководителей компании посвящены Рекомендации по организации работы комитета совета директоров по кадрам и вознаграждению, основные принципы которых в 2015 году были представлены на обсуждение и получили поддержку подкомитета по корпоративному управлению Экспертно-консультационного совета Росимущества. Принципы этого документа также обсуждались на круглом столе ОЭСР и Московской биржи.

В целом мы считаем, что комплекс рекомендаций, представленных в данной книге, послужит хорошей базой для выстраивания системы управления развитием любого бизнеса независимо от его масштабов, организационно-правовой формы и структуры владения.

Александр Филатов, к.э.н., партнёр венчурного фонда GenezisTechCapital, IoD Chartered Director

Эльдар Джураев, Председатель Наблюдательного Совета НИИ КПУ, IoD Certificate Director

Методические рекомендации по управлению инновациями

Александр Ермаков, Нияз Везиров

I. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Инновация — превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Инновация — применение изобретения в виде появления новой продукции или того или иного способа её создания.

Инновация — конечный результат инновационный деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технического процесса, использованного в практической деятельности либо в новом подходе и социальных услугах.

Диффузия — вытеснение существующих видов продукции и процессов нововведениями.

Модификация — несущественные изменения в объекте нововведения, которые не связаны с увеличением объема научно-технических знаний.

Инновационный процесс — совокупность этапов подготовки и осуществления инновационных изменений.

Управление инновациями — совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами и инновационный деятельностью, а также занятыми в данной деятельности организационными структурами и персоналом.

Функции инноваций:

• использование новой техники, новых технологических процессов или нового обеспечения производства;

• внедрение продукции с новыми свойствами;

• использование нового сырья;

• изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;

• появление новых рынков сбыта;

Свойства инноваций:

• научно-техническая новизна;

• производственная применимость;

• коммерческая реализуемость

Рисунок 1. Модель инновационного процесса

Выделяют три формы инновационного процесса:

• простой внутриорганизационный (продукт не принимает товарной формы);

• простой межорганизационный (новшество выступает в качестве предметы купли-продажи);

• расширенный (появление новых производителей, нарушение монополии производителя-пионера).

Субъекты инновационного процесса:

• новаторы;

• ранние реципиенты (имитация);

• ранее большинство (имитация);

• остальное общество.

Перспективы развития и рыночные реализации инновация зависят от того, на какой стадии жизненного цикла она находится:

• если инновация находится на стадии зрелости, то, как правило, они могут использоваться только для насыщения внутреннего рынка;

• если инновация находится в стадии роста, то гарантирован внутренний рынок и возможен выход на международный рынок;

• если инновация в стадии зарождения, то возможен прорыв в мировую научно-техническую сферу.

На макроуровне возможны 2 вида инновационных стратегий:

• Стратегия «передовых рубежей»

Создание принципиального новых продуктов и технологий на основе последний достижений научно-технического прогресса, что позволяет формировать новый спрос и завоевывать новые рынки сбыта.

• Стратегия «преследования»

Ориентирована на подъем национальной промышленности на основе воспроизведения уже известных образцов, созданных в промышленно развитых странах:

— пионерная модернизация ориентирована на передовые научно-технические разработки (зависит от конъюнктуры рынка);

— догоняющая модернизация — освоение уже известных разработок и продукции для насыщения внутреннего рынка (требует активной роли государства).

II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИЯМИ

Предприятия

Венчурные инжиниринговые фирмы осуществляют оценку коммерческой конъюнктуры и технологическое проектирование инновационных идей, выполняют доработку и доводят нововведения до промышленной реализации, оказывают услуги в процессе внедрения объекта в производство, выполнения пуско-наладочных работ и работ по запуску промышленных предприятий.

Венчурные внедренческие фирмы специализируются на внедрении неиспользуемых новых технологий, осуществляют продвижение на рынок инноваций и перспективных изобретений, выполняют производство опытных образцов инновационной деятельности.

Спиннинговые компании создаются на базе предприятий, НИИ, ВУЗов и конструкторских бюро в качестве самостоятельных предприятий для коммерциализации собственных разработок.

Технопарковые структуры

Инкубаторы — комплексы, реализующие широкий перечень инновационных услуг.

Технологический парк — научно-производственно-территориальный комплекс со сложной функциональной структурой, главной задачей которого является формирование благоприятной среды для развития малых наукоемких компаний.

Технополис — целостная научно-производственная структура, созданная на базе отдельного города, в экономике которого ключевую роль играют технопарки и инкубаторы.

Регион науки и технологий охватывает значительную территорию, которая может совпадать с границами административного район, в экономике подобного региона основную роль играет инновационная деятельность, основанная на технопарковых структурах и наукоемких производствах.

III. ВЕНЧУРНЫЙ БИЗНЕС

Венчурные фирмы — небольшие предприятия, создаваемые с целью апробации, доработки и доведение до промышленной реализации рисковых инноваций.

Венчурные фирмы создаются в следующих формах:

• самостоятельные венчурные фирмы;

• фирмы, находящиеся внутри крупных предприятий (внутренние венчуры);

• дочерние предприятия более крупных организаций.

Решение о создании внутреннего венчура принимается руководством, которое полностью контролирует проект, внутренние венчуры представляют собой небольшие подразделения, организуемые для разработки новых типов наукоемкой продукции и наделяемые значительной автономией в рамках крупной корпорации.

Характеристика венчурного капитала:

• инвестирование нововведений;

• вложение ценных бумаг, материального обеспечения без гарантий;

• долевое участие в уставном капитале;

• финансирование высокорисковых проектов;

• вложение в высокорисковые проекты;

• большой срок окупаемости (5—10 лет);

• активное участие инвестора в управлении фирмой;

• гибкость управления.

Финансирование может принимать следующие формы:

• участие в уставном капитале;

• предоставление кредита с конвертацией в акции.

IV. ИННОВАЦИОННЫЕ РИСКИ

Риск используется для выражения неопределенности будущего, то есть того, что реальные события окажутся менее благоприятными, чем ожидалось. Неопределенность понимается как неполнота и неточность информации. Неполнота относится к объему информации, позволяющему выяснить истинные значения характеристик, а неточность понимается как расхождение между истинными и получаемыми в ходе наблюдения данными.

Неопределенность означает не отсутствие информации, а указывает на ее специфический вид, не сводящийся к указанию конкретных численных значений характеристик. Риск является следствием неопределенности и понимается как возможность убытка или ущерба, вероятность или угроза потери предприятием части своих ресурсов, опасность недополучения доходов или появление дополнительных расходов в результате осуществления запланированной деятельности.

Содержание риска составляет отклонение фактически установленных данных от устойчивого среднего типичного уровня.

К объективным факторам, увеличивающим риски современных проектов относятся:

• производство очень сложной продукции;

• сокращение периода времени от формирования идеи до ее реализации;

• возрастающие требования потребителей;

• глобализация рынка.

Под анализом риска понимают методы, которые позволяют получить максимально возможное представление о рисках, влияющих на результат рассматриваемого проекта.

Логическая последовательность анализа риска включает три основных этапа:

1) идентификация риска;

2) оценка риска;

3) выбор метода по снижению риска.

Классификация рисков:

• системные — характеризуются для всех проектов и определяются состоянием рынка в целом, возможными неблагоприятными изменения макроэкономического характера.

• несистемные — коммерческие, производственные:

коммерческие риски являются отражением недополучения доходов, связанным с колебаниями доходов в зависимости от поведения потребителей;

• производственные риски отражают способность предприятия производить товары и услуги;

• внешние риски: политические, социально-экономические, экологические, научно-технические;

• внутренние риски: производственная деятельность, воспроизводственная деятельность, сфера обращение, сфера управления.

Риски также делятся по стадиям проекта: риски подготовительного периода, риски производства, риски сбыта.

V. ОЦЕНКА РИСКОВ

Наиболее распространенными методами принятия неопределенностей и рисков являются:

• установление более жестких требований к финансовым результатам проекта (анализ устойчивости проекта);

• метод рассмотрения различных сценариев развития проекта (пессимистический, оптимистический, наиболее возможный);

• метод «теории игр»;

• метод экспертных оценок;

• оценка ожидаемых результатов проекта с учетом количественных характеристик неопределенностей.

Укрупненные методы оценки рисков можно разделить на количественные и качественные.

5.1 Количественная оценка рисков

Численное определение размеров риска и риска проекта в целом. Чаще всего критерием оценки проекта является чистый приведенный доход (NPV). Одна из основных проблем при расчете NPV — оценка прогнозируемых параметров проекта. Инновационные решения принимаются в условиях неопределенности и денежные потоки, используемые в расчетах также не могут быть определены точно. В результате это создает опасность того, что полученные в реальности величины денежных потоков будут отличаться в худшую сторону от прогнозных, поэтому риск инновационного проекта можно рассматривать как угрозу или опасность получения меньшего значения NPV по сравнению с ожидаемым.

Анализируя риски проекта, используют 2 основных подхода:

• корректировка на фактор риска прогнозных денежных потоков и их дисконтирование по ставке, не учитывающей премию за риск;

• вероятностный подход, при котором прогнозные денежные потоки корректируются с использованием компьютерного имитационного моделирования.

Наиболее часто используемая схема имитационного моделирования состоит из следующих этапов:

1. Выясняется, с чем может быть связан риск и каковы возможные варианты изменения этих факторов (наиболее вероятные верхние и нижние значения).

2. Для каждого ключевого фактора строятся кривые неопределенности на основании информации предыдущих периодов, информации о деятельности аналогичных проектов либо с использованием субъективных вероятностей, основанных на суждениях экспертов. Кривые неопределенностей отражают вероятности достижения тем или иным фактором всех возможных значений.

3. Моделируются события выбором одной из величин кривой неопределенности для каждого фактора в соответствии с заданными вероятностями.

4. Вычисляется значение NPV, соответствующего выбранным условиям факторам.

5. Процесс отбора величин факторов и подсчета величин NPV многократно повторяется и заполняет все величины NPV.

6. Строится кривая риска для данного проекта, отражающая вероятности достижения всех возможных величин NPV проекта.

При оценке риска вероятностными категориями он характеризуется и измеряется как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Для каждого значения величины уровня потерь устанавливается соответствующая вероятность.

Зоны риска в зависимости от величины потерь определяются:

• область потерь, в которой потери не ожидаются — безрисковая зона, ей соответствуют нулевые и отрицательные потери, т.е. превышение ожидаемого результата;

• зона допустимого риска область ожидаемых значений NPV, в которой потери имеют место, но меньше ожидаемого дохода, сохраняется экономическая целесообразность;

• зона критического риска — область, в которой потери превышают величину ожидаемого дохода и в максимуме могут привести к потере всех вложенных в проект средств;

• зона катастрофического риска — область, в которой потери превышают критичный уровень и в максимуме могут достичь величины, равной имущественному состоянию предприятия.

Как и для других оценок эффективности с учетом количественных оценок неопределенностей при вероятностном подходе определяется значение NPVexp:

Так как для учета риска применяется вероятностный подход, в качестве инструментов оценки риска могут выступать дисперсия, отклонения, вариации. Подобные категории эффективны, если требуется сравнить меру риска нескольких проектов.

В случае, когда ожидаемое значение и стандартное отклонение по сравниваемым проекта имеют существенные различия. Для оценки рискованности удобно использовать относительным показателем вариации:

Данная характеристика показывает размер риска на единицу дохода. Чем ниже, тем меньше размер относительного риска.

При вероятностном подходе денежные потоки дисконтируются по ставке, не учитывающей премию за риск, так как риск учитывается при задании вероятностей для кривых неопределенностей ключевых факторов.

5.2 Интегральные неопределенности

Наиболее простой тип неопределенности, когда величины характеризуются меньшими интервалами возможных значений. В этом случае применяется метод рассмотрения различных сценариев развития проекта. Расчет ожидаемого результатам проекта производится.

5.3 Корректировка на фактор риска ставки дисконтирования и дисконтирование по ней ожидаемых денежных потоков

Так как риски инновационного проекта, в конечном счете, проявляются в виде уменьшения реальной отдачи от вложенных инвестиций по сравнению с ожидаемой, то возможным методом учета риска является добавление премии за риск.

Премия за риск зависит от категории проекта, все рекомендации по ее значению можно рассматривать, как приблизительные.

5.4 Оценка устойчивости проекта

Показатели эффективности проекта, рассчитанные с учетом факторов риска и неопределенности называются ожидаемыми. Сценарий проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности рассматривается как основной (базисный). Все остальные возможные сценарии рассматриваются как вызывающие те или иные позитивные или негативные отклонения от показателей эффективности базисного варианта.

