Бесплатный фрагмент - Стратегия российского кино — 2

Аннотация

Вы читаете не учебник, а книгу, в которой автор поставил

целый ряд сложных задач.

Во-первых, представить практикум по стратегии.

При этом, для привычного рынка товаров и услуг и рынка вакансий.

Самостоятельной темой является разработка стратегии для

киноиндустрии и улучшение практики менеджмента в коммерческих

и государственных организациях которые, нужны для кино.

Однако на практике не все так сложно — книга предназначена,

в первую очередь, руководителям коммерческих и государственных

структур, а также руководителям регионов, отраслей и страны

в целом. В ней представлена классическая универсальная

технология разработки стратегии для любых объектов управления.

А киноиндустрия рассматривается просто как пример, который облегчит

понимание материала. Ну и, заодно, для обсуждения будет

представлена выведенная на страницах этой серии из 10 книг

стратегия киноиндустрии России. Точно также представлен и менеджмент —

в практике которого предприятия нашей страны и страна в целом

отстают от современного менеджмента более, чем на 100 лет.

С учетом специфики этой второй книги серии, книга «Менеджмент» выведена вперед — уже после этого идет книга «Стратегия», поскольку тема организационных структур в первой книге рассматривается более подробно, чем во второй.

Краткое содержание

I. Сказочный менеджмент

Мой блог

II. Менеджмент.

Делегирование

III. Стратегия.

Для обычного рынка и рынка вакансий. Второй этап.

IV. Стратегия и менеджмент

Стратегии М. Портера

V. Кино про кино

Киносценарий.

Отделения школы миллиардеров

Отделение продюсеров и сценаристов

I. Сказочный менеджмент

Мой блог

В первой книге серии я рассказал как пришел к серьезному интересу к стратегии кино, став, для начала, блогером сайта «Эха Москвы».

Но это не одна тропинка, которая меня вывела к рассматриваемой теме.

Сказки для топ-менеджеров

Первая сказка

В кризис 2008 года, который для нашей компании наступил в 2009 году (весь 2008 год мы консультировали мирового лидера, второе место за которым по профилю деятельности нашего клиента занимает известная японская корпорация Тошиба), появилось «лишнее» время.

Я посвятил его очередной попытке освоения английского языка, а также поискам идеи для дополнительного заработка. Такой идеей мне показалось может служить создание аудиосказок — дома обнаружилось некоторое количество книг с разными сказками.

Но скоро выяснилось, что я не Качалов. Но прежде, чем бросить начатое, в октябре-ноябре 2009 года я попробовал, неожиданно для себя, выполнить управленческую интерпретацию известной сказки Репка. Сказку отправил в сообщество менеджеров, где чуть раньше я зарегистрировался.

Сказку сначала редакция сайта, а затем коллеги по сообществу менеджеров, приняли положительно.

И я понял, что не зря потратил время на взрослое повторное знакомство с рядом всем известных сказок.

Я продолжил начатое, и скоро в сообществе менеджеров мной было опубликовано уже большое количество «моих» сказок. Вышли Теремок, Сказка о рыбаке и рыбке А.С.Пушкина и другие народные и авторские сказки известных сказочников с моей управленческой интерпретацией.

Чуть позже я пытался найти коллег авторов, кто также занимается подобной интерпретацией известных сказок. Сказки для топ-менеджеров в инете существовали в достаточном количестве, но это были новые сказки, или измененные тексты известных сказок. Я же не вносил в оригинал никаких изменений. Это и было своего рода оригинальностью, которая привлекала читателей.

Сказкотерапия

Когда число сказок для топ-менеджеров стало приближаться к двум десяткам, я решил посмотреть — есть ли какая-то теория по сказкам. Так я обратил в книжном магазине внимание на книгу по сказкотерапии. Сказкотерапия — что-то вроде психоанализа Фрейда, но на основе национального сказочного материала.

В книгах по сказкотерапии я узнал о существовании всемирно известного исследователя народных сказок — Владимира Проппа.

Владимир Пропп

Следующим моим шагом стало поверхностное знакомство с теорией Проппа по морфологии сказок. Дабы лучше закрепить полученный ликбез, я решил выполнить самостоятельное исследование, которое представляю ниже.

Это исследование я последовательно публиковал в сообществе менеджеров, для краткости я его (это сообщество) обозначаю Е-хе. Даты публикации я сохранил неизменными.

