Бесплатный фрагмент - Как бизнесу выжить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже само сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 6 штук, каждый из которых продолжает продаваться по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Экономическую выгоду легко сосчитать.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №8 — описание 8 этапа

Задание на 8 месяц

Пример выполнения 8 этапа

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Система обратной связи

8-АП. Стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №8 — описание 8 этапа

Задание на 8 этапе

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Пример выполнения 8 этапа

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №9 — описание 9 этапа

Задание на 9 месяц

Пример выполнения 9 этапа

Вопросы-ответы при работе над 9 этапом

9-АП Стратегия стартапа

Выпуск №9 — описание 9 этапа

Задание на 9 месяц

Пример выполнения 9 этапа

Книга 3. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №10 — описание 10 этапа

Задание на 10 месяц

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

Пример выполнения 10 этапа

Краткий отчет

10-АП Стратегия стартапа

Предисловия

Выпуск №10 — описание 10 этапа

Задание на 10 месяц

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

Пример выполнения 10 этапа

Краткий отчет

Тренинги и практикумы автора

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа

Аннотация

Издание третье, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний состоит из 10 этапов, которые опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 8 этап.

Это важнейший этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется SWOT — анализ и формулируются стратегические решения, которые кладутся в основу стратегии компании.

В книге описаны ноу-хау по проведению SWOT — анализа, накопленные за 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для стратегии коммерческой фирмы и стратегии стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сначала он будет завершен только для коммерческой компании. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в этой серии книг описание и примеры приведены только для стратегии фирмы, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной стратегии стартапа, своей карьеры, эскизной стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения эскизного варианта стратегического сотрудничества компаний.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам управления.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

ПРИМ. Но сначала будут выпущены книги с названием «Стратегическая экспресс-диагностика» для перечисленных объектов стратегического управления.

И потому я рекомендую всем не ждать практикумов с нужными примерами, а приобретать данный практикум.

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 8 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в книге есть параграф, где описывается обратная связь, которая всегда открыта для читателей этой книги.

Система обратной связи используется для подготовки Приложения ко всем практикумам. Это приложение, в свою очередь, содержит самостоятельный практикум по стратегическому сотрудничеству компаний.

Во всех в практикумах представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое «сопровождает» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для SWOT — анализа. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

Повторюсь — ответы на вопросы пользователей предложенного в Практикумах алгоритма разработки стратегии к тому или иному объекту управления будут опубликованы в Приложении ко всем практикумам по стратегии.

Выпуск №8

Практикум по стратегии. 8 этап — завершение ситуационного анализа. SWOT-анализ.

К вопросу о применении SWOT — анализа при разработке стратегии фирмы

Вступление

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал — типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у меня нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;

составления списка опасностей и возможностей;

установления связи между различными элементами списков;

позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие «солидные» рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам повторно представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы, полагая, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 8 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Я еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон компании и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке, является центральной частью всей работы по разработке стратегии.

Разработка стратегии

Даже если руководство фирмы полагает, что времени на теоретическую разработку стратегии нет, оно фактически всегда занимается разработкой стратегии, правда, путем неэффективного метода проб и ошибок. Попробуем это доказать.

Достаточно часто приходится наблюдать мучительную работу менеджмента фирмы по реорганизации организационной структуры предприятия. Более того, часто консультантам по управлению поручают конкретные задания по анализу действующей и разработке новой структуры компании. Но как только в новой оргструктуре появляется новая должность, например, зам. директора по качеству, это уже стратегическое действие — направление людских, денежных и других ресурсов фирмы в конкретное направление деятельности фирмы (в данном случае направление ресурсов в улучшение качества продукции).

Типичной ошибкой не только руководителей российских предприятий, но и западных фирм, является попытка оптимизировать организационную структуру предприятия в отрыве от стратегии. Оргструктура (определение ответственных лиц за конкретные направления деятельности фирмы) — это мощный инструмент по реализации стратегии, СТРУКТУРА ДОЛЖНА СЛЕДОВАТЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.

Именно поэтому, на этапе первоначального анализа оргструктуры фирмы мы не рекомендуем проводить какие-либо ее изменения, пока не будет более-менее понятно необходимость направления ограниченных ресурсов фирмы в развитие тех или иных продуктов, функций или задач — стратегических направлений развития компании.

