Бесплатный фрагмент - «Умные» карты для «ленивых» менеджеров

Часть 1. Решайте задачи правильно

Введение

Искусственный интеллект уже начал активно забирать работу у людей: развивается автоматизация бухгалтерии, юриспруденции, сегодня даже существуют магазины без продавцов, такси — без водителя. Однако вытеснить людей из рынка труда невозможно пока существует спрос на креатив, многозадачность, критическое мышление.

Эта книга предназначена для современных менеджеров, которые в силу перенасыщения информацией и высокой загруженности на рабочих местах стали «ленивыми». Данное определение не означает, что герои книги не хотят трудиться. Все дело в работе мозга, который со временем под влиянием огромных потоков информации, стресса, многозадачности, напряжения стал менее гибким, «ленивым», и не способен долго фокусироваться на одной задаче, воспринимать больше одной страницы текста. Наглядно «лень» мозга демонстрируется популярностью социальных сетей, разработчики которых специально выстраивают их таким образом, чтобы удержать внимание пользователей: максимальная продолжительность сторис 16 секунд, не более 280 символов в посте и т. д.

В своей книге я предлагаю инструментарий, который поможет «ленивым» менеджерам работать с большими текстами и цифрами легко, без напряжения, и решать задачи с многосторонним пониманием ситуации, умением эффективно обрабатывать информацию и извлекать из нее новый смысл.

Это грамотное использование своих знаний обеспечит «белым воротничкам» не только гарантию занятости, но и сделает их более востребованными и, соответственно, менее уязвимыми к замене компьютером.

Еще один мотив создания «умных» карт — своего рода протест против повсеместной бюрократизации и шаблонного подхода не только в госаппарате, но и бизнесе. Парадоксально, но во времена развития метавселенных, криптовалюты, электромобилей и полетов на Марс в университетах продолжают обучать студентов по устаревшим неактуальным учебникам; в компаниях не внедряют новые инструменты, годами не обновляют операционные системы.

Те, кто отказывается играть по новым правилам, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Представьте, что вы роете землю руками в то время, когда рядом с вами работает экскаватор. Так стоит ли усложнять себе работу, игнорируя предлагаемые возможности? По-моему, выбор очевиден.

Итак, «умные» карты помогут вам, если:

— Не получается донести свои идеи до руководства и коллег

— Предлагаемые вами решения не слышат или не хотят слышать

— Принятые решения затягиваются или не реализуются в срок

— Бесконечное число совещаний не приводит к результату

— У каждого в коллективе свой взгляд на ситуацию

— Есть конкуренция между блоками управления с целью занять место под солнцем

— Не знаете, как объединить команду для достижения общих результатов

— Нужно сделать общее решение ценным для всех

— Принятие всех решений взваливают на одного исполнителя

Прочитав эту книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на проблемные вопросы со стороны, находить нестандартные решения, легко вовлекать в процесс других.

Материал книги хорошо структурирован, снабжен визуальными примерами и интеллект-картами. Для удобства читателей создана мастер-карта с описанными в книге примерами. Доступ вы можете получить, зарегистрировавшись на сайте terekulov.com, чтобы применить их сразу в своей работе.

В чем проблема?

Сегодня работа многих менеджеров усложняется тем, что для поиска определенного решения нужно переработать большое количество текстовой информации. Но масса приложенных усилий и времени далеко не всегда являются гарантом успеха. Что, если принцип «много стараний=больше пользы» в случае с интеллектуальным трудом ложный?

Можно долго вслепую ходить в темной незнакомой комнате в поисках тапочек, набивая синяки и ссадины, а можно один раз остановиться, давая возможность глазам привыкнуть к темноте, найти кнопку и включить свет, чтобы увидеть нужный путь.

Зерно для создания этой книги зародилось на моих тренингах и мозговых штурмах, когда из раза в раз я слышал от участников о проблемах в коммуникациях внутри компаний при решении совместных задач.

Что характерно, отсутствие взаимопонимания между сотрудниками не зависит от размера, возраста коллектива, и может поразить как мелкий, так и крупный бизнес.

Приведу реальный пример.

В рамках одного корпоративного тренинга я проводил сессию по выработке стратегии крупной компании, которая занималась операторским бизнесом.

Обсуждая миссию и видение компании, ее сотрудники неохотно высказывались о новых инициативах и внутренних преобразованиях. Уровень вовлеченности был откровенно низкий: кто-то в процессе торопился закончить свои дела по работе, кто-то решал личные вопросы, а некоторые просто уходили попить кофе или покурить.

