Бесплатный фрагмент - Улучшим практику менеджмента — победим!
Преодолейте разрыв теории и практики управления
Вы хотите повысить конкурентоспособность вашего бизнеса за счет изменения практики управления? Тогда для вас серия из 9 книг — «Русский менеджмент».
Аннотация
Любозн. гендир. — А как ты посоветуешь использовать книгу?
Автор — В книге 2 части.
В первой части ответ на вопрос КАК? наиболее эффективно осваивать современный менеджмент. В ней описаны стандартные и нестандартные инструменты, позволяющие глубоко освоить менеджмент и преодолеть разрыв теории и практики управления.
Во второй части ответ на вопрос ЧТО? — автор рекомендует освоить еще, чтобы вырваться вперед.
Краткое содержание
Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?
Часть 1. Как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов
1. Как получить глубокие управленческие знания
Обучаем других
2. Как получить глубокие управленческие знания
Используем социальные сети
3. Станьте гуру менеджмента, или как получить знания DBA бесплатно
Знания и умения
4. Персональный менеджмент
Как менеджмент-тренажер
5. Традиционное обучение
Как улучшить известные методы управленческого образования
Часть 2. Что нужно начать осваивать в менеджменте, чтобы выйти вперед
1. Рынок вакансий и русское экономическое чудо
2. Стратегическое управление персоналом
3. Новая модель делегирования
С чего начать?
Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?
Проблемы современного управленческого образования
О недавнем прошлом
Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.
Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.
Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.
Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?
Ситуация №1 — «стандартная»
Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все — пользуясь старыми представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.
Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту
Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.
А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?
Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.
Но пришло время изменить ситуацию! Давайте попробуем это сделать вместе, уверен, у нас все получится!
Профессии руководителя нужно учиться
Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихоря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя), новый директор отличается в положительную сторону — не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается — у конкурентов дела идут значительно лучше.
Знакомая картина?
Профессии руководителя нужно учиться
Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье — нефть, газ, лес.
Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.
Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.
Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «Теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись — отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.
В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача. Но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.
Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.
Часть 1. Как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов
1. Обучаем других
Как получить глубокие управленческие знания
Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция
Э. Деминг
Актуальность улучшения практики управления на предприятиях в нашей стране несомненна. Мы продолжаем оставаться для внешнего мира в большей степени страной, более известной поставками на экспорт сырьевых ресурсов. Качество — как один из показателей практики управления, хромает по большинству производимых отечественных продуктов (товаров и услуг).
К сожалению, образовательные программы по подготовке управленцев в нашей стране пока мало отразились на практике управления. Я уже писал об этом не раз — знания теории менеджмента, столкнувшись с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя, не выдерживают такого испытания. В этом, по моему мнению, и состоит единственная специфика «русского менеджмента» сегодня.
Ну, а образовательные структуры, (включая бизнес-школы по программам МВА), — это пока отличный бизнес в сфере образования и только. На качестве практики управления он не отразился. По крайне мере, мне не повезло увидеть это отражение.
Задача состоит в поиске новых методов обучения менеджменту, которые бы сказались в конечном итоге на улучшении качества производимых продуктов и значительном росте производительности труда предприятий, по которым мы, по оценкам экспертов, серьезно отстаем в большом числе отраслей.
Одна история
В начале 90-х мне пришлось сменить сферу деятельности (ушел из прикладной физики полупроводниковых структур) — я стал преподавателем управленческих дисциплин на кафедре экономики иняза. А после года преподавания при поддержке декана физического факультета, который я сам окончил, организовал бизнес-курсы для студентов старшего курса на физфаке. В то время найти работу по специальности для физика было не просто, и дополнительная экономическая подготовка, полагали мы, ребятам не помешает.
Но были проблемы с финансированием такой программы. Курс по английскому языку смогли оплатить сами слушатели. Декан физфака, заинтересованный в трудоустройстве выпускников своего факультета, смог найти какие-то профсоюзные деньги, которых хватило на лекторов. А вот на оплату семинарских занятий (которые обычно проводили ассистенты), денег не хватило.
В мое активное комсомольское прошлое я организовал в своем НИИ «Школу НОТ», где мы обучали собственными силами желающих по короткой экспресс-программе персональному менеджменту (предварительно потренировавшись обучать друг друга). Вспоминаю, как один из новоиспеченных преподавателей (скорочтения) радиофизик Василий сказал после тех курсов: «Купил новую книгу по скорочтению. Ничего нового для себя там не нашел, я бы написал книгу лучше». Вот этот опыт я и решил использовать, тем более, что свою профессию преподавателя управленческих дисциплин я осваивал, по сути, точно также — в ходе обучения других.
Припомнив свое комсомольское прошлое, я предложил практические занятия по всем экономическим дисциплинам проводить самим студентам 5 курса физфака. Все (и лекторы, и сами студенты) согласились с такой формой обучения, правда студенты с одним условием: «Страшновато одному вести занятия в роли преподавателя, можно по двое на один предмет?» На том и порешили.
Программа дополнительного бизнес-образования длилась чуть более года. По окончании мне было интересно узнать оценку качества обучения. Все высказались одинаково.
Будучи в роли учеников они отметили: «Хорошо, что не стали искать дополнительные деньги на проведение семинарских занятий. Качество преподавания нас устраивало полностью. И если бы практику вели сами лекторы или приглашенные ассистенты, лучше бы не было».
Но особенно интересным оказался ответ этих же студентов, выступающих по своему предмету в роли преподавателей. «Как вы оцениваете знания своих коллег, кого вам пришлось обучать?» — спросил я их. Все ответили одинаково — «Они мало что поняли…».
Преподаватели знают практику управления
Менеджмент — это, как известно, и наука и искусство управления. Потому одной теорией ограничиваться, конечно, нельзя.
Часто приходится встречаться с мнением, что лучшие преподаватели — это не обычные профессора, которые работают только в вузе и не работают на конкретных предприятиях, а реальные практики. Не могу согласиться с этой точкой зрения.
Дело в том, что менеджмент пронизывает работу практически любого специалиста, и преподаватель не является исключением. Дело лишь за тем, чтобы преподаватель менеджмента увидел возможности применения научного управления в своей повседневной работе.
Ниже представлена таблица, где я перечисляю функции управления и иллюстрирую как эти функции проявляются в работе любого преподавателя менеджмента (и не только):
Пояснения к таблице:
К п. 2 — Для улучшения практики управления на предприятиях слушатели должны, в первую очередь, овладеть инструментарием проведения изменений (преодоления сопротивления изменениям).
К п. 3. — При делегировании проведения занятия или его части одному из слушателей, преподаватель сам может взять на себя роль любознательного студента, задающего новоиспеченному преподавателю каверзные вопросы.
К.п.5. — Преподаватель в ходе такой мотивации может и сам практически освоить новые модели мотивации.
Уточню разбираемую проблему
Традиционные методы обучения менеджменту за 20 с лишним лет рыночных реформ не смогли решить проблему улучшения практики управления, позволяющей создать конкурентоспособную экономику. Редкие исключения (успехи отдельных предприятий) требуют тщательного анализа, (зачастую встречающиеся успехи объясняются накопленным потенциалом еще в советское время).