Стратегический менеджмент — это долгосрочный план деятельности компании, и в то же время это инструмент, специально разработанный для работы фирмы в условиях высокой скорости изменений внешней среды.

В таких условиях, когда фирме трудно предвидеть возможные изменения на рынке (появление новых конкурентов, технологий и т.д.), полезным оказалась модель управления предприятием, где узловое место в этой модели занимает понятие долговременных конкурентных преимуществ (ДКП или английская аббревиатура — SCA). SCA — это вполне конкретные качества фирмы, которые она приобретает в ходе реализации своей стратегии. Например, высокий профессионализм специалистов фирмы, имидж предприятия высокого качества и т. д. Особенность модели формирования ДКП заключается в том, что фирма движется к созданию таких качеств, которые позволят ей выжить и победить в будущем, информации о котором крайне мало.

Виды стратегий

Приведем примеры наиболее известных стратегий, которые уже известны и успешно применяются, быть может, из предложенного перечня что-то можно будет подобрать и для вашей фирмы.

На настоящий момент известно большое количество стратегий, некоторые из которых уже можно отнести к классическим. Более того, в силу большого количества известных стратегий, некоторые исследователи провели их классификацию. Рассмотрим пару таких групп стратегий — стратегии роста и известные под названием конкурентные стратегии.

«Стратегии роста»

Речь идет о том, как быстро собирается фирма расти (по части, например, своих доходов). Различают следующие стратегии роста: быстрого роста, ограниченного роста, сокращение и сочетание различных стратегий. Рассмотрим пример с нашим консультационным центром (КЦ) «Русский менеджмент», чтобы проиллюстрировать ряд наиболее известных типов стратегий роста.

Быстрый рост.

Здесь различают «внешний» рост — за счет приобретения ваших поставщиков и/или сетей распределение товаров (часто называемая стратегией вертикальной интеграции) или же покупки фирм-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Если какая-то крупная столичная компания сможет «уговорить» на взаимовыгодных условиях сменить торговую марку нашего КЦ на свою, тогда мы будем иметь пример стратегии горизонтальной интеграции.

Могут быть и другие варианты роста фирмы, например, путем равноправного слияния с конкурентами. В ряду наших клиентов есть те, кто, учитывая особенности рыночной ситуации, успешно прошел фазу объединения со своими конкурентами по рекомендации консультантов нашего центра.

Внутренний рост — диверсификация — когда фирма начинает заниматься производством новых товаров или услуг для новых сегментов рынка

Ограниченный рост. Применяя такую стратегию, фирма ставит цели своего развития на будущее несколько выше, чем достигнутый уровень. Именно так развивалась консультационная деятельность нашего КЦ в первые 7лет. С учетом медленного роста спроса на консультационные услуги, выбирая эту стратегию развития, мы уменьшали наши риски.

Сокращение. Это случай, когда фирмы прекращает деятельность одного или нескольких своих направлений. Пример. В самом начале деятельности КЦ «Русский менеджмент» (тогда он назывался консультационный центр менеджмента «MC&MA») в состав нашей структуры входило рекламное агентство «Взлетная полоса». Исходя из принципиальных отличий консалтинга и рекламной деятельности, мы отказались от дальнейшего развития рекламного агентства и сейчас не жалеем об этом — в результате мы уменьшили распыление наших ограниченных ресурсов.

Сочетание различных стратегий. Это такой случай, когда поддерживается развитие одних направлений при одновременном сокращении других, собственно это то, что и было описано выше на примере нашего КЦ.

Конкурентные стратегии (М. Портера)

Эти типы стратегий также можно отнести к разряду классических. Чаще всего выделяют три основные вида таких стратегий: лидерство по ценам (или издержкам), дифференциация и фокусная стратегия.

Лидерство по ценам — это часто встречающаяся стратегия, когда фирма выходит на рынок с самыми низкими ценами (в отрасли или регионе). Результатом реализации такой стратегии часто бывает уход с рынка более слабых компаний. Пример применения такой стратегии — относительно недавняя ценовая война провайдеров в Нижнем Новгороде.

Стратегию дифференциации (предложение товаров и/или услуг широкого ассортимента) фирмы применяют обычно с целью привлечения новых сегментов рынка. КЦ «Русский менеджмент» применил такую стратегию, когда расширил спектр своих услуг, предлагая своим старым и новым клиентам консультации в абонентском режиме консультирования.

