Бесплатный фрагмент - Создание отдела продаж

Здравствуйте коллеги, меня зовут Недеров Вячеслав Васильевич, Россия. Я работаю в сфере создания систем продаж. Опыт развития продаж, изложенный в этом издании адресован тем, кто осваивает применение эффективных инструментов продаж. Структура российского бизнеса сложна в многообразии способов его ведения и проста в ошибках совершаемых владельцами бизнеса. Поэтому, предлагаю вам готовые алгоритмы создания и развития системы продаж. Опыт, изложенный в этом издании, поможет вам улучшить систему продаж.

Соглашение об использовании информации

Рынок имеет ограниченное количество потребителей и потенциальных клиентов, это повышает требования к системе продаж компании. Если ваша компания ставит цели роста доли рынка и количества новых клиентов, это повышает требования к системе привлечения потенциальных клиентов, персоналу и задачам компании (приложение 15).
Какая должна быть структура?
Например, компаниям, которые продают IT-решения, требуется провести несколько согласований, расчетов, поэтому работа продавцов должна осуществляться в тандеме с техническими специалистами. Для этого, кроме прочих, им нужны навыки управления проектами. Если у вас большое количество продуктовых групп, тогда вам нужен механизм распределения заказов по отделам или партнерам. Если у вас высокая зависимость от ключевых клиентов, вам нужно будет выделить каждому персонального продавца. Если у вас продукт, имеющий длинный период продажи (цикл), через систему тендеров или аукционов, это подразумевает большой объем документальной работы и требует делегирования части работы ассистентам.
Организационная структура должна соответствовать целям компании в текущей стадии жизненного цикла (приложение 16).
Определяя состав отдела (приложение 17), вам нужно ответить на вопросы, вытекающие из стратегии маркетинга (приложение 18): что продаете, кто покупатель, как продаете, каковы задачи тактического периода и так далее.
Высокая насыщенность информационного пространства, окружающего ваших потенциальных клиентов, требует от продавцов применять выверенные и эффективные инструменты для привлечения внимания. Всякий продукт имеет свою специфику, поэтому необходимо разработать стандарты и регламенты поиска потенциальных покупателей, которые являются частью вашей системы маркетинга (приложение 19), ориентированной на конкретный потребительский рынок (сегмент). Структура отдела должна создаваться под конкретные задачи бизнеса, для которой определяются бизнес процессы и функции. Структура отдела продаж должна иметь четкие уровни подчинения, распределение ответственности, оптимальную структуру полномочий и хорошую управляемость. Для эффективного контроля руководителя оптимальная норма подчиненных, при которой нет потери управляемости, составляет 5 — 7 человек. Для повышения управляемости большим числом сотрудников вам потребуется более высокая степень автоматизации и качественное описание бизнес процессов. Организационная структура отдела продаж должна быть устойчива и должна позволять оперативно вносить изменения, например, в период сезонных колебаний спроса.
Каковы ваши критерии эффективности системы продаж?
Возможно, это максимум доходов, прибыли и минимум затрат. Каждая компания определяет это самостоятельно, определяющими факторами являются: вид рынка, уровень затрат на канал, продукт, потенциал прибыли, структура канала, жизненный цикл продукта и прочие факторы.
Прямые продажи в наибольшей мере соответствуют задачам контроля и реализации стратегии продаж. Проще всего создать свой отдел продаж, к тому же он лучше всего управляем и подконтролен. Проблемой прямого канала является отсутствие квалифицированных ресурсов, что успешно «лечится» созданием системы обучения.
Иногда, имеет смысл продавать не самостоятельно, а через партнеров, например, используя Call-центр. Например, поиск потенциальных клиентов, исходящие первичные и повторные звонки клиентам, маркетинговые исследования и обратные звонки, когда нет возможности из-за отсутствия соответствующего оборудования и людей, или когда работа носит временный характер или проект играет вспомогательную роль для основного бизнеса. Тогда вы можете передать эту функцию внешнему клиенту, например, Call — центру.
Для того чтобы выбрать партнера сформируйте критерии выбора. Например, для выбора партнерского Call — центра, создайте критерии оценки исполнителя (приложение 20). Недостатками партнерского канала являются удаленность и низкий уровень контроля над деятельностью Call-центра.

Книга «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила» защищена законом об авторском праве и смежных правах на территории России, стран Ближнего и Дальнего Зарубежья. Все авторские и смежные права принадлежат Недерову Вячеславу Васильевичу. Не разрешено дальнейшее воспроизведение и распространение всей книги «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила» или любой ее части, сохранение текста или всей книги в любой форме и любыми средствами, без разрешения автора.

Книга «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила» предназначена для личного использования и поставляется в виде «как есть». Она подготовлена для того, чтобы предоставить информацию, доступную автору и оказать помощь в развитии продаж.

Автор оставляет за собой право корректировать свою точку зрения и вносить дополнения и изменения в текст настоящей публикации, исходя из вновь открывающихся обстоятельств.

Книга «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила» имеет цель предоставить читателю информацию по рассматриваемым в ней вопросам и распространяется с пониманием, что автор, не претендуют на предоставление единственно верных юридических, финансовых или профессиональных рекомендаций и советов. Автор не несет юридической или финансовой ответственности за действия третьих сторон, ошибки, непонимание и (или) неправильное применение материалов книги «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила». Мнение автора может отличаться от мнения читателя.

Автор книги «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила» не несет ответственности за действия, которые будут выполнены читателем после изучения ее материалов, а также за неверную интерпретацию ее содержания. Все действия, предпринимаемые читателем на основе информации, изложенной в книге «Создание отдела продаж. Алгоритм и правила», совершаются им на собственный риск и не накладывают ни каких обязательств на автора, издателя или законного распространителя настоящего издания.

Copyright © 2017 Недеров Вячеслав Васильевич. Все права защищены.

Термины и определения

ATL

Above The Line — над чертой, способ прямого воздействия средствами массовой рекламы. Она включает телевидение, радио, газеты, журналы, средства наружной рекламы, в том числе, на транспорте.

BTL

Below The Line — под чертой, комплекс стимулирования продаж, средства прямого маркетингового воздействия на целевых потребителей, реклама в местах продаж, система мерчендайзинга, участие в выставках, презентации, реклама в Интернет (электронные рассылки и интернет — магазины), связи с общественностью и информационные мероприятия (фестивали, конкурсы, соревнования, спонсорство, попечительство, промоакции).

B2B

Business to Business, буквально бизнес для бизнеса. Термин, определяющий вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов, в данном случае — это юридические лица, которые работают не на конечного рядового потребителя, а на такие же компании, то есть на другой бизнес.

B2C

Business to customer — бизнес для потребителя. Термин, обозначающий коммерческие взаимоотношения между организацией и частным или юридическим лицом, так называемым «конечным» потребителем.

CRM

Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами. Прикладное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации взаимодействия с заказчиками (клиентами), для повышения уровня продаж, оптимизации системы маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес процедур и последующего анализа результатов.

ERP

Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия. Прикладное программное обеспечение, обеспечивающее общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности, планирования ресурсов, организационной стратегии, интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами компании.

KPI

Key Performance Indicators — ключевые показатели результативности и эффективности. Показатели деятельности компании (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии, осуществляя контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

Landing page (LP)

Целевая («посадочная страница») веб — страница, которая содержит информацию о товарах и услугах для сбора контактных данных целевой аудитории или получения заказов, используется для усиления эффекта рекламы и увеличения аудитории.

Активные продажи

Продажи товаров и услуг, когда осуществляется поиск потенциальных клиентов и инициация интереса, через контакты по телефону и другие средства коммуникаций.

Аутсорсинг

Outer source using (аутсорсинг) — использование внешнего ресурса или передача компанией, определённых функций предпринимательской деятельности другой компании, специализирующейся в нужной области, на основе длительного контракта. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность компании, используя освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, на направлениях деятельности, требующих повышенного внимания.

БД CRM

База данных программы CRM.

Валовая прибыль

Разница между выручкой и себестоимостью реализованных товаров или услуг.

Допродажа

Повторные продажи продукта существующим клиентам, в рамках текущей сделки или позже.

Жизненный цикл развития компании

Совокупность стадий развития, компании (предприятия) в течение периода своего существования. Во время цикла становления или выхода на рынок компания находится в стадии становления, когда формируется жизненный цикл продукции. В этот период, обычно, цели не всегда чёткие, а процесс развития протекает свободно. Для продвижения к следующему этапу, компании нужно решить комплекс задач, который включает поиск и подготовка идеи, юридическое оформление организации, подбор персонала и выпуск продукта (товара или услуги). На этапе роста, который еще называют этапом развития, происходит бурный рост компании. Происходит осознание своей миссии, формирование стратегии развития и рост компании, который включает активное завоевание рынка. На этапе зрелости происходит стабилизация роста (развития), завершается и закрепляется формализация ролей, структуры и в оценке результативности акценты смещаются к эффективности. Этап спада, характеризуется резким падением продаж и снижением прибыли. В этот период, обычно осуществляется реструктуризация, для устранения результатов, вызванных замедлением роста продаж. Проводятся структурные изменения, дифференциация товаров (рынков), поиск новых потребностей для разработки новых продуктов. У компании возникает потребность в комплексном развитии и диверсификации рынков компании.

Клиент

Физическое или юридическое лицо (компания), который является вашим покупателем, то есть купил ваш продукт один или более раз.

Пассивные продажи

Продажи товаров и услуг, когда осуществляются ответы на входящие запросы: звонки, E-mail, запросы с сайта и других средств коммуникаций, а инициация интереса осуществляется средствами рекламы

Портрет потребителя

Свод информации, разносторонне характеризующей клиентов компании и целевого сегмента рынка.

Потенциальный клиент

Физическое или юридическое лицо (компания), которое может иметь потребность в продуктах нашей компании, но разу не покупал у нас, то есть не является нашим клиентом.

Продажа

Реализация продукта в рамках первой сделки с новым клиентом, который был потенциальным клиентом.

Продукт

Товар или услуги, которые предлагает наша компания.

Рентабельность

Отношение прибыли от реализации к себестоимости реализованных товаров или услуг.

Средства поддержки продаж (СПП)

Каталоги, флаеры, купоны, буклеты, воблеры, листовки, буклеты, сувениры и т. п.

Стандарт SMART

Аббревиатура терминов, определяющих требования к выполнению:

Specific (четкий) — цель и результат должны быть четкими и понятными.

Measurable (измеримый) — они должны быть измеримы.

Achievable (достижимый) — цель и результат должны быть достижимы на основе внешних и внутренних факторов и ресурсов компании.

Relevant (соответствующий) — цель должна быть связана с другими целями (стратегическими, тактическими) и должна работать для их достижения, Time Bound (ограниченный по времени) — цель должна иметь четкие сроки достижения.

Холодный звонок, контакт

Встреча или разговор по телефону с незнакомым человеком, без приглашения или рекомендации.

Введение

Вы не будете расти, если не будете пытаться совершить что — то за пределами того, что вы уже знаете в совершенстве.

Ральф Уолдо Эмерсон, www.citaty.info

Здравствуйте уважаемый, коллега!

Вы держите в руках или видите на экране монитора книгу, которая поможет в решении задач создания системы продаж.