Первый день тренинга прошел, можно сказать, «впустую».

Вечером, вернувшись в гостиницу и приняв таблетку от головной боли, я вспомнил схожую ситуацию в своей семье, когда мой маленький сын так же неохотно принимал горькую пилюлю во время простуды. Чтобы облегчить прием лекарства мы с супругой обмазывали таблетку любимой шоколадной пастой сына, и он переставал сопротивляться, а процесс выздоровления ускорялся.

Я задумался: можно ли применить похожий принцип по отношению к взрослым? Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием обсуждали новую стратегию компании, в которой сами же работают?

Оказывается, все очень просто. Каждый наемный работник в своей жизни задумывался над тем, чтобы открыть собственное дело и стать финансово независимым, но по определенным причинам что-то не получалось. Отталкиваясь от этого, мне пришла идея разобрать бизнес-идеи участников, а потом, выйдя на внутренний стратегический диалог, перейти к обсуждению бизнеса компании. На следующий день мы разобрали порядка 20 бизнес-идей сотрудников — от центрального аппарата до линейного уровня, благодаря этому поняли, какие проблемы они могут решить, выявили узкие места и точки роста. После того, как сотрудники были услышаны, они с энтузиазмом не только выработали новую миссию и видение, но и раскрыли свои внутренние таланты.

Вывод: чтобы замотивировать сотрудников для качественного решения общей задачи, процесс должен быть организован так, чтобы описание проблемного поля было понятным и интересным каждому.

Взяв на вооружение эти наблюдения, я не стал останавливаться на достигнутом и пошел дальше.

Как преодолевать сопротивление?

По экспертной оценке, только 10% организаций реализуют успешно свои Стратегии, остальные же идут по пути сопротивления, сталкиваясь с барьерами в виде человеческого фактора, отсутствия взаимопонимания, нехватки ресурсов, слабого менеджмента.

Поэтому для общего успеха первым делом необходимо поставить перед командой понятную и интересную всем конкретную задачу. То есть четко определить цель, распределить ресурсы, обеспечить взаимосвязи и начать совместную работу по достижению общей цели. Задача сложная, но выполнимая. По возможности необходимо создать все условия для живого общения команды, обмена мнениями с глазу-на-глаз. Отдавая дань технологиям общения, WhatsApp и Zoom, нужно помнить о преимуществах оффлайн встреч. Это другое настроение беседы, общение с помощью языка тела, невербальных знаков, обилие эмоций.

Во-первых, надо учитывать, что наш мозг «ленивый» и не хочет воспринимать текстовую информацию в виде больших отчетов, длинных текстов, перечней и списков. Поэтому стояла задача собрать не больше чем на одной странице весь информационный материал. Тогда и пришла идея упаковать информацию в интеллект-карты или «умные» карты.

Но не все оказалось так просто. Созданные карты были интересны только на начальном этапе, потом же они теряли смысл и представили собой статичный одностраничный «скриншот» текущей ситуации.

Во-вторых, сложность состояла в том, что отдельная информация в карте не имеет ценности если она не связана с другой информацией или не находится в контексте и ассоциации с чем-то важным и особенным. Так уж устроен человеческий мозг.

Стояла задача оживить карту, сделать ее целостной и одновременно динамичной.

Карта требовала дополнительного функционала: возможности работать с информацией, устанавливать причинно-следственную связь, усиливать примечаниями и заметками, создавать параллели между разделами, распределять ресурсы и задавать сроки и статусы.

Следующая задача стояла в том, чтобы эта карта «оживлялась» и менялась с помощью членов команд, которые должны быть заинтересованными и вовлеченными.

Для этого нужен был координатор, в функции которого входило приглашение активных членов команды, проведение и визуализация мозгового штурма, наполнение карты нужной информацией.

Почему важна роль координатора

Суть «умных» карт заключается в том, что менеджер начинает правильно структурировать информацию, обеспечивая причинно-следственную связь, усиливая ее аргументами и фактами, делая более ценной.

Для этого менеджер должен обладать не только цифровыми навыками, но и быть коммуникабельным, координируя работу целой команды для достижения общей цели.