Решение проблемы
Сегодня имеется не только достаточный, но, по моему мнению, даже избыточный инструментарий по изменению практики управления к ее кардинальному улучшению. Это не только получение глубоких знаний через обучение других, но и использование профильных соцсетей и другие методы, которые позволят активно дополнить традиционные методы преподавания.
Рекомендации
Бесплатный проект «Открытое образование», содержащий большое количество управленческих дисциплин от лучших вузов страны, позволяет сегодня любой организации, при желании, открыть свой корпоративный университет своими силами.
Кого пригласить в качестве преподавателей-консультантов? Никого не нужно, такими преподавателями-консультантами должны стать сами руководители предприятия всех уровней управления.
2. Феномен филологического факультета нглу
Несомненно, при выборе учебного заведения важную роль играет возможность хорошо устроиться после окончания вуза, что в немалой степени зависит от престижности вуза и полученной специальности.
Однако, все большее значение для принимающих решение о поступлении в вуз приобретает уровень подготовки на конкретном факультете, который может значительно колебаться даже в пределах одного учебного заведения.
Именно этим можно объяснить повышенный интерес к радиофаку ННГУ и переводческому факультету НГЛУ (он не всегда совпадает с конкурсом, т.к. при выборе факультета абитуриент обязательно учитывает свой шанс на поступление). Особый уровень подготовки подчеркивает и Государственный университет «Высшая школа экономики», филиал которой работает в нашем городе.
В свете сказанного, среди факультетов г. Н. Новгорода начинает особо выделяться филологический факультет НГЛУ, студенты которого уже не первый год показывают блестящие результаты на областной олимпиаде.
Небольшое исследование, проведенное автором с участием студентов отделения международного бизнеса НГЛУ показало, что феномен филологического факультета не случаен и обусловлен в большой мере тремя следующими причинами:
1. Своеобразием учебного плана, «заставляющего» студентов упорно трудиться все пять лет,
2. Высоким уровнем профессионализма преподавательского состава и положительным взаимодействием студентов и преподавателей на данном факультете. (Речь идет не только о преподавателях филологического факультета, но и всех, кто работает с будущими филологами: когда студент желает серьезно изучать предмет, это «поднимает настроение» любого преподавателя).
3. Необычной (с точки зрения обыкновенного студента) студенческой атмосферой, способствующей постоянному стремлению хорошо учиться.
Попробуем проанализировать эти причины с точки зрения современного управления.
По мнению декана, наиболее важной причиной, работающей на особое качество образования филфака НГЛУ, является учебный план, обеспечивающий гармоничный синтез различных дисциплин.
Преподаватели отмечали особое значение второй причины.
А студенты объясняли «феномен филологического факультета», в первую очередь, студенческой атмосферой, которая способствует углубленному изучения сложнейшей образовательной программы филфака.
Более глубокое исследование позволило выяснить следующее.
Действительно, учебный план филфака, обеспечивающий изучение одного иностранного языка (ряд студентов изучают и второй иностранный язык в качестве факультатива), литературы (русской и зарубежной) и русского языка (не говоря об общеобразовательных дисциплинах) необычен. Его освоение возможно лишь при постоянной и достаточно интенсивной работе каждого студента и преподавателей. По сути, именно учебный план заставляет студентов постоянно работать над собой.
С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство разработало для своих подчиненных напряженный, но исполнимый план. Цель ясна и «ведет в светлое будущее».
Итак, цель разработана и поставлена. А как идет работа по реализации этой цели? Вот что нам рассказала одна из преподавателей факультета. Двум достаточно молодым преподавателям декан поставил задачу разработать программу курса, аналога которому скорее всего нет в России. Работая над задачей, этим преподавателям пришлось перерыть массу литературы. При этом им была дана достаточная свобода и в тоже время оговорены конкретные сроки завершения задачи. В ходе работы появилась не только программа но и… два «новых» преподавателя, значительно выросших при выполнении данного задания.
С точки зрения менеджмента это звучит так: подчиненные (в данном случае преподаватели) на факультете мотивированы, в первую очередь, интересом к самой работе. Им поручают сложные задания, заставляющие постоянно развиваться, что создает условия для более полного раскрытия потенциала каждого члена коллектива.
Студенческая атмосфера на факультете — важнейшая составляющая успеха, она обусловлена целым рядом факторов и помимо сложности обучения на факультете. Я не хочу обижать деканов других факультетов, но только от студентов филфака НГЛУ можно услышать такое мнение: «Мы можем зайти в деканат и выпить там чаю». Вы догадываетесь, кто является единственным деканом в ИНЯЗЕ, у кого нет своего кабинета. Может быть частично и по этой причине, все студенты и преподаватели души не чают в своем руководителе.
С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство понимает, что качество производимого на факультете «продукта» зависит от отношения к работе не только преподавателей, но и самих студентов. Неформальные отношения (особо проявляющиеся при подготовке к Дню филфака, когда студенты могут запросто «выгнать» декана из деканата, чтобы там переодеться) и творческая атмосфера, которые царят на факультете, способствуют формированию необычной, по сути «новой генерации» студентов и специалистов.
В заключении приведу высказывание декана Глинских Г. В. по поводу того, какие требования предъявляются к поступающим на факультет: «Мы не можем предъявлять к абитуриентам какие-то особые требования, сверх существующих. Однако, нам конечно хотелось бы видеть среди поступающих людей более раскрепощенных, с творческими способностями в самых разных сферах».
С моей точки зрения, главная причина феномена филфака объясняется просто хорошим менеджментом.
А с точки зрения теории стратегического маркетинга можно сказать, что филологический факультет НГЛУ обладает сегодня долговременными конкурентными преимуществами, которые позволят ему в ближайшие годы расти и развиваться.
А если к этому прибавить еще имидж престижного вуза, каковым считается ИНЯЗ, да еще УТП факультета (УТП — это уникальное торговое предложение организации, которого не могут дать конкуренты) — получение дополнительной специальности «Русский язык как иностранный», то становится понятным, почему сегодня ряд студентов с разных факультетов НГЛУ проявляют неподдельный интерес к филфаку с целью получения второй профессии «РУСИН». Поступившие же на факультет имеют возможность получить за 5 лет обучения по сути целых три специальности, что несомненно расширяет возможности дальнейшего трудоустройства выпускников.
А поскольку статья все-таки про менеджмент, позволю в заключении напомнить, что легендарный менеджер 20 века Ли Якокка отмечал, что его головокружительной карьере особенно помогли приобретенные в учебном заведении умения публично выступать и письменно излагать свои мысли.
2. Социальные сети
1. Где повысить управленческую компетентность? В соцсети
Бизнес-школа — это здорово. Но где бы найти такую возможность — обучаться у экспертов и при этом бесплатно?
Недавно, в ходе обсуждения одной темы в профильной соцсети, мой оппонент указал на мои неточности. Я протянул руку к книжному шкафу, чтобы достать книгу по менеджменту, которую мы с ним обсуждали, и отметил про себя — точно также я себя вел, когда мне задавали сложные вопросы слушатели — я уточнял ответы, используя для этого книги по управлению.
Социальные сети меняют жизнь людей не меньше, чем персональные компьютеры. При этом можно встретить диаметрально противоположные мнения — от запрета руководители «висеть» в соцсетях в рабочее время, до активного участия в профессиональных соцсетях самих руководителей.
