Бесплатный фрагмент - Сверхэффективность

«В ту же ночь явился Бог Соломону и сказал ему:

«Проси чего хочешь, и Я дам тебе».

И Соломон попросил Бога: «Ты был верен в Своей великой и неизменной любви к отцу моему Давиду! И меня Ты поставил царем после него. Да исполнится, о Господи Боже, обещание, данное Тобою отцу моему Давиду. Ты поставил меня царем над народом, неисчислимым как песок,

дай же мне теперь мудрости и знания, чтобы я мог идти впереди этого народа, вести его за собой и руководить им.

Ибо кто способен править столь великим народом Твоим?!»

И ответил Бог Соломону: «За то, что ты этого жаждал в сердце своем и не просил для себя ни богатств, ни других благ земных, ни славы, ни смерти врагов и даже долголетия не просил для себя,

но просил лишь мудрости и знания, чтобы править народом Моим, над которым Я поставил тебя царем,

— за это дарованы будут тебе и мудрость, и знание; а еще дам тебе такие богатства, блага земные и славу, какими ни один царь прежде не обладал и после тебя уже никто обладать не будет».»

II Паралипоменон 1:7—12

Вступление

Что означает «таблеток не будет»?

В этой книге я собрал результат двадцатипятилетнего исследования темы лидерства и управления. В книге десятки важныx тем и инструментов, собранных в систему.

Но начать я хочу с идеи, что таблеток не будет!

Таблетка — идея, методика, инструмент, который сделает все за вас. Вы ее выпили, а она убила все бактерии.

Таблеток не будет, и в этом ключевой принцип развития. Нет такого парня, который придёт, что-то вам расскажет, и у вас всё попрёт. Неправильно мне со стороны тренера так говорить. Хотелось бы сказать: «Ребята, наконец-то вы нашли то, что изменит ваши жизни!» Но на самом деле нет такой таблетки, нет такой методики, которая сама по себе все сделает за вас. Конечно, есть хорошие парни или девушки (эксперты), но в центре изменения всегда будете лично вы. Вопрос здесь не в парне и не в методике, вопрос в вас.

Вы — адепт изменения!

Мысль, с которой я хочу начать: у вас есть всё необходимое, чтобы произвести необходимые изменения в вашем бизнесе, в отделе продаж, в личных продажах. Вы есть тот самый адепт изменения, адепт роста, от которого всё зависит. Почему я так говорю? Потому что очень часто у каждого человека есть тенденция спихивать с себя ответственность. Вы, наверное, видите это в своих сотрудниках, продавцах, как они ждут от вас клиентов, звонков — чего-то от вас ждут, как они всегда во всём винят рынок, что рынок испортился и сделки не идут, а они такие хорошие профессионалы.

То объяснение, которое вы себе сейчас даете, и есть ВАШ ЛИДЕРСКИЙ ФИЛЬТР.

Ответы на тренингах могут быть такие.

Жизнь я люблю, но я пока не понял, зачем это делать. «Зачем?» Это первый лидерский фильтр. Пока он не поймет всех деталей и пока не сочтет, что достаточно мотивирован — делать ничего не будет. Ок. И вот, пожалуйста — всем оставшимся не пришлось с ним конкурировать. А если бы я запланировал заплатить за это денег? К примеру. Вот первый конкурент потерялся просто так.

Тенденция спихнуть ответственность на кого-то присутствует у всех. Но если продавцу это ещё как-то с рук сходит, потому что, у него есть такой классный руководитель, который обо всём позаботится, то руководителю это с рук не сойдёт. Это вы — свой собственный адепт изменения. Если реально взять и убрать все оправдания, убрать всё, что оправдывает вашу бездеятельность, оправдывает вашу некомпетентность, вашу слабость — если всё это убрать, то вы можете вставать, закрывать книгу и вы всё получите — всё, что вам нужно. Если избавиться от одной мысли, что кто-то за меня что-то сделает.

У меня был смешной случай, который, можно сказать, изменил мою жизнь и преподал мне очень важный урок. В ту пору я заканчивал учиться в университете, и мне нужна была дипломная работа и место, где мог бы провести исследование. Нужно было сделать сравнение эффективности коррекции страха публичных выступлений при помощи разных психологических школ. Я искал группу людей для психологического эксперимента. У меня был знакомый, который общался с разными ВУЗами. Подхожу к нему и говорю: «Подскажи, в какой мне ВУЗ пойти, чтобы мне дали группу студентов для исследования». В то время мне было тяжело. Мы ждали ребенка, квартиру новую надо ремонтировать, и еще масса всяких дел. Меня это напрягало.

Я думал: вот кто бы мне помог в моей сложной ситуации и нашёл бы мне место, где провести эксперимент для диплома.

Итак, я спрашиваю знакомого: «Подскажи, куда мне?» Он постоял, подумал: «Ты знаешь, что я думаю, Алексей? Тебе самому надо найти этот ВУЗ». Я в тот момент был разочарован и разозлен — вот нехороший человек! А потом денёк пожил с этими мыслями, и это изменило мою жизнь.

Я понял: реально, мне надо самому найти этот ВУЗ! Мне не надо ждать, чтобы мне кто-то помог.

И конечно, нашел, провел, защитил диплом!

Главная идея — волшебной таблетки нет, ты — твоя волшебная таблетка.

Чего хотят ваши сотрудники

Оценка финансового результата вашей команды

Оцените финансовый результат вашей команды от 1 до 10. Рассматриваем удовлетворённость сейчас:

1 — совсем плохо…10 — вообще отлично.

Во сколько раз вы ожидаете возможность роста. Например, вы рассчитывали на одну сумму, а получили в конце месяца другую. Сколько денег вы сейчас недополучаете? Сколько составляет разница между десяткой и четвёркой?

Запишите эту цифру.

Сколько денег недополучает бизнес из-за того, что ситуация с продажами такая?

Напишите ежемесячную сумму.

Зачем нам эти цифры? Надо чётко понимать, ради чего мы напрягаемся. Потому что, напрягаться никто из нас не любит, если не понимает цену. Очень мало людей…

Ради чего вы работаете?

Я заметил, что очень мало людей работают ради денег.

Единицы людей работают ради денег. О чём я говорю? Если человек приходит на работу 5 дней в неделю, а ещё хуже — 7 дней в неделю и зарабатывает, например, 50 000 рублей в месяц. Вопрос: он ради денег работает? Нет. Ему же деньги не платят всё равно (50 000). Он всю свою жизнь проводит на работе…

Это небольшие деньги. Он убивает всю свою жизнь, все эти деньги он подчистую съедает, но он продолжает делать то же самое… Он не работает за деньги.

Я как-то прочитал книжку Роберта Чалдини «Психология влияния». Он пишет, что однажды шёл по улице и к нему подбежал мальчик, используя некую технологию влияния продал ему две шоколадки — «шоколадки на доллар обменял». И вот он (Чалдини) понимает, что какой-то бред произошёл, я не должен был у него покупать, ведь я не люблю шоколад. А мальчик так грамотно его обработал, что он купил у него две шоколадки. И он говорит: «Что произошло? Я не люблю шоколад. Я люблю доллары!!! Но я отдал ему доллары и взял шоколад — это какая-то глупость». К чему я этот пример привел — не все люди любят доллары.

Человек работает за 50000 руб. Ему дают столько денег для того, чтобы он пришёл в следующий месяц опять работать. Но он не зарабатывает себе деньги. Он зарабатывает себе на существование — чтобы заплатить за жильё, купить еды, купить одежды, эти необходимости удовлетворить и прийти снова на работу. Это не зарабатывание денег, это обеспечение своего существования.

А его мотивация — комфорт, безопасность, стабильность, хорошие взаимоотношения, но не деньги.

Бизнес измеряется только деньгами. Причём я не прожжённый материалист, я верю в призвание, пользу обществу, миссию, но я сейчас говорю про фундаментальную истину о бизнесе. Реальный бизнес измеряется деньгами, и если я не работаю в бизнесе за деньги, моя цель — не деньги, то тогда фактически у меня нет энергии зарабатывать деньги. У меня нет энергии что-то менять.

Цель работы

Я постараюсь бросить вам некоторые вызовы. Вы пытаетесь бросить эти вызовы вашим сотрудникам: начни искать клиентов, а он сидит и ждёт. А почему он сидит и ждёт? Потому что это сложно — искать клиентов. Потому что это требует реальной внутренней переделки, напряжения, стресса, давления. Но чтобы это сделать, должна быть чётко понятна цена.

— Ты ради чего работаешь?

— Чтобы было хорошо, чтобы был хороший коллектив.

Если у человека мотивация — комфорт и хороший коллектив, то он никогда не пойдет на стресс, в зону дискомфорта. Потому что здесь — хорошо, а там ему плохо, и никакой дурачок в «плохо» не лезет. Все лезут туда, где хорошо.

То же самое с руководителем. У вас коллектив. Они не работают, но они все такие классные, они все рядом с вами, они все давно ноют, они все поражены депрессией и не верят в результат, но они ваши, вы чувствуете себя таким классным руководителем. Эффекта ноль, и вам нужно их:

а) разогнать;

б) начать напрягать;

в) прессовать;

г) делать ещё что-то, внедрять какие-то вещи.