Для того чтобы успешно продавать, сотруднику отдела продаж нужно знать все о своей компании, знать технические характеристики и потребительские выгоды своего продукта. Сотрудник отдела продаж должен хорошо знать предложения конкурентов, это нужно в работе с возражениями. Он должен и владеть техникой продаж своего продукта, понимая алгоритм своих действий для достижения целевого результат, то есть сделки. Знание своей компании важное условия для продавца, потому что без понимания бизнес процессов компании сложно продавать.

Какие проблемы, связанные с развитием продаж возникают в компаниях?

Система обучения новичков отсутствует или плохо настроена, в результате в отделе продаж большая текучесть кадров. В некоторых отделах нет планов продаж и системы стимулирования труда сотрудников, как будто компании не нужны продажи. В компаниях нет системы оценки эффективности ключевых сотрудников, я говорю о менеджерах продаж. Компании платят деньги и часто это не малые деньги, за участие сотрудников во внешних тренингах. При этом все говорят о том, что в результате такого обучения нет всплеска продаж от внедрения новых знаний или он есть, но не значительный, и длится не долго, и все равно заканчивается.

Можно еще долго перечислять проблемы, и решением большинства проблем является создание системы продаж. Компании, которые создали работающую систему продаж, получают регулярную прибыль и уверенно смотрят в будущее.

Для создания системы продаж вам нужно сделать оценку вашей системы продаж (аудит) и определив слабые места компании, разработать план реорганизации отдела продаж.

В этой книге вы найдете ответы на большинство вопросов, связанных с организацией продаж.

С уважением и наилучшими пожеланиями,

Недеров Вячеслав Васильевич.

Аудит системы продаж

Летят два начинающих путешественника на воздушном шаре, пытаются понять, где они находятся, так как ориентиры полностью потеряны. Вдруг видят внизу какого-то господина и отчаянно кричат: 
— Эй, мужчина, скажите, мы где?
После паузы, осмотревшись, он отвечает: 
— Вы летите на воздушном шаре, на высоте 150 метров. — А вы, наверное, аудитор? — А как вы узнали? — Да вы даете абсолютно точный, но бесполезный ответ. — А вы, наверное, бизнесмены? — А как вы узнали? — Вы пытаетесь куда-то прилететь, даже не зная, где находитесь.

Анекдот, Русбаза www.rb.ru

Значение системы продаж нельзя сравнить ни с чем. От нее зависит достижение целей компании. Для того чтобы компания развивалась вам нужно иметь четкие цели, план их достижения, алгоритм развития продаж и команду, которая обеспечивает движение к цели. В системе продаж компании четыре основных элемента: система маркетинга (знания о рынке), менеджмент (управление), ресурсы компании и продукт. Гуру маркетинга меня поправят, что это слишком упрощенно, возможно, такое упрощение позволяет формировать задачи на начальном этапе развития.

Главная задача системы продаж компании состоит в достижении целей владельца бизнеса. На этом пути управляющему продажами (менеджеру продаж) предстоит решать несколько задач. Необходимо обеспечить требуемый объем продаж продукта компании, увеличивая присутствие на целевых рынках. Для этого вам необходимо привлекать новых клиентов, увеличивая объем потребления. Решая эти задачи, необходимо правильно мотивировать сотрудников компании, чтобы избежать негативных последствий пресловутого «человеческого фактора».

Для решения задач развития продаж важен системный подход. Это, похоже, на пример из жизни, который знаком многим. Вам знакома ситуация, когда однажды проснувшись утром, вы даете себе слово, что начнете новую жизнь. Будете делать утреннюю зарядку или ходить в фитнес-клуб, потому что ваш организм «шепчет», что пора изменить образ жизни. Вы начинаете заниматься, ощущая боль в мышцах и во всем теле. Физиологи расскажут вам о том, что это вызвано особенностями восприятия нагрузок не подготовленным организмом. Дескать, боль в мышцах связана со стрессовым состоянием тканей мышц. Физиологически сложно начать интенсивные физические тренировки и сразу получать от этого удовольствие. Гормоны радости от физической активности начинают вырабатываться только после того как организм адаптируется к физическим нагрузкам. Тогда это начинает приносить удовольствие, и вы понимаете, что новый образ жизни лучше, чем прежний.

Точно так же работает механизм создания системы продаж. Сначала вы контролируете только отдельные элементы, например, выполнение плана продаж. Затем, вы понимаете, что необходимо создавать систему, которая позволит не только контролировать продажи, но и влиять на них, корректируя и развивая конкретные направления. Работает это так же как наращивание мышечной силы (и массы) в процессе тренировок, за счет систематических повторений.

Ваша компания отвечает целям и темпы продаж удовлетворяют владельца компании?

Для того чтобы создать поступательное развитие компании, вам необходимо сформировать систему продаж продукта (схема 1).

Что такое система продаж?

В компании должны быть системой регулярное планирование ключевых показателей, контроль процессов и результатов, наличие критериев для оценки эффективности действий. Для контроля нужны формализованные бизнес процессы (четкое описание), чтобы обеспечить слаженную работу всех подразделений компании. Нужна адекватная мотивация персонала и механизм обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников. У вас не так? Вам есть к чему стремиться.

Что нужно для создания системы продаж?

Организационная структура, отвечающая задачам компания в текущем периоде жизненного цикла. Вам нужна система контроля процессов и результатов продаж (статистика). Для этого настройте способы автоматизированного получения статистических данных компании. Формируйте бюджеты по центрам финансирования, для оптимизации контроля получения и распределения денежных средств. Хороша та компания, которая умеет распоряжаться кредитными (заемными) средствами кредитных организаций (банков или инвесторов). Лучше нее компании, которая не пользуется заемными средствами, потому что умеет получать предоплату клиентов. Ваша компания относится к первому или второму типу? Чтобы иметь предоплату клиентов регулярно, получая от этого удовольствие, ваш маркетолог должен исследовать рыночные предложения конкурентов и понять ожидания (потребность) потенциальных клиентов. Продуманная систем подбора, адаптации, мотивации и обучения персонала, даст возможность повысить эффективность продаж и снизить зависимость от рынка труда.

Для оценки эффективность вашей системы продаж сделайте ее аудит, который включает несколько шагов (приложение 1). Затем определите узкие места существующей системы маркетинга (приложение 2), оценив эффективность бизнес процессов, разработайте план изменений.

Кто сказал, что вашей системе продаж нужны изменения?

Чтобы это понять, оцените, наличие целей и планов продаж (в деньгах, количестве, доле рынка), насколько вы эффективно привлекаете клиентов, какова конверсия сделок, есть ли у вас сегментация клиентов, каковы потери клиентов, какие меры применяете для удержания клиентов, какова текучесть кадров и насколько эффективны денежное вознаграждение и система мотивации, какова динамика продаж и ее стабильность. Таким образом, вы сможете разработать план оптимизации системы продаж (приложение 3).

Создание отдела продаж включает определение функций, структуры, технологии продаж (приложение 4), критериев оценки деятельности, системы оплаты труда сотрудников, разработку необходимой рабочей документации (положения, регламенты, правила, инструкции).

Для решения этих задач необходимо определить цели компании, потому что без этого у неё нет будущего. Определив задачи развития, формируйте организационную структуру компании и делайте описание бизнес процессов. Для полноценного функционирования отдела продаж необходимо разработать пакет рабочих документов. Это набор рабочих инструментов, при помощи которых система продаж функционирует (приложение 5).

Аудит системы продаж нужен для оценки состояния дел, оценки потенциала развития, анализа ошибок, оценки персонала, для выведения на рынок новых продуктов и увеличения продаж. Оцените клиентов компании и определите, почему они работают с вами, что нужно изменить, для увеличения объема продаж. Анализируя объемы продаж за прошедший период (месяц, квартал, полугодие, год, сравните с предыдущими аналогичными периодами). Да, статистика это дела давно минувших дней и её использование для принятия решений не всегда оправданно. Но это дает понимание трендов развития рынка, иногда облегчая понимание рыночной эволюции продукта.

Сделайте анализ, распределив клиентам по доходности, сумме издержек обслуживания и т. п. Важно понять причины отказов тех, кто перестал с вами работать, после этого вы сможете подготовить план действий для возврата клиентов. Оцените количество ключевых клиентов, их долю в общем объеме продаж, степень риска от их потерь.

Определите критерии оценки сотрудников: качество соблюдения регламентов и бизнес процессов и документооборота, критерии активности, параметры личной эффективности соответствия эталону, качество выполнения плана продаж, доходность сделок.

Что должны знать и уметь сотрудники отдела продаж?

Знать свой продукт и умея задавать вопросы, внимательно слушать клиента. Владеть навыками презентации продукта, чтобы делать предложения. Вести торг в переговорах о цене и дожимать клиента до сделки. Знать конкурентные предложения, вести конкурентную разведку, развивая аналитические способности.

Анализируя свою систему привлечения клиентов (лидогенерация), оцените, насколько она соответствуют задачам продаж и модели рынка. Выясните, насколько востребован ваш продукт, какова территориальная матрица продаж, жизненный цикл продукта, ассортиментная матрица, структура продукта, рентабельность, сервис и степень удовлетворенности клиентов вашим продуктом. Оцените, насколько система мотивации персонала соответствует задачам компании. Для создания эффективной системы продаж, вам необходимо создание модели, которая включает: стратегию продаж и эффективную модель дистрибьюции, соответствующую организационную структуру, рабочие регламенты, обеспечивающие бизнес процессы, ассортиментную, клиентскую, ценовую и кредитную политики (политика продаж).

Ваша ассортиментная политика определяет товарную линейку, соответствующую политике продаж компании. А клиентская политика содержит описание целевых рынков и профиль целевого потребителя, правила сегментирования клиентской базы и стандарты работы с клиентами разных категорий. Ваша ценовая политика включает прайс — лист для каждого канала продаж, систему скидок и полномочия сотрудников. Ваша кредитная политика содержит четкие правила и количественные критерии для работы с финансовой задолженностью и товарными запасами. Надеюсь, что у вас все именно так.

После разработки плана необходимых изменений подготовьте персонал к нововведениям, сделайте презентацию и сообщите правила изменений, закрепив их в приказах и распоряжениях. А для запуска новых процедур и процессов, проведите соответствующие тренинги аттестацию и дополнительное обучение сотрудников, чтобы разъяснить основные моменты. Для запуска новых процессов издайте распоряжения и приказы, в которых устанавливается порядок использования новых процедур и политик. Нововведения, обычно, сопровождаются сменой функциональных обязанностей и сопротивлением со стороны сотрудников. Поэтому, для стимуляции принятия новых процессов персоналом, создайте программу мотивации и критерии оценки качества выполнения процессов сотрудниками. После перехода компании на работу по-новому, нужно время, чтобы дать сотрудникам возможность усвоить новые знания, выработать необходимые навыки и выявить недоработки в процессах.