Особенно активно соцсети стали использоваться в целях продвижения — продуктов, коммерческих компаний, идей. Для многих виртуальная реальность стала вторым домом, в который человек радостно спешит, как к реальному домашнему очагу.
Особые возможности открывают профессиональные соцсети.
С учетом существующего сегодня разрыва теории и практики менеджмента в большинстве российских компаний, было бы интересно проанализировать возможности использования профессиональных соцсетей для решения задачи уменьшения этого разрыва.
Мне представляется, что при всех достоинствах профессиональных соцсетей их возможности явно недооценены. Моя история использования профессиональных соцсетей имеет достаточно длинную историю, мне бы хотелось поделиться своим опытом такого использования для читателей, кого интересует повышение управленческой компетентности. В каких-то аспектах, полагаю, профессиональная сеть в сфере менеджмента может конкурировать с бизнес-школами, где обучаются на МВА.
Я предлагаю открытый список таких уже активно используемых, но, по моему мнению, недостаточно оцененных возможностей профессиональных соцсетей для повышения управленческой компетенции. Использование соцсетей для продвижения широко освещается в других публикациях, потому этот момент я исключил из представленной ниже таблицы.
Рекомендации и примеры:
К п. 1. Обсуждение темы нужно подкреплять самостоятельным знакомством с предметом, используя для этого накопление практического опыта и книги по теме.
Пример. В Е-хе я начал осваивать такие сложные темы, как современные техники продаж и командообразование. Результатами такого освоения стали не только новые продуты, но и публикации статей в профильных изданиях по этим темам.
К п. 2. Подкрепляя теорию наблюдением за зарождением конфликтов, их развитием, стадиями, разрешением конфликтов.
Пример. Мне повезло не только наблюдать стадию разрастания конфликта, но и самому поучаствовать в одном разрастающемся конфликте, когда, согласно теории конфликтов, к конфликту двух сторон подключаются все новые участники с каждой стороны. К слову, тот конфликт закончился полной победой одной стороны и уходом участников другой стороны из социальной сети.
К п. 3. Коммуникация — важнейшая функция управления. Соцсеть позволяет любому участнику потренироваться практически использовать инструменты подавления агрессии оппонента в процессе коммуникации методом амортизации.
К п. 4. Хотя социальная сеть — быстро развивающийся динамичный организм, этапы групповой динамики (например, конфликты старожил и новых участников) можно наблюдать постоянно, а затем использовать опыт таких наблюдений в управлении организацией.
К п.5. В бизнес-школе преподаватели расскажут о новых трендах в менеджменте. Но также можно получить самую свежую информацию и от и из редакционных материалов профсоцсети.
К п.:6. Здесь мои комментарии, думаю, излишни. Но предполагаю, что обсуждаемые в профессиональных соцсетях кейсы не хуже, чем те, что рассматриваются в бизнес-школах, где готовят МВА.
К п. 7. Предполагаю, что некоторые авторы беспокоятся о своей репутации, если опубликуют спорный материал. Да еще прогнозируют встречу с возможным иногда переходом на личности оппонентов в ходе обсуждения. На самом деле, в этом случае авторы не только получат откровенную критику, но и еще возможность попрактиковаться в управлении конфликтными коммуникациями. Конечно, прежде лучше познакомиться с рекомендациями по этой теме.
К п.8. Лично для меня новым при использовании соцсетей оказалась возможность приобрести практический опыт в апробации методов управления такими эмоциями, как оскорбление и гнев.
К п.9. Попав в профессиональную соцсеть Е-хе, я смог «утолить голод» на общение с коллегами. Когда в течение нескольких лет у меня появилась возможность общаться офлайн с консультантами по управлению в Чувашии (ассоциация консультантов), я уже был «достаточно сыт».
К п.10. Многие бизнес-школы продвигают особую возможность заведения полезных деловых связей между учащимися по программе МВА в этой бизнес-школе. Но социальные сети позволяют делать тоже самое. Пример: в одной соцсети этим летом я получил поздравление с днем рождения от одного френда и одновременно приглашение выступить с презентацией по теме менеджмента эмоций в одном региональном банке (филиале одной международной финансовой структуры). После более близкого знакомства посредством соцсети состоялась встреча офлайн и была намечена дата такой презентации.
Что касается сообщества менеджеров, то по публикациям меня нашли редакторы профильных журналов. Я могу похвастать, что у меня было успешное сотрудничество с 14 профильными журналами, но понимаю, что на 99% это заслуга профессиональной соцсети.
К п.11. Письменному изложению у нас не учат в вузах, за исключением, быть может, филологических факультетов и факультетов журналистики. Профильная соцсеть позволяет восполнить этот пробел.
Представленный мной список приобретения управленческих компетенций через использование соцсетей конечно же открытый.
Уточню разбираемую проблему:
Разрыв теории и практики управления в большинстве предприятий в нашей стране требует поиска нестандартных методов повышения управленческой компетенции. Стандартное образование в сфере менеджмента полезно, но пока заметно не отразилось на существующей практике менеджмента, показателями которой являются качество продуктов и производительность труда.
Решение проблемы:
Весьма эффективно для решения обозначенной проблемы использовать существующий потенциал профессиональных соцсетей для решения достаточно широкого круга вопросов управленческого образования — как в сфере углубления теоретических знаний, так и практики управления в целом ряде аспектов менеджмента.
Рекомендации:
Особые возможности для повышения управленческой компетенции дает использование комбинации нестандартных методов приобретения знаний. Я уже рассказывал о методе эффективного обучения менеджменту через обучение других. Социальные сети — лучший вариант организовать такое обучение других, чтобы повысить свою компетентность — как в области науки, так и искусства управления. Для этого можно использовать и непрофессиональные соцсети, организовав открытые или закрытые группы для желающих поучиться у вас.
2. Социальные сети как инструмент для отработки элементов командообразования
Уточним некоторые тонкости
В статье рассмотрена возможность использования профессиональных социальных сетей для отработки некоторых важных элементов командообразования, таких как приобретение глубоких знаний по менеджменту и управлению конфликтом. В частности, отмечено, что конфликты в социальных сетях обусловлены, скорее всего, прохождением участниками социальной сети этапа «Бурления» групповой динамики.
Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер разделил страны на развитые и «недоразвитые», при этом к «недоразвитым» он отнес те страны, в которых не были в XX веке использованы принципы Тейлора. К сожалению, к «недоразвитым» относится и наша великая Россия.
Конечно, более точно следует говорить не о принципах Тейлора, а о применении научного метода в производстве, который заложен в этих принципах. И хотя результаты первых экспериментов применения научного метода в промышленных предприятиях впервые были опубликованы не Ф. Тейлором в США, а Каролем Адамецки в России (правда, всего на несколько месяцев раньше), с гуру приходится согласиться.
Действительно, если рассматривать в качестве ключевых показателей уровня менеджмента качество продуктов и производительность труда, то мы отстаем очень значительно: наши товары и услуги имеют имидж продуктов низкого качества, а по производительности труда в большинстве отраслей мы отстаем в разы.
Однако менеджмент тем и отличается «от кухни», что нужно не искать виноватого (чем часто заняты российские руководители), а принимать решения в условиях обнаруженной проблемы. А проблема — в уровне того управленческого образования, которое за 20 лет рыночных реформ не обеспечило экономику квалифицированными менеджерами, способными преодолеть существующий разрыв по качеству и производительности труда. И разрыв этот даже увеличивается. А причина этого — быстрое развитие науки управления (например, использование команд в управлении организациями, развитие стратегического сотрудничества между фирмами и др.), а мы, по субъективной оценке автора статьи, в большинстве случаев еще не овладели даже азами современного менеджмента.