Нехватка подобных кадров на рынке — тема для отдельного обсуждения. Обучать всем этим навыкам необходимо буквально со школьной скамьи, ведь подобно знанию математики или физики такая дисциплина как «менеджмент» универсальна и применима в любой сфере. Это как ходить на кружок изобразительного искусства: не обязательно в будущем становиться художником, но легче освоить целый ряд профессий (дизайнер интерьера, маникюрный мастер, фотограф, монтажер).

Сегодня все больше молодых людей проходят сессии профессиональной ориентации, где выявляются у человека склонности к определенному роду профессиональной деятельности. И в качестве путеводителя для тех, кто собирается получить высшее образование либо поменять сферу деятельности иногда выбирают Атлас новых профессий, который представляет собой список востребованных специальностей на ближайшие 15—20 лет от ряда экспертов. При этом авторы опираются на такие факторы как развитие инфокоммуникационных технологий, автоматизации, новых технологий, учитывали смену процессов в отраслях, изменения в социуме.

Хотелось бы выделить несколько наблюдений при изучении данного Атласа.

Во-первых, в качестве перспективной профессии в целом ряде отраслей выделен «Координатор» и «Менеджер по кросс-культурной коммуникации».

Во-вторых, САМЫМ популярным непрофессиональным навыком среди ВСЕХ профессий будущего обозначено «Системное мышление». Другие ценные непрофессиональные качества — «Межотраслевая коммуникация», «Работа с людьми».

Отмечу, что эти наблюдения только подтверждают мнение о том, что специалисты теряют навык взаимодействия друг с другом, а бизнес нуждается в системном подходе. Именно поэтому существует запрос на позицию координатора, задача которого упорядочить процессы, наладить взаимодействие между всеми звеньями цепи, отделить зерна от плевел.

Примечательно, что при этом дисциплины «Координатор» не существует в вузах, да в этом и нет необходимости. В целом актуальность высшего образования оказалась под большим вопросом во всем мире. Появляется все больше сторонников мнения о том, что большинство профессий не требует 4—5 лет очного обучения, а сами студенты спешат устроиться на работу и набраться практического опыта, который ценится выше теории.

Кроме того, в том же Атласе подчеркнуто, что «есть потребность в тех, кто заменит 3—4 специалистов, а то и целое структурное подразделение». Можно полагать, что в ближайшее время на первый план прочно выйдут опыт и реальные навыки, оттеснив дипломы и кубки. Уже сейчас многие знакомые-работодатели признаются, что для них не важно наличие диплома, и они нанимают работников по рекомендациям, портфолио, результатам тестовых заданий или собеседования.

Если говорить о ценности координатора в команде, я бы описал его как специалиста, обладающего комплексом знаний из разных сфер, приправленных прочным навыком коммуникаций. Координатор обязан уметь доносить «выжимку» самой ценной информации, кейсов, контактов, опыта. Он и предприниматель, и психолог, и пиарщик — человек, который способен выявить слабые места в отношениях, процессах, а также помочь устранить их не путем проб и ошибок, а целенаправленно. При этом крайне важно отводить для координатора отдельную вакансию. Это дает ему возможность непредвзято оценивать ситуацию и исключить заинтересованность в том или ином исходе.

Все это означало, что менеджеры от линейного уровня до ответственных сотрудников могут выиграть от правильного применения «умных» карт в своей работе, созданных с помощью программ визуализации, к которым относится MindManager.

Почему MindManager?

В реальном мире очень много «белого шума», отвлекающего нас от нужных и верных данных, качественно влияющих на успешность проекта. Наиболее оптимальный способ отсеять ненужное это визуализация данных, которая помогает сравнить правильное состояние и фактическое.

Учитывая, что сегодня вся информация приходит на электронном носителе необходимо программное обеспечение, которое осуществляло бы сбор, обработку, структурирование и подачу информации в удобном для восприятия и анализа формате.

Мой выбор пал на MindManager и хочу выделить четыре его основных преимущества:

1.Возможность управлять большим потоком информации

MindManager помогает сконцентрироваться на важных деталях с помощью информационных дашбордов, диаграмм связей, визуального представления нашей работы в виде объектов на карте.

2. Возможность принимать осознанные и взвешенные решения

Тезис «Порядок в голове — порядок в делах» помогает в работе над сложными проектами, где решения далеко не всегда очевидны. Так с помощью MindManager вы увидите, что визуализация информации в виде четкой и понятной структуры с понятными приоритетами и связями между объектами сильно упростит нахождение верного решения.

