Бесплатный фрагмент - Стратегия в коробке

От автора

Дорогие друзья! Эту книгу я написала для действующих руководителей: генеральных директоров, управляющих и операционных директоров, директоров по развитию, маркетингу, HR и корпоративным коммуникациям. Не для бизнес-консультантов и тренеров, хотя полагаю, что и тренеры найдут в ней много полезного :)

Но, видите ли, я искренне верю в то, что стратегическая сессия не покупается «под ключ» у внешнего провайдера, а «шьётся» по меркам каждой конкретной компании, иногда вместе с консультантами, но не это главное.

Я считаю, что современный руководитель в первую очередь не «контролер» или «надзиратель», а архитектор деловой стратегии и тактики, библиотеки смыслов, убеждений и поведенческих паттернов; дизайнер системы формальных и неформальных институтов. И я знаю, что это одна из самых прогрессивных современных точек зрения на организационное развитие.

Поэтому эта книга — для менеджеров: надеюсь, она поможет им такими руководителями стать.

А еще подскажет, как правильно организовать подготовку к стратегической сессии, корректно поставить задачу, точно оценить провайдера; интегрировать стратсессию в единое управленческое пространство и, возможно, в один прекрасный день написать логичную структуру, точно попадающую в «болевые точки» компании, и провести отличную стратегическую сессию самостоятельно.

Как писал Генри Минцберг (профессор менеджмента, автор множества бизнес-бестселлеров, в частности, книги «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»): «…консультант вряд ли заработает на масло к хлебу, если будет честно говорить клиентам «Для нас разработка вашей стратегии — очень сложная задача. Именно вы должны осознать, в чём заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобретать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Только так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас…«».

Ну, что же, попробую обойтись без масла :) С другой стороны, нам всем будет только лучше, если в стране появится больше стратегически сознательных компаний, готовых докупать извне экспертизу и инструменты, но выращивающих системный взгляд на управление внутри самих себя.

Как работать с книгой

Эта книга довольно полезна, если вы, руководитель бизнеса, прочтёте её за столом или в дороге.

Но ещё полезнее эта книга станет, если её прочтёте ВСЕ ВЫ: собственник компании, генеральный или исполнительный директор, директор по маркетингу, руководитель производства, HR Business Partner, руководитель корпоративного обучения, потому что стратегическое творчество — всегда совместное.

Вы вместе будете моделировать и созидать свое будущее. Начните с того, что договоритесь об основных понятиях — создайте, как теперь говорят, «единое информационное поле». Прочитайте книгу и обсудите. Это будет первый шаг к тому, чтобы стать единой, хорошо интегрированной стратегической командой.

Попробуйте ответить на следующие вопросы:

1. Каким было моё представление о деловой стратегии до этой книги? Что изменилось?

2. Какие идеи из главы «Эволюция стратегической мысли: ключевые концепции» показались мне самыми современными и полезными, актуальными для нас?

3. Какие инструменты из главы «Toolbox» я назову самыми многообещающими для нас, диагностически точными?

4. Какие проблемы во время организации и проведения стратсессии кажутся мне наиболее вероятными?

5. Какие проблемы, на мой взгляд, появятся, когда мы начнем реализовать выработанную стратегию, претворять ее в жизнь?

Пользуясь материалами из части 1, вы сумеете понять, что такое стратегия, какие направления развития стратегической мысли вам наиболее близки и какие инструменты кажутся вам наиболее применимыми. Пользуясь материалами из части 2, вы сможете самостоятельно создать план стратегической сессии и её провести, или произвести квалифицированную закупку. …Бизнес-консультанты дороги и, положа руку на сердце, не так уж много знают о вашей компании. Часто консультанты оказываются недостаточно гибкими и стараются провести стратегический процесс «правильно», «по книжке», в то время как вам нужно совсем другое. Иногда они находятся в плену своих собственных вкусов и ценностей. Будет лучше, если вы, главные эксперты и капитаны своего бизнеса, уже обладая глубочайшим его знанием, немного подтянете навыки организации и фасилитации. А моя книга вам в этом поможет.

Часть 1. Что такое стратегия

1. Зачем нужна стратегия?

«Стратегия — это искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах», — написано в словаре Ожегова. (В середине двадцатого века люди ещё имели иллюзии о своих прогностических способностях :)

«Стратегия — это ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств», — считал Владимир Иванович Даль. Что ж, действительно, употребить имеющиеся средства наилучшим образом — означает «быть эффективным».

«Военный фокус» продолжает Ушаков: «Стратегия — это искусство руководить действиями какого-нибудь коллектива для достижения общих, главных целей в его борьбе с противником».

Про противника — это правильно. В каждый момент времени у каждой компании много противников: непредсказуемая внешняя среда, хитрые конкуренты, корыстные клиенты, правильные и далеко идущие прогнозы о поведении которых призывал делать Ожегов :)

Перейдём к определению гуру менеджмента, Питер Друкера: «Стратегия — это теория бизнеса организации». Хорошее определение, только немного общее: не хватает конкретики. Чуть практичнее формулирует Игорь Ансофф: «Стратегия — это набор правил для принятия решений, которым фирма руководствуется в своей деятельности».

А Ричард Румельт, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», призывает нас не путать «стратегию» с «постановкой целей»: «…Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию — значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании. Конечно, руководитель может ставить цели, а поиск способов их достижения поручать кому-либо другому. К разработке стратегии данный подход не имеет никакого отношения. Допустим, ваша организация работает именно так, так давайте не будем терять время, а просто, оставаясь честным с собой, назовем этот процесс его настоящим именем — постановка целей…».

Ну что ж. Попробуем объединить.

Итак, стратегия — это теория бизнеса организации, а именно — пакет…

• …целей, которые кажутся вам достаточно привлекательными, чтобы ради них стоило бороться и трудиться. Сохраняя воинственную риторику, скажем, что это перечень городов, которые вы собираетесь взять;

• …договорённостей об управлении ресурсами — теми самыми «военными силами и средствами», которые вы употребите на завоевание крепостей: сколько их? Консервативно будете подходить к их расходованию или стремительно, авантюрно? Где достанете ещё?

• …договорённостей о вашем настоящем, как вы его видите, и желаемом положении во внешнем мире: понять, где мы находимся, легко на физической географической местности: есть GPS, есть карта, в конце концов, по мху с подветренной стороны сориентируемся. В любом случае споров будет меньше, чем когда менеджеры компании собираются за одним столом разговаривать о текущем положении своей компании.

Один говорит: «Мы производим уникальный товар, наши позиции сильны».

Другой ему: «Не так уж товар и уникален».

А третий им: «Мы аутсайдеры, а не лидеры».