Проект считается устойчивым если во всех сценариях он оказывается эффективным и финансово реализуемым, а возможные неблагоприятные последствия устранимы различными организационно-экономическими методами.

Финансовая реализуемость — показатель, который принимает два значения: «да» или «нет», и характеризующий наличие финансовых возможностей реализации проекта.

Требование финансовой реализуемости определяется необходимым объемом финансирования проекта, при появлении финансовой нереализуемости должна быть скорректирована схема финансирования либо организационно-экономические механизмы. В этом случае возможны следующие корректировки:

• изменения размеров и условий займов;

• предусмотрение необходимых запасов, резервов денежных средств и отчислений в дополнительные фонды;

• корректировка условий взаиморасчетов участников проекта;

• страхование участников проекта.

В случае, если при подобных корректировках, проект остается неустойчивым, его реализация считается нецелесообразной.

В целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:

• использовать умеренно-пессимистические прогнозы параметров проекта;

• предусматривать резервы средств на непредвиденные расходы, которые могут быть вызваны возможными ошибками проекта, пересмотром проекта в ходе реализации, непредвиденными задержками платежей и др.;

• форс-мажор;

• увеличивать норму дисконты с учетом поправок на риск.

При соблюдении этих рекомендаций проект рассматривается как устойчивый в целом, если он имеет достаточно высокие значения показателей эффективности.

5.5 Качественная оценка рисков

Часть рисков не имеет количественного описания и поддается только качественной оценке. Для того, чтобы повысить объективность качественной оценки целесообразно групповое принятие решений с привлечением экспертов. В результатах проекта заинтересованы различные группы его участников и их оценки могут различаться. Достоверность увеличивается с увеличением числа экспертов.

Наиболее распространенным методом качественной оценки является метод балльной оценки, состоящий из следующих шагов:

Для наглядной демонстрации возможно сформировать профиль риска. Таким образом становится возможным определить факторы, оказывающие наиболее негативное влияние и, соответственно, принять определенные меры по снижению вероятности возникновения рисков.

5.6 Методы управления рисками

Подготовка и реализация мероприятий, уменьшающих опасность потенциальных угроз, можно назвать процессом управления рисками. Управление рисками включает в себя разработку и реализацию экономически обоснованных для предприятия рекомендаций и мероприятий, направленных на снижение начального уровня риска до приемлемых показателей. Управление рисками основывается на результатах оценки риска, анализе потенциала предприятия, анализа нормативной базы хозяйствования.

Методы управления рисками можно разделить на 4 категории.

• Уклонение. Подобным методом действуют предприниматели, предпочитающие безрисковую деятельность, отказываясь от ненадежных партнеров и проектов, уверенность в успешной реализации которых вызывает сомнение. Другие возможности уклонения от риска состоят в попытке перенести риск на другое лицо, это может быть страхованием вероятных потерь или поиском гарантов.

Рабочая группа состоит из сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Между рабочей группой и подразделениями существуют устойчивые связи, так как реализация проекта осуществляется в сотрудничестве с компаниями, а полученный результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

• Локализация. Метод локализации используют в тех случаях, когда можно достаточно четко выделить источники рисков, выделив наиболее опасный этап деятельности, его делают контролируемым и тем самым снижают общий уровень риска. Создавая дочерние венчурные компании, наиболее рискованные части проектов переносят в эти компании (локалиризируют).

• Диссипация. Подход предполагает распределение риска между участниками проекта, для этого можно организовать различные консорциумы, ассоциации, концерны и необходимо следить за тем, чтобы при разделении работ между участниками проводилось четкое разграничение сфер деятельности и ответственности. Это выполняется для того, чтобы были тщательно описаны условия перехода работ и ответственности от одного участниками работ к другому. Одним из методов управления рисками в рамках диссипативного подхода является диверсификация и ее виды. Диверсификация деятельности предполагает увеличение числа используемых технологий, расширение видов выпускаемой продукции или услуг. Диверсификация рынка сбыта предполагает выход одновременно на несколько рисков. Диверсификация закупок и сырья предполагает взаимодействие со многими поставщиками для того, чтобы ослабить зависимость от ненадежных партнеров. Диверсификация инвестиций означает, что при формировании инвестиций предпочтение отдается нескольким проектам с низким уровнем капиталоемкости, чем одному проекту с высокой капиталоемкостью.

• Компенсация. Методика связана с созданием механизмов предупреждения опасности, упреждающих методы управления рисками. Наиболее эффективным является использование в деятельности стратегического планирования. Вместе с этим рекомендуется проводить прогнозирование и подготовку сценариев будущего состояния, проводить собственные исследования для определения будущих тенденций взаимодействия участников проекта, предусмотрение необходимых мер для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности. Метод создания системы резервов близок к страхованию, но сосредоточенному внутри самого предприятия.

VI. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами — раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающей методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями. Под проектом понимают ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, к объему расходуемых средств и ресурсов, обладающие специфической организацией. Характерными признаками проекта являются:

• направленность на достижение определенных конечных результатов;

• координация выполнения многочисленных взаимосвязанных работ;

• ограниченная протяженность во времени;

• ограниченность ресурсов и бюджета;

• наличие требования к качеству работ.

Отличие проекта от регулярной повторяющейся циклической деятельности предприятия является его однократность или нецикличность.

Советская методология: проект — целенаправленное, ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

ISO: проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемых для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Управление проектами может быть определено как деятельность по координированию людей, оборудования, материалов, финансовых средств для выполнения определенного проекта в заданные сроки в пределах бюджета и удовлетворяющего требованиям заказчика. Управление проектами целесообразно при выполнении следующих условий:

• проект является длительным по срокам и объемам работ;

• проект является технически сложным;

• проект представляет собой систему, состояющую из отдельных подчастей, которые должны быть объединены в единое целое;

• руководству предприятия необходим единый источник информации и ответственности за проект в целом;

• необходим строгий финансовый контроль за реализацией проекта;

• необходимо быстрое реагирование на изменения условий проекта;

• проект связан с привлечением большого числа функциональных подразделений;

• возможно появление конфликтов между линейными подразделениями, привлекаемыми к реализации проекта;

• существует необходимость ведения внешнеий деятельности (осуществления закупок, заключения договоров).

Недостатки иерархически функциональных структур управления проектами, создаваемых в рамках организации без специализированных подразделений:

• неспособность организации эффективной совместной работы;

• соперничество между линейными подразделениями может привести к потере информации;

• ответственность за взаимоотношения и координацию могут быть размыты из-за неправильного распределения обязанностей;

• с ростом организации руководству становится сложнее уделять внимание проблемам отдельных проектов.

Альтернативны в методологии управления проектами в рамках традиционных иерархических структур:

• назначение головного подразделения ответственным за реализацию проекта;

• осуществление контроля проекта высшим руководством;

• четкое определение прав и обязанностей подразделений;

• назначение координатора проекта.

Координационная группа состоит из высшего руководства, которое содействует реализации проекта.

Условия создания координационной группы:

• проект оказывает большое влияние на функционирование и экономическое положение предприятия;

• проект требует ресурсы предприятия на длительный период;

• с проектом связаны значительные риски.

В группу включаются руководители, которые имеют знания и опыт, имеют право распоряжаться ресурсами, руководят подразделениями, участвующими в проекте.

Задачи координационной группы разделяются на задачи планирования и реализации.

Рисунок 4. Общая схема управления проектов в рамках организации

К задачам планирования относятся:

• определение целей проекта;

• разработка организации проекта (построение организационной и информационной структуры, распределение прав и обязанностей, разработка положения о руководстве проекта, определение процедуры заключения договоров, определение процедура контроля и формирования отчетности о ходе проекта).

К задачам реализации относятся:

• выбор управления проектом;

• обеспечения правами на ресурсы;

• сопровождение реализации проекта;

• работа с внешней средой и факторами риска;

• разрешение конфликтных ситуаций.

Руководитель проекта по своим личным качествам, способностям и полномочиям должен иметь авторитет в организации и обладать определенным уровнем характеристик, например: квалификацией в предметной области проекта, коммуникабельностью, способностью к принятию решений и контролю изменений, навыков планирования и т.д.).

Каждый участник проекта имеет двух руководителей: руководителя проекта и руководителя по виду деятельности, таким образом, создается матричная структура. Следовательно, при отборе сотрудников в рабочую группу следует руководствоваться определенными критериями персонала:

• компетенции и опыт работы;

• количество специализированных знаний;

• возможность участия в проекте;

• способность работать в коллективе;

• личные интересы и мотивации.

6.1 Основные функции управления проектом

Состояние проекта характеризуется изменением ряда параметров и показателей, которые определяют существо проекта и на основании которых определяется успешность его реализации. Совокупность параметров и является тем, что управляется на проекте, то, что является объектом управления.

Для проектов выделяются наиболее существенные объекты управления, которые называют основными функциями управления проектов и которые разделяются на базовые и интегрирующие

Базовые:

1. Цели проекта, задачи и работы, которые должны быть выполнены, а также необходимые ресурсы, определяющие содержание проекта или его предметную область — функция управления предметной областью проекта.

2. Для каждого проекта устанавливается требование к качеству результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований и их контроль требуют управления качеством проекта.

3. Для каждого проекта устанавливаются сроки его выполнения, все работы должны быть тщательно спланированы и контролируемы с точки зрения выполнения — управление сроками.

4. Бюджет, управление стоимостью различных этапов проекта определяются содержание управления стоимостью.

Интегрирующие

1. Для каждого проекта возникают задачи по подбору кадров, распределению прав и ответственностей, по определению эффективности совместной работы, все это определеяет функцию управления персоналом.

2. Для каждого проекта необходимо иметь информацию о ходе его реализации, действия по передаче информации об организации каналов связи определяют управление коммуникациями.

3. Внешние исполнители привлекаются к выполнению работ на основе контрактов. Деятельность по подготовке, планированию, заключению и контролю за выполнением контрактов отводится функции управления контрактами.

4. Реализация проекта связана с неопределенностями и рисками, уровень рисков можно снизить за сет принятия специализированных мер, совокупность действия по определению и снижению уровней риска проекта составляет содержание функции управления рисками.

6.2 Жизненный цикл проекта

Каждый проект проходит ряд этапов, их совокупность составляет жизненный цикл:

• начальный, концепция проекта

• планирование;

• реализация;

• окончание.

Каждому этапу присущи определенные работы:

• начальный этап: сбор данных и анализ состояния, определение целей, задач, требований и ограничений проекта, утверждение концепции проекта;

• планирование: формирование команды, структуры управления, заключение контрактов, утверждение проектной документации;

• реализация: ввод в действие системы управления, организация выполнения работ, ввод в действие системы стимулирования и мотивации, оперативное управление проектом;

• окончание: проверка результатов реализации, подготовка персонала к эксплуатации, реализация оставшихся ресурсов, расформирование команды проекта.

VII. ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Эффективность инновационного проекта — категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.

Экономическая эффективность проекта выражается в экономическом результате, который достигается при реализации проекта и измеряется сопоставлением затрат и результатов проекта. Для инновационного проекта оценивается эффективность проекта в целом и эффективность участия в проекте. Эффективность проекта для определения потенциальной привлекательности для возможных участников и поиска источников финансирования включает в себя общественную эффективность и коммерческую.

Общественная эффективность учитывает последствия проекта для общества в целом, включая непосредственные затраты проекта, затраты и результаты в смежных областях экономики, социальные, экологические и другие внешнеэкономические эффекты. Оценка данных эффектов должна быть представлена в количественной форме, если это невозможно, проводится качественная оценка их влияния.

Коммерческая эффективность учитывает последствие реализации проекта для гипотетического участника исходя из того, что этот участник несет все затраты по проекту и пользуется всеми результатами проекта. Эти показатели характеризуются с экономической точки зрения.

Эффективность участия в проекте определяется с целью заинтересовать в проекте всех его участников и включает расчет эффективности участия предприятия-проектоустроителя, эффективности для акционеров, эффективности для структуре более высокого уровня.

Эффективность для кредитующий компаний не определяется, так как она фиксируется в процентных ставках по кредитам.

7.1 Эффективность для предприятия-проектоустроителя

Протиками являются доходы от реализации продукции или другие доходы от реализации проекта, заемный капитала, получаемые фирмой, другие поступления, денежный поток от финансовой деятельности.

Оттоками являются затраты на реализацию проекта, выплаты другим участикам проекта, выплаты по финансовой деятельности.