Теория менеджмента, описанная в лучших учебниках по управлению, и практика российского менеджмента — отличаются очень значительно.
По этой причине на повестке дня поиск путей и методов, позволяющих решить обозначенную проблему.
В данной работе предлагается использовать для преодоления обозначенного разрыва один из инструментов, появившийся относительно недавно — профессиональные социальные сети. Социальные сети уже завоевали славу результативного ресурса для продвижения компании и ее продуктов. Однако возможности использования профессиональных социальных сетей значительно шире.
Мы рассмотрим, как социальные сети можно использовать для повышения квалификации в сфере менеджмента, в частности, для отработки некоторых элементов командообразования: наблюдения за групповой динамикой и управления конфликтами. В качестве иллюстрации рассмотрены возможности использования социальной сети международного сообщества менеджеров E-xecutive, а также примеры по ряду других социальных сетей.
1. Существует ли жизненный цикл участника социальной сети?
Некоторое время назад я познакомился с моделью жизненного цикла участника социальной сети (подобного жизненному циклу продукта), предложенной директором по исследованиям Mail.ru Федором Вириным. Согласно этой модели, жизненный цикл участника социальной сети равен 3—5 годам. В подтверждение этой модели представлены статистические данные, свидетельствующие о том, что каждый участник социальной сети имеет свой жизненный цикл. Само существование жизненного цикла обосновывается следующими аргументами: у каждого участника есть свой интерес выхода в социальную сеть (поиск информации, любопытство, общение, самовыражение и др.). Если участник соцсети реализовал свой мотив, он может по этой причине покинуть сеть — его жизненный цикл заканчивается. Если же мотив не угас (причина нахождения в социальной сети остается), но при этом не реализовался и нет перспектив, что реализуется, наблюдается, что в конце такого укороченного по содержанию жизненного цикла, прежде, чем покинуть сеть, некоторые участники начинает проявлять конфликтность как в отношении к администрации соцсети (в частности, модераторов), так и в отношении к другим участникам.
Я достаточно активный житель соцсетей, уже несколько лет сам «пасусь» в нескольких социальных сетях, и даже короткое время в одной соцсети (Акак.ру) был председателем профсоюза для переговоров с администрацией этого ресурса. И потому утверждения Ф. Вирина (к которым прилагаются, казалось бы, очень убедительные статистические данные) при анализе личного опыта мне показались спорными.
Мне представляется, что жизненный цикл действительно существует, но не жизненный цикл участника, а жизненный цикл продуктов, предлагаемых сервисом социальных соцсетей. (Примечание: профессиональные социальные сети могут не предлагать каких-то продуктов, чтобы их купили, и чаще всего живут за счет рекламы, доходы от которой связаны с трафиком посещений, в целом участника соцсети можно смело рассматриваться как своеобразного клиента.)
Если, скажем меня, перестают удовлетворять сервисы (например, на обозначенном ресурсе Акак.ру был фактически ликвидирован форум для обсуждения по разным темам), я ухожу из соцсети. Либо, если появляются более интересные соцсети или сервисы этих сетей — участник «отказывается от старого продукта старой для него соцсети», то есть это классическая теория маркетинга продуктов, но не жизненный цикл участника соцсети.
В моей гипотезе — уход участника — это как потеря клиента фирмой — и связан он просто с плохой работой сети — устаревание предлагаемых продуктов, низкой конкурентоспособностью соцсети.
Что касается действительно очень бурных конфликтов, часто наблюдаемых между участниками соцсетей, иногда переходящие в нешуточные войны в соцсетях (в некоторых посчастливилось принять участие и мне), то причина их, по моему мнению, кроется в групповой динамике, проявляющейся, в частности, в развитии неформальных групп.
Социальная сеть — это тоже своего рода группа, в которой можно наблюдать все этапы групповой динамики: формирование, бурление и т. д. При этом высокая численность зарегистрированных участников соцсети не должна пугать — высокую активность проявляет относительно небольшая группа участников, между которыми и протекают групповые процессы.
Другое дело, что поскольку в соцсетях появление новых участников явление более частое, чем появление новых участников в неформальных группах на предприятии или в тренинговых группах с постоянным составом, то это накладывает определенный отпечаток, который делает еще более расплывчатыми и так не очень четкие границы этапов групповой динамики.
Более подробно о проявлении этапов группой динамики в социальных сетях я расскажу чуть ниже, а пока сделаю одно важное замечание, связанное с необходимостью решения проблемы повышения эффективности образовательного процесса, обозначенной в начале статьи.
………………..
Любая сложная работа состоит из достаточно самостоятельных элементов, что можно наблюдать, например, на примере обучения вождения автомобилем.
И только по мере возникновения автоматизмов в одних элементах, появляется реальная возможность сформировать новые автоматизмы в других элементах. Например, начинающий водитель практически не видит дорожные знаки — все его внимание сосредоточено на элементах вождения.
Командообразование и управление командой — много сложнее вождения автомобилем на любительском уровне. И потому отработка отдельных элементов работы в команде для любого руководителя будет полезным делом.
Далее мы рассмотрим некоторые элементы управления командами, которые можно отработать, что называется, «не отходя от монитора» — непосредственно участвуя в соцсети и наблюдая за протекающими в ней динамическими процессами. Но сначала отметим важный момент: успешное управление командой требует отличного знания теории менеджмента и достаточного опыта практического управления. Поэтому поиск эффективных методов овладения искусством и наукой управления является первостепенной задачей как для тренеров по командообразвоанию, так и для руководителей команд.
Расширим список таких методов.
2. Эффективные методы обучения менеджменту
Я предлагаю 4 варианта эффективного повышения квалификации в области менеджмента (список открытый):
1. Через персональный менеджмент.
2. Привлекая консультантов по управлению.
3. Через обучение других.
4. Через использование социальных сетей.
На самом деле методов обучения менеджменту как минимум 5-ть — пятый это обучение в вузе на управленческом факультете или в бизнес-школе по программе МВА. Но низкую эффективность такого обучения я уже отмечал ранее, она связана с тем, что выпускник, попадая на российское предприятие, сталкивается с менеджментом проб и ошибок конкретного руководителя и потому его недостаточно глубоко усвоенные теоретические знания быстро забываются.
Рассмотрим первые три варианта, а четвертому посвятим отдельный параграф ниже.
Само собой разумеется, что все эти методы предполагают обязательную «работу с книгой», работа без книги — это «менеджмент личных проб и ошибок руководителя», который пока процветает в нашей стране и дает результаты, которые все знают — экспортируем в основном нефть и другое сырье.
Первый метод — используем Персональный менеджмент
Поскольку менеджмент — это и наука и искусство, то, понятное дело, нельзя научиться управлять только по книгам, нужно иметь «площадку для тренировок». Одна из лучших таких тренировочных площадок — Тайм-менеджмент.
Однако известно, что, например, после тренингов по Тайм-менеджменту участники сначала воодушевляются, а затем, через короткое время возвращаются к старой системе самоменеджмента. Причина проста — лень.