Является ли Библия сказкой

Является ли Библия сказкой? (1)

31.10.2011 07:27

Предисловие.

На Е-хе мне посчастливилось провести уже пару исследований (причины конфликтов в форумах на Е-хе и имеет ли право на существование сказкотерапия для топ-менеджеров), это, получается, уже третье.

И меня не беспокоит сильно поэтому — насколько сложной окажется новая задача. Беспокоит немного другое — насколько выбранная тема исследования увяжется с главной темой блога — глоссарий по менеджменту. Потому такое вот предисловие.

1. Уже много лет назад (вероятно в конце 1990-х годов, когда я еще работал штатным преподом отделения международного бизнеса нашего иняза), я без отрыва от работы прошел годовую стажировку при кафедре психологии. В структуру моей стажировки входило 3 больших пункта: подготовка к кандидатским экзаменам по психологии, посещение курса по выбору, что предлагалось слушателям кафедрой психологии, а также написание реферата на любую тему, как-то связанную с психологией.

2. Я выбрал курс по выбору — который читали у нас американцы (семестровый курс). Цель была благая — послушать носителей языка, т.о., чуть продвинуться в английском. Благой цели я не достиг — курс читался с переводчиком на русский.

Сам курс назывался «Формирование нравственности на основе христианской морали». По окончании курса вместе с другими слушателями я получил забавный сертификат, где говорилось, что владелец сертификата «может преподавать Новый Завет где угодно, когда угодно и кому угодно», почти дипломированный пастырь.

3. Ну и соответственно этому курсу я выбрал и тему реферата (психология и религия). Затем реферат был преобразован в статью, она опубликована по адресу

Но в той работе менеджменту место нашлось — я рассматривал причины веры в Бога, привлекая для этого известную пирамиду потребностей А. Маслоу.

4. Т.о., это уже второе небольшое исследование, где я решил обратиться к «негласно запрещенной для обсуждения теме».

Однако, как и в первом случае, так и здесь, у меня совершенно другие цели, чем могут показаться на первый взгляд. В той опубликованной статье я не собирался доказывать есть Бог или его нет. Я всего лишь как исследователь собирался выяснить причины обращения людей к Богу. К слову замечу, что заведующий кафедрой психологии, при которой я стажировался, человек сильно верующий, и мой реферат не вызвал у него никаких нареканий по части отношения к религии.

5. В этот раз подкачало лишь название поста с продолжением, так как имеет двойной смысл. Потому даю пояснения. Я не собираюсь доказывать, что Библия — это выдумка, то есть сказка в таком именно смысле. Я выбрал название исключительно из «журналистских соображений» — для привлечения внимания.

Что касается смысла темы исследований, то она полностью соответствует названию поста и заключается в следующем:

5.1. Владимир Пропп доказал единство всех волшебных народных сказок (в его первой книге «Морфология «волшебной сказки»).

5.2. Он вывел структуру сказки, которая позволяет проводить анализ любого сказочного произведения.

5.3. Ну и в моих планах рассмотреть два библейских сюжета — про Адама и Еву (Старый Завет), а также про Христа (Новый Завет) с точки зрения выведенной Проппом структуры сказки.

К слову сказать, в своей второй книге Владимир Пропп доказывает, что у волшебной сказки имеются реальные корни, связанные с обрядами инициации (я об этом уже писал в исследовании по сказкотерапии для топ-менеджеров раньше).

То есть, если у меня получится доказать, что указанные два сюжета Библии можно отнести к сказкам, то это никоим образом не будет доказательством того, что описанное в этих сюжетах на самом деле есть человеческая выдумка.

…

Является ли Библия сказкой? (2)

01.11.2011 15:00

Продолжение

Прежде, чем разбираться с вопросом темы поста (напомню, что слово сказка я применяю здесь не как выдумка, фантазия, а как термин, который Владимир Пропп определил следующим образом: сказка (по памяти) — это история, имеющая постоянную структуру, включающую в себя 7 персонажей и 31 функцию этих персонажей. Количество персонажей и функций может быть меньше (неполная сказка), но не больше указанного количества (чуть позже я найду точное определение В.П.).

Начнем с персонажей, а также выберем для иллюстрации определения конкретную сказку — ее разбирает В.П. в своей книге -Гуси лебеди.