Определение степени соответствия функциональной структуры фактической организационной и управленческой структурам, а так же соответствие задачам развития продаж. Выявив проблемы системы продаж, определите способы их устранения. Для анализа модели продаж вам необходимо оценить ее составляющие. Функциональную структуру отделов продаж, соответствие должностных инструкций, регламентов и правил, системы оплаты труда задачам развития. Наличие инструментов продаж включающих технологию продаж, систему планирования, бюджеты продаж, систему контроля процессов и результатов (отчеты), средства автоматизации (CRM). Оценить регламенты бизнес процессов, способы и уровень централизации управления и делегирования полномочий. Анализируйте уровень мотивированности менеджеров продаж, их отношение к работе, качество взаимодействия сотрудников с подразделениями компании.

Планирование

— Семь раз отмерь, один раз отрежь, сказал бизнесмен, и отпилил сук, на котором сидел.

Анекдот, www.anekdot.ru

Что нужно для достижения целей, ведь планы нужны для этого?

Некоторые руководители отделов продаж работают без планов, что на мой взгляд, не возможно. Вы, все равно, будете иметь в виду план, который не формализован, то есть он не создан на бумаге или в электронном виде, но есть у вас в голове в виде идеи. Поэтому наличие плохого плана лучше, чем его отсутствие, я имею в виду формализованный план и желательно подробный.

Чтобы план был эффективен, нужно начать его выполнение, контролируя этапы и детали. Каждая задача, мероприятие или действие плана должны иметь ответственного сотрудника, иначе, выполнение план и достижение его целей, обречены на провал. Для плана должны быть определены бюджеты времени и финансирования, а план продаж должен финансировать компанию на каждом этапе ее развития. Новые планы не должны ущемлять другие планы развития, снижая доходы и количество сделок, они должны увеличивать доход компании. Создавая планы развития, ранжируйте задачи по степени важности и срочности, для достижения целей компании. Например, к категории «срочно и важно» относятся задачи связанные с персоналом (подбор, обучение), организации бизнес процессов, правила внутренних и внешних коммуникаций. Задачи категории «не срочно и важно» включают вопросы финансирования проектов, платежи поставщикам и сотрудникам.

В вашей компании существует система планирования, которая включает стратегический, среднесрочный и оперативный планы (приложение 6)?

Если у вас этого нет, считайте, что вы нашли одну из возможностей увеличения продаж. Некоторые руководители отвергают необходимость создания план продаж на год. Аргументом для них является «специфичная специфика» бизнеса, которая включает все от продукта до сезонных колебаний спроса. А что скажет владелец компании, который при таких условиях не понимает своих финансовых возможностей? Плохой план лучше, чем его отсутствие, потому что он дает возможность двигаться к цели, контролируя процесс.

Введите правило разработки бюджетов подразделений с периодом планирования не менее года, это облегчит вам оперативное планирование, контроль распределения ресурсов, поможет оптимизировать издержки и повысить точность прогнозирования контрольных значений.

Современный бизнес существует в эпоху постоянных и быстрых изменений, поэтому план нужно будет корректировать. Ваша оперативная реакция на новые возможности принесет вам финансовую выгоду.

Алгоритм создания планов включает оценку и прогноз развития ситуации на рынке и оценку возможности продаж продукта по количеству и выручке (в учетных и денежных единицах). Для подкрепления плана создайте бюджет продаж, определив суммы издержек на связь, транспорта, рекламу, фонд оплаты труда менеджеров, командировочные расходы и т. д.

План продаж разбейте по нескольким сечениям, это даст дополнительные элементы контроля процесса, повышая шансы выполнения плана: по времени, продуктам, клиентам, отделам, менеджерам, проектам, каналам продаж и т. д. Готовьте данные плана со стороны сотрудников отдела продаж и стороны коммерческого директора. Это позволит менеджерам воспринимать свою причастность к созданию плана, дополнительно стимулируя его выполнение. Внесите в план деление по продуктам, по обороту в денежных единицах и количеству проданных единиц товара. Вовлеките клиентов в этот процесс, для этого заранее запросите их прогноз закупок по номенклатуре. Примите во внимание особенности разных отделов, например корпоративный и оптовый отдел могут работать на одном ранке, для этого клиенты между ними должно быть четко разделены. Планируя объемы продаж по каждому менеджеру, введите определенный резерв, увеличив план отдела, на определенный процент, в зависимости от бизнеса (например, от 7 до 12%). Если ваш продукт подразумевает проектные продажи, которые являются длинными, включите проекты, как самостоятельный раздел плана продаж. Внесите в план деление по кана лам продаж: прямые продажи, дилеры, агенты и так далее, в зависимости от специфики и модели продаж, принятой в компании. Количество сечений ограничено вашим бизнесом, но оно должно быть разумным. Сечения в системе планирования это инструмент контроля и своевременного воздействия на проблемные точки (приложение 7).

Введите систему прогнозирования, когда менеджеры продаж ежемесячно делают прогноз продаж на следующий месяц и квартал (приложение 8). Основой такого планирования является прогноз с ранжированием сделок по вероятности их заключения. При таком способе прогнозирования, каждую сделку необходимо ранжировать, определив принадлежность к одной из категорий: минимального риска, ожидаемого и малой вероятности. Для каждой категории определите вероятность сделки. Суммируя сделки по категориям, установите значение вероятности покупки для каждой группы. Например, сумма сделок минимального риска (с высокой вероятностью) — учитываются с вероятностью 100%, среднего риска (со средней вероятностью) — 50 — 75%, а сделки высокого риска (с малой вероятностью) — 5 — 15%. Взвешенный консолидированный прогноз определяется как сумма произведений объемов суммарных сделок и соответствующих коэффициентов вероятности:

где

ПВ — взвешенный консолидированный прогноз, руб.

ПМ — сумма сделок минимального риска, руб.

ПС — сумма сделок среднего риска, руб.

ПМ — сумма сделок минимального риска, руб.

Обсуждение прогноза продаж дает возможность увеличить прозрачность расчетов, помогает в планировании и является элементом стимулирования менеджера. На этапе внедрения прогноза, объясните менеджеру его личные выгоды от этого элемента и обязательно внесите эту задачу в функциональные обязанности. Обучите менеджеров ранжированию клиентов в CRM на основе статусов в воронке продаж. Это даст вам четкую картину и понимание этапа продаж по каждому клиенту. Планирование и контроль коммерческих показателей (приложение 9), зависит от вида вашего бизнеса, особенностей продукта, географии продаж, задач компании и так далее.

Контроль продаж

11 января, 11:00 часов офисная дверь открывается с грохотом от пинка, входит мужчина в строгом деловом костюме.

— В интернетах сидите, однокласите и контактите, бездельники, а план продаж дядя Пушкин будет выполнять? Всем припасть к телефону и продавать, иначе всех уволю. Если буду нужен — я уехал на встречу а вечером жду у себя начальника отдела продаж с докладом.

Весь офис единодушно решил, что это новый исполнительный директор, от этого напрягся и выполнил к концу дня план продаж января. А эта сволочь, оказывается, с похмелья после праздников офисом ошиблась. Что теперь народу делать в оставшиеся три недели?

Анекдот, www.anekdot.ru

Главная задача отдела продаж состоит в том, чтобы создавать непрерывный поток продаж. Для решения этой задачи важно, чтобы ваш персонал имел четкую систему мотивации, в основе которой должен быть симбиоз поощрений и стимулирования. Чтобы обеспечить эффективное выполнение планов вам необходимо определить исполнителей и определить точки (вехи) контроля.

Обеспечьте оперативную возможность получения ключевой управленческой информации в режиме онлайн. При этом, способы получения контрольных показателей о продажах должен быть максимально простыми, для надежности. Анализируйте ключевые показатели продаж отдела и каждого менеджера.

Каковы ваши ключевые показатели?

Это могут быть количество и суммы продаж, первичные и повторные продажи, сделки крупных, средних и мелких клиентов, состояние сервисных этапов продаж (отгрузка, оплата, дебиторская задолженность, отказы и жалобы). Контролируйте и оценивайте так же показатели, которые являются промежуточными и характеризуют процесс продаж: количество и качество контактов (первичные, вторичные, регулярность и частота контактов), конверсию этапов продаж, структуру изменений клиентской базы. Вам необходимо анализировать объема продаж, маркетинговых затрат и результатов работы (приложение 10). Эффективность работы отдела продаж можно оценить по количественным показателям. Рост расходов является неотъемлемой частью роста продаж, поэтому сравнивайте соотношение затрат на рекламу и выручки, а так же долю затрат на развитие в прибыли компании.

Анализируйте каналы информации о рынке, конкурентах и общей макроэкономической ситуации. Одна из задач менеджеров продаж — получение информации о рыночной ситуации (приложение 11). Они находятся в непосредственном контакте с клиентами, это дает вам возможность оперативного сбора первичных сведений о потребности клиентов и конкурентах (приложение 12). Для формирования оптимального ассортимента, вам необходимо контролировать ключевые параметры, которые зависят от вида бизнеса, продукта, жизненного цикла компании.

Какую систему контроля вы используете CRM или ERP системы?

Иногда, руководители и сотрудники, ответственные за продажи: коммерческий директор, руководитель отдела продаж, не знают точно, что происходит в отделе продаж. Вроде, всем ясно, что продавцы продают. Они делают звонки, выезжают на встречи с клиентами, но не очень понятны детали. А в деталях кроется, сами знаете кто…

Как правило, без контроля результативность продавцов падает, это сразу влияет на качество и количество продаж и в результате, компания теряет прибыль. Большинство сотрудников не хотят заполнять формы документов. Как я их понимаю. Они стараются избежать этого, под разными предлогами, ваша задача, как руководителя быть настойчивым в получении отчетов. Внесите подготовку отчетов в функциональные обязанности, закрепив эту задачу в должностных инструкциях. Список отчетов, которые вам необходимо видеть в системе контроля: план рабочего дня менеджера продаж (план задач дня), отчет дня менеджера продаж (телефонный контакт, встреча (приложение 13)), отчет о поступлении денежных средств по клиентам (план/факт), отчет о состоянии дебиторской задолженности по клиентам, анкета клиента (приложение 14) и так далее. Чтобы избежать этой бумажной рутины руководителю и повысить эффективность работы отдела, автоматизируйте процесс создания отчетов средствами программного обеспечения и введением электронного документооборота. Тогда, для того чтобы своевременно понять, что было сделано, вам будет достаточно сформировать в CRM соответствующий отчет (например, о выполнении задач дня и план задач на завтра). В ваших регламентах должно быть закреплено положение, согласно которому, данные об активности менеджера по итогам дня должны быть внесены в систему CRM до окончания рабочего времени, например до 17:30, если рабочий день до 18:00. Таким образом, вы резервируете время для оценки результатов и планов. Периодичность проверки рабочего плана зависит от специфики вашего бизнеса, но лучше проверять каждый день до планерки, чтобы можно было уточнить не ясные вопросы заранее.

Структура отдела продаж

Иному создай все условия, а он все равно будет хорошо работать…

Михаил Генин, www.tsitaty.com

Рынок имеет ограниченное количество потребителей и потенциальных клиентов, это повышает требования к системе продаж компании. Если ваша компания ставит цели роста доли рынка и количества новых клиентов, это повышает требования к системе привлечения потенциальных клиентов, персоналу и задачам компании (приложение 15).

Какая должна быть структура?