Но если я не работаю ради денег, а работаю ради хорошего коллектива, ради дружбы, я не могу это делать. Потому что моя цель — вообще не про деньги.

Мы обозначили основные проблемы. Большинство наших сотрудников не работают ради денег. Тогда возникает вопрос: каким образом я могу заставить их выйти из зоны комфорта? Я буду давать им технологии, говорить, что делать, но но ничего происходить не будет. Зачем? Ему и так комфортно.

Как же замотивировать своих сотрудников? Таблетки и по отношению к себе-то не найдешь, чтобы заставить себя встать и начать что-то делать, а по отношению к другому — ещё сложнее.

Наша книга посвящена тому, как построить систему мотивации и наделения необходимыми ресурсами. Я постараюсь показать вам не просто горсть таблеток и сборник рецептов, а дать пошаговую систему, которая успешно работает в самых передовых компаниях мира, но пока мы говорим о лидерах.

Начните с себя

Всё начинается с меня, с моего менталитета, с моего взгляда на себя, на своих сотрудников, на свой рынок. Всё начинается здесь, и здесь же всё заканчивается. Если вы согласны с тем, что рынок в кризисе и с клиентами проблемы, то ваши сотрудники не будут по-другому думать и не переубедят вас никогда. Если вы согласны с тем, что тот уровень, который сейчас выдают сотрудники, нормальный — это так и нужно, это ваш максимум, — то так и будет. У них не будет другой планки, они никуда не продвинутся и никогда не прыгнут выше.

Лидерские фильтры

Немного отвлечёмся от проблем с мотивацией наших сотрудников. «Лидерские фильтры» — этот термин я услышал на тренинге Радислава Гандапаса, немного трансформировал и хочу донести вам такую мысль. Выигрывать очень легко. Можете записать где-то — выигрывать очень легко. Когда мы смотрим на рынок и говорим, что там конкуренция, говорим, что рынок стал сложным, то в этом рынке выигрывать легче, чем в другом. Вообще, в любом рынке выигрывать легко. Почему? Потому что существуют лидерские фильтры.

Сколько бы потенциальных конкурентов у вас не было, до реальной конкуренции дойдёт очень мало людей. Когда вы конкурируете, вы никогда не конкурируете с рынком в целом. Вы конкурируете с несколькими людьми.

Приведу пример. Я занимался тхэквондо с 36 до 42 лет. Иногда я выступал на соревнованиях, и я понял такую вещь… Всероссийские соревнования проходят регулярно. Я 3 раза занимал второе место — серебряный призер, так круче звучит:) Кажется, что это очень круто — второй в стране (ха-ха), но это не так. Тхэквондо занимается много людей, но чтобы встретиться на соревнованиях со многими сильными бойцами, нужно постараться.

Прежде чем человек приедет на соревнования, он пройдёт кучу фильтров, отсев. Во-первых, необходимо собраться и куда-то ехать, собрать справки, нужно, чтобы это время совпало с возможностью туда попасть и в итоге в любом случае, на любых соревнованиях человек сражается максимум с тремя-четырьмя соперниками, то есть четыре боя проводит. Соревнования называются «всероссийские», но максимум это четыре боя. Почему? Потому что до соревнований всегда есть лидерский фильтр, который очень многих соперников отсеет.

Вот если бы все конкурировали друг с другом.

Вы смотрите и говорите: «Ой, у меня столько конкурентов!»

А я вам скажу: «Не столько у вас конкурентов. Максимум — два, три».

Потому что все остальные просто не пойдут ничего делать или не дотягивают до вашего уровня, или находятся на более высоком уровне.

Давайте смоделируем ситуацию. Десять человек продают один дом. Какая первая мысль? Столько конкурентов! Жесть! Я смотрю сюда и говорю: «Только дурачок полезет в этот дом!» Но ведь первая мысль у всех будет — нет, лезть туда бессмысленно. Так подумают все! Когда пришёл кризис, у всех в голове такая мысль. Кризис, тяжело, работать бессмысленно — все продавцы поражены одной и той же болезнью. И это называется фильтр. В этом доме будут конкурировать максимум двое из вас, потому что все остальные будут думать: нет, не пойду туда. И то же самое происходит со всем рынком.

Всё решение в твоей голове. Всё решение начинается внутри твоего мозга, твоей картины мира.

На тренинге я использую упражнение «Выскочка» для вербализации лидерских фильтров.

Сейчас я вам эти лидерские фильтры продемонстрирую. Сыграем! Я буду давать задание, а вы выполнять.

1 задание. Написать на бумаге «Люблю жизнь!»

…………………………………………………………………..

2 задание. Прокричать громко, чтобы кто-то услышал: «Я люблю жизнь!»

3 задание. Напишите сообщение кому-то в мессенджере: «Я самый крутой!»

К тем, кто выполнил, нет вопросов, вы молодцы.

Вопрос к тем, кто не сделал. Почему вы не сделали?

________________________________________________

То объяснение, которое вы себе сейчас даете и есть ВАШ ЛИДЕРСКИЙ ФИЛЬТР.

Ответы на тренингах могут быть такие.

Один отвечает: «Жизнь я люблю, но я пока не понял, зачем это делать».

«Зачем» — это первый лидерский фильтр. Пока он не поймет всех деталей и не сочтет, что достаточно мотивирован, делать ничего не будет. И вот пожалуйста. Всем оставшимся не пришлось с ним конкурировать. А если бы я хотел заплатить за это деньги? Первый конкурент потерялся просто так.

«Почему не сделал?» — спрашиваю у второго.

Он отвечает: «Согласен с коллегой — хочу присмотреться».

«Хочу присмотреться» — второй фильтр. Пока он присматривается, пропускает все возможности.

«Мотивации нет, — отвечает третий, — я написал».

Представляете, он даже написал, оторвал бумажку, он почти сделал, он внутри себя чувствовал и не пошёл. Он даже подготовил рекламные материалы для нашего дома. Он уже создал специальный сайт, где будет собирать подписчиков для нашего дома, и не пошёл. Это еще один лидерский фильтр.

Выигрывать очень легко!

Встать и прокричать: «Моя команда самая успешная!». Такое задание я дал однажды своим слушателям.

Проявился самый распространенный лидерский фильтр. Что это за фильтр?

— Почему сейчас многие не сделали это?

— Я не люблю кричать, — отвечают некоторые.

Всех, кто это не сделал, одна и та же зараза поражает — боязнь показаться глупым. Как думает человек? Мне 38 лет, (может, и постарше), у меня большой опыт, я вообще королева/король, и я сейчас встану и скажу: «Моя команда самая успешная! Я же буду выглядеть, как придурок». Страх выглядеть глупо, страх оценки со стороны — вот вам следующий лидерский фильтр.

Опять кто-то победил, не напрягаясь.

Как-то на соревнованиях я вышел в финал и проиграл бойцу, который был ниже меня, старше и с больной ногой. Он сказал, что хотел вообще на бой не выходить, но преодолел фильтр и победил со счетом 8:1. Он, рассказал мне историю, которая подходит к нашей теме еще лучше.

Его сын вышел в финал на европейских соревнованиях. И перед последним боем обнаружил, что у него сломан палец на ноге. «Я не буду драться», — говорит он тренеру. Тренер его уговаривает попробовать, но безрезультатно. Он снимается с боя. Противник получает победу и золото, а после выясняется, что у него, противника, была сломана нога! Противник преодолел свой лидерский фильтр. Он не стал слушать внутренние аргументы, почему не надо действовать. А сын моего знакомого послушал и проиграл без боя.

Напишите несколько ваших любимых лидерских фильтров:

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

Когда идёт дождь — какой команде легче играть?

Да никакой. Никому. Нет людей, кому легче играть. Кто умеет в принципе играть, тот и выигрывает. Дождь на всех влияет одинаково. Я сейчас пытаюсь сделать вот что:

— чтобы идея кризиса покинула ваш мозг;

— чтобы идея того, что клиенты стали какие-то не такие, покинула ваш мозг;

— чтобы идея того, что покупатели не хотят покупать;

— что стало меньше покупателей с деньгами, покинула ваш мозг вообще;

— чтобы, когда все смотрят на рынок и говорят — покупателей стало меньше — вы смотрели туда и не видели этого. И для вас не было бы этого ограничения.

Их не стало меньше. Я много раз сталкивался с такой ситуацией…

Приведу пример, как в моём сознании это формируется. Конец лета 2015. У меня как-то не очень много клиентов. Есть один-два-три, но небольших. И я думаю, что такое у всех. Лето, начало очередного кризиса. Вдруг мне звонит кто-то и говорит: «Алексей, мы про вас немного слышали, знаем. Можно вас пригласить помочь тренинги проводить?» — «Ну конечно, да». — «А то у нас так много работы». И я понимаю, что я сейчас сижу и размышляю: тренингов мало, потому что лето, а мне кто-то звонит и говорит: «Ты знаешь, у нас так много работы». После этого я решил, что никогда я не впущу в свою голову мысль, что рынок неправильный.