Вот и получается, что, собравшись ехать как будто в один город, люди не могут как минимум встретиться на одном вокзале! Договориться о будущем, которое пока не наступило, иногда бывает проще, чем создать единую, общую картину реалий настоящего…

• …договорённостей о конкурентном преимуществе: на какие конкурентные преимущества мы делаем ставку? Когда и как мы будем их разрабатывать?

---

А ведь Джек Уэлч писал: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкурентную борьбу»;

• …подходов к управлению: как правильно руководить? Как выглядит ролевая фигура человека-руководителя? Как он выглядит, говорит, мотивирует, наказывает? Кто такой наш человек-сотрудник — идеальный для достижения целей специалист, инженер, солдат? Что он может и чего он хочет? Какое его поведение мы будем считать «хорошим» и «плохим»? Управляя им, каким принципам проектного и процессного управления мы будем следовать?

• …подходов к обучению: кого и чему мы будем обучать? Кто будет это делать и как? Какого влияния обучения на изменение бизнес-показателей мы ожидаем? Стратегия — есть также и программа обучения, вот какая штука!

…Получается, что главное слово, когда речь идёт о стратегии, это «договорённости»?

Так и есть. Если люди собираются работать вместе, действительно эффективно работать, а не перебрасываться квантами информации в составе плохо организованной группы, им нужно договориться. Неважно, сколько их: пять, сорок пять или тысяча. Чтобы идти на крепость одним хорошо организованным взводом, следует договориться о правилах движения, о скорости движения, о снаряжении и о том, на какую крепость, собственно, идём :)

«Крепость» в данной метафоре — новое организационное состояние.

Состояние, находясь в котором, компания способна достичь определённых коммерческих, маркетинговых и финансовых целей, потому что одновременно с этим или перед этим она достигает целей по формированию некой ресурсной, производственной, технологической, компетентностной и мотивационной базы.

Хорошая стратегия — целостная, интегрированная, обладающая глубокой внутренней органикой.

Пример органичной стратегии («теории бизнеса»): производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, отказываемся от его экономичных аналогов, нанимаем только людей высочайшей классификации, много платим, много требуем, ценности и корректные процедуры управления качеством, безупречный compliance — вот наш приоритет.

Ещё один пример органичной теории бизнеса: ориентируемся на рынки, где для платёжеспособных клиентов крайне важен фактор сервиса; отказываемся от услуг сотрудников, не обладающими развитыми социальными навыками в дополнение к глубоким профессиональным компетенциям; инвестируем в инфраструктуру для оказания сервиса высочайшего класса.

Пример противоречивой теории бизнеса: производим дорогой премиальный продукт для высокомаржинального рынка, но даём на него скидки до 80%; быстро нанимаем доступных работников, но ставим перед ними сложнейшие профессиональные задачи; не получая отдачи от системы продаж, стимулируем её некачественной рекламой; выстраиваем сложнейшую внутреннюю систему управления, в которой каждый шаг регламентируется, направляя при этом 70% трудозатрат на обслуживание вспомогательных процессов.

Органичная стратегия может оказаться неправильной, если вы слишком мало изучали внешнюю среду и слишком много на её счет фантазировали: история знает примеры, когда эффективные стратегии были основаны на интуиции руководителя-визионера, но большинство примеров всё же показывают необходимость выдвижения и проверки гипотез.

Внутренне неорганичная стратегия может привести вас к успеху случайно, если какой-то ее компонент попадет «в яблочко». Но если вы быстро не сделаете стратегию целостной, интегрированной, вашу случайную удачную находку молниеносно скопируют конкуренты и обойдут вас за счёт лучшей организации (если, конечно, вы не работаете в отрасли или на территории, надёжно защищённой от конкурентов высоким входным барьером).

---

Прежде чем переходить к следующей главе, сделаем РЕЗЮМЕ.

1. Стратегия — это не только цели, которых мы хотим достичь. Стратегия — это совокупность целей, ресурсов и договоренностей о способах.

2. Стратегический комплекс целей, ресурсов и способов должен быть согласован, логичен, внутренне непротиворечив.

3. Эффективная стратегия чаще основывается на выдвижении и проверке гипотез, чем на интуитивном озарении предпринимателя-провидца.

---

2. Эволюция современной стратегической мысли: ключевые концепции

В этой главе мы с вами поставим перед собой очень трудную задачу и ее решим :) На сложные, многофакторные явления интересно смотреть в динамике: как создавались они? Как развивались? Что стало причиной изменений?

Стратегии компаний — не блестящие бусы, которые можно перебирать в уютно укрытой от мира шкатулке, а способ взаимодействия с внешней средой. Значит, большие социальные и технологические изменения во внешней среде точно повлияли на этот способ! Звери с изменением климата или рельефа становятся больше или меньше, теряют или отращивают зубы или хвосты… Эволюционируют и стратегии. Давайте посмотрим, как это было? Так мы лучше и глубже поймем, почему современные бизнес-стратегии именно такие, какие они есть; чем это обусловлено, а значит, будем более успешны в их дизайне.

До начала XX века

До начала двадцатого века время идет медленно, скорость изменений — невысока, а стратегическая цель большинства предприятий в общем одинакова: произвести простейшую механизацию производства и облегчить работу; ускорить выпуск товаров, чтобы насытить местные рынки, а с развитием транспорта — не только местные. Появление паровозов и пароходов приводит к тому, что сырье и готовая продукция могут «путешествовать» на большие расстояния.

Сделать побольше, отвезти подальше, нарастить обороты — вот и вся стратегия.

Во второй половине XIX-го века время начинает ускоряться (похоже на заставку сериала «Теория большого взрыва» :)

Увеличение оборотов идет за счёт создания/усовершенствования технологий механизации: именно в этот период в широкую эксплуатацию вводятся паровые машины, фрезерные станки и др. Основная предпринимательская стратегия — построить массовое производство и снизить издержки на выпуск единицы продукции. Выигрывает тот, кто стандартизует операции: позже, в рамках этой же идеологии, Форд произнесёт своё знаменитое «Вы можете купить машину любого цвета, если она черная».

Отрасли экономики четко разграничены, все они имеют хорошие перспективы роста. Рынки не насыщены, огромный платежеспособный спрос не удовлетворен: до начала XX-го века продолжается эпоха продавца. Скоро это изменится, и картинки в нашем стратегическом калейдоскопе начнут сменять друг друга с нарастающей скоростью.