Но персональный менеджмент — это не Тайм-менеджмент, а много шире. Потому я бы рекомендовал начать осваивать искусство управления с освоения технологии управления своей ленью. Кстати, научившись преодолевать свое личное сопротивление (а такое сопротивление — это и есть лень), вы сможете получить хорошую практику для того, чтобы затем научиться преодолевать сопротивления изменениям вашего коллектива.
Более подробно про возможности использования персонального менеджмента в качестве своеобразно менеджера-тренажера можно прочитать в книге «Три менеджмента в одном флаконе».
Привлечение консультантов по управлению — второй эффективный метод обучения менеджменту —
Приведу пример из своей практики.
Я проводил с группой одной агрофирмы серию стратегических сессий с целью разработки стратегии компании. Менеджмент фирмы был нижегородский, владение московское. Владелец как-то прислал для аудита нашей работы специалиста из Москвы, тренера (женщину), специализирующуюся на проведении тренингов. Мы встретились (квалификации и должности «стратегического аудитора» я не знал, даже не знал, что она не работает в штате фирмы, для которой выполнялась работа, только знал, что прислана владельцем бизнеса), мне был задан всего один вопрос: «Чем вы занимаетесь с группой наших специалистов? Это тренинги, семинары или что-то иное?»
Для меня вопрос был в какой-то мере неожиданным и я ответил так, как обычно поясняю своим клиентам (хотя, как мне показалось, мой ответ вызвал очень большое недоумение у тренера, который не представлял себе других форм обучения, кроме как семинары и тренинги): «Дело в том, что высшее руководство компании по статистике должно заниматься стратегическими вопросами порядка 80% своего времени, 20% — это текущая работа, чтобы успешно выполнять свои функции. Текущая работа должна быть делегирована на более низкий уровень. Но это западная статистика. У нас почти 99% времени у высшего руководства уходит на текучку. И потому, когда мы занимается разработкой и реализацией стратегии с участием консультанта, это можно смело назвать не тренингом (и тем более не семинаром), а просто работой, той самой стратегической работой, которой в первую очередь высшее руководство и должно уделять свое внимание.
Но по окончании такой работы получаются как минимум 2 результата — стратегия компании и высокий уровень подготовки по теме стратегии участников проектной группы. Настолько высокий, что иногда мы привлекаем по договору особо выдающихся участников проектной группы для консультирования других компаний».
Это как раз тот самый случай, когда теория гармонично соединяется с практикой.
Здесь я привел пример по стратегии. Но пример может быть и иной — например, по постановке общего менеджмента в компании, когда результаты работы можно отслеживать по уровню качества продуктов. К слову, это могут быть и тренинги. Например, когда мы проводим тренинг по командообразованию для топ-менеджеров фирмы (мы его называем «Подготовка управляющей команды компании»), целей также ставится несколько: формирование самой команды руководителей фирмы, а также обучение участников тренинга самостоятельно формировать команды — не нужно забывать, что у генерального директора и каждого топ-менеджера (руководителя функционального направления или бизнес-направления) есть свой коллектив в его подчинении.
Обучение менеджменту через обучение других
Повторюсь, что представленный выше открытый перечень методов повышения эффективности овладения менеджментом содержит пункты, которые не противоречат друг другу — их можно использовать все одновременно.
Выводы по этому методу я представил в параграфе 3.
3. Обучение теории менеджмента через использование социальных сетей
Я отметил, что больше всего я приобрел, работая на отделении международного бизнеса нижегородского иняза в роли преподавателя — именно преподаватель (единственный человек в классе) получает глубокие знания.
Но вот на что я обратил внимание в одном из обсуждений в социальной сети «Международное сообществе менеджеров Е-хеcutive», где я просил мне помочь с оценкой названий нескольких книг по управлению, которые написал. Там один из участников ветки обсуждения темы спросил: «А как я оцениваю то-то, сказанное по такому-то поводу Майклом Портером?»
Я примерно помнил, но вопрос заставил меня протянуть руку к полке и посмотреть первоисточник. И вот тут-то я себя поймал на мысли — именно так, когда лет 15—20 назад я работал штатным преподавателем, мои слушатели заставляли меня углубляться в материал: новые вопросы — более глубокое чтение и осмысление.
Получается, что при желании (можно же полениться и не полезть в книгу) на Е-хеcutive можно за пару лет получить более глубокие знания, чем на МВА — сравнимые с работой преподавателя на МВА. Бесплатно. То есть — получить высококачественных образовательных услуг на кругленькую сумму.
С некоторых пор, мое «обучение» на Е-хеcutive превратилось в систему. Поделюсь, надеюсь поможет читателям (в первую очередь генеральным директорам).
Поясню на конкретном примере.
Скажем, в настоящее время я готовлю однодневный тренинг по лидерству для руководителей одной компании (регионального лидера в своем виде деятельности) в рамках консультационной работы по командообразованию.
Понятно, что у меня есть теоретические знания в этой сфере еще от работы преподавателем, для освежения знаний я просмотрел новыми глазами старые книги и новые по теме тренинга. Понятно также, что я опираюсь на свой опыт практического руководства, а также на 16-летний опыт управленческого консультирования. Но опыт есть у всех руководителей. И потому здесь я опишу приобретение теоретических знаний.
Сначала я готовлю сам тренинг (обычно это 36 слайдов) и формы упражнений (для 6 часового тренинга у меня обычно 8 упражнений для тренировки участников).
Но работа продолжается далее. Для этого я смотрю и выбираю подходящие публикации на Е-хеcutive по интересующей меня теме. Это может быть и старый материал и новый. Кому-то из авторов статьи по теме лидерства «повезло» — я выбрал «свою жертву».
Читаю внимательно статью и начинаю ее комментировать. К обсуждению подключаются другие участники. Они спорят со мной, с автором, друг с другом.
Вот это и есть «момент истины» — здесь я (и вам советую) апробирую на аудитории свои мысли по той теме, где хочу получить более глубокие знания.
Однако, обычно работа этим не заканчивается, появляются новые мысли, которые могут перерасти в статью.
Пример. Некоторое время назад с такой целью я подключился к обсуждению одной публикации на Е-хecutive по теме подходов к командообразованию. А сейчас уже вышла моя статья «Ситуационный подход к командообразованию» как своеобразный результат того обсуждения.
4. Этапы группой динамики в социальных сетях
Не лишним будет напомнить, что менеджмент — это наука и искусство. Вероятно об этом забывают, когда вводят изучение менеджмента на первых курсах управленческих факультетов.
Я описал выше, как можно использовать профессиональную социальную сеть для повышения уровня теоретической подготовки.
Спрашивается, а можно ли использовать соцсеть для накопления управленческого опыта?
Можно. Как я отметил во введении к статье, при желании, участвуя в жизни социальных сетей, можно, например, наблюдать этапы групповой динамики.
А наблюдение — это один из важнейших подпроцессов научного метод (включающий наблюдение, анализ и синтез). Собственно умением применять научный метод в производстве и отличается профессиональный управленец. Если тот, кто планирует сформировать команду, захочет практически понаблюдать за этапами групповой динамики, которые проходит всякая команда, я рекомендую использовать для этого социальную (лучше профессиональную) сеть.
Для удобства рассмотрения я проведу сравнительный анализ этапов групповой динамики, проявляющихся в тренинговой группе и социальных сетях.