Герой — в сказке Гуси лебеди — это девочка

Антагонист — баба яга

Ложный герой — здесь нет (обычно сестры, братья)

Отправитель — его роль выполняют гуси, в сказке Морозко это отец

Даритель — мышка (дала информацию, что девочку баба яга собирается съесть), в сказке Морозко это Морозко. Но чаще — это даритель волшебных средств для решения задачи сказки.

Помощники — печка, речка, яблонька

«Приз» — обычно царевна или царевич — здесь братец, в сказке Морозко — богатые дары от Морозко

В следующей части мы рассмотрим функции сказки. А потом приступим к разбору эпизодов из Библии.

…

Является ли Библия сказкой? (3)

01.11.2011 19:54

Я писал в начале этого исследования, что пока не знаю, как получится вырулить на тему менеджмента. Вот первая попытка.

Управленческая сказка

Обратимся к героям сказки по В. Проппу и посмотрим, что получится для топ-менеджера:

Герой управленческой сказки — это, конечно же, сам топ-менеджер.

Антагонист — это опасности во внешней среде для бизнеса (я уже отмечал этот вариант ранее)

Ложный герой — это те конкуренты, что ведут нечистоплотную конкурентную войну (примеров по моим клиентам на моей памяти достаточно).

Отправитель — чаще всего в сказке его роль выполняют отец. А кто у нас «отец родной» для топа? — Конечно же — владелец бизнеса, он и есть отправитель для героя.

Даритель — по моему убеждению — дарителем для топа выступает консультант по управлению.

а вот Помощником — не консультант, а методы управления, что переданы дарителем. Я присоединяюсь к тем исследователям сказки, кто считает (вслед за Проппом), что после того, как дар принят, фактически герой, обладая дарами (волшебной силой), — сам становится обновленным — сильным, красивым и т. д. Для случая отношений консультанта и топ-менеджера — это так и есть.

«Приз» — пусть это будет успех бизнеса, частный случай — увеличение прибыли компании.

Как видим, первый побочный результат нашего исследования весьма интересен:

1. Многие мои коллеги консультанты (если не все) пытаются убедить клиентов, что консалтинг — это не волшебство — не нужно его ждать от консультанта.

2. Кроме того полагают, что консультант по управлению — это помощник.

Мои выводы иные — консалтинг — это чистой воды волшебство, а консультант — даритель волшебных сил (благодаря которым топы могут и продукцию начать выпускать качественную, и производительность труда повысят, и рынок завоюют и др.)

Является ли Библия сказкой? (4)

02.11.2011 10:37

Рассмотрим некоторые первые функции (название функций по Проппу я выделил жирным шрифтом) сказки по В. Проппу (полный перечень 31 функции будет постепенно размещен в группе.)

В качестве примера рассмотрим сказку ГУСИ ЛЕБЕДИ.

0. Исходная ситуация — живут мать и отец с дочерью (сестрица) и братцем сестрицы

1. Отлучка — отец с матерью ушли на работу.

2. Запрет — не ходить со двора, беречь братца.

3.Нарушение — девочка ушла на улицу, заигралась, забыла про братца

…

6. Подвох — Антагонист пытается обмануть свою жертву — в сказке Гуси лебеди этого момента нет.

7. Пособничество — жертва поддается обману и тем невольно помогает врагу — также отсутствует.

8. Вредительство — гуси лебеди крадут братца.

…

9. Отправка — Герой покидает дом — девочка отправляется на поиски братца.

Обращаемся к рассмотрению эпизода из Библии — про Адама и Еву.

Прим. для удобства вместо слова Бог или Господь я буду употреблять Отец, Рай будем называть только как Эдем (вместо Едем).

0. Исходная ситуация — описывается как Отец создал землю, растения, животных, Адама и Еву.

1. Отлучка — Отец не всегда находится рядом с Адамом и Евой. На какое-то время он отлучается.

2. Запрет — Отцом было сказано — от всякого дерева в саду ты будешь есть,

а от дерева познания добра и зла не ешь от него, ибо в день, в который ты вкусишь от него, смертью умрешь.

6. Подвох — Антагонист — в Библии это змей — И сказал змей жене: подлинно ли сказал (Отец): не ешьте ни от какого дерева в (Эдеме)?,

И сказала жена змею: плоды с дерев мы можем есть, только плодов дерева, которое среди (Эдема), сказал (Отец), не ешьте их и не прикасайтесь к ним, чтобы вам не умереть.