Двадцатый век

(В этом разделе мы перечислим знаковые события, относящиеся не только к «чистой» стратегии: для того чтобы глубоко понять изменение в подходах к стратегическому управлению, нужно проследить, как изменялся сам взгляд на «предприятие», на «руководство» и на работу «менеджера». )

• В 1910—1920-х годах в России издаётся «Тектология» А. А. Богданова (Александр Александрович Богданов (1873—1928) — российский учёный, врач и писатель). В этой работе социальные образования (а значит, и производственные предприятия, и торговые фирмы) впервые представлены как системы, состоящие из множества элементов и связей между ними. К тому же они находятся в «подвижном равновесии», то есть всё время изменяются, стремясь к минимальной внутренней противоречивости; накопление же чрезмерного количества противоречий приводит либо к разрушению системы, либо к её преобразованию, трансформации…

Звучит как посыл самой современной бизнес-конференции, не правда ли? Статика — условна. Внутренняя целостность, интегрированность — важна. Конфликты — разрушают, но и стимулируют развитие. Да, это принципы, без преувеличения, вековой давности. Но управлять бизнесом в соответствии с ними продолжает быть все также сложно.

• 1911: выходит книга американского инженера Фредерика Тейлора (1856—1915) «Принципы научного управления». В ней впервые говорится о том, что управление требует научного изучения работы каждого вида, что принципы подбора и обучения сотрудников также должны быть всесторонне изучены и обоснованы. Тейлор называет эффективным такое управление предприятием, в результате которого выигрывают фирма, сотрудник и сама идея решения задач наилучшим способом.

• 1913: выходит книга «Двенадцать принципов эффективности» американского инженера Гаррингтона Эмерсона (1853—1931), успешного реформатора железной дороги в округе Санта-Фе. В своей книге Эмерсон провозглашает следующие принципы:

— формулируй «идеалы бизнеса», пропагандируй их и прививай сотрудникам;

— борись не за эффективность каждого участка по отдельности, а за максимизацию совокупного качества;

— нанимай тех, кто пригоден для «организации высокого класса», тогда дисциплина выстроится сама собой, как в улье, где нет иерархии и контролёров, но каждая пчела трудится усердно и добросовестно и знает, что так же работает другая (не предтеча ли это бирюзовых компаний будущего?);

— делай прогнозы на основании качественного учёта, составляй письменные стандарты выполнения работ и помни, что поощрения заслуживает не столько мускульное усилие работника, сколько его труд по реализации творческой инициативы, благодаря которой работа будет высокопродуктивна и в будущем.

И снова: управленческие принципы вековой давности. Преуспели ли мы в их реализации сегодня?

• 1916: руководитель французской горнодобывающей компании Анри Файоль (1841—1925) публикует книгу «Общее и промышленное управление», в которой впервые говорит о функциях управления (планировать, организовывать, ставить задачи, координировать и контролировать), а также о пользе разделения труда, необходимости уравновешивать власть ответственностью, единстве цели, централизации и важности справедливой иерархии.

Продолжая мысль Эмерсона о «пропаганде идеалов», Файоль пишет о том, что текучесть кадров ослабляет организацию, а вот корпоративный дух и сплоченность, напротив, способствуют достижению целей.

• 1920—30-е гг.: Альфред Слоун (1875—1966), президент General Motors, впервые вводит децентрализованную бизнес-структуру в крупной компании, выделив самостоятельные бизнес-единицы (Buick, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile и Cadillac) — по одной для каждого сегмента рынка. Фордовский «черный автомобиль любого цвета» посрамлён: конкурент предлагает рынку машины на любой вкус и кошелек. Также GM реализует стратегию горизонтальной интеграции с партнёрами: у компании было три подразделения по производству комплектующих, которые обслуживали в том числе и других производителей авто.

• 1927—1932 гг.: профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949) проводит эксперименты в пригороде Чикаго, Хоторне, по результатам которых делает выводы о влиянии психологических и социальных факторов на производительность труда. Так формируется «Школа человеческих отношений», которая учит практиков менеджмента учитывать стиль межличностного общения, атмосферу, эмоциональные факторы, интерес к работе и др. Позже, в конце 50-х, психолог Фредерик Герцберг (1923—2000) презентует концепцию job context (гигиенических факторов, наличие которых не мотивирует, но отсутствие — демотивирует) и job content (мотивирующих факторов).

Человек, его способности, знания, навыки, структура его мотивации, поведение в обучении — всё это становится важным для создания новых теорий бизнеса.

• 1938: Честер Барнард (1886—1961), менеджер American Telephone and Telegraph AT&T, в своей книге «Функции администратора» (The Functions of Executive) заявляет следующее: организация — больше, чем способ достичь коммерческих целей.

Организация — это еще и социальное объединение, сообщество, а значит, руководитель организации выступает дизайнером системы корпоративных ценностей, он наполняет её и трансформирует согласно целям бизнеса / изменениям во внешней среде.

• 1950-е: Эдвардс Деминг (1900—1993) и Джозеф Джуран (1904—2008) разрабатывают концепцию TQM — Total Quality Management, основные посылы которой заключаются в следующем: управление качеством есть не один из этапов в производственной цепочке, но метапринцип; необходимо постоянно планировать работы по достижению качества, контролировать их выполнение и совершенствовать методы управления качеством, устраняя как случайный, так и хронический брак; качество регистрируется и измеряется с позиции заказчика, внешнего или внутреннего, и его (заказчика) нужно научиться понимать; управление качеством есть важная часть стратегического менеджмента в принципе и ответственность первых лиц.

Промежуточное резюме. Можно сказать, что в первой половине XXI века стратегическое управление опиралось в основном на изучение событий постфактум, анализ, контроль, на работу с запаздывающими показателями. Это взгляд, устремленный на себя и свое настоящее, ежедневно становящееся прошлым. Как быть уверенным, что в будущем нас ждет успех? Надеяться на лучшее. Иногда стратегии, характерные для того периода, называют «стратегиями надежды».

Пока еще у компаний нет какого-то системного инструментария и взгляда на вещи, который бы связывал «внутреннюю кухню» с происходящим на рынке: внешний мир кажется хаотичным, непознаваемым — да пока и не очень важным; информация о нем разрознена.

• 1957: Филип Селзник (1919—2010), американский социолог, университет Беркли, вводит понятие «отличительных компетенций», то есть не подлежащих копированию способностей, основанных на уникальных знаниях, которыми может владеть организация. Много позже, в 1990 году, исследователи Прахалад и Хэмел вернутся к описанию «ключевых компетенций» компании, предложив следующую метафору:

«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви — основная продукция, ветки поменьше — подразделения, а листья, цветки и плоды — конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, — ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».

• 1960: профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (1925—2006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами — на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки?

• 1962: профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (1918—2007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее:

1) стратегия — это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;

2) стратегия — первична, организационная структура — вторична; организационная структура «шьётся по меркам» стратегии.