Фокусная стратегия. Здесь фирма более четко определяется со своим сегментом рынка, тратит много средств на изучения потребностей этого сегмента и пытается лучше конкурентов удовлетворить эти потребности. Яркий пример — деятельность в Нижнем Новгороде швейцарского Фонда — некоммерческой организации, поддерживающей в регионе деловые услуги для малого и среднего бизнеса (с численностью до 200 человек).

2.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

В соответствии со сказанным выше, рекомендуется не просто сформировать набор корпоративных стратегий фирмы, полученных, в частности, в результате SWOT-анализа, а определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

При формулировке стратегий следует повторно обратиться к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны по отношению к различным группам ее конкурентов.

2.2. Стратегия бизнес-направления

Следующим шагом алгоритма будет определение стратегий бизнес-направлений.

В западной практике чаще приходится встречаться с понятием бизнес-единиц — относительно самостоятельных структурных подразделений компании, деятельность которых отличается друг от друга.

Для монопродуктовой фирмы создание бизнес-единиц обычно не оправдано.

В российских условиях (отличающихся своеобразием налогового законодательства) часто компания создает несколько юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку. Такое деление, например фирмы средних размеров, может позволить в первые годы работы новых юр. лиц получить дополнительные налоговые льготы. С другой стороны, фирма может быть очень крупной, ее отдельные подразделения занимаются отличными видами продукции, но все подразделения входят в одно акционерное общество. И в том и другом случае удобнее говорить о бизнес-направлениях, в которые могут входить или отдельные структурные подразделения компании или, наоборот, несколько юридических лиц. Например, горьковский автозавод может разработать стратегию для таких бизнес-направлений, как производство легких грузовиков, легковых автомобилей представительского класса и др.

Разработка стратегии бизнес-направлений должна выполняться самостоятельно (каждое бизнес-направление функционирует на своем специфическом рынке), и в то же время стратегии бизнес-направлений должны быть гармонично увязаны с общей корпоративной стратегией фирмы, было бы хорошо, если бы взаимодействие таких бизнес-направлений было основано на принципе синергии.

ПРИМ. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ будут рассмотрены в следующей книге этой серии.

3. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 8 этапе (в 8 месяц).

Задание на восьмой месяц

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

· Выполнить SWOT-анализ по предложенному ниже алгоритму.

Технология работы

У вас уже есть  полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

У вас также есть полный список опасностей и возможностей на рынке.

Теперь, отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.

ВНОСИМ НЕОБХОДИМЫЕ УТОЧНЕНИЯ ПО МЕРЕ СБОРА НОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

Как я отмечал в первой книге, по мере выполнения экспресс-диагностики могут появиться более точные или новые данные. Их следует дополнить к начальному списку.

Ниже выполнена такая работа для КЦ, правда в моем примере период времени, когда появились уточнения, составляет не 1 месяц, а 6 лет — представленные данные для сегодняшней ситуации КЦ описаны в следующих параграфах.

3.1. Уточняем силы и слабости

Сегодня ситуация с силами и слабостями КЦ изменилась. Ниже я представляю эти данные в табличной форме, а ниже таблицы даны пояснения к ним.

Примечания (поскольку пункты таблицы обычно записываются лаконично для удобства дальнейшей обработки информации, ниже даны пояснения к таблице):

Сильные стороны:

п. 11 — БН — бизнес-направление

п.13 — СУП — стратегическое управление персоналом

п.14 — ТМ — тайм-менеджмент

п. 15 — в Чебоксарах у КЦ есть хороший партнер, с которым связывают годы партнерства.

Слабые стороны:

п. 2 — Лин — бережливое производство

п.4 — имеется в виду регулярная работа в какой-то бизнес-школе, где готовят по программам МВА

п. 10 — ССП — сбалансированная система показателей

п. 19 — имеется в виду, что КЦ не занимается сертификацией по стандартам качества.

3.2. Уточняем опасности и возможности

Также изменилась ситуация и с опасностями и возможностями для КЦ на рынке. Ниже я представляю эти новые данные в табличной форме, а ниже таблицы даны пояснения к ним.