Годом раньше я пробил потолок ценника на одном из рынков, а потом пробил потолок ценника одного дня –350 000 за один день. В первую волну пандемии я провел 60 тренингов за 1,5 месяца, не выходя из дома. И я хотел бы, чтобы у вас в голове перестала возникать эта идея, что покупателей мало.

Прямо сейчас (2022г) в разгар хаоса, санкций, войны мне также позвонили из незнакомой для меня тренинговой компании и сказали, что у них очень много работы, и они не справляются. Им нужно помочь. А некоторым кажется, что рынок в панике, и ему не до обучения.

Ваш успех — у вас в голове

Неважно, какая ситуация на рынке, она влияет на всех одинаково. Ваш успех находится в вашей голове. Многие конкуренты даже не выйдут на ринг. Это даже хорошо, что всем страшно. Это хорошо, что у конкурентов паника.

Самое важное, что полезно в себе развивать и культивировать в своих сотрудниках — это «позиция победителя». Это помогает преодолевать препятствия и достигать самых сложных целей.

ПОЗИЦИЯ ПОБЕДИТЕЛЯ

Что это значит? Вера в то, что я обязательно выиграю? Я уже победитель? Я могу?

Суть позиции победителя — это способность ВИДЕТЬ ЗА целью до начала работы.

Не просто убеждение себя, не просто провозглашение, не просто накрутка себя, а это способность внутри увидеть себя за целью или увидеть себя, получившим результат до того, как ты начал работать.

Лучшая иллюстрация позиции победителя — это разбивание предметов. Знаете принцип — как разбить кирпич? При разбивании любого предмета нельзя бить в предмет. Если ты бьёшь в предмет тебе будет больно, он твердый. Если бьёшь под предмет или за предмет, ты его ломаешь. Кирпич ломается, дерево ломается — практически всё ломается (железо не в счет, оно рвется) при определённой тренировке. На многих тренингах я даю людям возможность пробить рукой доску. Это упражнение наглядно показывает — есть позиция победителя в голове у бьющего или нет.

Некоторые пробивают сразу одну или даже две доски. Я говорю о девушках, мужчинам это вообще просто.

А некоторые размахиваются и — бац! — по доске, боль — есть, результата — нет. Еще раз -а бац! Уже кровь, а доска цела. Ой, я не могу! Еще раз, — говорю я. Бей мне в грудь, не в доску, бей мне в грудь (доску я держу на вытянутых руках перед собой). Представь, как кулак ударил по мне. Удар! Доска пробита.

Позиция победителя — это способность видеть себя за целью до начала работы.

Выберите задачи, цели для достижения которых вам нужна позиция победителя. Те области, где она сломалась и требует восстановления.

Что ломает позицию? Неудачи, обломы, отказы. Например, в начале движения к цели, я верю, что получится, вижу победу, а после серии неудач, отказов и срывов, начинаю смотреть в будущее через призму этих неудач и больше не вижу себя за целью.

Оцените от 1—10 вашу позицию по отношению к вашей главной цели ______

Как восстанавливать позицию?

1. Апгрейд мышления.

Где-то во мне есть кнопка. Когда я набираю достаточно обломов и мне становится тяжело, то нажимаю эту кнопку и забываю их. А что было-то? Ничего. Прошлое чисто. Впереди моя цель, и я туда иду. Вы поняли, «кнопка» — метафора. Я уверен, она у вас тоже есть. Найдите ее и нажимайте.

2. Журнал успеха.

Составьте список того, что у вас получилось за определенный период. И пополняйте этот список. Приучите ваш мозг фокусироваться на победах, а не на поражениях.

3. Изучайте успехи других людей в вашей сфере и в других, чтобы мозг знал, что это возможно.

4. Используйте управляемую медитацию.

Усилием воли в своем воображении помещайте сложные для вас цели, трудных клиентов себе за спину, как будто это ваше прошлое.

Подробнее эти и другие техники полезно проработать в тренинге.

Что означает кризис в бизнесе?

Тема нашей книги другая, моя цель — показать вам объемную систему управления, но я все-таки поделюсь этой мыслью. Отнеситесь к ней, как к лирическому отступлнению.

Не в стране кризис, а в бизнесе кризис. Что это фактически означает? С чем мы имеем дело, когда у нас в бизнесе проблемы?

С чем мы сталкиваемся и с чем нам нужно прежде всего работать, если у нас в бизнесе кризис? Если вы отвечаете, что потребление уменьшается, это попытка сделать анализ всего рынка, а у нас нет такого ресурса. Мы простые бизнесмены маленького или не очень бизнеса. В чём главная проблема, если в бизнесе кризис? Проблема не в кризисе как в таковом, а проблема очень простая — резкое сокращение количества моих клиентов.

Если в моём кармане меньше денег, то фактическая моя проблема в том, что у меня лично стало меньше клиентов. Мысль банальная, но никто её не озвучивает, поэтому будем считать, что это глубочайшее откровение. Проблема только в том, что в мою компанию пришло меньше клиентов, чем мне нужно. Дело не в том, что что-то не так с рынком, дело не в том, что что-то с Америкой или что-то с Украиной происходит. Проблема только в том, что в мою компанию пришло меньше клиентов. Это единственная проблема, с которой я должен работать или думать о том, чтобы пришло больше клиентов.

Покупателей стало меньше.

Представьте картинку. Дождевая туча и ведро, в которое попадают капли. В нормальное время рынок полон клиентов, капельки — это клиенты. В нормальное время в ваше ведро попадает достаточно воды, вам хорошо.

Что происходит дальше? Теперь происходит нечто, что мы называем «рынок сократился». Соответственно, размер тучки, из которой падают капли-клиенты, сократился. Но проблема не в том, что клиентов не осталось вообще, а в том, что они не попадают в моё ведро, потому что оно было рассчитано на другую рыночную ситуацию.

Моё ведро было рассчитано на большую тучку, а когда тучка сократилась, дождь продолжает капать там, где нет моего ведра. Дело не в том, что клиентов не осталось, просто они в другом месте. И помните, что множество людей в депрессии/смятении с вёдрами осталось стоять там, где и моё личное ведро, без дождя. То, что раньше приносило всем клиентов, теперь не актуально. Что мне нужно с этим сделать? Поставить ещё пару вёдер. Расширить каналы лидогенерации.

Дальше эту мысль я не буду развивать. Отсылаю вас к тренингу «Методы активного поиска клиентов». Пишите, звоните, помогу запустить.

Главная мысль в том, что ваша задача заставить или побудить людей работать интенсивней, остается в фокусе нашего внимания. И мы плавно переходим к ответу на вопрос: как сделать вашу команду сверхэффективной.

СИСТЕМА ПРЕДНАМЕРННОГО ВЛИЯНИЯ

Анкета для руководителя 1

Для начала ответьте на эти вопросы

Зачем руководитель нужен сотруднику?

Что такое сверхэффективность?

Какая связь Кас Домато, кунг-фу панды, строителей пирамид и руководителя организации?

Напишите известные вам финансовые показатели

Оборот в месяц —

Доходность (не оборот) отдела за месяц —

Рейтинг относительно других отделов —

Показатель относительно плана —

Показатель относительно роста рынка —

Результаты сотрудников

Сколько у вас сотрудников, какой процент новичков?

Сколько в месяц делает сделок и зарабатывает ваш лучший сотрудник?

Сколько в среднем сотрудник делает сделок и зарабатывает?

Если всех сотрудников разделить по результатам:

Лучшие, средние, отстающие, то сколько относятся к каждой категории и какие у них средние показатели?

Лучшие

Средние

Отстающие

Сколько сотрудников за последние 3 месяца выросли в результатах и на сколько?

Напишите цели вашей команды на

1 месяц

3 месяца

1 год

Про вас

Перечислите все что вы делаете в течении недели, как руководитель:

Если бы вы решили значительно увеличить продажи, чтобы вы сделали, кроме найма новых людей и усиления рекламы?

Личная мотивация

Какие материальные цели у ваших подчиненных (по именам)?

Что мотивирует ваших подчиненных (каждого отдельно)?

Что демотивирует, смущает, расстраивает ваших подчиненных (конкретно)?

Как вы повышаете личную мотивацию сотрудников?

Социальная мотивация

Какие показатели эффективности вы контролируете?

Кто лучший в вашей команде, кто средний, кто отстающий?

Какие соревнования вы устраиваете в коллективе?

Как вы показываете вашим сотрудникам их место на шкале эффективности?

С кем конкурирует ваш отдел/компания? Какое ваше место?

Как не финансово вы награждаете и поощряете лучших?

Системная мотивация

Какие методы финансового стимулирование есть в вашем бизнесе?

Как финансово вы награждаете за успехи в работе?

Как вы напоминаете сотрудникам о выполнении задач?

Что напоминает сотрудникам?

Как вы вдохновляете сотрудников на выполнение задач?

Какие визуальные стимулы вы используете?