Например, компаниям, которые продают IT-решения, требуется провести несколько согласований, расчетов, поэтому работа продавцов должна осуществляться в тандеме с техническими специалистами. Для этого, кроме прочих, им нужны навыки управления проектами. Если у вас большое количество продуктовых групп, тогда вам нужен механизм распределения заказов по отделам или партнерам. Если у вас высокая зависимость от ключевых клиентов, вам нужно будет выделить каждому персонального продавца. Если у вас продукт, имеющий длинный период продажи (цикл), через систему тендеров или аукционов, это подразумевает большой объем документальной работы и требует делегирования части работы ассистентам.

Организационная структура должна соответствовать целям компании в текущей стадии жизненного цикла (приложение 16).

Определяя состав отдела (приложение 17), вам нужно ответить на вопросы, вытекающие из стратегии маркетинга (приложение 18): что продаете, кто покупатель, как продаете, каковы задачи тактического периода и так далее.

Высокая насыщенность информационного пространства, окружающего ваших потенциальных клиентов, требует от продавцов применять выверенные и эффективные инструменты для привлечения внимания. Всякий продукт имеет свою специфику, поэтому необходимо разработать стандарты и регламенты поиска потенциальных покупателей, которые являются частью вашей системы маркетинга (приложение 19), ориентированной на конкретный потребительский рынок (сегмент).

Структура отдела должна создаваться под конкретные задачи бизнеса, для которой определяются бизнес процессы и функции. Структура отдела продаж должна иметь четкие уровни подчинения, распределение ответственности, оптимальную структуру полномочий и хорошую управляемость. Для эффективного контроля руководителя оптимальная норма подчиненных, при которой нет потери управляемости, составляет 5 — 7 человек. Для повышения управляемости большим числом сотрудников вам потребуется более высокая степень автоматизации и качественное описание бизнес процессов. Организационная структура отдела продаж должна быть устойчива и должна позволять оперативно вносить изменения, например, в период сезонных колебаний спроса.

Каковы ваши критерии эффективности системы продаж?

Возможно, это максимум доходов, прибыли и минимум затрат. Каждая компания определяет это самостоятельно, определяющими факторами являются: вид рынка, уровень затрат на канал, продукт, потенциал прибыли, структура канала, жизненный цикл продукта и прочие факторы.

Прямые продажи в наибольшей мере соответствуют задачам контроля и реализации стратегии продаж. Проще всего создать свой отдел продаж, к тому же он лучше всего управляем и подконтролен. Проблемой прямого канала является отсутствие квалифицированных ресурсов, что успешно «лечится» созданием системы обучения.

Иногда, имеет смысл продавать не самостоятельно, а через партнеров, например, используя Call — центр. Например, поиск потенциальных клиентов, исходящие первичные и повторные звонки клиентам, маркетинговые исследования и обратные звонки, когда нет возможности из-за отсутствия соответствующего оборудования и людей, или когда работа носит временный характер или проект играет вспомогательную роль для основного бизнеса. Тогда вы можете передать эту функцию внешнему клиенту, например, Call — центру.

Для того чтобы выбрать партнера сформируйте критерии выбора. Например, для выбора партнерского Call — центра, создайте критерии оценки исполнителя (приложение 20). Недостатками партнерского канала являются удаленность и низкий уровень контроля над деятельностью Call — центра.

Функциональные задачи вашего отдела продаж должны включать определение целей, планирование, контроль процессов и результатов продаж, организацию продаж и мотивацию сотрудников. Сформировав функциональную матрицу, вы сможете определить организационную структуру и численность.

Для создания группы организуйте подбор и обучение. Для развития новых сотрудников, создайте индивидуальный план менеджера.

Основные этапы продаж включают поиск потенциальных клиентов, формирование базы для холодных звонков, первый и повторный контакты, первичная продажа, повторные продажи, сервис. Обычно все это выполняет менеджер продаж, при этом часть функций являются не продуктивными, с точки зрения продаж. Разные функции требуют совершенно разных навыков и квалификации сотрудников. Если менеджер хорошо обучен и у него, получается, продавать, нужно использовать его навыки продаж, а не оттачивать, например, навык оформления документов. Логичным представляется распределение функций среди других сотрудников по принципу конвейера.

Насколько это эффективно, с точки зрения использования менеджера продаж, как ресурса, для получения прибыли?

Рассмотрим временные затраты отдела продаж, в котором менеджеры осуществляют все этапы продаж. Все задачи, можно разделить на две категории: оказывающие прямое влияние на рост продаж и не оказывающие прямое влияние на рост продаж, им больше подходит определение сервисные (приложение 21).

Обычно, коммерческий департамент (или департамент продаж) средних компаний имеет несколько отделов: продаж, маркетинга, логистики, закупок и сервиса. Каждый отдел должен заниматься своим делом, эффективно взаимодействуя с другими. Делегируя задачи, не связанные с продажей, например, ассистенту менеджера продаж, офис менеджеру или сервис менеджеру, можно увеличить ряд качественных параметров продаж. В зависимости от жизненного цикла компании, задач, которые ставит собственник, особенностей продукта и других факторов, возможно несколько типов отделов продаж.

Структура отдела с универсальными функциями предусматривает организацию продаж по принципу «универсального солдата», когда все функции продаж и сервиса совмещены в обязанностях менеджера продаж (приложение 22). Он отвечает на входящие звонки, занимается поиском клиентов, делает холодные и теплые звонки, осуществляет первичные и повторные продажи. Даже иногда менеджер продаж, занимается поиском поставщиков, проявляя чудеса универсальности. Тем самым он снижает эффективность своей ключевой функции — продажам. Как правило, подобная структура возникает на начальном этапе жизненного цикла компании (рождении).

Выгоды этой структуры в простоте организации и минимальных затратах, централизации власти и высокой скорости принятия решений, когда есть точные регламенты для сотрудников.

Недостатки заключаются в отсутствии специализации по продуктовым группам, при этом есть риск потери управляемости продаж, в отсутствии руководителя. Для контроля нужна программа CRM, которая значительно упростит руководство и координацию действий сотрудников. Такой подход сильно снижает коэффициент полезных действий менеджера в его главной функции — продажах (генерации сделок). Кроме этого, разные функции требуют совершенно разных навыков и квалификации менеджера (приложение 23).

Структура отдела с распределенными функциями предусматривает организацию продаж по принципу объединения необходимых для полноценной работы функций (приложение 24). При этом специалисты имеют власть в рамках своих задач, определенных ключевыми функциями. Например, в вопросах организации продаж менеджер продаж подчинен своему руководителю, а в вопросах развития бренда он подконтролен бренд менеджеру. Сервис менеджеры, осуществляя свои функции, воздействуют на менеджеров продаж, контролируя качество выполнения задач на этапе взаимодействия с клиентами. Такие отделы создаются на этапе активного развития компании, потому что требуется воздействие на рынок по нескольким каналам продаж, а для этого требуется маркетинговая поддержка (стимулирование продаж средствами рекламы). В компании создается такой отдел, когда есть деление по территориальному принципу, или не однородная продуктовая линейка, или большое количество клиентов, что требует дополнительных ресурсов.

Выгоды такой структуры в возможностях разделения труда, специализации по продуктовым группам и централизации управления (приложение 25). Все это позволяет компании повысить эффективность решений. К недостаткам относятся рост издержек на использование ресурсов, низкая скорость принятия решений и снижение эффективности командной работы.

В некоторых компаниях структура отдела определяется количеством продуктов (товаров или услуг), которые определяют дивизионы (приложение 26). Это применяется в торговых компаниях, продающих товары с большим количеством групп и структурированным рынком. Такой отдел создается на этапе развития, когда у компании большого количество продуктов, есть крупные корпоративные клиенты и разные территориальные каналы продаж.

Выгоды такой организации в возможности быстрой реакции на внешние изменения рынка, высокой ориентированности на соответствие запросам клиентов. Это достигается четко выстроенным взаимодействием и ответственностью подразделений компании (приложение 27).

Недостатки, такой организации в конкуренции подразделений за распределение ресурсов и узкой специализации сотрудников.

При формировании отдела, в котором действует принцип распределения функций, сотрудники разделены на группы (приложение 28). В группах функции разделены по принципу конвейера, где каждый отвечает за небольшое количество задач. Например, первая группа сотрудников осуществляет функцию работы с входящими звонками (группа пассивных продаж), они отвечают на звонки потенциальных клиентов по рекламе. Вторая группа занимается поиском потенциальных клиентов и формированием базы данных для холодных звонков. Третья делает первичный контакт, для проверки контрагента на соответствие профилю потенциального клиента и выявляет заинтересованность в продукте. Они осуществляют звонки тем, кто проявил заинтересованность в продукте и осуществляет первую продажу. Четвертая группа осуществляет повторные продажи. Пятая группа выполняет сервисные функции: подготовка и отправка документов, контроль и взыскание дебиторской задолженности и т. п. Это позволяет убрать у специалистов продаж функции, напрямую не связанные с продажами (приложение 29).

Выгоды отдела с разделением функций заключаются в возможности формирование кадрового резерва, когда ассистенты менеджера имеют перспективу стать менеджерами и развиваться в продажах. Снижается влияние человеческого фактора на качество выполнения задач, за счет разделения задач на подзадачи и их распределение между разными сотрудниками. Таким образом, повышается производительность труда. Согласитесь, выполнение одной или двух функций, занимают меньше времени в сравнении с тремя и более. Еще это снижает количество возможных ошибок. При этом достигается снижение фонда оплаты труда, без потери эффективности продаж. Менеджеры продаж, связанные с развитием продаж, это более высоко оплачиваемые сотрудники рынка труда. А на должности ассистентов можно принять людей, желающих работать в продажах, но не обладающих опытом, например студентов. При этом снижается риск и вероятность потерь клиентов, в результате увольнения сотрудников. Так как каждый сотрудник отвечает только за ограниченный функционал, его права доступа в CRM ограничены функциями. Происходит увеличение производительности труда, за счет снижения количества разноплановых задач с максимальным приближением к принципу конвейера. Осуществляется повышение мотивации сотрудников, за счет роста зависимости результатов труда от навыков и навыков сотрудника.

Определите список рабочих инструментов для специалистов продаж, закрепив это в системе обучения и должностных инструкциях (приложение 30).

Есть упрощенный вариант, который применяют в небольших компаниях, в этой схеме всего 3 группы. Первая группа - сервис менеджеры (офис менеджеры), отвечает на входящие звонки, осуществляют поиск потенциальных клиентов, формирование база данных для холодных звонков, делают первые звонки, осуществляют оформление первичной документации и контроль денежных средств, включая дебиторскую задолженность. Вторая группа – менеджеры продаж, осуществляет теплые звонки и продажи потенциальным клиентам. Третья группа – менеджеры развития продаж работают с клиентами, осуществляя повторные продажи. Выбор той или иной схемы отдела продаж, зависит от задач и продукта компании.

Выбор и внедрение CRM

Телефонный звонок в квартире Изи Моисеевича Шмеерсона:

— Простите, это квартира Ивана Сергеевича Петрова?

— Вы даже себе не представляете, девушка, как сильно вы ошиблись номером!

Анекдот, www.anekdot.ru

Применение CRM необходимо для хранения и анализа информации о внешних клиентах, поставщиках и внутренних клиентах.