Примечания (непонятные моменты и термины, что разобраны в примечаниях к предыдущей таблице, здесь не повторяются):

Опасности:

п. 6 — Теория «Х» — одна из составляющих теорий Х и У, предложенных Д. МакГрегором

п.8 — речь идет о применяемых методах продаж

п.13 — как отмечалось раньше, не обязательно напротив пункта справа (слева) будет найдет пункт слева (справа)

п. 15 — речь идет о том, что по вопросам производства клиенты обращают внимание на участников профильных соцсетей по теме бережливого производства, где все друг друга хорошо знают (тусовка, хотя их несколько в стране)

п. 19 — речь идет о школе бизнеса «Синергия», которая активно продвигается даже на телевидении

Возможности:

п. 10 — речь идет об издательстве «Издательские решения» (система самиздата), которая больше известна как Ридеро

п. 11 — речь идет о закрытии ряда наименований журналов ряда деловых издательств в нынешний кризис

4. Формы для заполнения

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

Пример выполнения 8 этапа

Корпоративная стратегия

Здесь важным является определение последовательности этапов реализации программы стратегических действий.

Для уточнения корпоративной стратегии, обратимся к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны нами по отношению к различным группам ее конкурентов.

Напомним, что корпоративная стратегия рождается не только из SWOT — анализа, это процесс творческий.

Стратегия бизнес-направлений

Определение стратегий направлений.

Как следует из разработанного варианта стратегии КЦ (корпоративной стратегии) в данном примере стратегия таких направлений, как Интернет-издательство и Бизнес-школа являются вспомогательными, обеспечивающими реализацию стратегии на рынке консультационных услуг.

В то же время, деятельность бизнес-школы предполагается несколько изменить, переориентировав ее, с одной стороны, на корпоративного клиента с целью увеличения известности КЦ, а с другой стороны, использовать как эффективный инструмент подготовки квалифицированных консультантов.

Пример SWOT-анализа по уточненным данным

Ниже приведен пример выполнения работы по проведению SWOT — анализа по уточненным данным (на настоящее время).

1. Первым шагом нужно выделить наиболее важные сильные и слабые стороны из того относительно большого списка, что получился у проектной группы. Для удобства на рис. 5 я выделил жирным шрифтом 9 наиболее важных (по мнению участников примера) пунктов.

Любозн. гендир — А пункты, которые ты выделил жирным шрифтом, не должны быть выделены парами — друг напротив друга?

Автор — Нет. В этом особенность работы выявления особенно важных пунктов из всего списка. Тоже будет относиться и к спискам опасностей и возможностей.

2. Вторым шагом нужно выделить наиболее важные опасности и возможности из того относительно большого списка, что получился у проектной группы. Для удобства на рис. 6 я также выделил жирным шрифтом 9 наиболее важных (по мнению участников примера) пунктов.

3. Затем идем по алгоритму — к каждой силе подбираем подходящую слабость, а к ним добавляем таким же образом опасности и возможности. Результат такой работы (по уточненным пунктам SWOT — анализа на настоящий момент времени для КЦ) представлен в таблице на рис. 15.

Примечания (непонятные моменты и термины, что разобраны в примечаниях к предыдущих таблицах, здесь не повторяются):

п. 6 ТОС — Теория ограничений, АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач

Любозн. гендир — А почему у тебя было выделено жирным шрифтом 9 сильных сторон а стратегических решений получилось только 8?

Автор — Тебе не откажешь в наблюдательности. Мы рекомендуем, если это покажется целесообразным, объединять некоторые пункты в один, если их них вытекают похожие стратегические решения. Именно так получилось с п. 7.

Что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

Кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего шаги для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она будет издана в 3 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

Система обратной связи

ВНИМАНИЕ!

· Ответы на ваши вопросы можно получить в следующей форме:

Самая простая обратная связь — пишите вопросы на мой адрес, он указан в разделе тренинги автора. Ответы будут в приложении к Практикуму. Вы должны указать при этом — можно ли приводить название вашей компании, или нельзя.

Минусы — с вашим вопросом и ответом на него будут ознакомлены все читатели Приложения к Практикуму. Не все вопросы будут получать быстрый ответ — сначала будем отвечать на наиболее частые вопросы.

Плюсы — Вы узнаете вопросы-ответы других участников.

Чуть сложнее —

· Если вы не хотите, чтобы о вашем вопросе и ответе на него кто-то узнал, тогда с вами заключается специальный договор на консультирование вашей фирмы на короткий период.