Личная возможность

Какие методы и формы обучения есть в вашем коллективе?

Какие навыки вы недавно развивали у своих подчиненных?

Какой следующий тренинг, когда?

Социальная возможность

У кого из вашего коллектива есть выдающиеся способности в работе, какие?

Что вы делаете для того, чтобы эти люди помогали другим работать эффективней?

Системная возможность

Как вы оцениваете качества рабочих мест ваших сотрудников?

Что вы изменили или должны изменить в системе работы офиса, чтобы улучшить результат?

Что вы меняли или должны изменить в системе работы с клиентами, чтобы улучшить результат?

Какое сейчас главное «бутылочное горлышко», которое вы должны устранить?

Когда дочитает книгу и внедрите методики в вашу систему работы, ответьте на вопросы еще раз в конце книги.

Часть 1. Зачем Руководитель нужен сотруднику? Новый взгляд

Миссия и задачи Руководителя

Начнем с главной мысли, с лейтмотива. Вы — руководитель. Даже если сейчас вы не прямой руководитель, то представьте, что вы руководитель. Вы — лидер вашей компании. Итак, ответьте на вопрос: какая главная задача руководителя по отношению к своим подчиненным?

Зачем руководитель нужен сотруднику?

Возьмем для чистоты вывода крайний пример: зачем руководитель нужен риелтору? Риелтору, который по факту мог бы работать сам на себя. Ведь это сборище одиноких охотников. Но вот их зачем-то объединили.

Одно время было агентство Century 21 Запад. С ними мы писали серию видеороликов, где директор обосновывает частному брокеру идею, почему тому выгодно работать в агентстве. Это было очень интересно. Идею мы оцифровали. Так как же обосновать человеку: «Приди ко мне. Будешь оставлять часть денег мне. Но тебе это выгодно. То есть то, что я (руководитель) здесь сижу, для тебя полезно»?

Мы тогда нашли некоторые ответы, но собрать это и многое другое в систему у меня получилось годами позже. Сейчас.

ВНИМАНИЕ! Дальше, некоторое количество примеров будут взяты из работы агенства недвижимости. Если вы из другой сферы бизнеса, я ввиду вас в курс дела, чтобы вы легко нашли параллели и пользу для себя: розница, B2B, логистика, производство или сервис…

Почему Агенство недвижимости?

В этом бизнесе обычно продавцы (риелторы) не получают зарплату (оклад нулевой). Доход только от проведенных сделок, процент от сделки остается в агенстве, процент получает сам риелтор.

Обычно риелторы сами ищут клиентов. И сами проводят сделки. Достаточно быстро, риелтор спрашивает себя: «Зачем мне агентство? Зачем руководитель?»

Еще одна особенность и при этом универсальность этого бизнеса в том, что он больше относится к сегменту B2C, клиент частник, а размер сделок часто намного больше чем в B2B.

Так же в работе приходится совмещать продажу, сервис, большой объем работы по оформлению.

Таким образом, к какой бы сфере бизнеса вы не относились, все что дальше написано, подойдет и вам.

Основные забдлуждения

(Ниже я привожу примеры ответов руководителей, которые они дают на тренингах и мои комментарии к ним).

Зачем вы, как руководитель нужны своему сотруднику, риелтору, продавцу?

Какую главную ценность вы ему предоставляете?

— Инструменты?

Что такое инструменты? Мы даем им инструменты. Это первое, что на поверхности. И, я скажу, что это не ваша главная функция. Что вы имеете в виду под словом «инструменты»?

— База клиентов?

Вот это меня умиляет. То есть мы привлекаем людей в агентство с надеждой, что они будут активно искать клиентов, говоря, что мы дадим клиентов им. Я считаю, что в этом случае мы себя обманываем, и их. Мы не даем им клиентов.

Есть, правда, такой вариант: если пришел молодой специалист, нашел хороший объект по классной цене, то у нас есть команда и есть нереализованный список спроса. Стажер приходит и говорит: «Вот такая квартира!». Сразу руководитель объявляет об этом или устно, или в рассылке. И тут находится клиент. То есть, здесь мы имеем в виду базу клиентов, принадлежащих другим риелторам. Но это немного не то.

Моя первая реакция на базу клиентов, то что «мы подведем тебя к толпе людей, которые ищут себе квартиры. Ты будешь с ними работать и продашь».

Давайте подумаем, что еще вы можете дать?

Например, актуальная тема — экономия на рекламе. Частные агенты, даже с опытом работы, приходят на собеседование в крупные агентства и тоже хотят сэкономить.

Все, что мы сейчас перечисляем — это попса. У нас есть какие-нибудь сервисы, ресурсы? Думаем, как руководители. Я хочу, чтобы у вас немножко треснуло сейчас в голове и мы могли двинуться дальше?

Мы думаем, что моя функция, как руководителя, — вовремя запрыгнуть в паровоз, чтобы первому получить доступ к ресурсам. А потом перепродать их моим сотрудникам. И сказать: «Смотрите, ребятки, вот я первым прыгнул в паровоз. Теперь я владею этой базой и этими сервисами, и я их перепродаю. Работайте». Давайте скажем так, это все у нас есть, и мы им это дали. Вопрос, что дальше?

Допустим, мы им дали эту коробочку: «Чемоданчик риелтора», которое подготовило агентство. Это — функция инвестора. Он упаковал инструменты, вложил в них деньги и раздал каждому из риелторов. Но теперь вы еще и руководитель своего агентства.

Я продолжаю спрашиваю, зачем вы нужны своему риелтору/продавцу/сотруднику?

В чем ваша миссия по отношению к нему?

— Опыт и обучение?

Мы передаем свой опыт, обучаем его. То есть ему тоже интересно с нами сотрудничать, получить какие-то новые знания. Почему нет? Да, мы это даем.

Что еще?

Предположим, вы хотите привлечь себе опытного брокера. Я всегда в пример привожу своего брата — Сергея. Он работает «не бей лежачего», получает 150 тыс. рублей в месяц, будучи частным риелтором сам на себя. То на 500 тыс. у него выстрелит объект, то на 100 тыс., детей растит потихоньку.

Он все знает и зарабатывает примерно как ваш средний агент, а то и больше. Как ему объяснить что с вами выгодней?

— Возможность перейти на другой профессиональный уровень.

По поводу новичков, — понятно, что у них основная цель — это знания, получение опыта и так далее. А вот что касается более опытного человека, который уже достиг определенного уровня, есть такая вещь: ему в определенной степени становится скучно делать одно и то же изо дня в день. Он уже достиг в этом определенного результата. И наступает момент, когда нужно сделать что-то новое. Вот этим новым может стать, как раз, передача собственных опыта и знаний.

Чем можно привлекать, на мой взгляд? Тем, что новичкам всегда нужен наставник, который за собой поведет и будет передавать опыт, и ему это тоже будет интересно. Он уже профессионал в том, что он делает: привлекает клиентов, закрывает сделки. Но зарабатывает, допустим, 150 тыс. И это ему может быть недостаточно. То есть он может делиться опытом и зарабатывать эти же деньги или большую сумму денег уже совершенно по-другому, создавая себе команду. А у нас как раз есть эта команда.

Этот пункт имеет место быть, но пока не относится к ответу на вопрос, как сделать сотрудника сверхэффективным в выпадении его основной работы — продаж.

— Система регулярного достижения результата.

У частника, как правило, нет какой-то системы. Вот я, например, про брата своего говорил: то 500, то 100. Это больше похоже на хаос, чем на систему. А система — это когда каждый месяц — по 250. Вот это можно дать владелец. Когда агент начинает работать руководитель его контролирует, чтобы он привыкал к этой системе.

Давайте это оцифруем.

Первое. Сергей должен прийти работать к вам, потому что, работая под вашим началом, он начнет зарабатывать не 150 тыс., а 250 тыс. ежемесячно. То есть ему будет выгоднее. То есть это наш маркетинг: «Приходи, и у тебя будет больше денег». Хорошо. А теперь вопрос: «А с чего?».

Ваша миссия — это ответ на вопрос: «Так будет, потому что я, как руководитель…». И тогда вы должны ответить на вопрос: «Что я, как руководитель, сделал, или сделаю для тебя?»

И это не: «Я дам тебе инструменты». У него это есть, допустим. Все у него уже проплачено на год вперед: и «Авито», и «ЦИАН». Он в теме. Даже в «Сбербанке» зарегистрировался, и уже тоже оттуда клиентов получает. «Ты будешь больше зарабатывать, потому что я, как руководитель…» Что для тебя сделаю?

Я дам тебе систему?

Ты делал раньше одну сделку в месяц. Оставлял 100% комиссии себе. Теперь ты сможешь делать пять сделок в месяц, будешь получать меньше комиссии, но в сумме ты будешь зарабатывать больше.

Мы, в первом приближении декомпозировали наш маркетинг: «Ты будешь больше зарабатывать. Я, как руководитель…».

Хорошо, приведу пример из области спорта..