И сказал змей жене: нет, не умрете, но знает (Отец), что в день, в который вы вкусите их, откроются глаза ваши, и вы будете, как боги, знающие добро и зло.

7. Пособничество — жертва поддается обману и тем невольно помогает врагу — И увидела жена, что дерево хорошо для пищи, и что оно приятно для глаз и вожделенно, потому что дает знание;

3.Нарушение — и взяла плодов его и ела; и дала также мужу своему, и он ел.

8. Вредительство — И открылись глаза у них обоих, и узнали они, что наги, и сшили смоковные листья, и сделали себе опоясания.

…

9. Отправка — Герой покидает дом — И сделал (Отец) Адаму и жене его одежды кожаные и одел их.

И сказал (Отец): вот, Адам стал как один из Нас, зная добро и зло; и теперь как бы не простер он руки своей, и не взял также от дерева жизни, и не вкусил, и не стал жить вечно.

И выслал его (Отец) из сада (Эдемского), чтобы возделывать землю, из которой он взят.

И изгнал Адама, и поставил на востоке у сада (Эдемского) Херувима и пламенный меч обращающийся, чтобы охранять путь к дереву жизни.

Библия и сказка: функции управления (5)

03.11.2011 07:37

Итак, можно подвести первые итоги (продолжение исследования следует):

1. Как мы увидели в последнем посте, история про Адама и Еву соответствует по структуре волшебной сказке, выведенной Владимиров Проппом. (Мне приятно, если для кого-то я открыл имя В. Проппа, о ком сам узнал недавно. Сегодня структура сказки по Проппу является общепризнанной в мире, его книга «Морфологический анализ «волшебной сказки» переведена на английский, итальянский, польский, немецкий и румынский языки.)

2. Управленческий анализ библейской истории на примере рассмотрения действий Антагониста — хитрого змея

Прежде, чем делать первые выводы из нашего исследования, давайте рассмотрим управленческие действия в этом сюжете змея-искусителя.

Планирование — вне всякого сомнения. хитрый змей имел вероломный план, который ему удалось осуществить.

Мотивация — при этом он смог мотивировать Еву на то, чтобы попробовать плоды с запрещенного дерева в центре Эдема.

Коммуникация — третья функция управления — змей-искуситель оказался отличным продавцом — продав выгоду нарушения запрета Отца (я использую термины, введенные в предыдущем посте).

Организация — уже Ева смогла склонить Адама к нарушения запрета. Как видим, если рассматривать мужа и жену как небольшую организацию (в тот библейский период все человечество состояло из 2-х человек), фактически змей-искуситель управлял этой организацией «своими продуктами».

Принятие решения — важнейшая функция управления. Р. Аккофф полагал, что сущность управления как раз и заключается, в первую очередь, в принятии решений. Ева приняла решение — у нее был выбор — рвать и пробовать плоды, либо отвергнуть предложение змея, но она сделала выбор в пользу рекомендованного искусителем.

Контроль. Наконец, мы видим в этой библейской истории и реализацию функции контроля — Отец обнаружил, что Адам и Ева скрываются от него, узнав (после того, как ели плоды с запрещенного дерева познания), что они наги.

Напомню подпроцессы функции контроля:

— установление стандартов — нельзя было есть указанные плоды,

— измерение — плоды ели, об этом Отец узнал по тому, что люди стали прятаться от него,

— сравнение — стандарт был нарушен,

— корректирующие действия — изгнание Отцом первых людей из Эдема.

А теперь подведем первые итоги:

1. Библейская история соответствует по структуре волшебной сказке. Почему все волшебные сказки имеют одинаковую структуру (количество действующих лиц и ограниченное количество реализованных ими функций) мы рассмотрим позже.

2. Победа змея на первом этапе этой истории вполне объясняется тем, что змей применил мощное оружие — современный менеджмент. Для победы над змеем Адаму и Еве также предстоит этим оружием овладеть.

К слову сказать, уважаемые топ-менеджеры: в любой деятельности присутствует управленческая составляющая. Если вы хотите повысить эффективность деятельности ваших специалистов, создайте условия, чтобы все они осваивали менеджмент и применяли в своей работе, а не только руководители, как это принято сейчас.

3. Третий вывод первого этапа анализа для меня лично: когда я опубликовал статью «Менеджер по продажам поставщика уже управляет фирмой покупателя»//Управление продажами, №6, 2010, я полагал, что я первый об этом догадался. Я погорячился: задолго до меня в своей практике это смог реализовать змей искуситель.