7.2 Эффективность для акционеров

Для каждого типа акций результаты расчета носят ориенировочный характер, так как на этапе оценки проекта дивидендная политика неизвестна. При расчете принимается следующее допущение: учитываются только притоки и оттоки, относящиеся к акциям, но не к владельцам, на выплату акций отправляется вся чистая прибыль и при прекращении проекта предприятие расплачивается по всем обязательствам, имущество проекта реализовывается, а получаемая разница между доходом и расходами по прекращению проекта распределяется между акционерами.

Притоки:

• дивиденды по акциям;

• оставшаяся накопленная амортизация;

• ранее нераспределенная прибыль;

• доход от реадизации имущества проекта.

Оттоки:

• расходы на приобретение акций;

• налоги на доходы.

7.3 Эффективность проекта для более высоких структур (региональная эффективность, отраслевая эффективность, бюджетная эффективность)

Реализация проекта может затрагивать интересы структур более высокого уровня по отношению к предприятию. Эти структуры либо участвуют в проекта, либо влияют на его результат. Расчет эффективности производится на основании величины денежных потоков только со стороны внешней среды по отношению к данной структуре.

Оценка региональной эффективности — отражает эффективсть проекта с точки зрения региона с учетом влияния проекта на другие предприятия региона, социальную и экономическую обстановку.

Притоки: поступления из внешней по отношению региона среды.

Оттоки: отчисления во внешнюю среду, косвенные результаты проекта.

Отраслевая эффектиновсть — в составе денежных потоков учитывается влияние проекта на деятельность других предприятия данной структуры, не учитываются отчисления и дивиденды, выплачиваемые в отраслевые фонды, не учитываются взаиморасчеты между участниками структурыы, не учитываются проценты за кредиты, предоставляемые отраслевыми фондами участникам проекта.

Бюджетная эффективность

Притоки:

• притоки от налогов, акцизов, сборов;

• доходы от лицензирования, тендеров, конкурсов;

• платежи погашения кредитов, предоставленные участниками проекта из бюджета;

• платежи в погашение налоговых кредитов;

• дивиденды по принадлежащим региона ценным бумагам, выпущенным в связи с реализацией проекта.

Оттоки:

• предоставление бюджетных ресурслв рна условиях закрепления собственности соответствующего органа управления;

• предоставление ресурсов в виде инветсционного кредита;

• предосталвение бюджетных ресурсов на безвозмездной основе;

• бюджетные дотации.

ПРИЛОЖЕНИЕ. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Инвестирование — долгосрочное вложение экономических ресурсов с целью извлечения выгоды в будущем. Принятие решения об инвестиции является наиболее важной и сложной задачей управления. При оценке инвестиций необходимо учитывать практические аспекты деятельности предприятия, включая тенденции окружающей экономической и социальной среды, перспективы развития рынка, наличие производственных мощностей и материальных ресурсов.

Оценка эффективности — категория, отражающая соответствие проекта целям и критериям его участников, и выражается соответствующей системой показателей.

Экономическая оценка эффективности инвестиций выражается в экономическом результате, который достигается от их реализации и измеряется в сопоставлении величины инвестиции с эффектом, который получается за счет реализации инвестиций.

Подготовка исходной информации для анализа включает в себя следующие этапы:

• оценка внешних факторов;

• сбор данных для определения доходной части проекта;

• сбор данных по издержкам проекта.

Укрупненно издержки можно разделить на эксплуатационные и инвестиционные.

Инвестиционные издержки относятся к подготовительной стадии проекта:

• затраты на регистрацию предприятия;

• приобретение патентов, лицензий;

• затраты на отвод и освоение земельных участков;

• подготовка территории для строительства;

• строительные работы;

• приобретение, монтаж оборудования;

• разработка, изготовление оснастки и инструментов;

• создание социальной и технологической инфраструктуры;

• испытания опытных образцов;

• подготовка кадров;

• мероприятия по подготовке рынка для выхода продукта;

• вложения в прирост оборотных средств.

Эксплуатационные:

• постоянные (оперативные и торгово-административные);

• переменные.

Выделяют следующие виды издержек:

1) материальные:

• основные — необходимы для изготовления продукции;

• вспомогательные — входят в основной продукт/услугу как составная часть;

• производственные — необходимы для производства, но не входят в основной продукт/услугу;

• комплектующие — входят в основной продукт/услугу без серьезной доработки.

2) издержки на персонал — заработная плата, отпускные;

3) калькуляционные — амортизационные издержки, проценты по кредитам, страховые взносы);

4) издержки на оплату услуг со стороны.

Исходными документами для оценки инвестиций служат три документа:

• Прогнозный отчет о прибылях и убытках (ПОПУ);

• Прогнозная балансовая ведомость (ПБВ);

• Прогнозный финансовый план (ПФП).

Прогнозный отчет о прибылях и убытках отражает оперативную деятельность предприятия, процесс производства и сбыта продукции за определенные периоды времени, отражая эффективность этой деятельности с точки зрения компенсации производственных затрат, доходов от реализации.

Прогнозная балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия в определенный момент времени и показывает насколько устойчиво предприятие, реализующие данный проект.

Прогнозный финансовый план лежит в основе классических методов инвестиционных анализов и используется в наиболее распространенных методиках.

VIII. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИНЯТО РАЗДЕЛЯТЬ НА 3 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ: ОПЕРАЦИОННУЮ, ИНВЕСТИЦИОННУЮ И ФИНАНСОВУЮ

Денежные потоки, связанные с тремя видами деятельности отражаются в финансовом плане. Все поступления и платежи отражаются в периоды времени, соответствующие фактическим датам их осуществления с учетом времени задержки платежей. В отличие от отчета о прибылях и убытках, в прогнозном отчете о прибылях и убытках отсутствие статья «амортизация» в связи с тем, что по данной статье отчисления в реальности никуда не производятся, а остаются на счетах предприятия.

Сумма денежных потоков каждого раздела составляет остаток денежных средств в соответствующий период, баланс денежных средств на конец расчетного периода равна сумме баланса на конец предыдущего периода с остатком денежных средств текущего периода. Основным условием построения финансового плана является обеспечение положительного остатка денежных средств во все периоды времени от начала проекта до выбранного горизонта планирования. Таким образом, финансовый план демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду. Финансовый план — основной документ для определия потребности в капитале для выработки схемы финансирования проекта и для оценки его эффективности.

8.1 Соизмерение разновременных денежных потоков

Дисконтирование — приведение будущих денежных потоков к текущей стоимости.

8.2 Определение горизонта планирования

Необходимо определить период времени, в отношении которого принимаются решения по контролю и управлению сферы хозяйственной деятельности, связанные с проектом.

Для определения горизонта планирования можно учитывать:

• жизненный цикл товаров/услуг;

• темпы НТП;

• жизненный цикл отрасли промышленности;

• продолжительность эксплуатации оборудования;

• альтернативные инвестиции;

• административные ограничения;

• период времени, за пределами котороые невозможно провести надежное планирование.

8.3 Выбора шага расчета

1. Шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы было возможно отслеживать все выплаты, которые могут привести к отрицательному значению баланса наличности.

2. Шаг расчета должен быть настолько мал, чтобы отcутствие учета инфляции внутри шага не искажало результатов расчета.

3. Шаг должен быть максимально большим, насколько позволяют правила 1 и 2.

8.4 Показатели эффективности инвестиций

На практике для оценки эффективности используются общепринятые в деловом мире интегральные показатели эффективности инвестиционных проектов в целом.

• чистый приведенный доход;

• индекс рентабельности;

• период окупаемости;

• внутренняя норма рентабельности.

Основным документом для расчета показателей эффективности проекта в целом служит прогнозный финансовый план с учетом дисконтирования. На начальном этапе анализа проекта определяется эффективность проекта в целом, под этим понимается эффективность для гипотетическиого участника, который осуществляет проект полностью за собственный счет и пользуется всеми результатами проекта (денежные потоки от финансовой деятельности не учитывается).

Сумма поступлений денежных средств за каждый выбранный временный период формируется путем суммирования статей финансового плана (поступления от сбыта продукции, поток от реализации активов) — Inflow (t).

Сумма выплат формируется аналогичным способом и включает в себя переменные издержки, затраты на сдельную заработную плату, постоянные издержки, налоги, затраты на приобретение активов, другие издержки подготовительного периода — Outflow (t).

Номинальные значения Inflow (t) и Outflow (t) умножаются на соответствующий коэффициент дисконтирования.

8.5 Чистый приведенный доход (Net Present Value — NPV)

Суть критерия заключается в сравнении текущей стоимости будущих денежных поступлений от реализации проекта с текущими выплатами, необходимыми для реализации.

Расчет данного показателя может быть выполнен в автоматизированном режиме в программе Microsoft Excel посредством формулы =ЧПС (ставка дисконтирования; значения денежного потока по периодам).

8.6 Индекс прибыльность (Profitability Index — PI)

Показатель представляет собой отношение чистых текущих поступлений к чистым текущим отчислениям.

8.7 Период окупаемости с учетом дисконтирования (Payback Period — PBP)

Под показателем понимается период времени от момента начала проекта до того момента, когда накопленные дисконтированные поступления станут равными накопленным суммарным выплатам.

Рассчитанная величина периода окупаемости сравнивается с барьерным значением, определенным стратегическими целями предприятия. Данный показатель игнорирует все поступления денежных средств после момента возмещения первоначальных расходов, поэтому чаще всего его используют в качестве дополнительного показателя.

8.8 Внутренняя норма рентабельности (Integral Rental Revenue — IRR)

Показатель представляет собой проверочный дисконт, при котором суммарные денежные поступления равны суммарным выплатам за весь горизонт планирования.

По результатам полученное значение внутренней нормы рентабельности сравнивается с нормой дисконтирования, чем больше IRR, тем выше запас прочности проекта и тем менее опасны ошибки при оценке величины будущих денежных потоков.

Но на практике IRR имеет ряд существенных недостатков:

• относительный показатель эффективности;

• при вычислении IRR принимается допущение, что положительные денежные поступления реинвестируются по ставке равной IRR;

• невозможно посчитать IRR в случае, если суммарный денежный поток несколько раз меняется с положительного на отрицательный в некоторый момент времени после первоначальных инвестиций;

• показатель неприменим самостоятельно без анализа показателя эффекта NPV.

Рисунок 5. Суммарный денежный дисконтированный поток проекта

Рекомендации для совета директоров по управлению инновационным развитием компании в условиях цифровизации бизнеса

Александр Филатов

Цифровая трансформация бизнеса компании является столь же важной, как и перевод в цифру её технологических систем. Для руководителей компании цифровая трансформация — это вызов, а не проект.

Крис Скиннер, цифровой евангелист

ПРЕДИСЛОВИЕ

Необходимость внедрения цифровых технологий заставляет компании переосмыслить свой подход к корпоративным инновациям. В течение нескольких десятилетий, начиная с 1960-х годов, инновации были сосредоточены в центрах исследований и разработок крупных фирм, что дало этим компаниям конкурентное преимущество в определении направлений инноваций и получении их выгод. Однако, начиная с 1990-х годов, эта модель начала разрушаться под влиянием новых цифровых технологий, венчурного капитала и все более быстрого освоения потребителями новых технологий. Компании начали создавать инновационные экосистемы, которые превратились в модель «открытых инноваций». Это было особенно важно, потому что многие цифровые технологии универсальны, и поэтому лучшие специалисты часто находятся за пределами компании и в других отраслях.

В связи с ускорением внедрения новых продуктов и технологий, изменением потребительских требований в сторону учёта их персональных предпочтений, обостряется конкуренция на рынках за потребителя. Это диктует необходимость руководителям компаний ориентироваться в тенденциях развития технологий и рынков, выстраивать систему управления в корпорации, открытую к внедрению инноваций.

Данные рекомендации ориентированы прежде всего на высшее управленческое звено в корпорациях и компаниях: акционеров, членов советов директоров и топ менеджеров, поскольку от их решений в значительной степени зависит будущее бизнеса.

Цель рекомендаций — описать организационные моменты, позволяющие выстроить систему выбора приоритетов и надзора со стороны высшего руководства для управления инновационным развитием на фоне трендов, определяющих управленческую культуру в компаниях в условиях цифровизации бизнеса.

При написании данных рекомендаций были использованы материалы MIT, Capgemini Consulting, McKinsey, EY, KMDA, Deloitte, известных авторов — консультантов в области инновационного развития и цифровой трансформации бизнеса.

I. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ

РАЗВИТИЕМ

1.1. Роль совета директоров и комитета по стратегии совета директоров в обеспечении инновационного развития

Совет директоров является коллегиальным органом управления компании, ответственным за стратегическое развитие и работу менеджмента в интересах акционеров и стейкхолдеров компании. Совет директоров представляет в компании интересы акционеров и должен принимать решения, обеспечивающие долгосрочное устойчивое развитие бизнеса компании, повышающее её капитализацию.

Во многих случаях совет директоров является тем органом в компании, который сверху инициирует сдвиг в сторону трансформации бизнес модели и культурного кода предприятия. Менеджмент, занятый операционными вопросами и выполнением текущих показателей, заложенных в KPI, не всегда заинтересован в радикальной перестройке бизнес моделей, поскольку это может отвлекать его от текущей операционной деятельности и требовать дополнительных усилий. Да и горизонт планирования и период работы руководящих менеджеров на своих позициях имеет тенденцию сокращаться, что не стимулирует менеджмент думать на далекую перспективу.

Вместе с тем, лидерство совета директоров в управлении трансформацией должно опираться на усилия менеджмента, являющегося непосредственных исполнителем процессов трансформации.

В связи с этим встаёт вопрос о лидерстве совета директоров в подборе и назначении менеджмента, способного провести изменения и приверженного процессам инновационного развития в компании. Совету директоров необходимо сосредоточиться на выполнении лидерской роли как в трансформации бизнес модели, так и в обеспечении сопутствующего культурного сдвига в компании.

Советы директоров зачастую полагаются на ИТ-директоров, для объяснения изменений в цифровом бизнесе. В исследованиях Ворнер и Вейла, посвящённых цифровой трансформации бизнеса1, члены совета директоров оценили свои собственные цифровые знания относительно низко. Они дали ИТ-директорам 82-процентную оценку с точки зрения помощи, которую те могут дать совету директоров в понимании цифровой трансформации — выше, чем у любого другого сотрудника корпорации.

Различные бизнес-модели требуют разных лидеров. ИТ-директора — это идеальный выбор для проведения преобразований, направленных на создание платформ, консолидацию данных и интеграцию хранилищ. Компании, которые определяют омниканальность работы с клиентами в качестве основного источника конкурентного преимущества, часто обращаются к руководителю отдела маркетинга или по работе с клиентами в качестве руководителя процесса трансформации. Компании, решающие, что контент станет их источником цифровой ценности, могут возложить ответственность на владельцев продуктов и команды по инновационным продуктам. Тем, кто занимается экосистемами, нужен лидер, который может объединить все источники конкурентного преимущества, например, COO или CEO компании.

Комитет по стратегии совета директоров — важный инструмент обеспечения лидерства в инновационном развитии.

Являясь органом, который предварительно рассматривает вопросы перед заседанием совета директоров и выносит свои рекомендации на совет по рассматриваемым вопросам, комитет совета директоров играет важную роль в формировании стратегии компании.

Дискуссионным является вопрос о включении в состав комитетов внешних IT-экспертов, не являющихся членами совета директоров. Предпочтительно, чтобы в состав совета директоров входили в том числе специалисты, знакомые с современными информационными технологиями, имеющими опыт работы в IT сфере или инвестиционных фондах, инвестирующих в технологические стартапы.

1.2. Функции исполнительных органов компании по управлению инновационным развитием

Коллегиальный (Правление) или единоличный исполнительный орган (CEO) является органом, ответственным за выполнение стратегии компании и за соответствие фактических показателей операционной деятельности поставленным KPI.

Независимо от организационной структуры, отраслевой специфики и стадии зрелости корпоративной культуры компании её исполнительные органы, отвечающие за выполнение стратегии, включая инновационное развитие и цифровую трансформацию бизнеса, должны дать ответы на шесть ключевых вопросов2:

1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей̆ бизнес-модели?

2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдёт для вашей̆ компании в будущем?

3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?

4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей̆ для подключения потребителей̆ и своего обучения?

5. Готовность. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?

6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Консультанты Capgemini совместно с исследователями MIT в совместном отчёте, выпущенном в 2018 году «Основы корпоративных инноваций в цифровую эпоху» дают рекомендации лидерам бизнеса, управляющим развитием компании3.

Исполнительные органы компании должны использовать следующие управленческие принципы для поддержки инноваций в компании:

1. Приверженность руководства и культура инноваций

2. Эффективное использование принципов agile — гибкой разработки

3. Применение метрик для оценки инноваций

4. Обучение сотрудников как основа генерации и внедрения нововведений

5. Выстраивание системы функционирования управленческих процессов в компании и внедрение новых технологии в повседневную жизнь сотрудников.

1. Приверженность руководства изменениям и культура инноваций

Приверженность руководства парадигме изменений является первым шагом на пути к успешным корпоративным инновациям. Последовательность в этом вопросе высшего руководства задает тон для инноваций для всей компании.

Когда высшее руководство четко определило инновационные стратегии или приоритетные проекты важно ознакомить всю компанию с этими приоритетами.

Поддержка со стороны высшего руководства с самого начала признана необходимой для обеспечения уверенности сотрудников в важности проводимой работы и предотвращения неожиданных эксцессов в процессе проведения трансформации. Наиболее распространенной практикой является создание комитета по инновациям, состоящего из топов, который регулярно собирается для рассмотрения инновационной стратегии и балансирования портфеля инноваций между различными горизонтами.

Культура инноваций, особенно готовность экспериментировать и терпеть неудачи, также подчеркивается как ключевая для успеха инноваций.

Одним из признаков того, что компания начинает вступать в фазу, в которой возможно появляется больше инноваций, является то, когда культура начинает нормально воспринимать неудачи и провалы. Принцип fail fast, fail cheap -быстрого и дешевого провала позволяет избежать провалов долгих и дорогих, а значит, фатальных.

В больших и давно работающих компаниях построение культуры, которая терпит неудачи, требует большой работы.

2. Эффективное использование принципов agile — гибкой разработки

Традиционные инновации часто выполнялись поэтапно: инженеры работали над усовершенствованием продукта, и только тогда он был бы представлен покупателям. Этот процесс может работать хорошо, если желаемый продукт и процесс разработки хорошо поняты. Однако для многих потенциально интересных продуктов это не так, и поэтому поэтапный процесс может потратить много времени на разработку функций или даже целых продуктов, которые вызывают небольшой интерес рынка. Под влиянием принципов бережливого производства, дизайнерского мышления, customer development — тестирования идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях, и принципов гибкой разработки компании стали использовать методологию «бережливого запуска»4. Первоначально теория бережливого стартапа в основном применялась при разработке программного обеспечения, где проще создать минимально жизнеспособный продукт, протестировать его с клиентами, получить проверенные знания и принять решение о сохранении или изменении стратегии. Теперь, с развитием цифрового дизайна, 3D-печати и других инструментов, эта стратегия может быть применена ко многим типам продуктов.

Для эффективного использования гибкого подхода крайне важно создавать кросс-функциональные команды с правильными возможностями. Помимо межфункциональных командных возможностей также важно адаптировать традиционные процессы принятия решений для быстрого отслеживания степени прогресса выполнении поставленных целей.

3. Применение метрик для оценки инноваций

В управлении эффективностью широко распространено мнение, что мы — это то, что мы измеряем5.

Тем не менее даже для самых инновационных компаний в мире очень трудно измерить их инновационность и успех конкретной инновационной инициативы, особенно для инноваций в смежных областях и трансформационных инноваций. Коренной причиной этой проблемы является длительный разрыв между началом инновационного проекта и моментом, когда результат становится очевидным.

Для долгосрочных инноваций более важно иметь правильный процесс и архитектуру, чем иметь сложный процесс измерения. Управление процессом не означает отказа от метрик, но успешные компании применяют измерения в очень определённых точках инновационного процесса; например, измерение эксперимента. К счастью, измерение инноваций намного проще и эффективнее для постепенных инноваций, особенно с помощью цифровых каналов и технологий. Большинство компаний, работающих с клиентами, собирают отзывы клиентов в режиме реального времени по онлайн-каналам, чтобы понять, успешна ли инновация: A / B-тестирование, использование клиентами MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и NPS (степень удовлетворённости клиента). Эти показатели являются наиболее часто измеряемыми параметрами.

Кроме того, компании также проводят бенчмаркинг и анализируют количество своих патентов и лицензий, чтобы увидеть, как они работают по сравнению со своими конкурентами.

Еще одной проблемой является отсутствие понимания со стороны финансистов о том, как измерить инновационность фирмы. Финансовый департамент либо использует грубые метрики, такие как соотношение продаж и затрат на исследования и разработки, либо рассматривает новые формы цифровых инновационных структур, такие как лаборатории и экспериментальные проекты, как издержки, которые, следовательно, работают против финансовых результатов. Финансисты также часто игнорируют/консервативно оценивают стоимость нематериальных активов, привносимых инновационной деятельностью. Это нужно учитывать при построении системы оценки инновационной деятельности.

4. Обучение сотрудников как основа генерации и внедрения нововведений

Человеческий фактор является ключом к успеху инноваций. Сотрудники более креативны, когда они понимают, как всё работает в настоящее время, и как цифровые технологии могут использоваться для инноваций.

Компании лидеры предоставляет сотрудникам постоянную среду обучения для развития цифровых ноу-хау и помогает им использовать цифровые возможности.

Лидеры работают с HR для создания бизнес-форумов, которые предоставляют цифровые учебные пособия; цель — применить обучение к каждой роли в компании. Обучение сотрудников лежит в основе того, как сделать инновации неотъемлемой частью компании. Конкурентное преимущество исходит не только от продуктов, которые компания выводит на рынок, но также от сотрудников и среды, которая помогает людям развиваться, внедрять инновации и проявлять творческий подход.

5. Выстраивание системы функционирования управленческих процессов в компании и внедрение новых технологии в повседневную жизнь сотрудников

Поддержка повседневной инновационной деятельности сотрудников требует построения организационной структуры, операционных процессов и ключевых систем / платформ для их поддержки.

Чтобы инновации были быстрыми, важно согласовать все области, включая правовые вопросы, соблюдение требований регуляторов, систем безопасности и управления персоналом. По крайней мере, руководство должно быть уверено, что у него есть единое окно в каждом из этих отделов для решения вопросов продвижения инновационных инициатив.

Важно также внедрять инновационные технологии в повседневную жизнь сотрудников. В компании может быть модель, и могут быть данные, но, если вы не создадите удобного инструмента для сотрудников, которые должны это использовать, люди не смогут эффективно работать.

1.3. CDO как центральная фигура организации цифровой трансформации

Прошло то время, когда Chief Digital Officer (CDO) отвечал за внедрение базовых цифровых технологий в организации и, возможно, за пилотирование отдельных инициатив. В настоящее время CDO является «главным преобразователем», отвечающим за координацию и управление комплексными изменениями, которые касаются всего, от обновления работы компании до создания совершенно новых предприятий. И этот топ менеджер должен обеспечить быстрое продвижение компании по пути к цифровой трансформации6.

Компании вводят CDO по двум основным причинам. Первый — это когда им необходимо приблизиться к пониманию базовых проблем, которые необходимо проанализировать, понять и устранить для того чтобы был достигнут какой-либо существенный прогресс в области цифровой трансформации. И второе, когда генеральный директор понимает, что организация не может решить основную задачу создания интегрированной цифровой компании в рамках своей нынешней концепции.

Фактически, истинная мера успеха CDO — это когда эта роль становится ненужной: по своей природе высоко функциональная цифровая компания не нуждается в CDO (однако возможен вариант, когда ее бывший CDO становится генеральным директором). Конечно, подавляющее большинство организаций еще не достигли такого уровня. И хотя существует множество действий, которые компании могут и должны предпринять, чтобы помочь CDO справиться с работой — например, предоставить достаточные ресурсы и активную поддержку генерального директора, выделяют пять направлений, в которых нужно активно работать, чтобы успешно подготовить компанию для работы в цифровую эпоху.

Направления работы CDO:

1. Цифровизация бизнеса как основа стратегии компании

Цифровизация бизнеса это не просто автоматизация действующих процессов — это новый способ ведения дел. Многие компании сосредоточены на разработке цифровой стратегии, когда вместо этого им следует сосредоточиться на интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнеса — от каналов, процессов и данных до операционной модели, стимулов и культуры.

Правильная стратегия требует от CDO тесного сотрудничества с генеральным директором, главным информационным директором (CIO), руководителями бизнес-подразделений и финансовым директором; CDO также должен быть активным участником и разработчиком стратегии. Важной основой для CDO, чтобы завоевать доверие и занять место за столом выработки стратегии, является подробный анализ рыночных тенденций и изменений в технологии и поведении клиентов, как внутри, так и за пределами сектора.