Майк Тайсон. Все знают Майка Тайсона? В чем был ключевой секрет успеха Майка Тайсона? Секрет успеха Майка Тайсона — это Кас д’Амато. Кас д’Амато — это тренер. Он не боксер. Это старик. Он умер, когда Майку было лет 30—35. После смерти Кас д’Амато у него все покатилось вниз. Но этот человек создал Майка Тайсона. Взял простого африканского парня, который умел драться. (Слышали, моноспектакль у Тайсона просто потрясающий, такой живой? Он хорошо о себе рассказывает, всю свою жизнь выкладывает за час или за час двадцать). Кас д’Амато — это именно тот, кто сделал Майка Тайсона. То есть он выбирает парня, чья рыночная стоимость 30 тыс. $., и поднимает его рыночную стоимость до 300 млн. $.

Получается, как руководитель я и есть Кас д’Амато. И либо я хороший Кас д’Амато, либо я просто менеджер клуба, который наблюдает, как ребята пляшут на ринге. Либо я Кас д’Амато, который что-то такое делает с Майком Тайсоном. Что конкретно непонятно, но Майк Тайсон прогрессирует, прогрессирует, прогрессирует. Постоянно оглядывается на Кас д’Амато, и снова прогрессирует, прогрессирует, прогрессирует.

Какая самая главная задача профессионального спортсмена? Найти себе хорошего тренера. Самое ценное звено в спорте — это хороший тренер, который что-то такое сделает с твоим потенциалом, что твоя рыночная стоимость с 30 тыс. руб. вырастет до 300 тыс. руб. Быть этим «тренером» — это функция руководителя.

То есть мы говорим о системе преднамеренного влияния. Но сначала идет идеология, миссия, да? Что такое лидерство? Дайте определение лидерству. Лидерство — это?

Что такое лидерство?

На своих тренингах я слышу:

— Вдохновение?

— Умение увлечь и вести за собой, вдохновить его.

— Умение управлять людьми. Идти вместе с ними.

— Его влияние трансформирующее.

— Он вкладывает в другого, и тот растет.

— И т. д.

Это все какая-то мотивационная чушь. Вдохновить может и звезда. Я могу вдохновить вас. Но я вам не лидер.

Ответственность? Это человек, который ответственность за всю команду может на себя взять.

Ответственность — это «крайний». Ну это может быть «крайний».. Тот кто будет за всех «сидеть».

Кто такой лидер?

Очень простая мысль, которую мы примем как рабочее определение:

Лидерство — это способность вести людей из точки А в точку Б.

Давайте сейчас не будем уходить в дифференциацию «лидер-руководитель». Мы говорим, что функция лидера или руководителя — это вести человека или систему из точки А в точку Б. Ключевое слово «вести». То есть перемещать, добиваться перемен в реальности тех, с кем мы работаем. У каждого человека есть точка А и точка Б. Но точек Б бесконечное количество на определенный период времени. И лидер — тот, кто смотрит на тебя и спрашивает: «Твоя точка А — какая?».

Давай выберем какую-нибудь сферу из жизни. Возьмем опять спорт. Спортом занимаешься? Сколько раз отожмешься от пола?

Допустим, человек отвечает: Раз 25—30.

Хорошо. Я говорю: «точка А — это 25 раз отжиманий. Через три месяца твой результат будет 50. Наша точка Б — 50».

И теперь. Если я ему просто дал этот план и сказал: «Смотри, спортзал — вот там, ходи, занимайся. У тебя все будет хорошо», то я не лидер для него. Лидер — это тот, кто сделает что-то такое, что заставит прийти в точку 50. Лидер будет звонить, тащить, требовать отчета. Но главное, что лидер не может сказать: «Так, договорились, 25—50. Ты понял? По рукам? Спортзал — там». То есть: «Чемоданчик риелтора — там».

Как лидер, я должен создать что-то вокруг человека, что даже вопреки его лени, его воле и навыкам, вытолкает его к 50 отжиманиям!

KPI продавца и РОП. Что делать чтобы стало лучше?

Сейчас мы разберем показатели на которые мы должны влиять. Я сейчас не отвечаю на вопрос «как?». На вопрос «как?» мы потом ответим. Это следующие 80% книги, в которых будет раскрыты факторы и инструменты влияния,. Сейчас нужно понять, на что именно мы должны влиять, и в чем именно изменяется успешность нашего влияния (50 отжиманий). Если это непонятно, то тогда «как?» вообще не работает.

В чем моя ответственность как руководителя?

Смотрели «Кунг-фу Панда», первую часть? Это про панду По, который пришел в шаолиньский монастырь и хотел заниматься кунг-фу. Есть ключевой разговор между По и мастером Шифу, тренером. Когда По выгоняют из монастыря, Шифу не хочет его тренировать, не видит в нем потенциала и пытается выгнать. И вот разговор на склоне горы. По идет и плачущим голосом говорит: «Мастер Шифу, я пришел к вам. Почему? Зачем я к вам пришел? Чтобы вы сделали из меня не меня». И это ключевая мысль: «Я пришел к тебе, чтобы ты сделал из меня не меня».

Что значит слово «сверхэффективный» в названии нашей книги? Допустим, вы обладаете определенным уровнем эффективности. Этот уровень ваш, по всем параметрам. Но вдруг вы понимаете, что этот уровень эффективности вам тесен! По говорит: «Я ненавижу свою жизнь. Я не хочу так жить. И мне нужен кто-то, чтобы он сделал из меня не меня, помог мне совершить некий скачок». И вот этот скачок: из точки А прийти в точку Б. Здесь либо человеку повезет и у него будет классный руководитель, мастер Шифу, который сделает из него не него, либо будет посредственный руководитель, который скажет: «Да, без проблем, бери чемоданчик с инструментами продажника, и вперед».

Я уже года больше 3х лет работаю над формулированием этой темы, я создаю этот материал, собираю, склеиваю. Начал я с лекции «Лидерство — система преднамеренного влияния» Джозефа Грэнни. У него была небольшая лекция на Глобальном Лидерском Саммите. Я начал собирать и дополнять этот материал, и вот вам пара примеров.

1. Мой друг Володя однажды говорит: «Хочу поработать риелтором». Звонит, мне рассказывает: «Я устроился в агентство поработать, в одно из крупнейших в Москве». Через неделю звонит: «Леха, это болото. Я две недели тут сижу. Это болото. Тут меня лишили всякого настроя, всякого позитива. Мне ничего за две недели не дали. Это болото». И он ушел. То есть две недели. А у тех людей, которые там работают, был шанс чтобы у них появился хороший работник.

2. Второй пример — моя супруга все время была с детьми, их воспитывала. В какой-то момент появилось время, и она сказала: «Хочу работать». — «Ну, окей, давай попробуй». Устроилась в агентство моих клиентов. И тоже: «Ну что, как дела?». — «Ну вот, посадили, сказали забивать объекты в базу. Забиваю». Неделя прошла — забивает. «Ну что?» — «Ну да, я стажер, у меня есть наставник». Причем я знаю, кто у нее наставник. «Ну что?» — «Ну пока ничего, забиваю». В общем, неделю она позабивала объекты в базу и тоже ушла. Потому что никто не взялся за нее. Это такой естественный отбор.

То есть не подвернулся ни первому, ни второму человек тренер (Кас д’Амато), который бы сделал из него риелтора. То есть к вам пришел НЕ-риелтор, и вам нужно из него надо сделать Риелтора, вести из точки А в точку Б.

Если у вас организация, то ваша функция — вести всю вашу организацию из точки А в точку Б.

Здесь нужна система!

Но речь не идет о том, что вы бегаете лично за каждым, и каждого ведете. Здесь мы и говорим о построении системы преднамеренного влияния, которая запущена и работает. Здесь и есть ваша задача: нечто работает так, что человека, попадающего внутрь этой системы, что-то подпинывает, подпинывает, ведет, ведет, и приводит к результату.

Итак. Ваша задача — сделать из меня не меня. И это очень сложно. Работая в сфере обучения людей, я обладаю привелегией общаться с очень многими руководителями из разных бизнесов. В какой-то момент я начал спрашивать руководителей: «В чем твоя задача на работе? Ты пришел на работу, провел здесь день. Рядового менеджера по продажам мы оценить более-менее можем. А как оценить эффективность дня руководителя? Что ты делаешь на работе?».

И в итоге я понял, что у людей нет четкого ответа на этот вопрос. Руководители не знают, что они делают на работе в течение дня. Давайте проверим. Давайте. Итак, как оценить ваш день по эффективности, как руководителя? Что вы делаете на работе?

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Кто-то просто выполняет функцию лучшего продавца. Ну, например, когда руководитель — он же самый успешный продажник. И это не то, чтобы проблема. Просто по факту, когда ты выполняешь функцию продавца, ты не выполняешь функцию руководителя. Почему? Потому что ты не знаешь, в чем функция руководителя.

Кто-то может сказать: «Я каждый день после рабочего дня я сам себя проверяю, что я сделал. У меня весь день практически расписан. Я провожу обучение, разбираю ситуации, то есть весь мой день занят сотрудниками. Я собираю менеджеров в группы по уровню подготовки и по тому, насколько они результативные. Если сотрудник результативный, я его редко в тренинги включаю. Если нет, где-то есть провалы, то я сначала занимаюсь с одними, потом я занимаюсь другими. Потом вопросы текущие, по сделкам, по переговорам и так далее.