4. Ну и последний полезный практический вывод первого этапа анализа.

Владимир Пропп шел по пути метода индукции — из анализа волшебных сказок он выводил общие принципы построения их структуры. Поскольку на Е-хе мы видим авторские сказки целого ряда участников, теперь мы можем им рекомендовать для облегчения работы использовать дедукцию — применять при написании новых бизнес-сказок выведенную Владимиром Проппом структуру сказки. Я, быть может, сам попробую это сделать в завершении этого небольшого исследования, правда не для написания новой сказки (я их не сочиняю), а выбрав более простую форму — литературную обработку известной сказки из сокровищницы собирателя сказок Афанасьева.

Кстати, когда я приступал к этому исследованию, я не думал, что будут полезные лично для меня результаты такого трудоемкого исследования. Одно то, что я узнал, что у Владимира Проппа есть еще книга про юмор — полностью окупает мои временные затраты — в летний отпуск я серьезно увлекся исследованиями юмора (с целью разработки тренинга по развитию юмора у продавцов), но так и не смог полностью одолеть обзор на эту тему объемом в 500 страниц. Надеюсь, что Пропп теперь мне в этом обязательно поможет.

Сказка про Еву (6)

03.11.2011 14:01

Завершаю рассматривать историю про Адама и Еву. Но завершаю в светской манере — в форме интерпретации по структурным шагам, выявленным Владимиром Проппом — функции героев сказки по нумерации В. Проппа и жирным шрифтом.

Итак, это просто сказка (ее завершение), где я ввожу персонажи Отец и змей-искуситель, а Едем называю Эдемом.

VIII. Антагонист (здесь змей-искуситель) наносит одному из членов семьи вред или ущерб

В истории про Еву — ущерб нанесен всему человечеству — оно лишается бессмертия.

…
XI. Герой покидает дом

Здесь важным вопросом является — кто есть герой — Адам или Ева? Я предполагаю, что Ева, также, как в сказке Гуси лебеди виновата девочка, что не уберегла братца, она же героиня сказки, смогла вернуть брата.

XII. Герой испытывается, выспрашивается, подвергается нападению и пр., чем подготовляется получение им волшебного средства или помощника

Испытание для Евы — это рождение в муках мальчика, и еще затем мальчиков и девочек.

А вот помощником становится Адам — он помогает добывать пищу — иначе как вырастишь ребенка и тем более не одного.

Что касается волшебства — то в моей интерпретации таким волшебством и является рождение ребенка. Ну а Отец (речь идет не про Адама) — это тот, кого в перечне 7 действующих лиц сказки В. Пропп называет даритель.

…

XIV. В распоряжение героя попадает волшебное средство

Волшебство в вынашивании и рождении ребенка.

XV. Герой переносится, доставляется или приводится к месту нахождения предмета поисков

Это произошло чуть раньше, когда Адам и Ева уходят из Эдема — в другие места Земли.

…

XIX. Начальная беда или недостача ликвидируется

Что собственно произошло, когда родился ребенок?

Бессмертие человечества возвращается. Только в иной форме, не в форме бессмертных Адама и Евы, а вечной жизни человечества, которое передает и само себя и свои знания своим потомкам.

XX. Герой возвращается

Необходимости возвращения в Эдем нет. Просто люди начинают возделывать свою землю, превращая ее в Эдем сами.

XVIII. Антагонист побеждается

Таким образом, при помощи дарителя (Отца), герой (у нас героиня) при участии помощника (Адама) побеждает змея-искусителя: антагонист хотел прекращения человеческой жизни, но он проиграл сражение.

Вот такая получилась романтическая сказка с хорошим концом.

Всех участников Е-хе — с наступающим праздником народного единства, единства людей разных национальностей, верующих и неверующих, представителей разных конфессий! Счастья вам и прощения, простите и других! Простите и меня, если что не так.

…

Компиляция из сказок Афанасьева

При подготовке первой книги «Сказки для топ-менеджеров» (это уже конец 2015 года) у меня возникли проблемы с авторскими правами — часть сказок, которые я планировал издать, пришлось временно изъять. Но потом, чтобы не нарушать авторских прав, я нашел самые древние тексты и переводы сказок, чтобы таких проблем не было. Так появилась книга «Новые сказки для топ-менеджеров».