Сам Чэндлер в 60—70-х сделал проект, который мы бы сейчас назвали трансформационным, преобразовав AT&T из продуктово-ориентированной компании в организацию, ориентированную на маркетинг.

• 1963: профессор Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (1916—2005) предлагает модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации.

Матрица SWOT предлагает описать внешнее окружение фирмы как O, Opportunities, возможности, и T, Threats, угрозы, а её внутреннее состояние — как S, Strengths, сильные стороны, и W, Weaknesses, слабые стороны. Попарный анализ всех клеток таблицы даёт возможность создать целый набор стратегий, направленных на развитие сил для реализации возможностей или уменьшения угроз и минимизацию слабостей.

Можем ли мы использовать SWOT-анализ сегодня? Разумеется. Как матрицу для структурирования знаний о нашем настоящем. Но мы уже не думаем, что сама по себе констатация SWOT в моменте обладает магической стратегической силой.

• 1964: профессор Университета Нью-Йорка Питер Друкер (1909—2005) выпускает книгу «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation), в которой говорит, в частности, следующее: успешные компании имеют сильный стратегический центр, который задаёт «правила игры» и четкий подход к постановке целей — они ясны, определены, доведены до сведения исполнителей и пр.

(Для своего времени это сильно и ново; будущее (и будущий Питер Друкер :) с таким взглядом поспорит.)

• 1965: уже известный нам Теодор Левит публикует статью «Применение концепции жизненного цикла продукта», в которой предлагает выделять четыре этапа в развитии продаж любого продукта: внедрение, рост, зрелость и упадок. Соответственно, на каждой стадии компании предлагается решать особые задачи: на стадии выхода на рынок — повышение информированности, на стадии роста — поддержку увеличения объёма и борьбу с конкурентами, на стадии зрелости — попытку поддержать продажи, а то и перезапустить цикл, на стадии упадка — минимизировать потери и принять решение о выводе товара своевременно.

• 1965: Игорь Ансофф выпускает «Корпоративную стратегию» (Corporate Strategy), в которой отчасти обобщает мысли предшественников: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом, — и добавляет инструмент, ставший известным как «матрица Ансоффа». Матрица Ансоффа представляет собой матрицу 2 на 2, где представлены уже существующие рынки/товары и новые рынки/товары.

Ансофф также предлагает хорошему руководителю классифицировать свои управленческие решения как «оперативные», «административные» и «стратегические» и, щедро тратя свои время и интеллектуальный ресурс на первые две категории, все же осознавать, что наибольшую ценность для бизнеса создает последняя.

• 1967—73 гг.: образованная в середине семидесятых консалтинговая группа Boston Consulting Group, BCG, представляет матрицу «рост/доля рынка», или BCG-matrix, которая вводит систему осознанного, проактивного управления продуктами/бизнес-единицами/компаниями в составе холдинга. Знать, что происходит на рынке; понимать, что происходит на рынке; управлять тем, что происходит на рынке, — кажется, близорукие компании прищуриваются все сильнее!

• 1973: Генри Минцберг публикует книгу «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work), в которой говорит следующее: эффективные менеджеры — не аналитики, не президенты, которые, запираясь в красивом кабинете, сосредоточившись, составляют великолепный план.

Нет! Настоящие менеджеры действуют в сложной и порой турбулентной реальности и понимают, что важно не только «Что (будет придумано)», но и «Как (будет реализовано)», а потому нет четкого разграничения между разработкой стратегии и её исполнением.

Согласно Минцбергу, операционные менеджеры должны обязательно принимать участие в выработке стратегии, только так она получится гибкой, чувствительной и ориентированной на потребности рынка. Это переломный момент, полностью со стратегическим снобизмом не покончено и сегодня, но впервые революционная мысль звучит так громко: стратегию должны разрабатывать и корректировать люди, которые воплощают ее в жизнь!

• 1975: в Японии выходит книга Кеничи Омае (род. 1943) Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business). В Японии Кеничи Омае называют «Господин Стратегия», он — ведущий консультант в области стратегического менеджмента McKinsey & Company, также Ph. D. в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте.

«Господин Стратегия» Кеничи Омае утверждает, что:

1. «Стратегия» — это выявить проблемы, найти цели и решения, которые изменили бы рыночную ситуацию в пользу компании. «Стратегия» — это дать клиентам то, что они хотят, лучшим образом, чем это делают конкуренты («лучшим образом» нужно рассмотреть двухмерно, здесь речь идет о том, что нужно и лучше понять клиентов, и найти лучший способ с организационно-экономической точки зрения — более быстрый, простой, дешевый).

Глобальная система распределения ресурсов — вот что находится в фокусе внимания стратега.

2. Руководитель-стратег должен понять, решение каких задач будет действовать на бизнес как рычаг, а каких — не будет. Омае писал, что «…шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе „Титаника“».

Например, попытки улучшить точность механических часов совершенно бессмысленны, когда точность перестала быть проблемой с появлением кварцевых осцилляторов. Реальным стратегическим вызовом может стать задача разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; или — напоминаю, это примеры конца семидесятых :) — переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость благодаря имиджу или дизайну.

Омае призывал покончить как с «туннельным мышлением», дихотомиями («или — или»), так и со стремлением к совершенствованию не имеющих значения деталей, — и этот призыв нисколько не перестал быть актуальным! Важно также не пропустить то, как влияет на людей изменение среды (урбанизация, эмансипация, рост предпринимательства), делая востребованными новые продукты.

3. Вы можете победить конкурентов, создав новые рынки и новые продукты; или построив по-новому технологию или сеть сбыта; или, выделив ключевые факторы успеха, направить бОльшую часть ресурсов в одну-единственную критическую точку (как виноградари подрезают начавшие созревать грозди на кусте, чтобы вся сила и мощь растения устремилась в одну-единственную, самую сладкую, кисть), то есть произвести концентрацию ресурсов. Или вы можете изменить правила игры в отрасли, подорвав вес факторов, на которых основано преимущество конкурента, поставив под сомнение предпосылки, принятые при ведении дел (примером такого «подрыва» позже станут все «прорывные инновации» XXI века: фотографии не требуют печати; поездка на автомобиле обходится дешевле, если не владеешь автомобилем; путешествие удобнее организовать не через агента и др.).

Однако по поводу стратегии «питания одной самой сладкой виноградной кисти» Омае предостерегал: важно найти оптимальное соотношение между разделением ресурсов (маленькие выигрыши и неизбежные проигрыши) и подходом «поставить всё на одну карту» (огромный выигрыш гарантирован, или проигрыш, как повезет), и это соотношение в каждой рыночной ситуации будет разным. Много лет спустя идея поиска оптимального соотношения станет одной из ключевых в книге «Великие по собственному выбору» Джима Коллинза.