CDO не могут останавливаться на достигнутом. Они должны привносить смелое видение будущего. Это видение может включать открытие новых предприятий, приобретение технологий или инвестиции в инновации.

Кроме того, CDO должны быть конкретными при постановке целей. Например, цель получения 50 процентов дохода и прибыли от цифровых медиа в течение десяти лет или задачу увеличить продажи цифровых каналов до более чем 50 процентов, так как именно эта конкретная и измеримая цель объединит организацию.

2. Фокус на клиенте

В то время как большинство компаний говорят, что знают своих клиентов, CDO должны сделать это движущей силой и основной компетенцией организации. Поскольку технологии и привычки клиентов меняются так быстро, разработка глубокого и детального представления о поведении клиентов по всем каналам обеспечивает общий ориентир в любой бизнес-дискуссии и вооружает CDO, чтобы бросить вызов существующему положению и внести требуемые изменения.

Цифровые возможности в конечном итоге обеспечивают важную основу для улучшения качества обслуживания клиентов. CDO определяет те функции, где цифровизация имеет решающее значение.

3. Agile, скорость и данные

CDO могут создать прочную основу для перемен, создав «цифровой дух» во всей организации. Это может включать в себя установление «Дней программирования» для членов Правления или проведение хакатонов в масштабах всей компании. Однако основой для формирования этого духа является увеличение «скорости метаболизма» в организации. Это начинается с изменения базовых привычек, таких как еженедельные или даже раз в две недели встречи по вопросам стратегического лидерства, чтобы помочь внедрить идею двигаться быстрее. CDO должны посмотреть на то, как работает организация, и найти способы придать скорость процессам. В некоторых случаях это может быть взаимодействие с ИТ для автоматизации существующих процессов разработки. Но в других это потребует радикальных изменений в работе компании, таких как постановка чрезвычайно агрессивных целей — всего шесть недель для вывода продукта на рынок. Некоторые CDO делают это путем создания «цифровых фабрик», которые представляют собой кросс-функциональные группы, нацеленные на разработку одного продукта или процесса с использованием технологии, операционной или управленческой методологии, отличной от остальной части компании. Внедрение этих фабрик в бизнес-единицы имеет преимущество, заключающееся в распространении новой культуры и превращении цифровой фабрики в норму.

4. Расширение сетей коммуникации

В цифровом мире угрозы часто исходят не от устоявшихся конкурентов, а от инновационных технологий, которые позволяют новым компаниям и стартапам подрывать устоявшиеся бизнес-модели, или от новых разработок, выходящих за рамки того, что компания определяет как свое конкурентное пространство.

Успешные CDO хорошо осведомлены о таких тенденциях. Они создают нетворк людей, технологий и идей за пределами своей компании, постоянно сканируя среду малого бизнеса, чтобы определить возможные приобретения или партнеров, которые могут предоставить дополнительные возможности. Некоторые CDO тратят до 50% своего времени на работу с внешними партнерами для выстраивания эффективных рабочих отношений, которые используют возможности каждой из организации. Чтобы помочь донести эти внешние голоса до сведения организации, многие CDO создают консультативные советы стартап-лидеров или создают объединённые группы людей с цифровым опытом и знаниями для анализа корпоративных инициатив и стратегий. На более низком уровне они регулярно приглашают технологов или предпринимателей на командные мероприятия.

Построение внутренней коммуникации так же важно, потому что системы и технологии самой компании должны быть достаточно гибкими, чтобы работать с внешними сторонами. В частности, CDO должны взаимодействовать с ИТ-лидерами для разработки открытых программных интерфейсов (API) и облачной архитектуры, которая работает с более широкой экосистемой поставщиков. Некоторые CDO слишком поздно осознают, что такие функции, как соблюдение нормативных требований, финансы, человеческие ресурсы, юридические вопросы, закупки и риски, также должны измениться, чтобы поддержать компанию, ориентированную на цифровые технологии. Так усилия по ускорению выхода на рынок могут затормозиться из-за того, что регламент процедуры закупок по-прежнему требует длительного времени для утверждения поставщика. Изменить такие поддерживающие процессы непросто — функции часто имеют веские причины для того, чтобы процессы выполнялись такими, какие они есть. Но найти компромиссные решения и протестировать новые способы работы, необходимые для достижения прогресса, будет практически невозможно, если CDO не будет строить внутренние коммуникации на раннем этапе и взаимодействовать с лидерами всех направлений бизнеса.

5. Способность достигать результаты

О CDO в конечном итоге судят не по качеству их идей, а по их способности руководить различными типами команд, руководить проектами, преодолевать препятствия и обеспечивать комплексные изменения.

Для того, чтобы чего-то достигнуть, часто требуются навыки ведения переговоров. Для этого CDO должен уметь видеть и доносить до оппонентов аргументы, позволяющие прийти к взаимоприемлемым решениям.

Новый CDO выиграет от раннего установления краткосрочных целей, которые могут привести к быстрым победам и достижениям, которые помогут создать энтузиазм и позитивный импульс. Некоторые CDO считают, что выстраивание функции маркетинг-коммерция — отличный способ быстро продемонстрировать ценность, в то время как другие приступают к ускоренному сокращению затрат за счет автоматизации основных процессов. Он анализирует как измеряется успех, будь то отслеживание ключевых цифровых и бизнес-показателей, таких как доход от мультимедиа в процентах от общего дохода, или создание отдельного отчета о прибылях и убытках непосредственно цифрового бизнеса (или отслеживание и того, и другого). Чтобы быть значимыми для бизнеса в целом и завоевать доверие, ключевые показатели эффективности цифровизации должны быть согласованы с показателями, используемыми бизнес-единицами.

Нахождение «правильного» CDO

Зрелая организация, возглавляемая CDO, — это организация, которая активно представляет и обеспечивает потребности в управлении данными и понимании всех важнейших бизнес-функций, включая финансы, риск, маркетинг, продажи, соответствие требованиям, разработку продукта, человеческие ресурсы, общие услуги и отдельные линии бизнес. Для этого очень важно, чтобы CDO был одного уровня с другими топ менеджерами, которые руководят бизнесом. Однако, чтобы сидеть за этим столом как равный, CDO должен обладать определенными необходимыми навыками в бизнесе, технологиях и управлении, а также опытом, который часто не встречается у одного человека. Это может представлять серьезную проблему как для организации, так и для тех, кто стремится выполнять эту все более важную роль

CV CDO

Подходящие кандидаты должны иметь знания и опыт, которые демонстрируют их способность сочетать технологии, бизнес и управленческие навыки для обеспечения ощутимой ценности для предприятия. Примеры востребованных навыков и квалификаций могут включать7:

• Отраслевой опыт. Знание сектора, включая глубокое понимание важнейших операций, взаимодействия с клиентами и ожиданий и потребностей других внешних и внутренних заинтересованных сторон.

• ИТ бэкграунд. Продемонстрированные навыки управления информацией и количественные навыки, в том числе практические знания об ИТ-инфраструктуре, различных технологиях / платформах, согласованных решениях поставщиков и предоставляемых ими возможностях, а также опыт работы в ведущих программах в ключевых областях бизнеса.

• Финансовая грамотность. Способность разрабатывать экономическое обоснование и показатели эффективности, чтобы обеспечить финансирование / ресурсы программы и измерить ценность для бизнеса.

• Понимание бизнес среды. Экспертиза в области рисков, финансов и взаимодействия с клиентами, а также осведомленность о нормативно-правовой базе для обеспечения комплайенса и управления рисками посредством эффективного использования данных.

• Опыт управление программами. Понимание организационного дизайна и умение формировать и управлять крупномасштабными, многофункциональными, многоуровневыми программами, ориентированными на людей, технологии, процессы и инструменты, обеспечивая баланс между долгосрочной стратегией и быстрым выигрышем.

• Навыки общения. Способность «продавать» повестку дня и доносить до заинтересованных сторон ценность для компании использования доступных данных, выступать в качестве агента изменений для организации, и преодолевать культурное сопротивление.

Кроме того, кандидат CDO должен быть:

• Энтузиастом в отстаивании роли данных компании как стратегического бизнес-актива, чтобы стимулировать существенные новые возможности получения дохода через использование данных

• Провидцем, обладающим стратегическим предвидением, чтобы определить новые бизнес-модели, поймать возможности, возникающие в результате развития технологий и данных для выявления потенциальных проблем и развития перспективных возможностей, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества.

• Борцом, имеющим характер выдвигать новые идеи и неудобные темы и противостоять попыткам внутри компании помешать трансформационным изменениям.

• Координатором, готовым выступить в роли «строителя моста» и посредника для преодоления разрозненности в работе подразделений, для создания синергизма между бизнес-функциями и технологическими функциями, а также для согласования общих усилий, чтобы обеспечить измеримые результаты бизнеса.

• Приверженцем Agile подхода, обладающим способностью быстро реагировать на изменяющиеся условия, применяя прагматичный подход и избегая затянувшихся инициатив по созданию «структур», которые теряют связь с развитием бизнеса.

Более подробно функционал руководителя цифровой трансформации изложен в Рекомендациях о функциях и полномочиях руководителей компаний по цифровой трансформации, разработанных под эгидой Минэкономразвития8.

1.4. Организация взаимодействия органов управления компании в системе управления инновациями

Инновационное развитие и цифровая трансформация в значительной степени имеют шансы на успешную реализацию в компании, если акционеры, совет директоров и топ менеджмент ставят это своим приоритетом.

Опыт показывает, что и в крупных госкомпаниях, и в частном бизнесе инициатором являются акционеры: государство в первом случае и владельцы, контролирующие бизнес, в частных компаниях. От понимания важности и приверженности акционеров идее инновационного развития во многом зависит поведение топ менеджмента, который в противном случае может тяготеть к сохранению привычных накатанных схем ведения бизнеса.

Поэтому сигнал сверху является необходимым, но недостаточным условием становления компании на путь инновационного развития. Иногда первоначальный импульс исходит от совета директоров, в котором компетенция его членов позволяет заглянуть за рамки привычного статус кво и обратить внимание на прорывные тенденции и изменение будущей картины рынков.

Члены совета директоров в соответствии со своими фидуциарными обязанностями должны обратить внимание контролирующего акционера и команды топ менеджеров на тренды развития бизнеса и изменение конкурентной картины, связанной с развитием технологий и изменением потребительских предпочтений.

В случае, если компания находится на ранней стадии понимания важности цифровой трансформации и внедрения инноваций, полезным опытом будет создание под эгидой совета директоров неформального клуба инновационного развития, куда в рамках периодических встреч приглашаются отраслевые эксперты и визионеры, представители консультантов и провайдеров — носителей передовых технологий, заинтересованные продать свои услуги компании. При этом важно требовать от таких презентаций наличие не только рекламного контента, но и содержательного анализа, как предлагаемые продукты смогут помочь компании в конкурентной борьбе. На такие встречи приглашают послушать и выступить в обсуждениях как акционеров, членов совета директоров и правления, так и всех заинтересованных лиц внутри компании, от руководителей проектов до рядовых менеджеров. Активное участие высшего руководства и акционеров позволит дать сигнал всем сотрудникам, что тема инновационного развития является в компании приоритетом. Для всех участников, включая акционеров и высший менеджмент, такие встречи помогут улучшить понимание происходящих в отрасли трансформационных изменений и помочь создать информационное поле внутри компании, которое позволит укрепить приверженность всех членов коллектива идее инновационного развития. При этом никто не отменяет проведение специальных тренингов и программ обучения по тематике внедрения инноваций для разного уровня менеджмента и сотрудников, стратегических сессий и выездных программ знакомства с лучшими практиками и технологиями в партнёрских компаниях.

Для компаний, находящихся на более зрелой стадии цифровой трансформации бизнеса, роль совета директоров заключается прежде всего в постановке перед менеджментом задачи выработки стратегии, каким образом бизнес компании за определенное обозримое время станет цифровым, и активном участии акционеров, членов совета директоров в итеративном процессе обсуждения такой стратегии. Совет директоров не только должен дать посыл менеджменту о приоритете инновационного развития, но и убедиться, что кадровый состав топ менеджмента, и прежде всего генеральный директор и CDO, привержены идее, готовы вести за собой сотрудников и способны реализовать программу цифровой трансформации

Важно, чтобы совет директоров активно участвовал в выработке, утверждал, отслеживал выполнение и периодически пересматривал KPI для генерального директора и топ менеджмента, отражающие оцифрованные конкретные показатели, измеряющие движение компании по пути цифровой трансформации.