При этом, поскольку у А.Н.Афанасьева целый ряд собранных им народных сказок имели по несколько версий, я выполнил компиляцию нескольких сказок и почувствовал себя почти-что литературным обработчиком волшебных народных сказок.

Незнакомые знакомые сказки

А поскольку старые версии сказок оказались, по моему мнению, не просто отличными от широко распространенных версий в литературной обработке известных авторов, я решил вернуть их читателю в первозданном виде. При этом добавил и пару сказок в своей литературной обработке (скорее, с другим сказочным окончанием).

Так появилась книга «Незнакомые знакомые сказки», где я выступаю уже не автором, а составителем. При этом я рискнул короткую (по мнению моих младших внуков) одну сказку дописать. Во втором издании незнакомых знакомых сказок я выполнил такую работу еще раз —

Четыре сказки

В этом месте я совсем осмелел, и решил выпустить еще пару своих сказок —

взяв за основу известные сказки из списков А. Н. Афанасьева, и потому название сказок я менять, разумеется, не стал —

Две последние сказки мне потребовались для серии книг по командообразованию.

А завершилась моя сказочная история изданием учебника по менеджменту в трех книгах, основанному на сказках для топ-менеджеров.

При этом, замечу, что при подготовке сказок в своей литературной обработке я использовал алгоритм Владимира Проппа, который значительно облегчил мою работу —

Структура сценария по Блейку Снайдеру

В этом месте моя сказочная история пересеклась с моей киноисторией.

Первые книги по сценарному мастерству

Издательство Ридеро ежегодно совместно с профессионалами киноиндустрии проводит конкурсы по экранизации книг.

Я автор нон-фикшн, но, взяв пример у Э. Голдратта, также решил написать бизнес-повесть с представлением новых инструментов управления своей разработки в художественной форме.

И одновременно отправил свое единственное художественное произведение на этот конкурс —

Я повторил свой опыт еще раз —

Победители конкурса могли ожидать написание сценария по их книгам и возможную экранизацию.

Я решил, поскольку не попал в призеры, сам написать сценарий. Но не по уже изданным книгам, а новый сценарий. В тот момент я готовил серию книг по командообразованию.

Но чтобы не быть уж совсем профаном, я приобрел ряд книг, которые должны мне были помочь такой сценарий подготовить самостоятельно —

Структура Снайдера

Прорыв произошел, когда я приобрел книги Блейка Снайдера.

При этом, для более эффективного обучения сценарному мастерству, я выполнил работу по анализу ряда отличных, по моему мнению, фильмов на предмет верности алгоритма (Бит шит) Блейка Снайдера —

Снайдер и Пропп

И примерно в этом месте мне пришла в голову идея сравнить алгоритм построения сказочных историй, открытых в народных сказках Владимиром Проппом, и бит шит Снайдера

Тем более, что в коротком обзоре по сценарному мастерству, который я нашел на Ютубе, спикер рекомендовала книги, среди которых были как книги Снайдера, так и Владимира Проппа.

Совет научного руководителя

В этом месте целесообразно выполнить небольшое отвлечение — вернуться к моей прошлой жизни физика, когда под научным руководством замечательного ученого Н. И. Павлова я трудился над своей кандидатской диссертацией.

Одну статью мы писали удивительно долго (5 лет).

Я заметил Николаю Ивановичу:

— Не получится так, что пока мы улучшаем статью, кто-то раньше нас застолбит идею.

Павел Иванович заметил:

— Если  застолбит, значит задача было не очень сложной, и мы просто выиграем время. А если задача на самом деле серьезная, ее никто не застолбит до нас.

С этим кредо я живу всю жизнь — и радуюсь, если кто-то облегчил мне жизнь.

Возвращаюсь к теме кино.

В процессе моих раздумий я обнаружил книгу Максима Бухтеева, он уже решил за меня проблему использования алгоритма Проппа для создания киносценариев —

Это сэкономило мое время и теперь, при желании, я могу двигаться дальше, выполняя сравнение двух алгоритмов — Проппа и Снайдера.

II. Менеджмент

Функция организации (делегирование)

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» функция организации была представлена как один из параграфов книги. Это было классическое описание процесса делегирования и разбор организационных структур.

Однако в приложении, где было описание пяти статей на конкурс для словарика сообщества менеджеров, в котором мне повезло занять первое место, была также важная статья про внутренний маркетинг.