Заметки на полях. Пару слов о «предпосылках, принятых при ведении дел» — вот, к примеру, электрические лампочки. Прошло более сорока лет после написания книги, а лампочки все еще горячи :)

Обратимся к Омае. «Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть „точечным“? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую? В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».

4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему стратегическое управление — это проводить полноценную диагностику и устранять корневые причины зла.

5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор — эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.

6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании — это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление — команда проиграет. Но и когда рулевой — отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».

…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?

• 1979—1980 гг.: в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил — пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие конкуренты?

Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления продуктов-заменителей — не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты?

В-третьих, угроза выхода на рынок новых игроков: не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками?

В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу поставщики? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения?

В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы клиенты? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько эластично потребление по цене?

Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.

• В 1980-м году выходит в свет книга Майкла Портера, на русский язык переведенная как «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) (позже, в 1985, появится книга, также названная в русском варианте «Конкурентное преимущество», но в оригинале — Competitive Advantage).

Портер утверждает, что существует лишь три больших класса стратегий:

1) стать лидером по издержкам: организовав крупномасштабное производство, добиться самого низкого по отрасли уровня затрат и предложить самую привлекательную цену;

2) изобрести инновационное ноу-хау и дифференцироваться, предложив уникальный продукт и продавая его по высокой (оправданной уникальностью) цене;

3) ограничиться определённой более или менее узкой рыночной нишей, в которой предложить востребованную комбинацию «цена — уникальность». Эта стратегия по Портеру называется «фокусирование».

• 1979—1988 гг.: уже известный нам Игорь Ансофф публикует книги «Стратегический менеджмент» и «Новая корпоративная стратегия». И в «Новой корпоративной стратегии» действительно говорится о новом времени и новых законах успеха!

1. Мир перемещается в область постиндустриальной экономики. Конкуренция становится всё более интенсивной, нагрузка на менеджмент растет из-за сложности и новизны проблем, высокого темпа появления новых задач. Будущее всё более непредсказуемо; условия ведения предпринимательской деятельности всё более нестабильны; сложности обнаруживают себя внезапно.

В первой половине двадцатого века управлять стратегически значило распознавать знакомые ситуации и экстраполировать привычные тенденции, но это больше не работает. Технический прогресс, интернациональный характер конкуренции, межотраслевые решения — всё это опрокидывает навзничь планомерный стратегический процесс.

У каждого есть план, пока ему не съездят по морде.

Майк Тайсон

2. Поскольку проблемы возникают внезапно, а новые задачи не соответствуют прошлому опыту, менеджмент оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, — красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип — это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми стратегиями потребует в первую очередь коренной организационной перестройки.

3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций — вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, чувствительность (не пропускать истинное) и специфичность (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии — Инструмент №20: эвристика»).

4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а многокритериальная оптимизация! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.

5. Поэтому в фокусе стратегического управления теперь не в меньшей степени, чем конкуренты, рынки и ассортиментный ряд, находятся практики работы с информацией, структура и динамика власти, политика вознаграждений и взысканий, нормы, ценности, модели организационного поведения и корпоративная культура!..

6. Качество человеческого капитала — решает. Стратегические возможности организации в том числе определяются качествами её работников, такими как отношение к изменениям, умение работать со сложными проблемами, умение преодолевать сопротивление в проектах изменений и, конечно, глубокая внутренняя мотивация.

7. Настрой руководителей — решает! Руководители должны ориентироваться на будущее, а не на прошлое, верить в значение предпринимательских факторов успеха, поощрять честолюбие и готовность рисковать. Их труд должен оплачиваться по достигнутым показателям, а также включать в себя вознаграждение за проявление инициативы и творчества.

8. Внедрение изменений сверху по принципу «От стратегии через системы к поведению» чревато максимальным сопротивлением персонала. В некоторых случаях разумнее предлагать постепенные изменения в поведении, чтобы, когда новые компетенции достигли необходимого уровня, стало возможным проделать путь от поведения через системы — к стратегии. Процесс изменений в любом случае должен быть хорошо обеспечен ресурсами, источники и силу сопротивления (или поддержки) следует заранее выявлять и моделировать их величину, чтобы не испытывать замешательства и не сталкиваться с перерасходом или отсрочками.

И вот он, наш новый идеал — целостная система управления стратегическими задачами, распознающая слабые сигналы, предвосхищающая события, сверхскоростная; несмотря на масштаб организации, компактная и не забюрократизированная. Новая культура отражает фокус на будущее и готовность к риску, системный взгляд на проблемы, гибкость и адаптивность; отношение к переменам не как к неизбежному злу, а как к результату собственного стремления к обновлению и развитию.

Так стратегическое управление в целом уходит от планирования, построенного на прогнозных оценках и экстраполяции, и фокусируется на том, чтобы научиться предвидеть изменения и видеть поле всевозможных сценариев максимально широко.

Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя предугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях.

Эндрю Гроув, 1936—2016, сооснователь Intel, автор бестселлера «Выживают только параноики»

• 1982: выходит книга Том Питерса «В поисках совершенства» (In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies), представляющая собой исследование, в котором проанализированы 43 наиболее успешные компании из списка Fortune 500 и сформулированы общие характеристики, которые позволяют им добиться успеха (см. «Инструмент №15»). «Совершенство» представлено как симбиоз лидерства, ценностей, страсти и ориентированности на потребности клиента. В этой же книге авторы вводят концепцию MBWA — Management by walking around, то есть неструктурированное присутствие руководителей в цехах или магазинах, чтобы видеть процессы производства и обслуживания своими глазами, общаться с работниками неформально и уменьшить дистанцию.

Как позже скажет Минцберг, «стратегическому процессу первой волны не достаёт близости к земле»: руководители мало разговаривают с клиентами или сотрудниками, не проводят полевую проверку гипотез… Уровень абстракции высок, рабочая задача похожа на кейс из программы МВА. Стратегия ли появляется в их голове в таком случае или стратегические фантазии? MBWA — подход, предполагающий «заземление» кабинетных решений (то же, что в Японии называют «гэмба»).

В своих дальнейших книгах «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) и «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) Питерс продолжит развивать идеи структуры и маркетинговой концепции, ориентированной на клиента; дифференциации продуктов под клиентские потребности; упрощению внутреннего организационного устройства для предоставления сервиса высочайшего класса и др. В «Менеджменте освобождения» Том Питерс также предложит меньше полагаться на функциональные подразделения, чаще организовывая работу по проектному принципу — вокруг проектных команд и их конкретных задач.