Генеральный директор должен обеспечить вовлеченность топ менеджмента и через них всех сотрудников в процесс цифровой трансформации, распределяя полномочия между Chief Digital Officer (CDO), Руководителем IT (CTO), прочими топ менеджерами, создать инструменты разрешения конфликтов между текущими бизнес задачами и задачами цифровой трансформации.

Инновационное развитие компании и цифровая трансформация её бизнеса не однократный акт, а постоянный процесс совершенствования качества обслуживания клиентов и внедрения новых технологий, повышающих эффективность бизнеса. Поэтому в процессе организации цифровой трансформации следует использовать гибкий подход, соответствующий идеологии agile, который позволяет экономично путём проб и ошибок через повторяющиеся итерации двигаться в нужном направлении. В соответствии с этим подходом CDO или CEO является «владельцем» процесса, а весь топ менеджмент и совет директоров выступают участниками общей команды, каждый со своей ролью и функционалом. Важно обеспечить, чтоб взаимодействие в этой команде обеспечивалось технологиями, подобными scrum, где вся разработка проходит через спринты, или канбан, где проводится анализ стадий выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и выявляются узкие места прохождения процесса.

II. МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ

2.1. Три горизонта инноваций

Модель роста доходов для успешного нового продукта или технологии обычно следует s-образной кривой с течением времени. Рост сначала медленный, а затем ускоряется по мере привлечения клиентов и быстрого распространения. Кривая выравнивается из-за насыщения рынка, появления конкурентов или неспособности компании масштабировать свою деятельность в соответствии с ее ростом9. См. Рис. 1.

Рис. 1. График S-образной кривой, описывающей модель роста доходов от инновации (Gladwell 2000)

За этим ростом стоят инвестиции в продукт или бизнес, что говорит о более сложной картине. В частности, для стартапов их жизненные циклы обычно включают в себя значительные первоначальные затраты капитала в первые два года, прежде чем их предложения наберут силу, которую передает s-кривая. Приведенный ниже график, представленный в виде «J-кривой», отражает пример инвестиций, необходимых для поддержки роста стартапов. Операционная точка безубыточности (когда генерируемый доход покрывает все операционные расходы) достигается через 30 месяцев, а начальная точка безубыточности (когда доход покрывает все первоначальные инвестиции) достигается через 70 месяцев. Значительная сумма тратится до того, как деньги начнут возвращаться. См. Рис. 2.

Рис. 2. График J-образной кривой, описывающей потребность в инвестициях для инновации (Bygrave and Timmons 1992)

Описанная S-образная кривая относится к продуктам и технологиям, внедряемым как новыми, так и давно работающими компаниями. Аналогично, J-образная кривая инвестиций относится не только к стартапам: внедрение инновационных продуктов, технологий или процессов внутри организации часто требует аналогичных предварительных инвестиций, прежде чем достигнуть уровня безубыточности, а затем уже получить доход. Стартапы для финансирования роста используют внешние инвестиции от венчурного капитала, который согласен с длительным сроком ожидания возврата. Для организаций, которые раскрывают информацию о прибыли на ежеквартальной основе, этот долгосрочный подход неблагоприятен с точки зрения показателей текущей доходности бизнеса. При этом возможные потери в случае неудач придётся расплачиваться оттоком портфельных инвесторов, ориентированных на текущую доходность бизнеса. J-образная кривая отражают ряд более серьезных проблем, связанных с корпорациями, включая стратегии, касающиеся быстрых и долгосрочных инноваций и сопротивление изменениям. Это часто приводит к тому, что крупные компании приобретают к покупке компаний — носителей новых технологий и продуктов, иногда со значительной премией к тому, что им пришлось бы потратить, если бы они построили его сами, из-за неспособности демпфировать квартальные убытки.

Рассматривая S-образную кривую по отношению к устоявшимся организациям, видно, что траектории нескольких разных проектов создают несколько s-кривых, все на разных стадиях роста. Структура трех горизонтов классифицирует эти стадии. В своей статье Coley10 объясняет, что первый горизонт представляет основной бизнес, второй горизонт представляет появляющиеся возможности, зависящие от значительных инвестиций, а третий горизонт представляет идеи для прибыльного роста, которые следует рассмотреть в будущем. См. Рис. 3.

Рис. 3. График трех горизонтов инноваций (http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_three_horizons_of_growth)

Операционные улучшения происходят в первом горизонте, потому что это краткосрочные изменения, которые могут произойти в течение нескольких месяцев или квартала и будут влиять на следующие два года. Корпоративное предпринимательство обычно происходит во втором горизонте, в течение примерно двух-семи лет. У этих проектов есть потенциал для большей отдачи, но они более рискованные. Что характеризует корпоративное предпринимательство во втором горизонте, так это формулирование четкого ценностного предложения, даже если оно меняется после обнаружения дополнительной информации (например, через обратную связь от клиентов). Исследования и разработки перспективных идей относятся к уровню третьего горизонта, на котором четкие ценностные предложения для этих идей еще не обязательно были сформулированы. Несмотря на свою неопределенность, проекты в этом горизонте также имеют потенциал для существенной прибыли.

2.2. Инновационная архитектура компании

Традиционное стратегическое мышление утверждает, что компании должны определить свои конкурентные преимущества, придерживаться их, и упорно работать, чтобы защитить их от конкурентов11. Однако такая стратегия может привести к тому, что компании упустят возможности, возникающие за пределами их отрасли. Опасаясь, что они станут следующей жертвой изменений рынков, вызванных «прорывными» инновациями, некоторые компании сейчас стремятся к другой крайности — они пытаются действовать как стартап, отказываясь от серьезной координации своих инновационных разработок в погоне за технологическим «прорывом». Как вариант они могут создавать портфель из купленных перспективных решений, даже если эти решения плохо вписываются в существующую бизнес-модель и стратегию компании. Проблема в том, что названные выше подходы не используют преимущества существующих ресурсов и возможностей самой компании, и могут нанести значительный ущерб репутации компании, если часть их портфеля бросит тень на их общий бренд.

Чтобы организации выжили перед лицом изменений, их руководители должны уметь делать две важные, но противоречащие друг другу вещи: использовать существующие активы и возможности с помощью непрерывных постепенных инноваций и изменений, и исследовать новые рынки и технологии, там, где существующие активы и возможности компании могут дать ей конкурентное преимущество перед новичками, входящими на рынок с новейшими решениями.

Одновременная работа в области текущей деятельности и внедрение изменений представляют собой сложный управленческий баланс. Во-первых, эти две задачи различны по своей природе: качественное выполнение текущей операционной деятельности требует дисциплины, производительности и эффективности, в то время как процессы изменения сосредоточены на гибкости, инновациях и потенциальном росте. Существующий основной бизнес основан на повторяемости и предсказуемости, в то время как изменения обычно опирается на обучение, постоянную корректировку планов, отвечая на неопределенность возникающий ситуаций. Во-вторых, выгоды от текущего бизнеса более ясны и их легче прогнозировать. Менеджеры стремятся к предсказуемому повышению эффективности и постоянному улучшению продуктов, потому что они предполагают явные краткосрочные результаты для бизнеса и карьеры. Инновационная деятельность требуют принятия рисков, и сложно заставить руководителей и сотрудников вовлекаться в проекты, которые могут не увенчаться успехом. По этим причинам внутри компании важно тщательно настроить соотношение инновационной и текущей деятельности. Формирование сбалансированного портфеля инноваций в соответствии с инновационной стратегией может быть очень полезным с точки зрения инновационного развития. Инновационный портфель должен охватывать три типа инноваций. См Рис. 4.

Рис. 4. Три типа инноваций. (B. Nagji and G. Tuff, 2012)

Инновации в основном бизнесе (core) — это инновации, основанные на существующих продуктах / услугах, а также на существующих бизнес процессах. Большинство крупных компаний — лидеров в своих отраслях хороши в инновациях в основном бизнесе.

Пример: «Газпром нефть» создает Центр цифровых инноваций (ЦЦИ), целью которого является развитие и внедрение цифровых технологий в области логистики, переработки и сбыта. Единая технологическая платформа «Газпром нефти» призвана объединить в себе все элементы цепочки добавленной стоимости в одном цифровом пространстве.

Инновации в смежных областях (adjacent) — это, как правило, новые продукты или услуги, разработанные для существующих клиентов, которых компания хорошо понимает, или существующие продукты или услуги, представленные на новых рынках. Большинство крупных фирм также преуспевают в этом типе инноваций и используют его для получения быстрой финансовой отдачи.

Ключевым моментом здесь является использование существующих клиентов или использование существующих возможностей и их использование в новых целях12.

Пример: Яндекс запустил и активно развивает Яндекс. Драйв — услугу каршеринга, сервиса поминутной аренды автомобилей, который становится важной альтернативой такси и личному автомобилю. Этот сервис, с одной стороны, является новой услугой для существующих клиентов, пользующихся Яндекс. Такси и навигатором от Яндекса, но также ориентирован на новых клиентов — владельцев личного автотранспорта. В этом же ряду стоит сервис Яндекс. Еда — сервис быстрой доставки еды из любимых ресторанов.

Трансформационные инновации (transformational) — это ставка компании на то что в будущем позволит ей стать лидером новой технологической волны и обеспечит будущую технологическую и рыночную монополию. Этот тип инноваций часто носит долгосрочный характер и сопряжен с высокой степенью риска, поскольку как технология, так и рынок являются новыми для компании.

Многие крупные компании обычно испытывают проблемы с таким типом инноваций, так как технология зачастую не является зрелой, а бизнес приложения до некоторой поры неясны.

Пример: разработчик и оператор мессенджера Telegram привлёк деньги на разработку и внедрение проекта TON — блокчейн-платформы, призванной cтать непосредственным конкурентом не только ведущим криптовалютным проектам, таким как bitcoin и ethereum, но и гигантам финансового пространства в лице Visa и Mastercard. Блокчейн — новая технология для Telegram, которая нашла пока широкое применение главным образом для создания криптовалют, по поводу использования которых во всем мире нарастает неопределённость в связи с ограничениями регуляторов и финансовых властей, что вызывает вопросы по поводу быстрого коммерческого успеха таких проектов. К трансформационным технологиям можно отнести разработки Яндекса в области автономного транспорта без водителей. Пока многие регуляторные вопросы использования такой технологии не решены на законодательном уровне, но при появлении технологически надёжных решений и получении разрешений от регуляторов автономные автомобили смогут серьёзным образом повлиять на транспортную отрасль и рынок труда.

В межотраслевом исследовании, проведенном в 2012 году, Нагджи и Туфф13 обнаружили, что передовые компании обычно выделяют 70% своих инновационных ресурсов на инновации в основном бизнесе, 20% на инновации в смежных областях и 10% на трансформационные инновации. Это соотношение отличается для разных компаний, но идея заключается в том, что часть бюджета должна быть направлена на разные типы инновации, а не перераспределена на самые очевидные проекты из-за фокуса на быстрые финансовые результаты. Конечно, частота провалов и неудач увеличивается при переходе к верхнему правому углу графика на рисунке 4, поэтому менеджмент компаний должен убедиться, что потенциальные выгоды соизмеримы с риском.

Для сбалансированного сочетания разных типов инноваций в своём портфеле корпорации используют различные модели инновационной архитектуры в зависимости от отраслевой специфики и особенностей культурного кода организации.

Централизованная модель организации исследований и разработок, охватывающие как внутренние, так и внешние инновации.

В этой модели используется централизованно финансируемое научно-исследовательское подразделение, которое использует как внутренние источники инноваций (чтобы сосредоточиться на внутреннем опыте фирмы), так и внешние источники инноваций (чтобы использовать инновационную экосистему). В то время как некоторые компании распределяют работу с внутренними и внешними источниками в рамках одного подразделения, другие распределяют эти виды деятельности на отдельные, но централизованно финансируемые организации. В такой модели центральное подразделение НИОКР отвечает за инновации в смежных областях и трансформационные инновации, в то время как инновации в основной деятельности обычно выполняются сотрудниками как часть их повседневной работы.

Модель нескольких профильных центров НИОКР в сочетании с централизованной цифровой инновационной платформой.

Эта модель состоит из «внутриотраслевых НИОКР», обычно создаваемых для каждой из бизнес-линий, и централизованной цифровой инновационной платформы, которая обеспечивает инновационные методологии, процессы, обучение, специфические возможности и соединяет компанию с внешними источниками инноваций. Чаще всего это встречается в многопрофильных компаниях, поскольку цикл инноваций и требования для каждой из их бизнес-линий настолько различны, что централизованная организация НИОКР становится несостоятельной. Аналогичным образом, компании, предоставляющие финансовые услуги, часто используют эту модель, чтобы позволить различным направлениям деятельности работать со специфичными требованиями финансовых регуляторов по каждому направлению.