Во втором издании (из 9 книг) функции организации была посвящена отдельная книга —

Отдельно рассматривался параграф по командообразованию. А в перечне сказок по функции организации добавлена сказка для топ-менеджеров по командообразованию «Бременские музыканты».

Однако книга, посвященная функции организации, была переиздана с новым названием и содержанием — в ней была представлена новая модель делегирования, основанная на использовании внутреннего маркетинга —

Можно сказать, что эта книга была первой ласточкой третьего не планируемого мной издания «Русского менеджмента», история ее появления есть и в этой книге.

Здесь я представляю читателю новое издание «Русского менеджмента». Но книга «Новая модель делегирования» подверглась также серьезной переработке. Я отмечал в третьем издании:

И потому для себя я ее называю первой книгой четвертого издания, которое может появиться на свет, если для этого будут серьезные основания.

Основания появились — это разработка стратегии (в рамках данного полного проекта) для России и одновременно улучшение практики менеджмента в РФ, включая и государственные организации и структуры.

Содержание

Вместо введения

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

Повторение пройденного

1. Функции управления

2. Делегирование

3. Принципы построения организации

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

7. Реинжиниринг

8. Проектная и матричная оргструктура

9. Командообразование.

Часть 2. Новая модель делегирования.

Часть 3. Делегирование на рынке вакансий

Задание практикума

Вместо введения

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ПОСТАВЩИКА УЖЕ УПРАВЛЯЕТ ФИРМОЙ ПОКУПАТЕЛЯ

Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.

Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента» представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.

При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.

Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента — производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.

Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.

Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.

Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах

Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.

Продажа персонального компьютера — это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю — покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя

По мнению ряда американских гуру менеджмента, менеджмент — это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.

Большие продажи с применением техники СПИН и управление по слабым сигналам

Под большими продажами понимаются продажи, характеризующиеся целым рядом параметров:

необходимо учитывать, что приобретаемый продукт стоит достаточно дорого, затрагивает большую часть фирмы покупателя, а переговоры до заключения договора обычно продолжительны, т.е. фактически продается решение проблем покупателя.

В известной технике продаж методом СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом, подход по продаже решения, был доведен до совершенства. Напомню расшифровку аббревиатуры СПИН:

■ С — ситуационные вопросы продавца;

■ П — проблемные вопросы;

■ И — извлекающие вопросы;

■ Н — направляющие вопросы.

Далее мы рассмотрим, какие задачи решает менеджер по продажам, когда он занимается большими продажами методом СПИН.

Первой задачей является помощь клиенту в выявлении у него проблем (проблем компании) на этапе общения по ситуационным и проблемным вопросам. Затем, применяя извлекающие вопросы, проводится анализ возможных последствий нерешения обозначенных проблем. На этом этапе решается задача формирования у покупателя явной потребности (в определении Н. Рекхэма так называется явное желание приобрести нужный продукт).

Особое значение имеют завершающие основную часть переговоров направляющие вопросы. Здесь покупатель сам активно участвует в анализе того, каков потенциал предлагаемых менеджером по продажам продуктов (как они могут быть наиболее эффективно использованы), что они дадут фирме, если будут приобретены для решения выявленных проблем.

В определенной степени СПИН можно назвать маркетингом продаж, поскольку эта техника позволяет не просто провести исследование проблем у покупателя, но и перевести часто неосознанные неявные потребности покупателя в явное желание приобрести продукт фирмы-поставщика. Речь идет об оказании помощи фирме покупателю (лицу, или лицам, принимающим участие в деловых переговорах) в переводе симптомов проблем в понимание, какие именно решения нужны для успешного развития фирмы.

Если мы сравним технику СПИН с управлением по слабым сигналам (УСС), то мы увидим много общего

В УСС (блок А — первая и вторая строчки на рисунке) менеджмент фирмы по мере роста силы сигналов об изменениях на рынке, совершает все более активные конкретные действия, помогающие топ-менеджменту заблаговременно выявить угрозы или воспользоваться новыми возможностями.

Примерно также происходит и при использовании техники СПИН (блок Б — вторая и третья строчки на рисунке). Только вместо сигналов с рынка проблемы покупателя изучаются с помощью вопросов менеджера по продажам. Менеджер задает их покупателю с целью помочь перевести неявные потребности, по сути, еще только симптомы проблем, в явные желания. В определенной степени наблюдаемый процесс в технике СПИН можно назвать усилением слабых сигналов, помогающих менеджменту фирмы более взвешенно оценить рыночную ситуацию фирмы и ее потребности в продуктах для решения своих проблем — достижения успеха на рынке.