Групповая динамика — это процесс образования и развития неформальных групп, в котором выделяются самостоятельные стадии:
— «знакомство», где все участники ведут себя настороженно,
— стадия конфликтов, когда определяются лидеры, роли, статусы и др.
— нормирование — когда определяются правила игры между участниками, которые они готовы соблюдать,
— продуктивная стадия, например, работы на тренинге. В соцсетях групповую динамику (все ее этапы) также можно проследить с учетом особенностей соцсетей.
Мы рассмотрим 4 фазы — формирование — когда люди осторожно себя ведут, опасаясь, в частности, за свой статус, бурление — стадия конфликтов (уточнение ролей участников), нормирование и продуктивная работа.
Формирование
В 1 фазе новые участники на тренинге, ведут себя очень осторожно и настороженно, не зная — что может случиться. Они переживают за свой статус, особенно если на тренинге одновременно присутствуют и руководители и их подчиненные, поскольку руководители переживают, что при выполнении упражнений тренинга они могут оказаться слабее своих подчиненных — но так происходит только на первом этапе формирования. Если это незнакомые участники — это настороженность видна, что называется, невооруженным взглядом. Но даже если на тренинг попали участники, кто хорошо знают друг друга, они попадают в новую для себя ситуацию (ситуацию тренинга) и потому на первом этапе их поведение похоже на поведение боксеров в первом раунде: они больше приглядываются друг к другу и тренеру, нежели проявляют себя.
В социальной сети, куда участники попадают впервые, они могут вести себя не так осторожно, как на тренингах, так как у них может быть прошлый положительный опыт работы в других соцсетях. И здесь (из-за своей неосторожности) они могут встретить неожиданный прием — «до первой крови», когда как. Бывает наоборот. Вот пример. Я вошел в социальную сеть Акак.ру очень осторожно. Но к моему удивлению, встреча была очень теплой, но это нисколько не помешало развитию событий — переходу ко второй стадии — стадии конфликтов.
Итак, особенность первой фазы групповой динамики для соцсетей, в том, что осторожности вхождения в сеть может быть несколько меньше, чем на тренингах.
Бурление (стадия конфликтов)
Участники чувствуют себя уже более уверенно в новой для себя обстановке, начинается период «нахождения себя»: своей роли, определения своего статуса, этот период характеризуется проявлением лидеров и борьбой потенциальных лидеров за власть в группе.
Опытные тренеры отмечают, что переход к стадии конфликтов в тренинге в значительной степени зависит от стиля, который применяет тренер.
Попустительская модерация
При попустительском стиле управления тренера конфликты возникают очень быстро (выяснение отношений между участниками и/или с тренером).
А что в соцсетях? Например, когда в соцсети Акак.ру администратор сети позволял не просто переходить на личности, но с использованием неформальной лексики, в результате (на этапе попустительского модерирования этой сетью) конфликты в основном и заполняли все форумы проекта (в любом случае, их было очень много).
Жесткая модерация
При автократическом стиле управления тренера на тренингах конфликты возникают позже, поскольку тренер своим стилем подавляет развитие групповой динамики.
Но проблемы групповой динамики при этом не исчезают, более того, конфликт может прорезаться с весьма внушительной силой, но несколько позже.
Тоже самое наблюдается в соцсетях. Например, когда администратор в соцсети Акак.ру сначала убрал рекламу форумов с главной страницы, потом стал уничтожать те дискуссии, где критиковалась администрация, а затем предупредил — что форумов скоро не будет — мол, зачем они нужны? Конфликты временно прекратились, но это не значит, что все стало хорошо.
Многие ошибочно полагают (и я в том числе недавно полагал также), что в соцсетях модерация форумов должна быть более жесткой. Если участник вместо оценки предмета дискуссии начал оценивать самого оппонента — сразу ему предупреждение за нарушение декларации сети, а затем, при повторных нарушениях, — удаление из сети.
Однако, теория говорит нам другое — это бесполезная мера, просто отодвигающая начало второй фазы групповой динамики, не давая развиваться и разрешаться конфликтам, мы их загоняем вглубь.
«Демократическая модерация»
При демократичном стиле управления тренера на тренингах конфликты появляются чуть позже, чем при попустительском стиле тренера. Но это, пожалуй, самый оптимальный вариант.
Но какие возникают проблемы для тренера, когда эти конфликты возникают. Задача тренера — эффективное управление конфликтами. Удивительно, но в книгах по методологии тренингов, где серьезно рассматриваются вопросы групповой динамики, рекомендации по управлению конфликтами скромные. В то время, как управление конфликтами должно быть одной из важных сторон подготовки любого тренера.
Конфликты в соцсетях.
Вот пример, как развивалась на моих глазах стадия конфликтов в соцсети Акак.ру, когда там главенствовал демократический стиль модерации.
Я рассказывал, что приняли меня хорошо, я быстро получил много рейтинговых баллов за свои публикации (инструкции). Но потом кто-то из участников высказал в отношении одной моей публикации критику в очень неформальной форме. Я ответил пародией, мне казалось очень безобидной, в результате началась вторая стадия групповой динамики — борьба за власть, статус, определение ролей участников и др.
После чего началась нешуточная война с моим участием — в проекте Акак.ру можно было публиковать инструкции только получив 2 балла рейтинга. Меня организованная группа загнала в глубокий минус. Но в форумах я мог публиковать свое мнение. Скоро на мою сторону перешла другая половина активных пользователей. Как и положено, в соответствии с современной теорией конфликтов, — две конфликтующие стороны по мере разрастания конфликта подключают к конфликту все больше и больше участников.
Нешуточная война закончилась полным уничтожением «наших противников» — они получили огромное количество минусов. После чего они ушли организованной группой с проекта.
Кажется что все? Как бы не так. Групповая динамика продолжала развиваться по своим законам. Вскоре началась война за статус с администрацией проекта (причины для недовольства всегда есть). Для этой цели мы организовали первый в социальной сети профсоюз (участников Акак.ру), что создавало для администрации большие проблемы. Закончилось все это введением автократического стиля руководства в проекте, профсоюз прекратил свое существование.
Вот как можно наблюдать борьбу за статус в проекте E-xecutive.
Сначала один участник посылает другому «конфликтоген» (речь идет о том, что в ходе обсуждения какой-то темы в форуме один участник «переходит на личность» оппонента или выступает с острой критикой его высказываний), бывает, что происходит это непроизвольно («не хотел»). Оппонент реагирует «с запасом», запасы увеличиваются до такой степени, что, наконец, кто-то пишет: «Сам дурак!» и т. д.
В социальных сетях групповая динамика имеет свою специфику. Если в тренинге участники чаще всего не меняются на протяжении всей тренинговой сессии, то в социальной сети идет постоянное обновление состава. И потому конфликты в борьбе за статус и влияние разгораются то мелким, то крупным пожаром то на одной, то на другой ветке обсуждений.
Нормирование
На тренинге этот этап начинает обычно формировать тренер, вводя нормы поведения на тренинге. Но дело в том, что формы тренинга могут быть разные: от «дрессуры», когда нужно строго выполнять рекомендации ведущего тренинг, до такой формы, где участники тренинга становятся, по сути, равноправными партнерами тренера (например, если это тренинг по разработке стратегии компании). В последнем случае нормирование становится прерогативой коллектива, руководимого его лидером.