3. Повышение скорости работы

Один взгляд на карту — и вот все члены команды уже знают, как нужно поступить дальше, кто ответственный за следующий шаг, какие риски могут возникнуть на определенном участке работ и соответственно какие меры нужно предпринять для их минимизации.

4. Универсальность

Карты в MindManager подходят под любую задачу. Их используют и отдельные сотрудники, и малый и средний бизнес, и гигантские корпорации. С ними управляют, планируют, ведут отчетность, проводят презентации. При этом в каких бы программах вы ни вели свою отчетность, MindManager гарантированно будет с ней совместима.

Как создавать «умные» карты в MindManager?

Прежде чем начать работать с программой MindManager, необходимо ее установить, скачав с сайта mindmanager.com. Программа работает как на Windows, так и на Mac OS. Для Windows поддерживаются как 32-, так и 64-разрядные системы. Программа без проблем пойдет даже на старом ПК и не потребует много ресурсов для работы в фоновом режиме, пока вы занимаетесь другими своими проектами.

Работать в MindManager очень легко, потому что он имеет интерфейс, который пошагово вам объяснит, что нужно делать. Всего три шага:

Шаг 1. Выбор шаблона

MindManager имеет в своем арсенале готовые диаграммы и шаблоны карт, с которых будет намного проще начать. Для этого определитесь с тем, для чего вам нужны интеллектуальные карты. Выработать бизнес-план? Провести совещание? Определиться с планами на будущее? Разобрать сложный проект на отдельные детали? Назначить работу сотрудникам? Выбрать будущего руководителя подразделения? Создать организационную структуру?

Шаг 2. Ввод данных

Введите необходимую информацию для определенных топиков карты. Напишите текст заданий, разберитесь с проектами, введите имена сотрудников в предназначенные для них поля.

Все просто: вводите текст, меняете цвет или форму объектов, подбираете подходящую иконку, если вам этого хочется. Получается наглядная структура, созданная в соответствии с вашими предпочтениями.

Шаг 3. Синхронизация информации

В созданную вами «умную» карту можно добавить любые файлы, а также гиперссылки, связанные медиафайлы, данные из контактов, сайтов и приложений.

Все происходит внутри самой программы, не требуется никаких разделенных экранов или переключений между окнами. А итоговый продукт получается еще более полезным и читабельным.

И вот перед вами целостная концепция, карта с проектом или планом, которая позволяет как видеть всю картину, так и рассматривать конкретные детали.

При этом она способна динамично меняться в зависимости от новых обстоятельств. Видя всю панораму действий, становится гораздо проще понять, куда следует двигаться дальше и какие перспективы есть у достижения цели.

Часть 2. Как с помощью умных карт решать задачи для бизнеса?

Подготовка к решению задачи

Каждый собственник бизнеса всегда находится на стадии развития своего дела. Даже достигнув определенных успехов, движение вперед должно продолжаться, потому что конкуренция непрерывно растет, вкусы людей варьируются, на смену одним трендам приходят другие.

Однако далеко не каждый предприниматель знает, с чего начать преобразование, как выстроить работу по-новому, не говоря уже об открытии дела с нуля.

Для примера я возьму одну из самых востребованных бизнес задач — это оптимизация деятельности организации. Так, на первом этапе нужно выделить фокус-группы мотивированных сотрудников, которые будут практически полностью освобождены от своих обязанностей и соответственно будут заняты в настройке и моделировании бизнеса.

Непосредственно при визуализации мозгового штурма нужно следовать нескольким правилам.

1. Количество важнее качества

Иными словами, чем больше идей — тем лучше. Никто в компании единолично не может объективно оценить ценность той или иной идеи. Все потому, что один человек не может одинаково хорошо разбираться во всех вопросах деятельности компании. Поэтому самым верным будет формировать стратегию, проанализировав информацию от многочисленных источников (сотрудников) и не упустить то, что может кому-то несправедливо показаться неважным.

2. Никакой критики

Даже самая фантастическая идея может дать импульс масштабной генерации идей. До участников необходимо донести, что во время обсуждения одинаково важен каждый голос, каждая мысль.

Неконструктивная критика, высмеивание и игнорирование могут подавить любой энтузиазм, а без него брейнсторм невозможен.

3. Правило одного микрофона.

Никто не должен перебивать выступающего, поэтому одновременно в зале может работать только два микрофона — его и ведущего.

По сути брейнсторм стартует уже на этапе начала подготовки, а именно создания концепции встречи.