Давайте проанализируем. Смотрите, мы не говорим о том, что руководитель бездействует в течение дня. Итак, вы занимаетесь обучением. Что значит, что вы занимаетесь обучением? Чью функцию вы выполняете? Тренера, но не руководителя.

Учить кого-то — это очень прикольно, это значит, быть всегда нужным, всегда при деле.

Вы можете возразить: «Это же не потому, что я хочу придумать себе задание и мне нечем заняться, а потому что у нас нет человека в агентстве, который обучает, тренера и нет HR — директора. Поэтому если это не буду делать я, то это не будет делать никто».

А почему у вас нет тренера и специалиста по персоналу?

Возможно, это вопрос не к вам, а к владельцу компаниии, но вам в этом случае нужно осознанно понимать, что вы, приходя на работу, выполняете роль тренера, но не руководителя.

Стихийная оценка эффективности

Вернемся к нашему ключевому вопросу: как измерить эффективность руководителя?

Вот прошел день. Я, как руководитель, как могу измерить эффективность своего рабочего дня? Для чего? Чтобы завтрашний день подкорректировать. Например, как руководитель, я только что осознал, что в этот день я какие-то из своих KPI не доработал, то есть какой-то из показателей не докрутил и собираюсь его докрутить завтра.

С рядовым продажником это понятно. Ну, осторожно скажем, с некоторыми продажниками некоторых компаний это понятно. Бывает в этих вопросах каша. Там, где каша, там непонятно вообще ничего. Вот есть люди, и мы можем понять только улыбаются они или нет. Не улыбаются — плохо, улыбаются — вроде хорошо. Почему улыбаются? Неважно.

Но там, где есть уже некоторая система, мы можем понять, что не так, куда можно нажать.

Какие варианты здесь возможны?

Ключевые функции управления: контроль, организация, мотивация, планирование, целеполагание. Чаще всего, начинают с контроля. Почему? Потому что он ручной. Находят слабые места. Назначают точки контроля. Дальше думают, что можно лучше сделать. Это уже добавляется планирование. Старая система в чем-то дала сбой, и мы думаем, каким образом это решить. Потом идет организация. В мотивации как правило предполагается личное влияние, особенно, когда компания не такая большая.

И как же в этом случае я могу измерить ежедневную работу? Личную эффективность, как руководителя? Это значит, понимать, сколько я проконтролировал, где я нашел слабое место, куда нужно еще вложиться и посмотреть. То есть это планирование в большей степени.

Да, сколько слабых мест нашли и поставили точек роста — это одна из ключевых функций. Определение целей для системы. Это и есть вести из точки А в точку Б, искать пути и действовать.

Две системы оценки эффективности

Есть две системы оценки эффективности: результатная и процессная. И они не должны противоречить. Нужно держать в голове и то, и другое. Когда мы говорим: «Наша цель — ….». Это — результатная оценка сотрудника

Сколько он заработал? Или сколько он сделок провел. То есть количество сделок и деньги. Потому что чек разный. Это система оценки по результату..

Есть американская система оценки и построения бизнес-процессов и японская. Кайдзен, может быть, читали? Вот Кайдзен — это японская. Они противопоставляют себя американской системе, нацеленной на результатные показатели. А японцы фокусируются на процессных показателях.

Что такое процессные показатели?

Есть некоторый результатный показатель. В чем его сложность? С одной стороны, он очень понятный. Ну, класс, деньги заработал. Но, с другой стороны, в чем сложность результатного показателя? Он неуправляем. Почему он заработал столько денег? Заработает ли он столько денег в следующем месяце? Как это произошло, — мы не понимаем, мы считываем последствия, но без понимания, как мы туда пришли. Тогда мы не можем это систематизировать. То есть даже если я в прошлом месяце заработал полмиллиона, то, глядя в будущий месяц, я могу только фантазировать: «Давай заработаем 600…» Но это мечта. Я мечтаю заработать 600. А как, с чего? Поэтому нужны обязательно процессные показатели.

Процессные показатели — они простые. Давайте разберем несколько процессных KPI типового продажника. KPI — это ключевые показатели эффективности. Из чего они складывается? Как мы можем измерить, насколько наш сотрудник эффективно прожил день?

• Первичные входящие контакты

Мы начнем со звонков. Звонки находятся в зоне контроля? Вы понимаете разницу между «зоной контроля» и «зоной влияния»? Все, что с нами происходит, лежит в нескольких кругах: зона контроля, зона влияния, не контроля и не влияния. И еще (это я сам придумал): «не вижу вообще».

Есть вещи, которые находятся в зоне контроля.

Например, я это дочке объяснял. Она говорит: «Пап, я поменяю школу». Мы тогда поменяли район, и она первый год учится в новой школе, которая первый год, как возникла. И там беспорядок, учителей нет. Я говорю: «Ну. Смотри…» И рисую ей эту картинку. «Ты хочешь решать задачу уровня, который находится вне зоны твоего контроля и вне зоны твоего влияния. В какую школу ты пойдешь?» — «Я не знаю». — «И я не знаю. Обратно поедешь в московскую школу, откуда мы уехали? А как ты будешь туда ездить? Я тебя туда возить не буду. Зачем тебе нужно идти в другую школу?» — «Здесь плохо учат.» — «Плохо учат чему?» — «Математике». — «Где твоя зона контроля? Где находится решение задачи, которую можно в зону контроля поместить? Что тебе нужно делать? У тебя проблема с преподавателем математики в школе. На уровне зоны контроля, что нужно сделать? Это самой поставить перед собой цель решать некоторое количество задач. Ты либо будешь это делать, либо не будешь. Это полностью находится в зоне твоего контроля. Когда ты будешь сама это делать из зоны контроля, у тебя появятся некоторые вопросы, которые ты не сможешь решить. Тогда ты сможешь перейти в зону влияния». То есть я не могу сам это сделать, но я через кого-нибудь могу эту проблему решить. Это явление, находящееся в зоне влияния. Это я сам делаю, а это мне нужно на кого-то повлиять, тогда что-то произойдет. Это уже репетитор в ее случае. Она уже двух репетиторов поменяла. Один не нравится, другой не нравится. Мы же не уверены, что репетитор вложит в голову то, что нужно. Поэтому это зона влияния. Это не зона контроля.

Я ей говорю: «Твоя главная функция — научиться включать мозг». Она говорит: «Пап, хочу быть, как ты, тренером». — «Единственное, что сделает тебя тренером — это способность включать мозг. Больше ничего. Если ты будешь думать, что когда тебе дадут другого репетитора, у тебя все получится, то ты сдвигаешься в зону влияния. Когда ты перейдешь в другую школу — и у тебя все получится, ты сдвигаешься в сторону не контроля и не влияния». А для нее это еще и «не вижу», потому что она еще даже не знает, в какую школу идти.

Так вот, мы говорим про звонки. Звонки находятся в какой зоне влияния? Контроля, конечно, мы действительно можем полностью считать, сколько звонков сделали. И от этого зависит эффективность. Следующее, как мы можем оценить эффективность нашего сотрудника, но при этом, чтобы это было максимально приближено к зоне его контроля?

• Первичные контакты исходящие

Сотрудник сидит в офисе. Как он себя чувствует вообще? Он стрессует. Немного пострессовав, ждет, потом начинает роптать на компанию — что за фигня, бренд не работает, никто не звонит. И я, как продажник, не знаю — что мне делать. У меня есть мечта — мечта руководителя, он со мной своей мечтой поделился. И я теперь должен эту мечту выполнить, но в голове у меня никаких связок с реальностью не происходит, потому что так считать эффективность нельзя.

Ваша финансовая цель должна находиться вообще над KPI. Это ваша финансовая мечта, ваша идеальная цель — «Хорошо бы, хорошо бы нам поймать кита большого..» Но конкретные показатели эффективности должны быть выражены в управляемых категориях. Что мы конкретно собираемся делать сегодня, завтра, чтобы кита большого все-таки поймать.

Первое, что нужно считать в работе вашего сотрудника — это количество первичных контактов. Каждый день вы должны спрашивать у человека — со сколькими новыми людьми, с которыми раньше мы не работали, ты поговорил? В любом виде. Если вы поставите какую-нибудь цель, адекватную цифру — «Дружок, я хочу, чтобы каждый день у тебя было новых 10 контактов». Это поможет? Да, потому что он будет знать, что делать для того, чтобы достигнуть своей цели.

Потому что это очень легко. Не то, чтобы очень легко, но это очень понятно. Вот принести 100 000 — это тяжело, потому что…

Допустим вчера у меня развалилось сделок на 320 000. Кто-то перенёс, кто-то сказал — «Нет, это очень дорого», а я только что их уже посчитал. То есть, буквально — я совсем недавно их посчитал, думаю — «Круто!», а они — раз, и как-то рассосались. Вопрос — что мне делать? Впасть в депрессию. Моя цель — не деньги. Моя цель — это количество первичных контактов.