Тогда же в восьмидесятых Том Питерс вместе с коллегами по заказу компании McKinsey разработает фрейм 7S, где показана взаимосвязь семи элементов, названия которых начинаются с буквы S: Strategy (стратегия), Structure (структура), Systems (системы, процедуры), Shared Values (совместные ценности), Skills (навыки, способности, знания), Staff (сотрудники: кто мы, наше образование, социальный потрет, убеждения, отношение) Style (стиль поведения и коммуникации, ключевые паттерны) (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии — Инструмент №15: матрица 7S»).

Это важная мысль, актуальная и сегодня; системообразующая, что стратегию нельзя рассматривать в отрыве от людей, которые ее реализуют, и в отрыве от ценностей, которыми они руководствуются, и в отрыве от их обыденных рабочих процедур. Именно он — отрыв — приводит к тому, что стратегические города растут лишь на бумаге! «Культура ест стратегию на завтрак», culture beats strategy, — скажет Питер Друкер. Вы можете ставить перед компанией какие угодно цели. Но каких из них вы достигнете, определяется тем, кто вы есть, во что вы верите, что вы знаете и как вы работаете.

• 1983: подтверждаются ли новые управленческие теории новой практикой? Вполне! Генеральный директор Джек Уэлч ликвидирует отдел стратегического планирования в General Electric, мотивируя это тем, что стратегическая инициатива должна не исходить из кабинета планирования, а от распределенных операционных менеджеров (в отделе на тот момент работало примерно 200 человек).

• 1984: английские профессора Джерри Джонсон (Lancaster University) и Кеван Скоулз (Sheffield Hallam University) публикуют книгу «Корпоративная стратегия: теория и практика (Exploring Corporate Strategy), которой суждено быть переизданной множество раз и остаться актуальной и сегодня. В ней они предписывает оценивать потенциальные стратегии с точки зрения трёх критериев:

1) соответствие ситуации (suitability): стратегия должна устранять имеющиеся угрозы, решать текущие проблемы и соответствовать заданным целям;

2) приемлемость (acceptability): стратегия должна быть экономически целесообразной, не создающей острого конфликта с внутренними системами и процессами, не приводящей к обострению отношений внутри самой компании, с клиентами и конкурентами;

3) реализуемость (feasibility): мы должны иметь достаточно материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов для реализации стратегии. Мы должны быть уверены в своей способности ответить на реакцию конкурентов и устранить другие возможные препятствия/минимизировать их влияние.

• 1990: Эндрю Кэмпбел публикует книгу «Ощущение миссии» (A Sense of Mission), в которой пишет, что важна не столько официальная формулировка миссии, сколько то, как будет работать комплекс «цели — ценности — стратегия — стандарты поведения». Почти десятилетие спустя Кэмпбел вместе с М. Гулдом выпустят книгу, которую мы знаем под названием «Синергизм», целиком посвящённую изучению работы связей внутри корпорации (оригинал назывался The Collaborative Enterprise).

• 1994: профессора Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. Прахалад (Мичиганская школа бизнеса) выпускают книгу «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future). Важнейшие положения книги ранее выходили в виде статей «Стратегическое намерение» (Strategic Intent) (1989) и «Основные деловые способности корпорации» (The Core Competence of Corporation) (1990).

Что же это за положения?

1. Есть те, кто устанавливает правила, те, кто их соблюдает, и те, кто «переписывает» правила в отрасли. Успешные компании имеют амбиции, превышающие их текущие возможности, — это амбиции изменить правила игры.

2. Важнейшие активы для исполнения стратегии — это технологии, навыки людей и способность организации к обучению. Компании преуспеют настолько, насколько обретут свои «отличительные компетенции», которые нельзя скопировать.

Как писали авторы, «отличительные компетенции должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов; какие-то технологии, входящие в состав ключевых компетенций, конкурент, конечно же, может получить, но копирование более или менее исчерпывающей схемы внутренней координации и обучения должно представлять для него значительные трудности».

3. Стратегия — это не только поиск целей и анализ показателей и это не краткосрочная «ежегодная диспансеризация», это многофакторное явление. Это определенный образ управления, и способ размышления, и стиль коммуникации.

• 1994: выходит в свет статья английского экономиста Роя Росвелла «Изменение характера инновационного процесса». Скажем пару слов и о ней тоже, поскольку в конце двадцатого века понятия «стратегия» и «инновации» идут рука об руку.

Росвелл предлагает следующую классификацию:

✓ 1950—1965: первое поколение, G1: модель технологического толчка — «придумаем технологию в лаборатории, а покупатель — найдется».

✓ 1965—1970: второе поколение, G2: модель рыночного притяжения/вытягивания спросом — «спросим у рынка, хочет ли он нашу идею, и если да, то сделаем».

✓ 1970—1985: третье поколение, G3: совмещённая модель — «равное внимание возможностям нашего НИОКР и потребностям наших покупателей».

✓ 1985—2000: четвертое поколение, G4: модель интегрированных процессов — «продолжаем действовать в поле пересечения наших возможностей и клиентских потребностей, но изучаем и реализуем множество идей и инициатив параллельно, стремясь сократить time-to-market и издержки на вывод нового продукта».

✓ 2000 — по настоящее время: пятое поколение, G5: модель интегрированных систем и сетей — «задачи поиска всё так же важного пересечения возможностей технического прогресса и нужд потребителей интегрируются во все области и этапы всей исследовательской и стратегической деятельности фирмы, начинаясь с фундаментальных поисковых исследований и продолжаясь на уровне прикладных разработок».

• 1995. Питер Друкер публикует в журнале Harvard Business Review статью «Информация, которая действительно нужна руководителю», в которой поднимает вопросы о стратегической роли инноваций и предлагает корпоративным руководителям спросить себя:

✓ Какие из инноваций в нашей отрасли оказались действительно удачными?

✓ Какая их доля принадлежит нам?

✓ Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки?

✓ Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях?

✓ Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему?

✓ Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации?

В этом же году также выходит статья британского профессора Спендера «Отсутствие стратегии как благо», в которой он заявляет следующее: организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Не стоит ли пренебречь формальным планированием, изложенным на бумаге планом, официальными программными заявлениями и положиться на согласованность действий на всех уровнях организации? Не превратить стратегию в догму, не убить гибкость, способность к обучению и адаптации, обеспечить свободу от бюрократии и естественность?..

Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории — верный способ «повстречаться» с айсбергом.

Генри Минцберг

• 1997: Ричард Румельт (род. 1942), преподаватель Высшей школы управления при Калифорнийском университете, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», предлагает систему оценки бизнес-стратегии, состоящую из четырёх основных пунктов:

✓ последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей;

✓ согласованность: стратегия должна быть согласована с событиями во внешней среде и происходящими в ней важными изменениями;

✓ преимущества: будучи реализована, стратегия должна приводить к созданию/преумножению конкурентного преимущества;

✓ осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерного расхода ресурсов и не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем.