Некоторые задаются вопросом о том, насколько нужна CRM?

Если вы считаете, что она вам не нужна, то так вы реализуете свое право на ошибку. Возможно, вы думаете, что вам не нужна эта программа. Например, вы — ГАЗПРОМ, мечты которого все еще сбываются…

Когда у вас есть информация о клиентах, где информация распределена по разрозненным источникам, она труднодоступна и ее трудно анализировать. Если ваши сотрудники по-разному фиксируют информацию о клиентах, это приводит к тому, что обязательства могут быть легко забыты.

Консолидация данных в CRM позволит вам быстро регистрировать и получать данные для продаж и отчетов.

Интеграция CRM и IP — телефонии позволит увеличить скорость совершения звонков, что особенно актуально, когда функция холодных звонков выделена отдельным менеджерам или ассистентам.

Некоторые считают, что нет смысла внедрять CRM, когда компания маленькая (до 10 человек) и в отделе продаж 1 — 2 менеджера. Это не верно, потому что проще внедрить регламент, пока компания не большая. Кроме всего прочего, проще строить систему продаж в части ее автоматизации, когда компания маленькая, так как проще устранить системные ошибки и обучить сотрудников.

А если все (оба) сотрудники покинут компанию, как сохранить информацию о клиентах?

CRM позволит вам устранить основные причины снижения продаж, связанные с «человеческим фактором». Например, потеря входящих запросов, когда нет контроля над процессом или менеджеры забывают делать плановые звонки клиентам, отсюда, низкая результативность исходящих звонков, потому что процесс не контролируется.

Все компании имеют свою специфику, которая обусловлена продуктом, рынком и эволюционным этапом развития. Кроме этого они отличаются еще в одном, одни компании имеют CRM, другие вовсе не слышали о таком инструменте, третьи только собираются присмотреться к нему. Многообразие представленных решений может ввести в задумчивость даже искушенных в программах людей, а что же говорить о тех, кто впервые решает задачи выбора и внедрения CRM. Можно сказать, что среди тех, кто использует CRM, определились два лагеря приверженцев коробочных и облачных версий программ. Выбор как одних, так и других обусловлен различными факторами.

Коробочная версия, как правило, предусматривает отсутствие временных ограничений в пользовании и предусматривает бесплатные обновления. Она не зависит от наличия сети Интернет, так как устанавливается на сервер компании, это дает ощущение защищенности базы данных, но требует самостоятельной настройки системы безопасности. Предусмотрена возможность настройки функционала под индивидуальные потребности компании. Такой метод установки предусматривает высокую стоимость использования, что не всегда оправданно. Время установки и запуска колеблется в диапазоне нескольких дней.

Облачное решение, выигрывает в скорости запуска, для этого требуется от нескольких минут до нескольких часов времени. Для работы, обязательное наличие сети Интернет, тогда доступ к данным возможен из любой точки мира. Оплата предусматривает ежемесячные или ежегодные платежи, при этом стоимость некоторых дороже, чем у коробочных решений. Сохранность данных обеспечена сторонним провайдером сервиса. Высокая степень индивидуализации не всегда возможна. Таким образом, облачный сервис позволяет экономить время и деньги, когда нужно быстро развернуть CRM.

Чтобы внедрить CRM, разработайте критерии выбора, на основе необходимых задач, бюджет и план, назначьте сроки и ответственных исполнителей, контролируйте исполнение, как ключевой процесс (приложение 31). Не пытайтесь сразу все перестроить, делайте постепенно, устанавливайте программное обеспечение и далее выстраивайте процедуры. Обучение пользованию системой CRM должно занимать, не больше 15 — 20 минут, а для этого должна быть инструкция, понятная любому.

Определите цели и задачи, которые вы планируете решить с помощью этой системы. Это даст вам возможность сформулировать функции программы, потому что CRM должна автоматизировать действующие процессы, связанные с продажей продукта. Сама по себе CRM не продает, она предназначена для ускорения процессов продаж. Если процессы построены криво, то результатом внедрения CRM может быть падение продаж, а это не тот результат, на который вы рассчитывали. Поэтому сначала сделайте аудит бизнес процессов продаж с последующей корректировкой.

Определите бюджет на основе функционала, необходимости обучения ваших сотрудников, наличия или отсутствия технической поддержки поставщика программы и других факторов.

Опишите функции и отчеты, которые вы хотели бы видеть в программе, подробно описав требования. Это поможет избежать ошибок и разочарования от программы, которую вы выберете.

Создайте план внедрения CRM и определите ответственного за внедрение сотрудника. Подготовьте инструкцию о правилах работы в программе для сотрудников, ежедневно контролируя соблюдение правил. Определите список сотрудников, которые будут работать в CRM, задайте параметры доступа сотрудников к базе данных. Подготовьте программу и план обучения персонала правилам работы в CRM.

Для того чтобы процесс внедрения CRM был успешен, нужно чтобы все пользователи понимали выгоды, CRM. Это должны ощущать все от учредителей и руководства компании до сотрудников отдела продаж. Для этого у всех должно быть понимание ценности этого инструмента.

Что в результате внедрения CRM получат руководители и менеджеры продаж?

Компания, в лице руководства, получает возможность управлять продажами, на основе реальных показателей. Собственники и учредители получат систему контроля, которая отвечает задачам развития бизнеса. Для которых важно снижение издержек и уменьшение времени, необходимого для совершения сделки. Для руководителя работа менеджеров становится простой и прозрачной, а значит управляемой. У руководителя появится возможность оценить эффективность работы отдела и каждого сотрудника в отдельности. Он сразу может оценить денежные средства, привлеченные в компанию каждым менеджером и получить данные в разрезе товарного ассортимента. Ему становится видно, на каком этапе находится сделка, план работы менеджера на день, неделю месяц и так далее.

Менеджеры продаж получат инструмент планирования времени и управления клиентами. Они получают возможность сохранения нужной информации о клиентах в одном месте со своевременными напоминаниями о дальнейших действиях. У них появляется возможность экономить время, совершая все звонки и отправку электронных писем из одной программы, планируя действия по всем клиентам. Все это дает менеджеру продаж отменное понимания состояния дел. У него больше нет необходимости создавать отчеты, так как CRM уже имеет встроенные формы, что значительно экономит время. Для этого от менеджера продаж требуется выполнять всего несколько правил: вносить всех клиентов в CRM, вести записи в соответствующей форме CRM, по каждой сделке ставить задачи, соответствующие этапу продаж, выполняя правила бизнес процесса продаж.

Есть ключевые моменты, без которых успешное функционирование системы CRM компании не возможно. Выбор CRM усложняется многообразием подходов к решению однотипных задач. Базовыми принципами организации эффективной работы с клиентами является внесение всех видов контактов в базу данных CRM, создание соответствующих задач с последующим контролем их выполнения.

Какие виды контактов осуществляют сотрудники вашей компании?

Вероятно, у вас есть входящие звонки от потенциальных потребителей ваших товаров и услуг, а так же входящие звонки от ваших клиентов. Есть запросы по электронной почте, с сайта компании и социальных сетей. В идеале, все эти контакты должны автоматически фиксироваться в базе данных CRM, инициируя дальнейшие действия, направленные на совершение продажи вашего продукта.

Базовый функционал системы CRM включает информацию о звонках, электронных письмах, документах и других контактах с клиентами. В базе хранятся данные о сделках и о людях, которые обращались в компанию. Система должна позволять ставить задачи сотрудникам в автоматическом или полуавтоматическом режиме. Она должна позволять быстро получать данные для принятия решений, связанных с историей взаимоотношений продавец — покупатель. Это возможно благодаря настройкам CRM программы и интеграции с различными сервисами: 1С: Предприятие, IP телефонией, сервисом обратного звонка, чатом сайта, формами обратной связи или опросов с сайта, электронной почтой, почтовыми и CMC рассылками, социальными сетями, сервисом обмена файлами.

После определения основных критериев выбора CRM системы, начните подбор и тестирование подходящего варианта, сравнивая имеющиеся предложения на соответствие вашим запросам. Задавая вопросы разработчикам CRM, изучайте отзывы компаний, которые уже внедрили эту CRM.

Выбирая систему CRM, возьмите самую распространенную облачную систему, тестируйте ваш бизнес на ней. Иногда встречаются отраслевые решения, которые адаптированы для разных видов бизнеса, поэтому проводя отбор, уточните, можно ли реализовать в предлагаемых системах нужную вам бизнес модель. Определите затраты, которые понадобятся для вашего бизнеса. Тестируйте различные программы, потому что хорошие поставщики CRM всегда предлагают ознакомительную бесплатную версию, которая имеет ограничения по времени и не ограничивается функционалом. Некоторые разработчики CRM предлагают пробные версии с ограниченным функционалом, в которых, например, отсутствуют некоторые функции. От таких предложений стоит отказаться, если вам не удалось убедить продавца в необходимости тестирования нужных вам функций. Не пропускайте этап тестирования программы, так вы сможете проверить правильность своего выбора, в который вкладываете деньги.

В процессе внедрения CRM системы могут возникать различные проблемы, основой которого является человеческий фактор. Риски внедрения выражены: в сопротивлении сотрудников, не желании заносить информацию, отсутствии контроля руководителя, в формальном заполнении форм (для галочки) и отсутствии движения по воронке продаж. В процессе работы возникает негативное отношение менеджеров, потому, что «это занимает лишнее время». Чтобы этого избежать, разработайте и доведите до всех правила работы в CRM. Ежедневно контролируйте выполнение этих правил.

Для того чтобы избежать ошибок внедрения CRM придерживайтесь следующих рекомендаций. Проведите презентацию для сотрудников и объясните им выгоды внедрения нового инструмента продаж. Таким образом, можно снять первое противодействие и сделать их сторонниками внедрения нового инструмента. Сообщите новые правила ведения записей о клиентах в CRM, а так же меры порицания для нарушителей. Скажите, что «процесс внедрения начат безвозвратно, и он завершится с вами или без вас».

Начните внедрение CRM с описания бизнес процесса продаж, даже если оно у вас есть, проверьте все детали описания и устраните ошибки (приложение 32). Если вы понимаете, что в вашем процессе продаж не все хорошо и хотите внести изменения, то сделайте план изменений. Для этого опишите бизнес процесс «как есть», затем опишите «как надо» и план подготовьте изменений. Когда в отделе продаж нет четкого понимания бизнес процесса продаж, закрепленного в положениях и инструкциях это, похоже, на состояние хаоса. Тогда, при внедрении CRM произойдет автоматический перенос хаоса в инструмент автоматизации продаж. В результате, состояние системы продаж, скорее всего, ухудшится. Типовые ошибки внедрения CRM связаны с неверным описанием воронки продаж, отсутствием четких инструкций по правилам ведения CRM, отсутствием контроля руководителем правил ведения записей, не полной автоматизацией процессов, слишком большим количеством полей в карточках.

Описание бизнес процесса должно содержать действия клиентов от момента первого контакта до сделки. Определите ответственного за каждый этап продаж и момент перехода ответственности. Максимальные сроки исполнения каждого этапа. Должны быть определены ответственный за контроль бизнес процесса и точки контроля процесса.