Сделки тоже, но количество первичных контактов — первая и главная цель. Оценка — сколько новых контактов ваш сотрудник получил за этот день — это первое, что нужно считать и помочь сотрудникам их искать.

• Встречи

Второе, что нужно считать — это количество встреч или переговоров, которые проводит сотрудник. Сколько встреч сегодня ты провёл? Ни одной. Завтра? Одну. Послезавтра? Две. Вот на этом языке нужно разговаривать с сотрудником — тогда вы поможете ему. Если вы хотите от него денег — вы ему не поможете, вы его вгоните в стресс. Если вы хотите контактов и переговоров, тогда начинается серьезный взрослый разговор.

Но мы должны понимать, что это количество встреч — это уже не полностью в зоне контроля, поэтому когда мы движемся по этой шкале, есть некая единица, и есть бесконечность. Есть зона контроля, и некоторые из действий дальше, дальше и дальше отодвигаются от зоны контроля. Где-то есть некий баланс.

Все, что находится далеко от зоны контроля — я называю мечтой. Заработать денег на конец месяца — это всегда мечта. Если, конечно, ты уже не ждешь банковских переводов, тогда это не мечта.

Я противопоставляю в своем менталитете два термина: цель и мечта. Они противоборствуют друг другу. Сейчас объясню, почему.

Например, моим сотрудникам была поставлена точная цель 30 звонков в день, 4 встречи в неделю — мы каждый вечер выделяем время на сбор информации. Вместо 30 звонков, которые декларированы, совершается от 5 до 8. Встреч бывает — одна. То есть, идёт явное невыполнение у всех сотрудников.

Что же делать в этом случае? Идут рассказы о том, что кто-то не успел, потратил много времени на администрирование прежних сделок и т.д.. В этом случае необходимо вводить штрафные санкции. Необходимо уходить от коллективных мечтаний и оправдательных рассказов к разбору конкретных показателей — KPI.

У нас есть звонки, встречи. Что еще мы можем посчитать? Я очень много последние несколько лет работаю над этой таблицей KPI. Вот давайте попробуем, например, встречу отодвинуть где-нибудь на два пункта ниже. Что можно еще посчитать между звонком и встречей?

• Промежуточные процессные KPI звонка и встречи

Количество договоренностей не равно встрече. Не каждый из звонков у тебя заканчивается встречей. Но есть определенный градус звонка, который мы можем оценить.

Эту мысль можно раскрыть, например, так: телефонные контакты могут быть двух видов: либо позитивный, либо негативный. Позитивный — это все то, что не негативный. То есть если тебя послали, то это негативный выход. Все то, что не негативно, — все есть позитивно, потому что любой звонок можно закончить позитивно. То есть, либо это назначение встречи, либо повторный звонок.

Более профессиональная и точная оценка получится, если сюда добавить, то что я могу исход звонка просчитать двумя способами. Это контакт и это потребность.

Первое — контакт: с некоторым количеством людей я чувствую, что у меня устанавливается контакт, меня не послали, я успел перекинуться какой-то начальной информацией. На этом звонок закончился. Я перешел на стадию 2. Мой звонок закончился контактом. И я уверен, что когда я в следующий раз позвоню, мне скажут: «О, привет, Алексей».

Ваши люди звонят целый день. Это же тяжелая работа. Она хаотична, люди ненавидят свой телефон. Но если появляется некий критерий: «Ты сделал сто звонков, сколько из этих звонков закончились контактом? (не встречей)» — «Ну, тридцать».

Следующее — это потребности. Не с каждым, но с кем-то по телефону я могу уже сделать следующий шаг. Если я смог спросить человека, с какими типовыми проблемами сталкивается мой клиент, и которые потенциально решает мое предложение.

В зоне контроля — спросить. В зоне мечты — получить ответ.

Я спросил: «Вы знаете, многие из моих клиентов из вашей области бизнеса, сталкиваются с такими трудностями…? Как у решаются эти вопросы…». Если он мне ответил, то я могу себе поставить галочку. Я прошел дальше. Если он мне ответил: «Мы пробовали …, но без особых результатов» — «Окей, я еду к вам, чтобы показать, как мы это решаем». Тогда у меня плавно вытекает встреча. И она уже очевидна. Я понимаю, что у нас некая динамика.

Если встреча не предполагалась, мы бы тут могли выставлять коммерческое предложение. Я делаю клиенту конкретное КП с цифрами. Тогда это следующий уровень продвижения к сделке. Если вас предполашается встреча, то ваше КП более уточненное и адаптированное под данного клиента будет после встречи. Вы приедете на встречу и уже на встрече сделаете конкретное предложение.

Хорошо, я приехал на встречу. Я снова могу подчинить процессным KPI свою встречу.. Очень похоже на KPI для звонка, только мы на встрече двигаемся дальше. Какими могут быть промежуточные результаты встречи?

Первое — Контакт. Насколько встреча прошла контактно? Я, выходя со встречи, должен открыть свою табличку и поставить себе галочку «получилось». То есть мы подружились, между нами проскочила искра.

Опять же это все можно оцифровать: я задал три вопроса, которые у нас записаны. Я спросил про это, про это и про это. Клиент мне ответил, мы улыбнулись. Есть. Моя встреча перешла на следующий уровень.

Второе — это потребность. Я снова заговорил про проблемы, задал пять вопросов и получил ответы на пять вопросов. Я проработал: а точнее выяснил и сформировал потребности.

Третье, конечно, КП. Я озвучил цену, примерный объем работы. И клиент, допустим, думает. Это первый уровень. Плохо — если думает, хорошо — если дал ответ. Либо он меня послал. То есть после КП я приехал, либо сделка закрыта, либо сделка не закрыта, был отказ.

Соответственно, в чем KPI по отказам? Я знаю причину. Я провел переговоры, мне отказали, и я молодец, если я точно знаю причины отказа. Я приезжаю в офис, у меня руководитель спрашивает, как дела. Я говорю: «Мне отказали». — «Почему тебе отказали?» — «У него другой поставщик, наша цена на.… дороже, чем он запланировал, и еще три причины». Если я могу, как продажник, это сформулировать, значит, я молодец, мне можно поставить плюсик, несмотря на то, что сделка не закрыта. Почему? Потому что все, что находилось в зоне моего контроля, я выполнил (как говорят фигуристы: «я откатал свой максимум»). Я могу проконтролировать количество уточняющих вопросов после разваливающейся сделки. Могу. Все. Я молодец.

• Четыре стратегии обработки возражений

Есть еще один показатель, который нужно считать: это количество попыток обработки возражений. Я сейчас говорю о том, если сделка не состоялась. Потому что это очень важно. Чем дальше мы продвинемся по воронке продаж, тем больше сделок в итоге будет. Что я имею ввиду под попыткой обработки? Клиент говорит: «Окей, я вас услышал, все прикольно, я подумаю». Что мы делаем? «Я подумаю» — это не ответ вообще. В чем наша задача?

«Подумаешь» о чем? Вопрос. Прикольно думать, надо о чем-нибудь думать. Да, «Какой информации не хватает, чтобы принять решение?» Он говорит: «Я сравниваю ваше предложение с другими по трем критериям». Это мы спросим.

Дальше, что может делать продавец? Он может сливаться. Вы говорите: «Хорошо, думайте». Это плохо. Я называю это: «слился».

Или можно начать бороться. Это следующий критерий, который находится в моей зоне контроля. Я попытался что-то сделать. Может, в неэффективной форме: «Да, там все шарлатаны, а мы — молодцы». Это лучше, чем просто слиться. Но есть более грамотная стратегия обработки возражений.

На следующем этапе мы можем спросить у нашего риелтора: «Ты боролся после отказа? У тебя попросили скидку, ты дал скидку? Или ты пытался объяснить, почему скидка невозможна, но работать с нами выгодно все равно? Да/ Нет?» И в итоге у нас появляется табличка эффективности работы нашего сотрудника, которая практически вся находится около зоны контроля и немножко влияния.

В виде таблицы это будет выглядеть так:

Я сейчас не обсуждаю эти пункты. Я говорю о факте их фиксации. То есть вы вообще может работаете так: вы договорились, надо встречаться, когда есть потребность озвучивания договора, качество его презентации, и все это без встречи. Я сейчас не говорю о том, что обязательно нужна встреча. Главное, что у вас должна быть вот такая табличка, где находятся какие-то пункты, которые вы придумаете и для себя решите: нам нужно вот это.

В чем смысл этих пунктов? Есть количество, но нас интересует конверсия.

Конверсия — это процент перехода с одного уровня воронки продаж на следующий.

Конверсия — это показатель эффективности работы сотрудника. К примеру, звонков у него было сто. Значит, я ставлю сто. А контактных звонков было только сорок. Конверсия 40%. Дальше. О потребностях он заговорил только с двадцатью. То есть я понимаю, что у него 20%. Это нужно видеть хотя бы в каком-то разрезе. И, наконец, встреч у него было только 10. То есть от звонка — это 10% встреч.