Концепция представляет собой своего рода сценарий — от разминки вплоть до возникновения решения или результата предпринятых действий. Распишите алгоритм мероприятия, хронометраж, выберете тему.

Только после четкого понимания концепции мозгового штурма стоит приступать к выбору и приглашению гостей. Подумайте, для кого важна и интересна заданная тема. Кто разбирается в вопросе и может дать ценный комментарий? Приглашайте людей лично, через соцсети, подключайте общих знакомых. Учтите, что в этом деле не нужен официоз.

Прежде чем приступить к кульминации проведите с участниками разминку. Она важна, так как помогает настроить аудиторию на одну волну, одновременно не перегружая ее.

Учитывая, что мозг состоит из двух полушарий, в визуальном брейнсторме крайне необходима их работа в совокупности. Поэтому для создания синергии сначала нужно возбудить нейроны правового полушария. Для этого попробуйте показать аудитории нейтральную картинку, к примеру, изображение чашки чая. После модератор задает вопрос, какие ассоциации возникают у аудитории при ее виде. Чтобы ответить на него, необходимо проявить фантазию и творчество, за что и отвечает эта часть мозга.

Усложним задачу: покажите изображение, требующее более глубоких размышлений, к примеру, фотографию денег. Далее показываем изображение «Пиво». На завершающем этапе разминки необходимо спровоцировать работу левого полушария. Для этого нужно попросить у аудитории решения задачи через инструмент визуализации.

К примеру, перед зрителями изображение города «Рим» и они должны назвать 25 городов, в названии которого нет буквы «А».

И для закрепления показываем картинку «Канцелярская скрепка», где они должны назвать 30 альтернативных способов ее применения.

Таким образом создаются условия для одновременной работы двух полушарий мозга, что является необходимым условием для брейнсторма.

В ходе встречи нужно сначала сгенерировать все идеи, а затем систематизировать их, разделив по критериям и категориям. При этом все действия сопровождаются визуальной составляющей — происходящее фиксируется на носителе.

Это может быть протокол или карта с проектом решений и планом действий. Сделать это необходимо, чтобы показать всем участникам результат проделанной работы наглядно.

Посмотрите на свой бизнес со стороны

Для начала построения целостной картины организации предлагаю взять за основу прототип бизнес-модели, который находится в профессиональных шаблонах MindManager «стратегическое планирование». При построении такой модели бизнеса на одной странице можно увидеть, по сути, чем «дышит» компания.

С участием уже подготовленных людей мы формируем прототип бизнес-модели, обсуждаем вместе с командой, что мешает в развитии бизнеса, какие нужны ресурсы, определяем сильные/слабые стороны, возможные риски и вырабатываем инициативы для улучшения работы всей компании.

Вкратце расскажу, что такое бизнес-модель. Автором данной бизнес-модели является Александр Остервальдер, он является консультантом и по сути выработал данный шаблон. Это, по сути, шаблон бизнес-модели к любой организации, либо проекту, состоит он из 9 компонентов.

Шаблон бизнес модели призван помочь компаниям найти «узкие» места, выявить точки роста, оценить силы конкурента — словом, область ее применения очень широка.

Матрица представляет собой 9 блоков — ключевых элементов бизнеса. Участникам необходимо заполнить каждый.

Потребительские сегменты

Этот блок является одним из наиболее важных. Он должен содержать информацию о целевой аудитории компании. Их может быть несколько, но для каждой будут действовать отдельные ценностные предложения и каналы взаимодействия.

После того, как определена целевая аудитория, необходимо продумать ценностные предложения. Для этого представители компании должны адекватно оценивать преимущества предлагаемого продукта в сравнении с конкурентами. Попросите их ответить на вопрос: «Почему клиент должен прийти именно к вам?» И учитывать нужно ответы только с весомыми причинами. Ими могут служить уровень сервиса, новизна, инновационность, скорость доставки, качество изготовления, уникальные материалы и др.

В ячейке о каналах сбыта необходимо указать метод взаимодействия с клиентом. Этот метод обязательно должен отвечать особенностям аудитории. Так, к примеру, нет смысла открывать точку по продаже детской одежды в районе авторынка.

Блок о взаимоотношениях с клиентами содержит информацию о том, как компания собирается привлекать новых клиентов, как она будет развивать отношения с существующими клиентами, и какие отношения с клиентами она имеет в данные момент.