При этом вы включаетесь в закрытую на Фейсбуке группу для более оперативной помощи с нашей стороны.

Минусы — чуть дороже.

Плюсы — достаточный уровень конфиденциальности.

Самый сложный —

· Если вы заключите с нашей компанией договор на абонентское консультирование по данному продукту, тогда вы не только сможете задавать конфиденциальные вопросы и получать на них конфиденциальные ответы, но и ответы на такие вопросы будут готовиться в первую очередь в течение каждого месяца. Бонус — возможность общение по скайпу.

Минусы — значительно дороже предыдущих вариантов. Плюсы — полноценные консультации по стратегии компании, расположенной в любой точке земного шара.

8-АП — описание 8 этапа

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии стартапа, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 8 этап.

Это важнейший этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется SWOT — анализ и формулируются стратегические решения, которые кладутся в основу стратегии компании.

В книге описаны ноу-хау по проведению SWOT — анализа, накопленные за 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии стартапа с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Выпуск №8

Практикум по стратегии стартапа. 8 этап — завершение ситуационного анализа. SWOT-анализ.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 8 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии стартапа. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее) и стартапа.

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале стартапа и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о стартапе — выявление сильных и слабых сторон стартапа, основанных, в частности, на предыдущем анализе потенциала предпринимателей.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для успеха стартапа на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала стартапа и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке стратегии стартапа.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия стартапа. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии стартапа и функциональных стратегий стартапа в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии стартапа на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии стартапа в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о предпринимателях.

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон стартапа

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия стартапа

4.2. Стратегия взаимосвязанных стартапов

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 8 этапе (в 7 месяц).

Задание на восьмом этапе

На этом этапе следует выполнить следующие работы:

· Выполнить SWOT-анализ по предложенному выше алгоритму.

3. Формы для заполнения

НУЖНО:

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

4. Пример выполнения 8 этапа

ВАЖНЫЕ СИЛЫ И СЛАБОСТИ

Мы рекомендуем выделить наиболее важные сильные и слабые стороны стартапа. Так, чтобы такой список наиболее важных сторон был примерно 15—20 пунктов (но может быть и чуть меньше и чуть больше).

После этого, необходимо подготовить список только важных пунктов. Ниже представлен пример для рассматриваемого стартапа такой таблицы сил и слабостей.

Любозн. гендир. — А пункты наиболее важных сил и слабостей не должны быть выделены парами — друг напротив друга?

Автор — Пока нет. В этом особенность работы выявления особенно важных пунктов из всего списка. Тоже будет относиться и к спискам опасностей и возможностей.

Итак, при подготовке такой таблицы не нужно слабые стороны специально подгонять к сильным сторонам — мы это сделаем позже.

ВАЖНЫЕ ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ

Проводим точно такую же работу для опасностей и возможностей для стартапа. Затем, как и с силами и слабостями, выделяем наиболее важные пункты. И затем строим таблицу из этих важных пунктов. Ниже представлена работа по подготовке такой таблицы для рассматриваемого стартапа:

Примечание — красным цветом добавлены новые пункты.

После этого, необходимо подготовить список только важных пунктов (тех, что в таблице я выделил жирным цветом). Ниже представлен пример для рассматриваемого стартапа такого списка особенно важных опасностей и возможностей.

Теперь у нас все готово для проведения SWOT-анализа.

ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА

Ниже приведен пример выполнения работы по проведению SWOT — анализа.

1. Итак, мы уже выделили наиболее важные сильные и слабые стороны из того относительно большого списка, что получился у проектной группы.

2. Также мы выделили наиболее важные опасности и возможности из того относительно большого списка, что получился у проектной группы.

3. Затем идем по алгоритму — к каждой силе подбираем подходящую слабость, а к ним добавляем таким же образом опасности и возможности. Результат такой работы для нашего стартапа представлен ниже:

Любозн. гендир. — А почему у тебя стратегических решений получилось меньше, чем сильных сторон?

Автор — Тебе не откажешь в наблюдательности. Мы рекомендуем, если это покажется целесообразным, объединять некоторые пункты в один, если из них вытекают похожие стратегические решения. Именно так получилось.

УТОЧНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Для уточнения корпоративной стратегии, обратимся к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны нами по отношению к различным группам ее конкурентов.