Сейчас есть разные CRM, которые можно настраивать под ваши задачи, там все прекрасно видно, все считается.

Только, еще надо понимать, какую конверсию считать хорошей. То есть достаточной. Кого-то устроит переход из 100 звонков в 10 встреч, кто-то посчитает это хорошим, кто-то — нет.

Это тоже все только в голове у вас, у босса. Во-первых, это среднее по больнице. Если вы понимаете, что кто-то делает лучше конверсию, то вы можете развивать этого человека здесь.

У меня был очень интересный проект с магазинами одежды. У них всего два магазина одежды и тридцать человек работает. И каждая девочка каждый день заполняет вот эту табличку. То есть был планшет именной для каждого, они поставили специальную стойку для них. И каждая девочка, пройдя с клиентом по кругу к сделке, просто брала и ставила галочку: «Я дошла вот сюда». И теперь, когда я приезжаю, я могу спросить руководителя смены, где провисает конверсия, и они знают. Они говорят: «Теперь наша конверсия, наша нижняя планка спустилась на примерочную». Когда мы начали работать с ними, они говорят: «У нас проблема со входом в контакт. То есть мы осознаем, что наша проблема в том, что поток входящих людей мы не цепляем». Таким образом, после работы буквально в первые 1—2 недели мы сделали скрипт на зацепление, и эта конверсия выросла примерно до 100%, а потом сбалансировала на 90%. То есть мы решили конверсию этого верхнего уровня, довели до примерочной, а выйти оттуда уже сложнее. Я имею в виду, что все идет хорошо, а падение этой конверсии наблюдается: в примерочную зашли, а до кассы не дошли.

И что это значит? Это значит, что я могу точечно увеличивать эффективность своего коллектива. И это становится прозрачным.

Следующий необходимый уровень — это навык. Чего не хватает этому человеку, или моей группе, чтобы увеличить конверсию? Итак, первое. Заведите эту карточку контроля. Если у вас есть CRM, это прекрасно. Вы, значит, уже впереди, и вы это понимаете. Главное, чтобы было в голове, что эффективностью людей можно управлять.

• Продажи/сделки

Самое важное в этом пункте, это то, что сделку нужно заключать. И вы можете заметить, что некоторые ваши сотрудники могут быть хороши на предыдущих этапах: хорошо устанавливают контакт, раскрывают потребности, проводят яркие презентации. Но этот этап: предложить клиенту заключить сделку становится для них стрессом. Обратите на это внимание — это ваши деньги. Научите сотрудника методам заключения сделки, которым пользуетесь сами. Я на своих тренингах предлагаю 12 вариантов на выбор. Но считаю самым эффективным прямое предложение.

• Сумма чека

Есть еще такой пункт, как сумма чека. Насколько в среднем продавец подает в одни руки? Может быть, он понимает, что берет меньше, чем может взять? Есть люди, которые закрывают много сделок, но на низком чеке, даже если работает хорошо. И если бы в двух сделках из десяти, мы смогли бы увеличить чек, то, учитывая, что сделок, в целом, стало на 30 больше, то это будет еще одна полноценная сделка.

Понимаете логику? Все растет пропорционально увеличенным цифрам. Мы научили сотрудника прибавлять полтинничек к тому, что он делал обычно, еще и бороться с теми, кто его послал. Все это ему в перспективе месяца принесло еще одну дополнительную сделку. Вот вам увеличение в два раза. То есть вы повысили эффективность человека в два раза. Вот это, получается, точки А и Б. И вот именно сюда мы и двигаем нашего человека по этим показателям. Первое — это прозрачность в системе оценки работы нашего сотрудника. Это и называется процессный KPI.

• Возврат в работу отвалившихся

Ваш сотрудник попытался обработать возражения. Если заключена сделка — о’кей. А если нет?. Ему отказали, он попытался понять, почему, попытался работать с возражениями. А дальше-то что? Какой-то выход из этой попытки есть?

Это для него задача на вырост. Это переходит на завтрашний день. То есть завтра я дорабатываю этот контакт, либо не дорабатываю. Важно вам как руководителю своими вопросами запускать в нем активный поиск.. Чтобы и он не успокаивался, и вы не скучали.

«Возврат отвалившихся». Это работа с теми, кто мне сейчас отказал, но я их потом дожал. Это незавершенные лиды. Соответственно, рано или поздно я их могу дожать.

Они могут сами вернуться. Здесь важно, куда мы упираемся. На самом деле это немножко сложнее реализовать, чем кажется. В работе каждого продавца несколько воронок: воронка по входящему, воронка по исходящему и воронка по повторному. Воронка по повторному — воронка по отвалившемся. То есть чтобы совсем четко понимать уровень эффективности, нужно понимать, ты нашел клиента и привел его к сделке — это один уровень работы. Теплый клиент позвонил и сказал: «Здравствуйте, я уже все знаю про ваше компанию, мне, пожалуйста…». То вы должны понимать, что это немножко другое. Вот вы смотрите на двух человек в вашем агентстве. У одного сделано 10 на конец месяца, а у другого — три. И вам кажется, что у кого 10, тот более профессиональный. Но если разобраться более внимательно, то окажется, что тому, у кого 10, просто повезло. В его смену поступило много теплых лидов, он забрал их и доработал. А тому, у кого три, в смену не поступило ни одного такого лида, но зато он троих нашел сам.

Откуда они могут поступить? Есть дежурства и есть реклама. И есть обязательно некий входящий трафик. Я сейчас утрирую про 10. Хорошо, если один достался. А третий, например, не искал, входящим не звонил, он сидит на рекомендованных. То есть это совсем другая воронка и это совсем другой уровень компетенции. Вот, например, мой брат сидит на рекомендованных, и его навык продажника не прокачан профессионально.

Что происходит с теми людьми, которые считаются «опытными»? Они могут сидеть на рекомендованных лидах и, как только рынок немножко меняется, у них падает энергия, потому что они во фрустрации. Они не знают, что с этим делать.

Почему новичку проще? Он не успевает впасть во фрустрацию. Фрустрация — это состояние некой безысходности, паники перед нерешенной или неразрешимой задачей. То есть ты сидишь и тебя к стулу привязали и сказали дотянуться до стены. И он уже два часа пытается дотянуться, а потом фрустрирует. Это невозможно, и нет энергии. Поэтому если человек застрял на входящих, особенно на теплых, а потом контекст поменялся, надо бы искать, а он не готов, у него нет личной возможности для этого. Он никогда не звонил, не прошибался через стены. И он раз попробовал, два, три, и — он во фрустрации. Он ждет, когда к нему придет новый теплый клиент. Ну, или старый.

Так. В общем, я к чему. Я сейчас не даю какую-то догму. Главное, чтобы эта табличка была, и вы понимали, в каком месте конверсию нужно поднять.

Как связана оценка по KPI с идеей лидерства

Вернемся к нашему определению лидерства: вести из точки А в точку Б. Количество наших лидов — это точка А. И теперь я понимаю: для того, чтобы каждый мой сотрудник и компания в целом имело больше денег на выходе, здесь нужно поменять результат всей этой воронки продаж. В результате это будет конкретное количество денег, которое вы получили.

И вы понимаете: чтобы денег стало больше в два раза, что нужно сделать? Увеличить какие-то показатели. Допустим, могу я увеличить количество первичных контактов в два раза? Иногда нет. Бывает, что да, но иногда нет. Допустим, увеличим хотя бы в два раза… Где провал и где зона роста? Допустим, первичных контактов у меня было 100. И я спрашиваю себя: «Могу ли я увеличить количество денег в два раза?» Допустим у меня было сколько-то денег, я хочу увеличить их в два раза. «Могут ли сотрудники сделать в два раза больше звонков?» Допустим, нет. «Могут только +30%». — «Окей, то есть точка Б по звонкам будет +30%». Значит, будем смотреть, где мы сделаем прирост. Давайте сразу пропустим промежуточные встречи. Проще написать. Встреч у тебя было со 100 звонков — 10 встреч. Я спрашиваю, можем ли мы увеличить конверсию, подняв до 15. То есть +5 встреч. Допустим, можем.

В любом случае, повышать можно все, что можно повышать. Даже если качество показов у человека не изменится, а мы обнаружим, что у него на звонках много свободного времени, и увеличим их, то он все равно в два раза прирастет. То есть если он перегружен, то мы смотрим, как оптимизировать проход на следующих уровнях.

Часть 2. Лидерство — система преднамеренного влияния

Будем исходить из такой установки, что на наше поведение на пятьдесят, а то и на шестьдесят процентов оказывают влияние неосознаваемые нами факторы. Мы ведём себя определённым образом, в результате воздействий, которые мы не осознаем. И это факт, характерный для каждого из нас. Моё решение, моё включение, уровень моей энергии в направлении чего-то на самом деле возникает под воздействием неосознаваемых мною факторов. Более того, наш мозг сначала реагирует на какой-то стимул, каким-то действием и только спустя несколько миллисекунд мы его для себя рационализируем — находим в нашей картине мира подходящее объяснение, почему мы это сделали.