Приблизительно в тот же исторический период Питер Друкер предлагает оценивать стратегии по принципу 4E — Effectiveness (результативность; продуктивность), Economy (экономичность), Efficiency (эффективность; соотношение полученного результата к затраченному ресурсу, effectiveness — к economy) и Ethics (этичность; справедливость с точки зрения социальной ответственности).

• 1997: выходит книга профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Собственно, дилемма заключается вот в чем: старые технологии уже заняли свое место на рынке, но этот рынок — исчерпаем, и конкурентам в нем все теснее. Новая технология (вероятно?) откроет новые горизонты, но перед этим уничтожит старый рынок и старые прибыли. Мы должны будем решать по-новому новые проблемы — готовы ли мы? И значит, довериться ли новому в числе первых или держаться за надежное (но заканчивающее свой жизненный цикл) старое? Прыгать на поезд или оставаться на платформе — вот что такое по-настоящему стратегический вопрос.

• 1998: выходит книга Генри Минцберга, Брюса Альстренда и Джозефа Лэмпела «Стратегическое сафари», и, перечислив основные мысли этой книги, мы резюмируем важнейшие этапы развития стратегической мысли в XX веке:

1. Стратегические школы можно разделить на «парниковые» и «полевые». Как писал Минцберг, организации, формирующие стратегии по принципу «парника», «не желают учиться, предпочитая „жениться“ на человеке, который возьмёт в свои руки организационный штурвал, а ещё лучше, просто „достанет“ оптимальную стратегию из компьютерных файлов».

«Парниковая» стратегия создаётся в кабинете руководителя. Он же и есть главный стратег, или назначенный им менеджер по стратегическому планированию. Сначала идет процесс разработки стратегии, процесс этот конечен, и, будучи принятой, стратегия подлежит внедрению: обсуждать ее больше не будут. «Предвидеть и готовиться», «планирование и есть стратегирование» — вот девизы парниковых школ.

2. Скажем отдельно о ярком представителе парниковых школ — школе позиционирования. Ее приверженцы полагают, что для каждой отрасли есть конечное число успешных стратегий. Чтобы пояснить эту идею, Минцберг говорит, что это похоже на рассуждения Сунь-Цзы о том, что «есть местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и труднопроходимая местность, так вот, в местности рассеивания не сражайся, в местности пограничной не останавливайся, в центральной местности заключай союзы с соседями, а в местности глубокой — грабь». Так же рассуждает и школа позиционирования: вариантов развития событий — ограниченное количество, и каждому варианту соответствует свой сценарий. Матрица SPACE; модель ADL, в которой четыре стадии жизненного цикла и пять конкурентных позиций дают двадцать вариантов стратегии; модель Хофера — Шенделя, в которой нужно построить матрицу уже из семи стадий жизненного цикла и шести сопутствующих характеристик и другие подобные — вот любимые «учебные пособия» в этой школе.

Школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как выбор позиции. Секрет успеха — найти правильную формулу (таблицу, матрицу, лекало) и, опираясь на конечный перечень условий, выбрать единственно верную позицию.

Легко увидеть, что чем сложнее становился мир, тем чаще эта школа попадала впросак. Как, например, в любимом примере Р. Румельта «Но как быть с вопросом о Honda?» (цитируется по Г. Минцбергу).

Но как быть с вопросом о Honda?

✓ В 1977 году на заключительном экзамене на степень магистра делового администрирования вопрос, посвящённый компании Honda Motorcycle, звучал так: должна ли Honda вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?

✓ Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.

— рынки были перенасыщены;

— в Японии, США и Европе серьезные конкуренты;

— Honda обладала незначительным опытом в автомобилестроении;

— у Honda отсутствовала система сбыта автомобилей.

✓ В 1985 году моя жена ездила на Honda.

3. В целом парниковые школы подходят для стабильной, предсказуемой ситуации; для организаций с высоким уровнем подчинения лидеру и готовности добросовестно трудиться, чтобы воплотить спущенную сверху стратегию. Топ-менеджеры в таком случае выполняют роль принимающих решения родителей; остальные менеджеры и сотрудники — роль послушных, усердных детей.

---

4. «Полевые» стратегические школы — более гибкие и вариативные. Они включают в себя предпринимательское мышление, поисковое поведение, учет манящего мысленного образа — vision, о котором грезят «визионеры». Такие стратегии предполагают, что менеджер-стратег выходит из своего кабинета и максимально полно взаимодействует с окружающей средой, получая из нее необходимую динамическую информацию.

Управление боем — это оксюморон. У боя есть своя собственная динамика. Мы отказались от мышления в терминах операций, как будто управляем бульдозером или самолетом. Мы хотим, чтобы наши пехотинцы мыслили с точки зрения адаптации к ситуации по мере ее развития.

Пол Ван Рипер, генерал-лейтенант корпуса морской пехоты США

5. Важнейший посыл «полевых» школ: мир слишком сложен и непредсказуем, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего не имеет смысла. Организация обучается на каждом предыдущем шаге работы над стратегией, а значит, каждый последующий шаг изменяется для прокачавшейся организации.

Внешняя среда меняется, менеджеры обновляют данные, учатся руководители и сотрудники, и значит… процесс выработки стратегии никогда не начинается и не прекращается!

Четкой границы между созданием стратегии и ее внедрением нет, они неразделимы. Работает ретроспективное мышление, осмысление, удачные инициативы тестируются пилотно, приобретается опыт новых действий. Такой стратегический менеджмент, как пишет Минцберг, включает в себя «мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучение, стабильностью и переменами».

---

Стратегия — это не длительный план действий, это эволюция основной идеи в постоянно меняющихся обстоятельствах.

Роберт Слейтер, американский бизнес-журналист, автор книг о Джордже Соросе, Джеке Уэлче, Билле Гейтсе и др.

Мы не разрабатываем стратегию, мы её выращиваем.

Джордж Оверхользер, вице-президент Capital One

Адепты полевых стратегических школ скажут вам, что роль руководителей — это не моделирование стратегии в кабинете, а фасилитация стратегического процесса на местах; бережный отбор лучших знаний у людей «с передовой» и менеджмент «управляемого хаоса», который несет в себе большие творческие возможности. Поклонники парниковых стратегий назовут такой формат отсутствием стратегии и неразберихой.

В действительности же истина, как обычно, представляет собой переплавленный в алхимическом тигле композит лучших идей. Анализ школ стратегического менеджмента Минцберг завершает описанием «школы конфигурации»: следует учесть все предыдущее, а также добавить практики менеджмента трансформации и управление стратегическими изменениями.

Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно.