Пример. Я проводил серию тренингов для руководителей одной компании, где директор компании (один из участников тренинга) одновременно являлся и признанным лидером коллектива. В период «Бурления», один из участников стал «проверять меня (как тренера) на прочность» — пытаясь в вводной части тренинга направить обсуждение по пути того, в какой форме должен проводиться тренинг, с его точки зрения форма должна быть другой. Я договорился с директором компании о введении нового правила — обратная связь по форме проведения тренингов полезна, но допускается только после окончания тренингового дня, чтобы не ломать настрой участников на продуктивную работу. При очередной попытке начать обсуждение формы проведения тренинга в начале тренингового дня со стороны этого участника, директор поддержал мое предложение о новом правиле и далее работа шла уже вполне продуктивно.
Пример по социальной сети Акак. Когда администрация сети почувствовала угрозу потери своего влияния при одновременном увеличения влияния со стороны организованного участниками сети профсоюза, она сообщила о введении более жестких санкций за конфликты в форумах, особенно если такие конфликты будут происходит с использованием неформальной лексики. Так получилось, что избрание меня председателем профсоюза этой соцсети вывело меня на роль одного из неформальных лидеров. Соответственно, пользуясь влиянием на участников, я сообщил, что все, кто поддерживает наше профсоюзное движение, должны строго соблюдать правила декларации этой соцсети. И я был приятно удивлен, с каким единодушием стали соблюдаться правила теми, кто поддержал своеобразный профсоюз этой социальной сети (мне есть с чем сравнить, будучи участником других социальных сетей). Если учесть, что Акак.ру — необычная сеть, где много горячей молодежи, притом редкие участники регистрируются в этой сети под своими именами, то достигнутый результат свидетельствует об успешном завершении этапа нормирования и перехода к следующей продуктивной стадии групповой динамики.
Продуктивная работа
К сожалению, до того, как перейти к продуктивной фазе работы, группа должна пройти этапы бурления, когда производительность в результате похождения конфликтов в группе понижается. Кроме того, после этого еще нужно пройти стадию нормирования. Радует то, что при благоприятном развитии ситуации продуктивный этап работы может длиться бесконечно долго вплоть до расформирования группы.
Продуктивный этап в работе тренера это лучшее время, когда участники тренинга мотивированы на работу, понимают зачем они в тренинге.
Спрашивается, а наблюдается ли продуктивный этап в таком нестабильном образовании как социальная сеть.
Рассмотрим пример обсуждения статьи участниками в социальной сети E-xecutive.
После размещения статьи редакцией этой профессиональной соцсети кому-то из участников статья покажется спорной и он высказывает свое мнение в форме комментариев. Предположим, это статья на тему взаимоотношений отделов маркетинга и продаж.
Те участники, кого тема статьи заинтересовала, либо кому интересно мнение (комментарий) известного участника соцсети подключаются к обсуждению. Таким образом, мы наблюдаем этап формирования группы вокруг такого обсуждения. Его особенность в том, что участники, в отличие от, например, тренинговой группы или команды, собираются не сразу, а постепенно. Более того, присутствуют в обсуждении, как правило, не в одно время.
Если есть невыясненные отношения между участниками или автором статьи и участниками, то можно наблюдать этап бурления — выяснение отношений между участниками такого обсуждения, в ходе которого уточняются статусы и роли участников такой временной «группы по обсуждению новой публикации».
Поскольку в социальной сети уже есть некий состав признанных специалистов, то новому автору статьи может не поздоровиться, если его статья не достаточно актуальная, банальная, в ней отсутствует какая-то новизна, либо преследует чисто рекламные цели автора.
В социальной сети E-xecutive перечисленные критерии «правильной публикации» являются своего рода нормами, которые принято соблюдать. И нарушитель этих норм почувствует на себе острую критику участников, поддерживающих сложившиеся нормы в отношении к новым публикациям.
(Другой пример положительных неформальных норм, сформированных в соцсети E-xecutive — это реальная помощь советом на просьбу участника помочь подсказать как решить ту или иную проблему, с которой он столкнулся).
В ходе обсуждения актуальной темы (в моем примере — отношение маркетинга и продаж) может оказаться какая-то проблема в центре внимания участников, например, проблема мотивации работников отдела маркетинга. Отмечу, что актуальной может оказаться проблема достаточно далекая от темы обсуждаемой статьи. Лучший вариант — когда выяснение отношений завершится к этому моменту и фактически можно говорить о продуктивном этапе — коллективном поиске решения обозначенной проблемы: как мотивировать работников отдела маркетинга, не привязанных к продажам, на которые влияет их работа.
Когда тема исчерпана, можно говорить о завершении жизненного цикла существования данной группы участников или жизненного цикла «ветки обсуждения».
В тренингах после плодотворного этапа, когда роли распределены, правила сформированных неформальных групп приняты участниками, и потому все силы идут на освоение нового, работа завершается закрытием тренинговой сессии, где участники «расходятся по домам».
Таким образом, если лидер команды или тренер по командообразованию хотел бы получить, что называется, из первых рук представления о том, как проходят этапы групповой динамики, он может смело обратиться к наблюдению и анализу, и, что особенно полезно, практическому участию в такой временной группе в указанной соцсети.
Спрашивается, а что кроме приобретения теоретических знаний и наблюдения за этапами групповой динамики можно получить, участвуя в работе профессиональной социальной сети? Можно ли кроме науки управления приобрести какой-то практический опыт, который можно использовать в командообразовании?
Можно. Ниже я приведу один очень важный пример.
5. Накапливаем практику управления конфликтами через использование социальных сетей
Во время работы команды групповая динамика также проявляется конфликтами. Но, как я напомнил выше, после нее ожидается и может наступить продуктивная фаза, но не обязательно.
Все дело в том, что борьба за лидерство (статусы, неформальные нормы и др.) может в команде и продолжится. Каковы возможные причины этого:
— например, если в ходе работы меняется состав команды или цели работы. Новые люди — новые амбиции, новые конфликты.
Именно по этой причине чтобы более уверенно перевести команду в продуктивный этап, лидеру и тренерам по командообразованию нужно уметь управлять конфликтами.
Если вернуться к социальной сети Е-хеcutive — то здесь приток новых участников происходит постоянно, потому наблюдающиеся конфликты — это норма жизни соцсети.
Не так давно я проводил тренинг по управлению конфликтом в рамках консультирования по командообразованию руководства одной нижегородской компании.
Полезным и интересным для участников было знакомство и выполнение упражнений по применению метода амортизации для более уверенного поведения в конфликтной ситуации.
ПРИМЕЧАНИЕ: Более подробно описание метода амортизации представлено в шуточной инструкции, которую можно применять совершенно серьезно на практике при работе в социальных сетях.
Все участники тренинга попробовали применить метод амортизации, а понятие конфликтоген быстро вошло в лексику участников тренинга.
Однако, когда в ходе выполнения последующих упражнении тренинга возникла спорная ситуация между двумя участниками, ничего удивительного не было в том, что они «забыли» про метод амортизации, который только что отрабатывали на упражнении, и активно забросали друг друга конфликтогенами. Обсуждение этой ситуации на тренинге всех позабавило.