Независимая инновационная лаборатория.

Эта модель поощряет инновационную команду, созданную из кросс-функциональных штатных сотрудников, которые достаточно независимы, чтобы ограничиваться только традиционными процессами принятия решений. Тем не менее, для такой команды важно преимущество использования ресурсов основного бизнеса (например, капитала, технологий, партнерства, каналов, существующего рынка и т. д.) в сочетании с сильной поддержкой со стороны высшего руководства, что в совокупности является большим преимуществом, которое имеют крупные компании над небольшими фирмами14.

2.3. Подрывные инновации

«Подрывные инновации» (англ. disruptive innovations) — инновации, которые радикально изменяют рынки и соотношение ценностей на рынке.

В теории бизнеса подрывная инновация — это инновация, которая создает новую сеть рынка и стоимости и в конечном итоге разрушает существующую сеть рынка и стоимости, вытесняя авторитетные фирмы, продукты и альянсы, являющиеся ведущими на рынке15. Этот термин был определен и впервые проанализирован американским ученым Клейтоном М. Кристенсеном и его сотрудниками в 1995 года.

Кристенсен определяет подрывную (прорывную) инновацию как продукт или услугу, предназначенную для нового типа клиентов. Он проводит различие между «прорывом низкого клиентского сегмента», который нацелен на клиентов, которым не нужен полный набор параметров продукта, который ценится клиентами на верхнем уровне рынка, и «прорывом на новом рынке», нацеленным на клиентов, у которых есть потребности, которые ранее не были удовлетворены существующими лидерами рынка16.

Небольшая компания с меньшими ресурсами может опередить устоявшийся успешный бизнес, ориентируясь на сегменты рынка, которыми пренебрегает лидер, обычно потому, что он сосредоточен на более прибыльных областях.

Поскольку крупный бизнес концентрируется на улучшении продуктов и услуг для своих самых требовательных клиентов, небольшая компания укрепляется в нижней части рынка или выходит на новый рынок, который действующий лидер не заметил.

Этот тип стартапов обычно выходит на рынок с новыми или инновационными технологиями, которые он использует для предоставления продуктов или услуг, лучше подходящих для недооцененных клиентов или неохваченных действующим лидером рынков — по более низкой цене. Затем он уверенно продвигается в элитном сегменте до тех пор, пока не обеспечит качество и производительность, ожидаемую основными клиентами устоявшегося бизнеса, при этом сохраняя при этом те преимущества, которые способствовали его раннему успеху.

Прорыв происходит, когда основные клиенты действующего лидера начинают приобретать продукты или услуги стартапа во все возрастающем объеме. Эти прорывы происходят, по словам Кристенсена, не потому, что признанные компании не внедряют инновации (они делают это), а потому, что они сосредоточены на том, чтобы сделать хорошие продукты лучше для своих существующих клиентов. Это называется «поддерживающие инновации» в отличие от «подрывных» инноваций.

«Такие улучшения могут быть как незначительными, так и серьезными, но все они позволяют лидеру продавать больше продуктов своим наиболее прибыльным клиентам», — пишут Кристенсен, Рейнор и Макдональд17.

Между тем прорывные компании используют радикально новые технологии или новые бизнес модели для продажи новых или существующих продуктов. Их предложения изначально уступают действующим, и, несмотря на более низкую цену, клиенты обычно не готовы перейти на них пока качество не улучшится. Когда это происходит, многие люди начинают использовать продукт или услугу, и рыночные цены опускаются до уровня цен, предлагаемых прорывной компанией, вытесняя бывшего лидера с рынка.

1. Прорыв — это процесс. Поскольку прорыв происходит не одномоментно, лидеры рынка часто не замечают нарушителей статус-кво вовремя.

2. Нарушители часто создают новые бизнес-модели, которые сильно отличаются от существующих на рынке. Те из них, которые создают новые рынки на основе новой бизнес-модели, в полном соответствии с теорией можно назвать «подрывниками»

3. Некоторые подрывные (прорывные) инновации успешны; некоторые нет. Успех не встроен в определение прорыва: не каждый прорыв ведет к триумфу, и не каждый новый победитель следует прорывным путем.

4. Действующие компании должны реагировать на подрывы, если они происходят, но они не должны слишком остро реагировать, ликвидируя все еще прибыльный бизнес. Вместо этого им следует продолжать укреплять отношения с основными клиентами, вкладывая средства в поддержку инноваций. Кроме того, они могут создать новое подразделение, ориентированное исключительно на отслеживание возможности роста, возникающие в результате «подрыва».

«Наше исследование показывает, что успех этого нового предприятия во многом зависит от его отделения от основного бизнеса. Это означает, что в течение некоторого времени сотрудники будут управлять двумя совершенно разными операциями», — пишут они. «Конечно, по мере роста «подрывного» отдельного бизнеса, он может в конечном итоге канибализировать клиентов основного. Но корпоративные лидеры не должны пытаться решить эту проблему, прежде чем она станет проблемой»18.

Редко, когда технология или продукт по своей природе являются чисто поддерживающими или чисто подрывными. А когда появляются новые технологии, теория подрыва не диктует менеджерам, что им делать. Теория лишь помогает им сделать стратегический выбор между поддерживанием существующей модели бизнеса и прорывным путем.

2.4. Модели управления созданием и внедрением разработок: Agile vs. Waterfall

Способ разработки выбирается исходя из задач бизнеса, объема работ, времени и бюджета. Наиболее популярными считаются Waterfall — каскадная, и Agile — гибкая. Неправильный выбор методики, может отрицательно сказаться на проекте, поэтому необходимо учитывать особенности каждой из них.

Waterfall — это четко запланированный и детализированный подход, где исполнитель придерживается плану. Agile — прямая противоположность, которая предполагает гибкость разработки с возможностью внесения изменений на каждом этапе проекта.

Agile — система, основанная на принципе «гибкого» управления проектами. Сюда относят методики Scrum, FDD, Kanban, Экстремальное программирование (XP), Lean и т. д. Ключевая особенность такого подхода — создание проекта в несколько циклов (итераций), в конце каждого виден конкретный результат, который позволяет понять, по какому пути двигаться дальше.

Agile

Гибкие методологии строятся на принципе итераций. Создание нового продукта делится на несколько циклов от одной недели до месяца. В зависимости от особенностей проекта, временные рамки оговариваются отдельно. Каждый цикл представляет собой завершенный мини-проект, в котором есть этапы анализа, планирования, тестирования и реализации. В итоге клиент получает продукт, который, при необходимости, корректируется19.

Главные принципы Agile:

• Эффективное взаимодействие в команде важнее процессов и технологий. Цель — создание качественного продукта.

• Внести необходимые изменения можно в любом из циклов разработки.

• Лучший способ получения обратной связи с заказчиком и коллегами — личное общение.

• Создаваемый продукт обновляется в конце каждого цикла или один раз в несколько месяцев.

• Готовность к изменениям в процессе разработки важнее, чем беспрекословное следование изначальному плану.

Agile возник в IT-среде, как семейство «гибких» подходов к разработке программного обеспечения, но затем распространился и в другие сферы — от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Смысл Agile сформулирован в Agile-манифесте20 разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Agile предполагает, что при реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban.

Scrum — это «подход структуры». Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты — обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце — обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

Kanban — это «подход баланса». Его задача — сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина — в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в kanban — это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро — команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась — надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для визуализации agile-подходов используют доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя21.

Waterfall

Waterfall (с англ. — «водопад») — предполагает последовательный переход к каждому этапу разработки и невозможностью вернуться на шаг назад. Внести какие-либо изменения будет возможно только после релиза проекта.

Выбирая данную модель для своего проекта, необходимо понимать, что конечный продукт будет иметь недочеты. Предусмотреть все на этапе анализа и планирования просто невозможно, в процессе разработки могут появится новые требования. Однако, в Waterfall сделать правки в течении проекта невозможно также, как и вернуться на шаг назад. Классический подход представляет из себя каскадную модель, которая базируется на последовательном создании проекта, разбитого на циклы.

Преимущества методологий

Agile:

• Внесение необходимых изменений и внедрение нового функционала может происходить независимо от цикла разработки продукта, что значительно повышает конкурентные преимущества готового проекта.

• Проект состоит из коротких и понятных циклов, по окончании которых клиент получает рабочий продукт.

• Гибкий процесс корректировок в любой итерации позволяет снизить производственные риски. — Довольно быстрый релиз пробной версии для дальнейших корректировок и тестирования.

• Высокая степень вовлеченности всех членов команды и постоянное взаимодействие с заказчиком. Он всегда в курсе, на какой стадии находится проект.

• Показателем эффективности является рабочий продукт, что требует высокого профессионализма от исполнителей и грамотной организации рабочего процесса.

Waterfall

• Стоимость и сроки выполнения понятны ещё до начала работ. Поэтому заказчик точно будет знать, когда проект завершится и какой бюджет требуется потратить.

• Интуитивно понятная структура работы, как для опытных специалистов, так и для новичков.

• Детально структурированный план работ и продуманная документация.

• Благодаря удобной отчетности легко отследить потраченное время, возможные риски и используемые ресурсы в процессе работы над проектом.

• Задачи, которые ставятся перед командой ясны и не меняются на протяжении всего проекта.

• Качество проекта занимает первоочередное место, а потраченное время и бюджет отходят на второй план.

Недостатки методологий

Agile:

• Рассчитать конечные затраты практически невозможно — требования могут постоянно меняться в зависимости от особенностей проекта. Сложность заключается в том, что они могут противоречить уже существующей структуре.

• Agile требует большой вовлеченности в процесс и полного погружения в него, при этом могут кратно возрасти затраты на разработчиков, поскольку каждый продукт/клиентский путь могут требовать разработчиков, приписанных только к нему.

• Возможность частого внесения правок может обернуться риском в бесконечном совершенствовании проекта. Здесь также возможна и обратная сторона — снижение качества продукта.

Waterfall:

• Требования к проекту закрепляются в начале и не могут меняться до окончания работ. Этот факт лишает проект гибкости.

• Тратится большой объем денежных средств, времени и ресурсов.

• Невозможность внесения изменений в процессе разработки.

• Заказчик увидит готовый проект только после его релиза, при необходимости изменений могут потребоваться дополнительные средства и время.

• Взаимодействие между этапами разработки полностью отсутствует.

• При использовании каскадной модели продукт тестируется после его выпуска. Поэтому в большинстве случаев проблемы выявляются только на этапе тестирования.

Применение методологий

Agile используется:

• Когда перечень требований окончательно не определен, а изменения должны вноситься максимально быстро.

• В проекте работает опытная команда с высоким уровнем профессионализма.

• Заказчик принимает активное участие в разработке на протяжении всего проекта.

• Клиенту важно вносить изменения максимально оперативно на любом этапе работы.

• Если необходимо быстро и в короткие сроки создать рабочую версию продукта.

• Новый проект является стартапом.

• Ниша, для которой разрабатывает продукт, подвержена постоянным изменениям.

Waterfall подойдет, если:

• Проектные требования тщательно продуманы и неизменны. У заказчика есть четко сформулированная концепция продукта.

• Технологии и инструменты известны заранее.

• Разрабатываемый продукт сложный и требует больших затрат.

• Приоритетом является качество продукта. Временные и денежные траты имеют второстепенное значение.

• Заказчик не планирует принимать участие в проекте. Он видит только готовый продукт. Проект полностью разрабатывается на аутсортинге.

• Клиенту важно знать точные сроки выполнения всех работ над проектом. Исполнитель полностью несет ответственность за срыв сроков и незапланированное увеличение бюджета.

• Реализация аналогичного проекта, с которым уже сталкивались разработчики22.

2.5. Типы организаций применительно к структуре, «культурному коду» и открытости к инновациям

Каждая компания хочет вводить новшества, создавать новые продукты, сокращать расходы. Организационная структура накладывает отпечаток на способность компании проводить инновации. Опрос, проведенный Deloitte в 2015 году, показал, что только 38% из более чем 7000 опрошенных компаний сохранили традиционную структуру. Из оставшихся 38% 92% заявили, что перестройка организации является «главным приоритетом»23.

Функциональная структура является традиционной и наиболее распространенной формой организационной структуры. В функциональной структуре группировка осуществляется на основе определенных функций, таких как операции, производство, финансы и маркетинг. Преимущества организации, обладающей функциональной структурой, — это специализация, ответственность и ясность. Каждое подразделение делает упор на своей работе, сотрудник подразделения получает полномочия и ответственность. Подразделение довольно четко определяет цели, и сотрудники знают свою роль. Функциональная структура организации имеет несколько недостатков, таких как дистанция между руководством высшего уровня и подразделениями, сложная координация между различными подразделениями, возникают проблемы с коммуникацией, в целом организация становится негибкой и сопротивляется изменениям.