Следует учесть, что большие продажи затрагивают компанию покупателя в целом (примеры: поставка ERP-систем, консультационные услуги по разработке стратегии фирмы и т.п.). Таким образом, в сравнении с мелкими продажами, большие продажи — это еще большее участие продавца в деле управления компанией-покупателем.

СОВМЕСТНОЕ «ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ» И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОДАЖ

Как мы уже отметили, в Больших продажах речь идет не просто о продаже продукта покупателю, но о продаже именно решения проблем покупателя с помощью этого продукта. Давайте рассмотрим роли продавца и покупателя на некоторых шагах процесса принятия решения (построения решения), взяв в качестве условного примера продажи услуг консалтинговой-фирмы по разработке стратегии.

1. Формулировка задачи (диагноз проблемы). Правильная формулировка проблемы позволяет решить ее на 50% — гласит известное изречение. Предположим, что в ходе общения менеджера по продажам с генеральным директором — покупателем услуг — были выявлены следующие важные моменты. С одной стороны, наблюдается успешное развитие компании за последние годы (рост доли рынка быстрее рынка, удовлетворяющая акционеров скорость роста капитализации и т.д.). С другой стороны, обнаружилось, что если конъюнктура рынка значительно ухудшится, например, как в нынешний кризис, то у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы,

В ходе общения с высшим руководством, менеджер по продажам помогает генеральному директору более объективно оценить для компании возможные последствия неблагоприятного развития ситуации на рынке.

На очередном заседании совета директоров генеральный директор может выступить с речью о том, что у него возникло беспокойство по поводу развития компании на случай неблагоприятной конъюнктуры на рынке. Он предложит начать работу по поиску возможных действий компании.

Фактически, в описанной ситуации директор выступает в определенной степени агентом менеджера по продажам (который и вселил в него беспокойство по поводу будущего компании) перед советом директоров. Мы видим, что менеджер по продажам обеспечил генерального директора важными аргументами о необходимости постановки новой задачи, т.е. помог ему сформулировать перечень неблагоприятных последствий в случае ее нерешения.

2. Совместное построение решения менеджером по продажам и покупателя. Предлагаемые консультационные услуги по разработке стратегии компании могут выступать как один из вариантов решения выявленных проблем покупателя. Другим решением может быть, например, продажа компании в момент высокого уровня ее стоимости на рынке. Таким образом, мы наблюдаем, что менеджер по продажам выступает еще и как генератор вариантов решения в то время, как генеральный директор в большей степени играет роль аналитика. Его задача — учесть ограничения (временные, стоимостные и др.), выработать критерии оптимального выбора решения выявленной (совместно с менеджером по продажам) проблемы, чтобы сделать окончательный выбор.

В данном случае уже становится достаточно сложно отделить работу генерального директора и менеджера по продажам в процессе решения проблемы, поскольку действия продавца и покупателя в процессе выявления проблемы и поиска возможных вариантов ее решения тесно переплетаются.

В таком случае можно смело говорить о том, что на этапе переговорного процесса менеджер по продажам участвует в управлении компанией почти наравне с генеральным директором.

3. Стратегический анализ продаж. Мы рассмотрели случай, когда предлагаемое к приобретению решение (не просто продукт, а именно решение насущных проблем покупателя) направлено на проблемы покупателя. Однако в условиях нестабильного рынка и бурных изменений особую роль играют новые возможности, неиспользование которых может превратить их в угрозу для фирмы.

Задача менеджера по продажам — помочь компании увидеть новые возможности, а для этого он должен уметь проводить стратегический анализ компании-покупателя. Продукты, которые он представляет, могут стать сильными сторонами покупателя, чтобы, опираясь на них, использовать эти рыночные возможности.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Очевидно, что грамотный менеджер по продажам в ходе деловых переговоров должен совместно с руководством провести SWOT-анализ до и после приобретения предложенного к продаже продукта. У фирмы могут быть достаточные финансовые ресурсы на случай относительно стабильной конъюнктуры развития рынка, но в условиях экономического кризиса могут возникнуть серьезные проблемы. И хотя такие же проблемы есть у ближайших российских конкурентов, компании все же грозит такая опасность, как рост проникновения западных конкурентов