Дело в том, что любой тренинг — это всего лишь возможность практически прочувствовать ту или иную модель поведения, тот или иной инструмент управления.
Сам процесс приобретения знаний проходит сложный алгоритм:
На первом этапе мы получаем новые знания и запоминанием информацию. Например, узнаем, что есть этапы групповой динамики.
Затем идет процесс применения новых знаний (например, в тренинге отрабатывается управление конфликтом). В ходе применения информации она лучше запоминается.
Хотя и на этапе запоминания (поскольку запоминание — процесс познавательный) мы понимаем суть новых знаний, однако более глубокое понимание происходит после анализа применения новых знаний (например, в ходе выполнения упражнений по управлению конфликтами, участник тренинга глубже понимает роль и значение эмоций, проявляющихся в процессе конфликта).
Однако менеджеру приходится встречаться с новыми ситуациями (потому менеджмент — это не только наука, но и искусство), потому приходится развивать полученные и понятые знания. Например, руководитель, формируя творческую команду, встречается с новой для себя ситуаций конфликта между генератором и аналитиком. Скорее всего, готовых алгоритмов управления таким конфликтом руководитель в книгах не найдет, особенно с учетом особенностей характеров конкретных участников такого конфликта. Остается одно — экспериментировать и, т.о., выводить свои модели управления для конкретной ситуации.
Однако это еще не все. Каждый этап познания нового в свою очередь достаточно сложен. Особенную практическую сложность вызывает этап применения. Он в свою очередь развивается по следующему алгоритму:
• На первом этапе человек ведет себя так, как привык — это старые автоматизмы. Например, на полученный конфликтоген руководитель в свою очередь отправляет «конфлитоген с подкреплением» (с запасом).
• На тренинге можно лишь попробовать совершить действия в рамках предложенного тренером нового для участника алгоритма. Например, использовать метод амортизации для сглаживания конфликта.
• Однако одной пробы не достаточно, о чем я рассказал в примере выше. Нужна регулярная тренировка (повторение).
• Только после длительной тренировки можно добиться, что новые, более эффективные автоматизмы войдут в практику управленца.
Спрашивается, а где можно потренироваться, чтобы добиться новых автоматизмов?
Вот здесь как раз могут оказать большую услугу профессиональные социальные сети.
Рассмотрим пример управления конфликтом. Поскольку целью конфликтов в соцсетях часто является уязвление противника, а не поиск истины, что-то доказывать совершенно бессмысленно.
Спрашивается, так как нужно себя вести в таком случае?
Также, как на тренингах — изучать теорию управления конфликтами, апробировать ее, чтобы она стала вашим работающим инструментом.
И в результате, вы будете менее уязвимыми и сможете спокойно решать те задачи, которые вас здесь удерживают.
Выскажу еще одно предположение, вполне возможно, что небольшая часть участников Е-хеcutive ушла с проекта именно потому, что эти участники не смогли добиться того устойчивого статуса, который бы их устраивал.
Вместо выводов
Командообразование — сложный процесс и для его отработки полезно использовать подход «по кусочкам» — отрабатывать отдельные шаги командообразования, такие как приобретение знаний и навыков в сфере менеджмента, в частности умения управлять конфликтами
Для приобретения управленческих знаний полезно использовать существующий сегодня инструментарий эффективного обучения, в частности персональный менеджмент. Кстати говоря, умение управлять конфликтами в своей жизни, в частности управлять своими эмоциями — одна из составляющих персонального менеджмента.
Социальные сети, используемые сегодня компаниями в основном для целей продвижения своих товаров и услуг, обладают много большим потенциалом, в частности для приобретения глубоких знаний в сфере управления. Более того, даже для использования такого инструмента, как получение хорошего образования в сфере менеджмента через обучение других, можно рекомендовать социальные сети. Для этого достаточно образовать с помощью сервисов сетей группу, пригласить туда желающих и проводить обучение этой группы по той теме, которая для вас актуальна.
Но социальные сети — это не только ресурс, позволяющий углубить теоретическую базу. Наблюдая и анализируя групповую динамику в социальных сетях, а также активно участвуя в работе профессиональных соцсетей можно получить бесценный опыт, который можно применить при управлении групповой динамикой в командообразовании.
Особенно ценным является возможность тренировки управления конфликтами в соцсетях в общении с участниками соцсетей. Например, можно довести до автоматизма такой полезный инструмент, как амортизация.
Предполагаю, что в данной статье сделан только первый шаг к расширению использования социальных профессиональных сетей для решения ряда управленческих проблем. Возможности их применения в будущем будут, скорее всего, расширяться далее.
3. Пишем книгу
1. Станьте гуру менеджмента, или как получить знания DBA бесплатно
Чтобы «не прогнуться под изменчивый мир», следует серьезно вооружиться знаниями
На рынке бизнес-образования появился необычный продукт — обучение и получение степени DBA (cтепени доктора делового администрирования — Doctor of business administration), спрос на который, как следует из публикаций, имеется. https://www.e-xecutive.ru/education/mbarus/1956022-dba-elitnaya-programma-dlya-sostoyavshihsya-ludei-s-tvorcheskoi-naturoi
При этом для обучения по такого рода программе имеются серьезные барьеры — нужно иметь успешный опыт работы высшим руководителем не менее 5 лет, желательно уже иметь степень МВА или доктора философии (в нашей стране — кандидата наук), знание иностранного языка. Особым барьером является повышенная цена, в сравнении с обучением по программе МВА.
Ну, а если перечисленные требования становятся для менеджера непреодолимым препятствием? Как быть?
Кто-то не работает высшим руководителем, кто-то не имеет мотивацию к глубокому изучению иностранного языка, или же нет степени ни МВА ни кандидата наук.
Сама программа DBA обычно включает в себя три составляющих —
Исследования (по результатам которых происходит защита DBA),
Обучение (обычно у экспертов высокого уровня),
Тренинги или коучинг (это, судя по описанию, просто другая форма работы с экспертами).
Я — «За» такого рода программу подготовки высших руководителей. Однако хочу предложить альтернативный вариант, который позволяет, как мне представляется, получить также знания высокого уровня, но при этом не нужно преодолевать названные барьеры.
Этот — написание и издание книги по выбранному разделу.
Конечно, документ о присвоении степени DBA вы не получите, но, как говорится в известном одесском анекдоте, — «Вам шашечки или ехать?»
Ниже представлена таблица, где я представляю знания и опыт, которые руководитель может получить, если для получения управленческих знаний выберет альтернативный получению степени DBA вариант — написание и издание своей книги.
Пояснения к таблице:
Исследования
1. Понятно, что до начала работы над своей книгой нужно прочитать и проанализировать материалы, которые уже написаны по выбранной теме в сфере управления.
Для иллюстрации далее я приведу пример написания книги по теме эмоционального интеллекта.
Прежде, чем сесть за книгу по этой теме, мне нужно было посмотреть книги по теме, а также книги с альтернативной точкой зрения (о том, что такого интеллекта, быть может, просто не существует, но можно приобрести знания и накопить опыт управления своими эмоциями).
Возможно, при критическом рассмотрении этих работ у меня появится своя концепция или модель управления эмоциями.
2. Лучше всего, как это заведено и при подготовке обычных диссертаций, опубликовать материалы будущей книги в форме статей.
Это будет полезная апробация идей, которые покритикуют эксперты по теме.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.