Дивизиональная структура встречаются в индустриях, которые разрабатывают и производят широкий ассортимент продукции и работают на нескольких рынках в разных регионах. Организация разделена на несколько подразделений на основе продуктов, рынков и потребностей клиентов в различных географических районах. Подразделения являются независимыми и работают под руководством руководителя регионального подразделения, руководитель подразделения подотчетен головному офису и наделен полномочиями принимать решения по вопросам производства, маркетинга и функций. Это позволяет менеджерам вовремя принимать решения по соответствующим подразделениям. Эта модель помогает подразделениям сконцентрироваться на потребностях клиентов, стимулирует конкуренцию среди подразделений и повышает управляемость, поскольку каждое подразделение выступает в качестве индивидуального центра прибыли. Эта модель также имеет несколько недостатков, например, дублирование функций (например, каждое подразделение может требовать создание своих отделов продаж). Конкуренция между подразделениями также может привести к негативным последствиям.

Адаптивные структуры — это организационные структуры, созданные для специальных ситуаций. В этом варианте есть два типа структур: a) Проектный офис. Положительной стороной этой структуры является то, что структура материнской организации не прерывается, и проект стремится выполнить свою задачу в установленные сроки и достичь ожидаемых результатов, не затрагивая основной бизнес. Существует возможность для лучшего управления и контроля над задачами, поскольку руководителям делегируются полномочия и ответственность за результаты. b) Матричная организация — Матричная структура — это структура, которая выделяет ресурсы из различных функциональных подразделений для работы над несколькими проектами. В организациях одновременно могут быть реализованы несколько разных проектов. Менеджер проекта назначается для каждого проекта, и он отвечает за назначение всех необходимых ресурсов для выполнения задач и достижения указанных целей.

Влияние различных организационных структур на инновации в организации проявляется в следующем. Компании с функциональной оргструктурой тяготеют к традиционным способам работы и устойчивы к изменениям. Координация между различными подразделениями требует времени; следовательно, разрыв между генерацией идеи и ее реализацией будет долгим. Дистанция между руководством высшего уровня и функциональными подразделениями не позволяет сотрудникам делиться видением организации со всеми сотрудниками. Функциональные структуры имеют систему закрытого общения, которая не поощряет мнения, предложения и обратную связь. В этой структуре подразделения не осведомлены о работе других подразделений организации. Эти факторы в совокупности делают инновации в функциональных организациях сложной задачей.

Инновации в организациях, имеющих дивизиональную структуру, двигаются лучше, чем в функциональных организационных структурах. Дивизиональные структуры всегда четко ориентированы на потребности клиентов, производственные требования и региональные области бизнеса. Структура ведет к позитивной конкуренции между ее подразделениями, что стимулирует инновации в организации. Дивизиональные структуры имеют лучший контроль над своими подразделениями, чем функциональные. Это помогает руководству лучше доносить видение организации своим сотрудникам и стимулировать инновации.

Адаптивные структуры являются результатом сочетания функциональных и дивизиональных структур. Эти организационные структура представляет собой сочетание функциональной экспертизы и командной работы. Такой принцип организации способствует позитивному общению, конструктивной обратной связи и генерации эффективных идей. Структурированные таким образом организации разделяют видение и миссию организации со всеми ее сотрудниками. Эти организации дают руководству более высокую степень контроля над своими сотрудниками и их задачами. Это дает руководству больше шансов вознаграждать сотрудников, которые предлагают инновационные идеи, поддерживают эти идеи и видят, что они реализуются на благо компании.

Компании, ведущие инновационную деятельность, показали неэффективность создания отдельных «бункеров» для инноваций, поскольку их последующее внедрение отторгается бизнес процессами основной компании. Появились управленческие технологии, позволяющие сделать инновационную деятельность неотъемлемой частью самого бизнеса: agile, scrum, kanban, холакратия (бирюзовая организация)

Одна из предложенных альтернативных бизнес-моделей, принятых такими компаниями, как Zappos, W. L. Gore и Morning Star, — это модель холакратии. Структура, основанная на принципах холакратии «свободна от менеджеров» и организована в «круги», состоящие из людей, чьи роли направлены на достижение общей цели. Вместо традиционных должностных инструкций «роли» в холакратии определяются вокруг проекта и постоянно развиваются.

Принятие холакратии не влечет за собой искоренение иерархии или «выравнивание» всей организации. Оливье Компанье, партнер HolacracyOne, говорит: «В холакратии есть иерархия, но иерархия «ролей“24, которая отличается от иерархии людей». Благодаря концепции «ролей» и возможности потенциально взять на себя несколько ролей, один человек может стоять во многих разных местах в иерархии.

Холакратия — это принцип организации бизнес-процессов в компании, в которой нет:

• Вертикальных иерархий с начальниками и подчиненными;

• Менеджеров, чья роль — исключительно в контроле работы других;

• Отделов и департаментов как подразделений компании;

• Постоянных закрепленных за сотрудниками должностей.

Холакратия очень много позаимствовала от agile-методов разработки, основа которых — самоуправляемые команды из специалистов разного профиля, работающие на общий результат. Структура, заложенная в холакратии, поощряет каждого человека и каждую команду к инновациям в рамках своей роли, устраняя необходимость в отдельном подразделении, ориентированном на инновации.

В теории спиральной динамики, которую пропагандирует один из главных «адвокатов» холакратии Фредерик Лалу, такие организации называются «бирюзовыми» (teal) 25.

«Бирюзовые» организации основаны на принципе, что работа каждого зависит и влияет на работу других. Иными словами, это «живой организм», элементы которого должны поддерживать друг друга. «Бирюзовые» организации радикально отличаются от традиционных корпораций (которые в этой системе называются «оранжевыми») минимумом внешнего контроля и отсутствием акцента на личные достижения.

«Бирюзовые» организации с эволюционной культурой по определению способны работать по принципам холакратии. Но таких как в мире, так и в России — абсолютное меньшинство. Если попытаться внедрить холакратию в организацию, которая до нужного уровня культуры не доросла, то принесет она, скорее, одни лишь проблемы.

Что же делать, если внедрить холакратию очень хочется, но компания пока далека от определения бирюзовой? «Подтянуть» организационную культуру и ценности до нужного уровня существенно проще, если в компании уже используется agile26.

Компании, использующие принципы холакратии, стимулируют работников быть более вовлеченными в свою работу благодаря тому, что им дают независимость и они получают право голоса в компании. Compagne говорит, что такая структура означает более широкие возможности для инноваций и, что не менее важно, она помогает устранить барьеры для инноваций: «Правила холакратии во многих отношениях предотвращают микроменеджмент. Существует большая автономия в отношении того, как все делается, и благодаря автономии у вас есть возможность каждому применять творческий подход». Compagne говорит, что во многих традиционных организациях бюрократические барьеры могут помешать идеям дойти до реализации, они могут потеряться в организации. «Холакратия устраняет эти препятствия, чтобы сотрудники могли поддержать инновационное мышление».

Все в организации, основанной на принципах холакратии, сосредоточено вокруг цели организации, и эта цель по определению переводится в удовлетворение определенных потребностей клиентов. В результате такие организации могут лучше понимать и больше ориентироваться на потребности и желания клиентов, объясняет Compagne27.

По сравнению с традиционно организованными компаниями, структура холакратии готова стать более инновационной по мере масштабирования. В конечном итоге холакратия — это способность к адаптации, что приводит к плавному процессу роста, позволяющему организации стать более устойчивой и инновационной.

2.6. Источники и инструменты и инновационного развития

компании

Выявление эффективных источников для различных типов инноваций является еще одной проблемой для компаний. Исторически сложилось так, что компании в значительной степени полагались на свои внутренние источники для генерации инновационных идей и для превращения этих идей в реальные продукты и услуги. Однако вне компании всегда больше людей с интересными идеями, чем внутри, поэтому фирмы все чаще используют модели «открытых инноваций», так как «компании могут и должны использовать внешние идеи, а также внутренние идеи, а также внутренние и внешние каналы выхода на рынок для продвижения своих технологий»28.

Источники для инноваций в основной деятельности

Инновации в текущей основной деятельности компании обеспечивают постоянное улучшение работы компании или повышение эффективности внутренних операций. Согласно Говиндараджану и Тримблу29, это тип инноваций, который может помочь каждому сотруднику компании почувствовать себя частью инновационного процесса, тем самым способствуя культуре инноваций. Они предполагают, что такие инновации должны быть частью повседневной деятельности компании и генерироваться сотрудниками как часть их повседневной работы, иногда с командой штатных сотрудников, выполняющих вспомогательную роль, чтобы объединять людей, работающих над аналогичными инновационными проектами или для проведения анализа по определению возможностей для улучшения. Другим важным источником основных инноваций является клиент30. Большинство компаний тесно сотрудничают со своими клиентами, чтобы улучшить свои существующие предложения. Наиболее эффективными способами являются сбор и анализ обратной связи от клиентов и создание продукта совместно с клиентом.

Источники инноваций в смежных областях

Инновации в смежных областях являются более краткосрочными, чем трансформационные инновации, и могут обеспечить более быструю финансовую отдачу. Поэтому задача заключается в том, чтобы определить потребности рынка, найти источники инноваций и быстро интегрировать инновации в компанию для запуска продуктов или услуг. Для межотраслевых или универсальных цифровых технологий, как правило, более эффективно найти внешних партнеров, чтобы получить доступ к необходимым технологиям. Поставщики технологий и стартапы обычно являются эффективными источниками для этого типа инноваций; хорошие идеи или опыт можно найти через организацию внутреннего предпринимательства в компании. Грег Сател31 также предлагает привлечь краудсорсинг и независимых инноваторов, так как проблема, которую нужно решить, обычно хорошо определена.

Источники трансформационных инноваций

Трансформационные инновации носят долгосрочный характер и представляют собой ставку компании на следующую продуктивную технологию, которая позволит компании иметь лидерские позиции в будущем. Важно, чтобы трансформационным инновациям не ставилось условие обеспечения краткосрочной отдачи. Эффективные источники трансформационных инноваций включают централизованные исследования и разработки, инновационные лаборатории, университеты / независимые исследователи. Такие наукоемкие компании, как Microsoft и IBM, а также многие медицинские компании активно проводят фундаментальные исследования внутри специализированных исследовательских центров. В таких отраслях, как высокие технологии и промышленное производство, компании сотрудничают со своими поставщиками или другими партнёрами в рамках совместных предприятий для разработки следующих передовых технологий. Многие фирмы налаживают долгосрочное сотрудничество с университетами и исследователями для проведения работ по трансформационным инновациям32.

Инструменты инноваций, используемые корпорацией, в соответствии с источниками их получения, делятся на внутрикорпоративные и открытые, связанные с работой с внешними стартапами.

Развитие инноваций через инструменты внутреннего предпринимательства:

• создание песочницы инноваций

• изменения корпоративной культуры

• внедрение предпринимательских методологий и паттернов поведения для развития проектов

Работа с внешними стартапами:

• мероприятия: конференции, конкурсы, хакатоны

• сервисная поддержка

• коворкинги

• акселераторы и инкубаторы

• инвестиции корпоративных венчурных фондов

• покупка компаний

При открытых инновациях наиболее часто корпорации используют для взаимодействия со стартапами корпоративные венчурные фонды, акселераторы, инкубаторы и конкурсы стартапов33.

В таблице 1 приводятся инструменты корпоративных инноваций применительно к достижению корпоративных целей.

Таблица 1. Инструменты корпоративных инноваций применительно к достижению корпоративных целей (Bonzom & Netessine, 2016, p.7)

2.7. Цифровая трансформация компаний как современный этап инновационного развития

Цифровая трансформация на самом деле не сводится к цифре. Цифровые технологии — социальные, мобильные, аналитические, облачные, интернет вещей и т. д. — способны привести к масштабным изменениям, особенно потому, что, как кажется со стороны, их разрабатывают и внедряют разом, после чего они становятся доступны большинству компаний. Но технологии по-прежнему остаются всего лишь средством. Поскольку почти любая компания может использовать цифровые технологии, они не всегда создают конкурентное преимущество. Главное — дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь. В зависимости от специфики отрасли, размеров и стадии развития бизнеса, компании могут применить цифровую трансформацию в любой модели, в которой они развиваются34:

1. Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании.

2. Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.

3. Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.