Настройте свою воронку продаж в CRM в соответствии с бизнес процессом продаж. Для этого внесите этапы продаж в CRM. Воронка должна соответствовать реальному положению вещей в компании, для этого ее, как правило, тестируют в течение двух, четырех месяцев. Этапы воронки продаж должны быть продолжением бизнес процесса. Для разных каналов продаж создайте индивидуальную воронку, это нужно для измерения эффективности каждого канала. Каждый переход с этапа на этап в воронке должен быть четко зафиксирован и обусловлен действием, событием или документом. Определение этапа воронки должно зависеть от менеджера продаж, то есть от действий, которые он может предпринять, даже если он не получил от клиента конкретного ответа. Если в воронке есть повторные действия, то они могут находиться на разных этапах, если эти действия отличаются по своей сути.

Определите формы отчетов и помните, что отчеты нужны для принятия управленческих решений. На основании отчета должно быть понятно, какие действия нужно предпринять для изменения состояния дел. Разработайте формы отчетов для измерения активности менеджеров продаж, в зависимости от этапа продаж: статистика звонков (количество и продолжительность), встреч (количество и продолжительность) и т. п. Таким образом, вы сможете понять, сколько менеджеру нужно сделать действий, чтобы получить результат. Делать это нужно несколько раз в день, не ограничиваясь только вечерним контролем, чтобы избежать безвозвратно потерянной возможности внесения изменений в работу менеджера. Определите формы отчетов для измерения результативности менеджеров продаж, связанные с конверсией на всех этапах продаж. Определите формы отчетов для оценки экономических показателей бизнеса: прибыльность сделок и продуктов, средний чек, цикл продаж и так далее. Это нужно чтобы понять, какие результаты вы планируете получить. Контролируйте качество занесения информации, сравнивая, насколько они соответствуют правилам.

После определения системы отчетности вы сможете понять и сформулировать точные требования к информации, которая вам нужна. Это позволит вам настроить список полей в карточках клиентов CRM. В этом случае работает правило «чем меньше — тем лучше», то есть количество полей не нужно раздувать. Определите оптимальное количество, которое отвечает трем критериям: информация необходима и достаточна для осуществления продаж, она нужна для имеющейся системы отчетов, её достаточно для принятия управленческих решений. Карточка, перегруженная полями, хуже заполняется менеджерами, так как они затрачивают на это много времени.

Создавая инструкцию для пользователей CRM, включите в нее следующую информацию. Назначение CRM и что она дает менеджеру продаж. Подробное описание интерфейса программы, функций, кнопок и правил работы с ними. Описание алгоритмов действий для внесения информации в программу при создании нового клиента, внесения изменений в карточки клиентов, создания задач и т. п. В инструкции должны быть приведены конкретные скриншоты с реальными примерами из жизни. Текст должен содержать описание того, что должен делать менеджер (когда, как, зачем), а не того что он может делать (описание возможностей программы). Сделайте описание этапов воронки продаж с указанием границ этапов и правил переходов между этапами. Опишите правила создания задач, в случае изменения этапов, содержащие описание действий, сроков, участников, ответственных и так далее. Сделайте описание правил изменения ответственных за клиента, такое бывает при продаже сложного продукта, когда с клиентом последовательно работают сотрудники разных отделов компании. Опишите правила создания задач, комментариев, тегов и назначения сроков. Сделайте описание правил назначения последующих действий, в зависимости от категории клиента, продукта и так далее.

После создания инструкции, распечатайте и вручите каждому менеджеру индивидуальный экземпляр. Добейтесь того чтобы менеджеры не могли работать без CRM, для этого запретите заносить информацию в другие источники, кроме карточки клиента CRM. Дальнейшая ваша работа будет направлена на шлифовку процессов контроля, форм, полей, инструкций и так далее, в течение первых трех, четырех месяцев.

Определите правила сегментации клиентов, для разных условий взаимодействия с группами клиентов. Создайте требования к заполнению обязательных и не обязательных полей карточки клиента. Определите правила создания отчетов и аналитических материалов, с указанием способа создания, предназначения, периодичности и адресата. Создайте правила контроля работы менеджеров руководителем, систему показателей, на которые он будет обращать внимание. Чтоб менеджер понимал, насколько он соответствует контрольным параметрам.

С момента введения в действие регламента работы в CRM ежедневно контролируйте качество оформления каждой сделки. Это очень важное правило, не выполнение его может сорвать внедрение CRM. Перенесите в CRM параметры системы мотивации менеджеров.

Выполните настройку прав доступа сотрудников, например, запретив экспорт данных о контактах всем сотрудникам, кроме администратора, вы защитите вашу базу данных о клиентах от утечки информации. Нет необходимости информировать о состоянии сделок всех сотрудников, поэтому в настройках видимости оставьте эту возможность только для соответствующих руководителей. Установите автоматические параметры перехода от одного этапа продаж к следующему. Например, после отправки коммерческого предложения, установите автоматическую задачу звонка для получения решения по предложению.

Ежедневно оценивайте параметры активности менеджеров, анализируя отчеты о выполненных действиях. Оценивайте количество сделанных звонков и встреч с эталоном. Это может быть статистика продаж или значения передовых менеджеров. Контролируйте результативность, слушая записи звонков, для обнаружения ошибок и корректирующих действий. Это нужно для оперативного управления продажами, контроля процессов и результатов продаж, выявления слабых мест и оказания помощи менеджерам. Смотрите за качеством занесения информации в карточки клиентов. В первую очередь анализируйте сделки, где отсутствуют задачи или нет продаж, а так же просроченные задачи. Разбирайте показательно хорошие и плохие звонки, обобщая положительный опыт.

Анализируйте общие параметры конверсии по заявкам и конверсию для каждого этапа продаж, чтобы своевременно принимать меры. Еженедельно, анализируйте бизнес процессы, стоимость привлечения клиентов (лидов) из различных источников. Ежемесячно анализируйте результативность менеджеров продаж, причины провалов, общие рыночные тенденции. Оценивайте личные успехи менеджеров, это хороший способ мотивации и возможность системного тиражирования положительного опыта в отделе продаж. Анализируйте, обобщая мнения клиентов о вашей компании и сотрудниках, собирая жалобы и предложения клиентов. Это поможет вам предотвратить потери клиентов, понять тенденции развития рынка, чтобы улучшить предложение.

В процессе выбора сервиса IP телефонии уточняйте у провайдера детали интеграции. Например, наличие готового модуля для интеграции телефонии. Узнайте, чьими силами производится настройка и подключение сервиса. Уточните стоимость услуг стороннего телефониста, а так же детали тарифных планов. Настройте IP-телефонию, ее эффективность определяется не только качеством связи и ценой, но и числом сервисов, с которыми она может интегрироваться. Обратите внимание на возможность прикрепления звонков к карточке сделки и просмотра истории звонков непосредственно из CRM системы. Уточните у своего оператора связи, с какими CRM телефония интегрируется. Подключая IP телефонию в офисе, помните, что главным ее недостатком является зависимость от каналов связи, поэтому убедитесь, что ваш канал связи позволяет общаться без проблем и задержек. Попросите оператора связи предоставить вам тестовые 10 минут разговоров и попробуйте позвонить на разные номера своего региона и за его пределами. Например, на отдел до 5 человек достаточно канала со скоростью 10 -15 Мбит.

Выбрав провайдера телефонии, начните настройку и тестирование. Обычно, настройка телефонии представляет собой редактирование параметров готовых сценариев, при помощи визуального конструктора. Для настройки IP телефонии подключите номер и настройте сценарий прохождения звонка в CRM. Вам нужно выбрать номер, на который будут поступать входящие звонки, определить, какие внутренние номера будут закреплены за сотрудниками. Шаг первый — настройка подключения входящей линии. Шаг второй — настройка голосового меню, но если у вас маленькая компания и короткий цикл сделки, избегайте голосового меню, чтобы между звонком и соединением происходило как можно меньше времени. Третий шаг — определите группы и настройки для групп сотрудников. Четвертый шаг — распределите внутренние номера сотрудников. Пятый шаг — определите настройки включения записи разговоров и модуля интеграции CRM. Обязательно сделайте тестовые звонки, чтобы проверить результаты настроек и устранить ошибки.

Система мотивации

Семья обедает, тут встает Софа и заявляет:

— Мойша, одно из пяти, или ты немедленно закрываешь форточку или четыре раза получаешь по морде…

Анекдот, www.anekdot.ru

Мотивация персонала это процесс стимулирования усилий, для развития профессиональной деятельности и решения задач, определенных планами развития компании. Система мотивации сочетает стимулирующие и мотивирующие воздействия для достижения личных и командных целей трудовой деятельности.

Сотрудники вашей компании, как и все люди, испытывают потребности разных уровней. Это физиологические потребности, такие как голод, жажда, сон. Потребность в безопасности подразумевает наличие дома, который ассоциируется с теплом, уютом и защитой. Потребность в социальной принадлежности выражается в общении, проявлениях любви, принадлежности к семье, наличии друзей. Потребность в уважении и признании личности выражается в публичной демонстрации своих достижений, статуса, карьеры и проявлениях власти. Другая потребность проявляется в реализации своих идей и самовыражении.

Система мотивации должна включать мотивирующие и стимулирующие факторы, для людей с разными потребностями. Мотивирующие факторы связаны с идеологической деятельностью, развитием корпоративной культуры. Они предназначены для развития сплоченности сотрудников, инициативы и энтузиазма. Стимулирующие факторы связаны с использованием внешних стимулов, как правило, материальных. Они предназначены для повышения заинтересованности сотрудников в увеличении производительности труда для достижения результатов. На этапах старта бизнеса и его спада наиболее эффективны мотивирующие факторы, тогда как стимулирующие факторы важны на этапах роста и зрелости (приложение 33).

Работая, в компании человек получает то, что удовлетворяет его потребности, это его мотивирующие факторы. Чтобы мотивировать человека, вам необходимо определить его актуальные потребности. Потребности со временем меняются, поэтому важно определить текущие потребности и активизировать следующий, более высокий уровень. При этом вам нужно соблюдать, приемлемый для сторон, баланс интересов компании и сотрудника. Для создания работающей системы мотивации важно понимать, что для согласования интересов на каждом уровне потребностей существуют ограничения со стороны сотрудников и компании.

Ограничения, имеющиеся у вашего сотрудника, связаны с минимальным уровнем оплаты труда, который позволяет ему поддерживать необходимый уровень жизни. Минимальная оплата труда определяется законодательством и рыночной ситуацией (потребительской корзиной и спросом рынка труда). Индивидуальные психологические особенности вашего сотрудника, влияют на возможности выполнения работы и должностные обязанности. Другие важные особенности: пол, возраст, способности и знания, навыки и опыт, восприятие корпоративных ценностей компании, личные проблемы, связанные с особенностями воспитания.

Ограничения имеющиеся у компании, связаны с оплатой труда ваших сотрудников, которая не должна превышать стоимости затрат человеческих ресурсов в общей стоимости продукта. Максимальный уровень оплаты труда сотрудника, как правило, ограничен прибыльностью бизнеса. Материальное вознаграждение, выплачиваемое вашему сотруднику, должно зависеть от результативности труда. Наличие или отсутствие возможности карьерного роста сотрудников и финансовых средств социального пакета. Отсутствие стратегических целей, формализации бизнес процессов, чрезмерные запреты и авторитаризм.