Ф. С. Фицджеральд

Резюме по разделу «Двадцатый век»

1. В первой половине двадцатого века мир бизнеса занят развитием инструментов стандартизации и планирования. К середине века фокус внимания перемещается на людей, психологию, социальные объединения, законы эффективной коммуникации. Трансляция стратегических намерений внутри компаний в это время происходит только сверху вниз.

2. С каждым десятилетием конкуренция становится все более интенсивной, а значит, компании все больше внимания уделяют поиску конкурентных преимуществ. Сперва областью поиска становятся характеристики товаров и каналы продвижения, позже — законы оптимальной работы бизнес-системы целиком, от особенностей организационных структур до отличительных профессиональных компетенций.

3. К концу XX-го века стратегический процесс перестает опираться в основном на прошлое и базироваться на экстраполяции. Становится понятно, что сложность бизнес-проблем возрастает нелинейно и непредсказуемо.

4. Стратегический процесс выходит из кабинета и перестает быть прерогативой руководителя. Его «соавторами» начинают являться менеджеры среднего звена, специалисты-носители знаний «на местах». В стратегическом процессе также истончается перегородка между созданием стратегии и ее внедрением. Теперь стратегический процесс — гибкий, итерационный; он может адаптироваться с учетом результатов экспериментов и обратной связи, полученной от внедрения прототипов, проведения пилотных проектов и др.

5. В конце XX века компании уже понимают, что универсального рецепта успеха нет и быть не может. Каждая компания должна найти свой уникальный источник конкурентного преимущества, и у одних это организационная структура, у других — инновационные технологии, а у третьих — знания сотрудников и культура их взаимодействия. Главное — отличать труднокопируемые факторы победы в конкурентной борьбе (долгосрочные) от легко воспроизводимых (краткосрочных), и значит, получать устойчивое преимущество.

---

Двадцать первый век

• Двадцать первый век начинается с победного пришествия в мир бизнеса акронима VUCA, придуманного ещё в 1990-х полковником Стефаном Гарросом, PhD в области поведенческих наук.

Мир настоящего и будущего VUCA противопоставляется уходящему миру SPOD: (steady (устойчивому), predictable (предсказуемому), ordinary (простому), definite (определенному). Это мир, существовавший до VUCA-мира.

✓ VUCA — это volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Ситуация в VUCA-мире меняется быстро и непредсказуемо, прогнозы оказываются ложными и не помогают планированию, «кружево» факторов и причин приводит к возникновению сложных для понимания проблем.

✓ По сути дела, в SPOD-мире у нас были SPOD-стратегии: мы планировали будущее на основе прошлого и выбирали лучший вариант из нескольких известных. Но в VUCA-мире сможет быть успешна лишь VUCA-компания, в которой сильно развиты Vision (видение), Understanding (понимание), Clarity (ясность), Agility (гибкость), и VUCA-компании нужны VUCA-стратегии.

✓ Что нужно, чтобы стать VUCA-компанией? Нанять на работу людей, в чьих ценностях не «безопасность» и даже не «принятие изменений», а «наслаждение изменениями», «интерес к инновациям», «творчество» и «воображение». Такие люди позитивно переносят ситуации неопределенности, психически устойчивы, воспринимают себя активным субъектом собственных действий. Дать им возможность исследовать новые идеи, наделить полномочиями. Построить систему с демократическими принципами управления. Создать систему коммуникаций, которая поможет сохранить ясность целей; поощрять неформальные сетевые связи.

• 2001 год: выходит бестселлер «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта» шведских консультантов и преподавателей Кьелла Нордстрема (род. 1958) и Йонаса Риддерстрале (род. 1966). Эта книга, по сути дела, провозглашает начало новой управленческой эры.

Что такое «фанк»? Быстрая танцевальная музыка. Считается, что двигаться под фанк нужно активно, ритмично и с удовольствием. Так же — утверждают авторы книги — и в бизнесе XXI-го века. Теперь преуспевает не тот, кто владеет капиталом, а самый энергичный, умный, способный к развитию оригинальных идей. Ведь мир становится более глобальным, вход на рынки для новых игроков теперь проще, а значит, интенсивность конкуренции нарастает. Преимущество дает лишь уникальность и новизна, а капитал, в самом деле, «пляшет под дудку таланта».

Продуктовые характеристики товаров почти не работают как основа уникального предложения — они все чаще одинаковы у большинства производителей — но дизайн, имидж и сервис значат все больше.

«Фанки-бизнес» строит иначе и кадровый менеджмент: страх перед руководителем, беспрекословное подчинение — все это отправляется в корзину! Лучше приглашать в команду единомышленников, разделяющих ценности развития, лидерства, инноваций, изобретательности, жизни на высоких скоростях, и привлекать их к интересным проектам, дающим возможность раскрыть свои способности в атмосфере творчества и самоорганизации.

Нет — привычной жёсткой организационной структуре, нет — должностным инструкциям, да — открытости, сотрудничеству, участию, временным ролям в проектных командах. Свобода, удовольствие, кайф от движения — вот что такое «фанки-бизнес», но при этом и деловитость, интенсивность, целеустремленность, концентрация и контроль.

• 2005: выходит книга «Стратегия голубого океана», написанная Кимом В. Чаном (род. 1952) и Рене Моборн (род. 1963), профессорами европейской бизнес-школы INSEAD.

Книга становится бестселлером, она переведена на 43 языка, а ее продажи исчисляются миллионами экземпляров. Основные принципы «стратегии голубого океана» таковы:

1. Залитый «кровью» соперников рынок похож на алый океан. Но единственный способ победить конкурентов — это не бороться с ними.

2. Для этого нужно найти чистый «океан», «голубой», — рынок, где нет конкурентов, где правила игры ещё не сложились. Так преуспел Cirque du Soleil, перестав конкурировать с классическими цирками — цирками для детей, где показывали номера с участием животных. Но Cirque du Soleil переизобретает цирк как красивое акробатическое представление для взрослых, стильное, отсылающее к современному концептуальному искусству. И открыть «голубой океан» — это не «найти новое конкурентное преимущество» в рамках текущей парадигмы, а свести конкуренцию к нулю, перейдя в новую, собственноручно созданную, а потому свободную от конкурентов нишу. Более подробно мы будем разбирать эту тему в разделе «Инструмент №5. Вопросы о „голубых океанах“ Кима и Моборн».

3. Что может стать таким новым рынком? Рынок для продукта на стыке двух других, но обладающего собственной уникальностью. «Синтезированный» рынок с иначе определенными границами.

---

Пример «синтезированного» рынка:

✓ Высококонкурентный рынок №1: спортивные видео-уроки для дома. Заниматься в своей комнате — дешево и просто, но дома много отвлекающих факторов.