В ячейке с потоками поступления доходов отмечаем доходы с каждого потребительского сегмента. Участники должны ответить на вопрос: «За что потребитель будет платить?» Это поможет понять способ получения дохода. Обычно их два: разовая сделка и регулярное поступление платежей. Нужно учитывать, что тип дохода полностью зависит от характера бизнеса.

Ключевые ресурсы представляют собой те активы, благодаря которым компания существует. Это материальные ресурсы (здания, магазины, движимое имущество, оборудование), интеллектуальные (известный слоган, логотип, бренд, собственная технология), человеческие (непосредственно кадры), финансовые (капитал, кредитная линия, фондовый резерв). Заполняя блок, нужно ответить на вопросы о том, какими ресурсами располагает компания, какие из них будут использованы для достижения цели, с помощью каких ресурсов увеличить доход.

Ключевые виды деятельности — название блока говорит само за себя. Он отражает то, чем занимается компания, при помощи каких видов деятельности будут налажены каналы сбыта, какие виды деятельности способствуют наращиванию доходов.

Ключевые партнеры — здесь нужно разобраться, для чего компании партнеры, и нужны ли они вообще. Обычно цель партнерства заключается в снижении рисков, экономии, поставке ресурсов.

В блоке со структурой издержек вписываем все расходы, требуемые для реализации сформированной в результате мозгового штурма бизнес-идеи. Нужно учесть расходы на создание, запуск и нормальное функционирование, расходы на работу с клиентами, а также прибыль.

Бизнес моделирование также является идеальным инструментом для выявления упущенных возможностей — идей, которые находятся среди существующих продуктов, услуг, но скрыты. При этом они могут существовать и на стыке двух существующих бизнес-подразделений или отделов. Поскольку обе группы в основном заняты тем, чтобы успевать выполнять свои непосредственные задачи и обязанности, они, как правило, уделяют мало времени для размышлений о неудовлетворенных потребностях клиента или неиспользованных возможностях.

Таким образом уникальность данной работы и заключается в построении канала внутренних коммуникаций не только с сотрудниками, коллегами и руководством, но и другими представителями заинтересованных сторон компании.

Приступайте к оптимизации деятельности

На примере городской кофейни я покажу, как выработать стратегические инициативы и идеи для внутренних преобразований.

Для начала построим шаблон бизнес модели городской кофейни в MindManager и пригласим членов команд для проведения мозгового штурма.

Проведя обсуждение с командой, определили, что клиентским сегментом здесь являются жители района со средним уровнем дохода, работники близлежащих бизнес-центров, посетители с детьми, автолюбители, фрилансеры и просто любители кофе

Следующим элементом — ценностное предложение — в MindManager называется «экономическое обоснование». Это уютная атмосфера, наличие локаций для красивых фото, возможность проведения культурных мероприятий, удобная парковка, вкусный недорогой кофе, уголок для детей, приятная музыка, настольные игры, книги.

Канал сбыта — инструмент, с помощью которого потенциальные клиенты узнают о ваших услугах. Это могут быть социальные сети, реклама на радио, размещение в службах доставки, листовки, наружная реклама, «сарафанное радио», даже яркая вывеска.

Связи с клиентом — это каналы ваших взаимоотношений с клиентом, обеспечивающие обратную связь: аккаунт в социальных сетях, карта лояльности, журнал отзывов, контактные телефоны, бот в мессенджере, оператор call-центра, сайт. Это тоже немаловажный элемент бизнес-модели, который помогает лучше понять клиента, заинтересовать и удержать его.

Во время пандемии в условиях локдауна, когда все сидели по домам, бизнес активно терял клиентов, так как многие игнорировали данный элемент бизнес-модели либо не уделяли ему должного внимания. Следующий элемент — это регулярные поступления доходов. Данная кофейня зарабатывает, непосредственно, с продажи кофе, средний чек в рублях — 600 тенге с человека. Это, блок фронт-офис данной бизнес-модели.

Переходим к бэк-офису. Он включает в себя основные ресурсы: месторасположение данной кофейни, наличие опытного персонала, хорошего бариста, раскрученную франшизу, эксклюзивные сорта зерен. То есть, это основной ресурс городской кофейни, который мы моделировали.

Ключевое действие в данной бизнес модели — это реализация кофе.

Основными партнерами являлись поставщики продукции, Союз предпринимателей. То есть это те партнеры, которые помогали жизнедеятельности данной кофейни.