Какие мотивирующие факторы могут повысить эффективность работы сотрудников?

В первую очередь, соответствующие его потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены. Например, похвала, статус, должность, карьерный рост, деньги, публичное признание результата труда, соревнование, принадлежность к коллективу, интерес, возможность личностного развития. Определив мотивы сотрудников, вы сможете построить карту мотивирующих факторов сотрудника, чтобы влиять на них. Добавляя, убирая или изменяя приоритеты, вы сможете создать карту планируемых изменений (приложение 34).

Для разработки форм стимулирования определите материальные формы: фонд оплаты труда, составляющие оплаты труда, соотношение постоянной и переменной составляющих, командные и личные результаты. Определите оперативные показатели, критерии показателей расчета оплаты труда, схему расчета оплаты, в зависимости от должности и размера материального стимулирования.

Менеджеры продаж должны быть ориентированы на результат, они должны уметь зарабатывать. Для этого, уровень переменной части зарплаты должен быть выше постоянной. Метод, связывающий оплату труда с результатами трудовой деятельности, зависит, прежде всего, от стратегических целей вашей компании. Еще он зависит от группы внешних и внутренних факторов: действующего законодательства, отрасли, особенностей продукта, специфики рынка, размера и жизненного цикла компании. Основной принцип эффективной системы мотивации заключается в верном понимании каждым сотрудником взаимосвязи личных трудовых затрат и полученного результата с размером оплаты труда.

Состав системы оплаты труда включает денежное вознаграждение (заработную плату). Которое является денежным эквивалентом трудового вклада сотрудника в развитие продукта. Которое включает создание, продвижение, продажу, сопровождение продукта и зависит от затраченных усилий. Денежное вознаграждение включает несколько составляющих (приложение 35).

Принципы построения системы оплаты труда основаны на конкурентоспособности, по сравнению с уровнем, который сложился для данного типа специалистов на рынке труда. Ориентируйте сотрудников на достижение конкретных результатов: индивидуальных и командных. Важен взвешенный индивидуальный подход, например, для ключевых сотрудников, которые необходимы, с точки зрения бизнеса, и возможно, отличаются от правил формирования заработной платы, для других сотрудников. Это зависит от ценности должности работника и его уровня в организационной структуре: руководители, менеджеры, консультанты и так далее.

Система должна сочетать простоту и прозрачность расчета для каждого менеджера. Разделите принципиальную зависимость от типа трудоустройства: постоянные сотрудники, принятые с испытательным сроком или те, кто совмещает несколько функций.

Главный мотивирующий фактор вашего персонала это непосредственный руководитель, поэтому основные инструменты мотивации должны находиться у руководителя. Важным инструментом является делегирование полномочий и ответственности сотруднику. Так компания, демонстрирует уровень доверия человеку, для исполнения функциональных обязанностей и проверки карьерного и профессионального потенциала. Необходимые условия, передача подчиненному полномочий, право использования ресурсов компании и ответственность, для достижения цели. Вознаграждайте выполнение дополнительных обязанностей сотрудниками. Если основной трудовой мотивирующий фактор подчиненного деньги, то предлагайте вариант дополнительного премирования.

Одобряйте трудовые достижения сотрудников, публично признавая достижения сотрудников. Издавайте приказы с благодарностью, и размещая информацию о достижениях сотрудниках в корпоративных изданиях.

Проявляйте интерес к личности и проблемам подчиненных, это важный инструмент мотивации. Привлекая подчиненных к обсуждению и принятию решений, вы сможете их мотивировать, потому что, вникая в детали, сотрудник считать дело своим. Обеспечьте хорошие внутренние коммуникации, для получения своевременной и полной информации. Это доступные регламенты, базы данных о клиентах, информация о конкурентах, оперативная информация о новых продуктах, обновленные скрипты продаж. Все это сделает работу сотрудников производительнее и эффективнее.

Создайте возможности карьерного роста, для тех сотрудников, которым это важно. Потому что понимание успеха, для каждого человека свое, а в нашем менталитете должность оказывает влияние на удовлетворение работой в компании.

Четко объясняйте подчиненным поставленные перед ними задачи, это повысит их шансы на выполнение. Сотрудник, не понимающий, каким образом он может достичь поставленных целей, не мотивирован для выполнения. Важно и необходимо всегда объяснять сотруднику значимость задачи и варианты их реализации.

Что мотивирует на работу одного сотрудника, может не оказывать на другого никакого воздействия, и тогда нужно искать другие подходы. Универсальный фактор, снижающий мотивацию, в системе отношений руководитель — сотрудник это нарушение договоренностей. Другой «хороший» фактор, снижающий мотивацию, это игнорирование идей и инициатив сотрудников. Предложения менеджеров часто реальны, значимы и действительно оптимизируют регламенты и процессы. Принимая инициативу сотрудника с пониманием и признательностью, вы сможете воспитать лояльность к компании.

Рассмотрим материальную мотивацию сотрудников (приложение 36). Фиксированная составляющая, которая состоит из оклада и переменная, зависящая от результатов работы. Закрепите в инструкциях и регламентах положение, по которому сотрудникам запрещается обсуждать между собой систему заработной платы, а разрешается только со своим руководителем.

Оценив стоимость должности, установите шаг изменения и шкалу должностей (приложение 37), установите систему разрядов на основе: знаний, опыта, функций и так далее. Для этого рассчитайте количество рангов, (приложение 38) и определите количество уровней оценки (приложение 39). Затем создайте разработайте факторную матрицу (приложение 40) и задайте соответствие окладов разрядам по должностям (приложение 41).

Метод управления по целям, основан на принципах поощрения необходимого поведения, сочетающего индивидуальный тип поощрения для каждого человека. Он применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью, что позволяет четко планировать цели и способы их достижения, а достигая, периодически изменять (приложение 42).

Управление по целям включает планирование деятельности, постановку индивидуальных целей контроль процесса и результатов деятельности сотрудника по согласованным критериям оценки. Метод управления по целям легко адаптировать к любой компании. Применение метода предполагает использование в планировании качественных и количественных результатов деятельности сотрудников отдела. Это позволит вам учитывать многие факторы, например, корпоративную культуру, особенности ведения бизнеса, способы управления и принятия решений, степень формализации бизнес процессов. Цели при этом формулируются согласно требованиям стандарта SMART.

Индивидуальные показатели работы KPI служат для измерения и оценки результатов выполнения задач. Для этого вам необходимо разработать индивидуальные ключевые показатели эффективности работы сотрудников отдела. Затем, согласуйте способы достижения результатов и приоритеты распределения ресурсов. Варианты оценки результата могут быть двухуровневыми (выполнено, не выполнено), многоуровневыми, когда каждый процент выполнения плана продаж отражается в процентном (балл) выражении на премии. Другой вариант основан на оценке плановых показателей, когда для оценки отклонения от планового значения продаж в вознаграждение вводятся дополнительные параметры. Например, вознаграждение за перевыполнение заданного показателя или понижающий вознаграждение коэффициент, за не выполнение плана.

Определите оперативные показатели для расчета переменной части вознаграждения сотрудников, исходя из целей, задач и технологии работы подразделения. При этом важна возможность сотрудника непосредственно влиять на значение и понимание того, какие действия необходимо стимулировать. Например, внося в систему контроля и отчетности менеджера функции контроля поступления денежных средств и дебиторской задолженности, необходимо дать ему соответствующие полномочия.

Для контроля процесса продаж сравнивайте соотношение фактических и плановых показателей по ключевым критериям процесса продаж и активности. Например, выполнение плана продаж в денежном и количественном выражении, выполнение плана по группам товаров, регионам, количеству новых клиентов, звонков, встреч, предложений, счетов.

Не материальная мотивация включает карьерный рост, благодарность, возможность обучения, личный пример, обращение за советом, обращение к чувствам, оценку результатов, признание значимости, информирование, увеличение самостоятельности. Это еще и мотивация, основанная на любопытстве, элементы соревнования, демонстрация доверия, традиции, стимулирование хорошей репутации, присвоение профессиональных званий, выдача профессиональных сертификатов, участие в конкурсах, гибкий график работы и наличие свободного времени. Кстати, карьерный рост возможен, как за счет перевода на новую должность, так и за счет расширения круга обязанностей и уровня ответственности. Потому что можно присвоить более высокую категорию с повышением оклада, не изменяя названия должности.

Действуйте в рамках Трудового кодекса, четко формулируйте способы устранения причин недовольства и возможного наказания, предложите варианты сотрудничества. Не спешите наказывать сотрудника немедленно, под влиянием отрицательных эмоций, сначала, обдумайте причины произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет, а несправедливое наказание — сильный фактор, снижающий мотивацию. Не устраивайте «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого, последствия будут неисправимы, лучше, обсудите все в приватной обстановке, особенно важен этот принцип в отношении руководителей.

Формируя оплату труда менеджеров продаж из постоянной (оклад) и переменной частей, вы создаете взаимосвязь вознаграждения и конкретных результатов работы менеджера или отдела в целом. Постоянная система заработной платы из оклада, позволяет учесть различия в профессионализме и квалификации сотрудников отдела, сложность задач, ответственность, вложенные усилия и результат. Должностной оклад или тарифную ставку, устанавливайте индивидуально для каждого менеджера. Квалификационная категория отражает степень профессиональной квалификации сотрудника, навыки, опыт и уровень самостоятельности. Категория может устанавливаться в пределах одной и той же должности, например, менеджер второй и первой категории имеют разница в окладах, при этом уровень ответственности и полномочий выше у сотрудника первой категории. Квалификационная категория сотрудникам устанавливайте на основе результатов аттестационной комиссии и непосредственного руководителя, регламентируя это специальным положением (приложение 43). Пример расчета заработной платы для универсального отдела продаж будет выглядеть, примерно, как в приложении 44. Для того чтобы оценка компании не отличалась от восприятия сотрудника, подготовьте и доведите до сведения сотрудников критерии оценки эффективности (приложение 45). Каждая компания самостоятельно определяет критерии эффективности для расчета заработной платы менеджера продаж, сделайте это и вы (приложение 46).

Подбор персонала

Хорошее начинание — половина дела.

Пословица, www.posloviz.ru

Требования к кандидатам обусловлены несколькими факторами: этап развития компании, возможности, ресурсы компании, задачи, которые предстоит решать отделу продаж. Понимание задач, которые предстоит решать, формирует требования к персоналу отдела продаж.

Осуществлять поиск кандидатов можно самостоятельно и с привлечением кадровых агентств. Подбор персонала с помощью кадровых агентств, обычно, применяется в период роста и зрелости компании. Кадровые агентства помогают расширить зону поиска и делают это оперативно. Недостатками такого метода являются сложность в выборе хорошего агентства, не четкая гарантия получения необходимого результата, стоимость услуг, отсутствие общих стандартов взаимодействия агентств и заказчиков.

Для размещения вакансии в открытых источниках, сделайте подробное описание вакансии, создав профиль должности (приложение 47).

Если ваш отдел работает по одноступенчатой системе продаж в режиме универсальности, требования к подобному сотруднику разноплановые: знание техники продаж, навыки управления проектами, устойчивость к стрессам, способность эффективно планировать рабочее время, мобильность и т. д. К сожалению, шансы найти готового специалиста, соответствующего этому профилю, стремятся к нулю. Когда отдел продаж имеет функциональное разделение по разным сотрудникам, одни занимаются холодными звонками, другие привлечением потенциальных клиентов, третьи работают с клиентами, то это упрощает поиск, набор и обучение необходимых сотрудников. Принимайте на работу специалистов, если кандидаты соответствуют вашему профилю по ключевым навыкам, а остальные необходимо развивать в ходе работы, это гораздо продуктивнее.

Как определить, сколько нужно сотрудников, например, если у вас есть торговые представители, формула для расчета необходимого количества выглядит так:

Где

К — необходимое количество торговых представителей (агентов).

К1 — количество клиентов.

К2 — количество посещений (частота).

К3 — количество посещений в неделю.

К4 — количество рабочих дней в году.

Определение количества необходимых менеджеров в отделах производите исходя из показателей плановых контактов, плана продаж, технологии работы отдела, распределения функций и емкости рынка. При расчете необходимого персонала определите оптимальное соотношение явочной и списочной численности. Создавайте систему работы с персоналом, которая позволяет: подбирать, оценивать, комплексно развивать.

Создавая профиль должности, сделайте максимально полный список требований (приложение 48). Затем дайте заявку на поиск сотрудника в отдел персонала, так вы сэкономите свое время (приложение 49).

Поместите вакансии онлайн и офлайн источниках, используя все и сразу, для создания потока кандидатов, формируя кумулятивный эффект от максимального охвата рынка труда.

Приступая к отбору резюме для собеседования, можно применять разные подходы. Не верно приглашать всех откликнувшихся, потратив на это массу времени. Сначала, оцените резюме по формальным признакам, для этого создайте критерии оценки, например, имея требования к внешности, отсеивайте резюме без фотографий. Предложите кандидату с резюме прислать ответы на вашу анкету, в которой изложены вопросы, для проверки навыков, на некоторых порталах такая возможность предоставляется.

Создайте график собеседований в виде таблицы, содержащей временную шкалу, куда заносятся кандидаты, прошедшие отбор по резюме и подтвердившие свою заинтересованность в собеседовании. Согласуйте график с участниками собеседований (приложение 50).

Для того чтобы успешно провести серию собеседований, к профилю должности разработайте анкеты с вопросами, для проверки навыков кандидатов. Используйте парные опросы, в которых участвуют несколько человек (например, руководитель отдела продаж и менеджер отдела персонала). Сначала, один задает вопросы, а второй, в это время, наблюдая, фиксирует реакции претендента (приложение 51).

Нужно дать ответ каждому кандидату — это часть имиджа компании (приложение 52). Если вы не можете ответить всем соискателям, сообщите кандидатам по окончании собеседования, что ответ будет дан в случае положительного решения, в течение определенного срока. Отказывать кандидату всегда тяжело, старайтесь при отказе избегать оценок кандидата. Это негативно влияет на мотивацию кандидата, и может стать поводом для обращения в суд.

Оценка, аттестация и обучение сотрудников

Не бойся, когда не знаешь: страшно, когда знать не хочется.

Пословица, www.tayny-yazyka.ru

Чтобы разработать критерии оценки сотрудников, определите правила, создайте инструменты оценки (методы, критерии, процессы). Разработайте анкеты с вопросами, личностные тесты, профильные бизнес кейсы (ситуации, интервью). Проводите оценку раз в год, например, перед корректировкой системы мотивации. Аттестацию проводите по окончании испытательного срока менеджеров, например, через один, два или три месяца, с момента приема на работу.

Обучение персонала важная составляющая вашей системы продаж ее создание состоит из нескольких этапов (приложение 53). Обучая продажам, важно иметь технологию продаж, которая позволяет продавать, стабильно достигая целей. Для этого нужно ее разработать, создать описание (формализовать), внедрить обучение технологии продаж, для получения стандартный результат (продажу продукта). Сотрудники должны точно следовать технологии продаж это важно для ее эффективности и воспитания у ответственности сотрудников.

Как сделать так чтобы технология продаж работала?

Для создания эффективной технологии вам нужно отобрать наиболее эффективные приемы продаж, и объединив в едином источнике, обучать по нему сотрудников, так создается корпоративная Книга продаж. В основе этих данных лежат эксперименты и наблюдения за звонками, встречами и отбор лучших (эффективных) приемов. Часто, причинами ошибок в работе сотрудников является не пренебрежение к работе и компании, а не понимание задач и бизнес процессов.

Определив потребность в обучении, разработайте критерии и требования к обучению сотрудников. А определив участников обучения и методы, разработайте программы, и регламент обучения, после чего проводите обучение. Регулярно проводите закрепление полученных навыков и знаний, анализируя эффективность обучения. Корректируйте программы обучения в зависимости от задач компании и результатов обучения.

Обучение сотрудников нужно для повышения продаж, мотивации сотрудников, снижения текучести кадров, уменьшения сроков адаптации новых сотрудников, развития командного духа. Процесс подготовки сотрудников продаж включает теорию и практические занятия, для тренировки навыков. Обычно, первая неделя обучения — теоретическая подготовка по технологии продаж, специфике продукта и принципам ведения бизнеса компании в целом.

В любом случае, обучаете вы, привлекая тренера, или делаете это своими силами, сформируйте базу знаний, которая будет тиражироваться, для обучения персонала. Это комплекс печатной и электронной базы данных содержащей информацию о продукте, правилах продаж, алгоритмы решения служебных задач, руководства, шаблоны документов, положения и так далее. Тренинг, прежде всего, предназначен для тренировки конкретных навыков, его основной целью является выработка и закрепление навыков на практике (холодный звонок и встреча).

Основной проблемой стороннего тренинга является его ограниченность по времени, когда заказчик добивается от тренера, чтобы он включил в программу как можно больше материала, это ведет к снижению качества обучения. В противовес этому методу, собственный тренинг способен более качественно обучать, имея план обучения и последующий анализ результатов обучения. Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть системным.

Человеку, для осознания навыка, необходимо определенное количество повторов, а для выработки привычки нужно большое количество повторений. Ваша система обучения должна затрагивать все уровни от руководителей до сотрудника, то есть обучение должно идти сверху вниз. Обучение сотрудников должно иметь четкий порядок, когда сначала дается общее понимание, а затем проводится отработка практических навыков, до полного закрепления. Формат тренинга — блочный, один блок — один навык, в день не более трех блоков, время — около 1 — 2 часов. Если проводите внешний тренинг, он должен быть проведен с последующим анализом полученных знаний и планом внедрения навыков тренинга.

Формируйте систему обучения сотрудников отдела продаж по нескольким направлениям. Изучение комплекса информации о компании, конкурентах, рыночной ситуации и продуктах (товары и услуги). Обучение навыкам продаж, которые включают методы привлечения внимания и специфике телефонных переговоров и встреч, правила презентации и активного слушания, аргументация преимуществ, работа с возражениями клиентов и способы завершения сделки. Обучение работе с техническими средствами, программными продуктами, CRM системами. Правила и регламенты взаимодействия с коллегами, обслуживания клиентов и управление временем.

Наставничество, как способ обучение новичков в период адаптации, самый демократичный и низко затратный способ. Внедрите критерии эффективности системы обучения менеджеров (приложение 54). Ведите листы оценки сотрудника в период испытательного срока (приложение 55) и лист персональной оценки менеджера продаж (приложение 56).

В процессе обучения для оценки качества контактов используйте чек листы (входящие звонки (приложение 57), встречи (приложение 58), холодные звонки (приложение 59)).

Стимулирование продаж и реклама

Мать укладывают спать четырёхлетнего Вовочку:

— Спи спокойной ночи, сыночек, тебе уже, наверное, сон про зайчика снится?

На что Вовочка сонным голосом отвечает:

— Нет, пока ещё идет только реклама…

Анекдот, www.anekdot.ru

Основой деятельности вашей компании являются четыре составляющих: продукт (это ваши товары и услуги), цена продукта, маркетинговые коммуникации и каналы распределения. Для осуществления продаж вам необходимо наладить работу комплекса маркетинговых коммуникаций, который включает рекламу, стимулирование продаж, личные продажи и связи с общественностью (PR). Самыми главными, с точки зрения эффективности, являются реклама и личные продажи (приложение 60).

Почему?

Вы и сами это знаете.

Реклама дает широкий охват, особенно это касается рекламы в Интернет. Она способна донести объективную и стандартизированную информацию целевому потребителю. Её недостатками является отсутствие обратной связи и ограничение передаваемой информации, а так же контакт с потребителем, который в нем не заинтересован. Личные продажи дают возможность получить обратную связь от целевого потребителя в ответ на неограниченный поток информации. Недостатком личных продаж является узость охвата, потому что вы общаетесь с одним человеком. Иногда, в процессе контакта, продавцы искажают информацию, что не всегда приводит к нужному результату.

Задачами ваших средств коммуникаций является создание у целевых потребителей устойчивого восприятия пользы продукта и компании, то есть воспитание приверженности бренду. Понятие бренда, с точки зрения продавца, включает потребительские свойства продукта, внешний вид (его дизайн и упаковка), торговую марку (если есть), рекламный образ и слоган, средства и стиль рекламы, каналы распределения и оформление мест продаж (фирменный стиль), уровень цен и коммуникационные навыки сотрудников. В восприятии потребителя бренд включает имидж продукта (соотношение реального и ожидаемого), отношение к продукту (положительное или не очень), мнение окружающих, ценности и образ жизни потребителя, ожидания от продукта, степень приверженности.

Насколько вы согласны?

Реклама как способов стимулирования продаж оказывает воздействие на рынок для формирования спроса. Чтобы принять решение о покупке, одним людям достаточно знать, где продается товар, в котором они нуждаются. В этом случае им подойдет любой источник информации. Другие люди хотят знать больше, например, технические характеристики или получить консультацию эксперта. Часто встречается ситуация когда потенциальный потребитель не имеет осведомленности о существовании того или иного товара. Цели рекламы (ATL, BTL) — привлечь внимание потребителей к конкретному товару, услуге, формирование доброжелательного отношения, совершение первой и последующих покупок. Главная задача отдела маркетинга состоит в создании эффективной рекламы, что возможно в результате процесса, учитывающего все элементы планирования, подготовки и размещения рекламных материалов. Для формирования системы стимулирования продаж важно регулярно осуществлять анализ конкурентных предложений.

Создавая систему рекламного воздействия на целевого потребителя, вам нужно знать, кто является вашим целевым потребителем, что нужно показать и сказать в рекламе, где, когда, какими средствами и сколько раз нужно осуществить показ рекламы. Вы уже знаете, что для того чтобы целевой потребитель стал вашим клиентом не достаточно одноразового рекламного воздействия. Реклама сначала привлекает внимание, вызывает интерес, формирует желание получить продукт, инициируя действие потребителя (покупку). Согласен, хотелось бы, чтобы покупали на первом этапе, увы, так бывает не всегда. Для того чтобы «не палить из пушки по воробьям» и напрасно не тратить деньги, уделите внимание планированию рекламы.

Оценив рекламные послания конкурентов: цены, сервис, и способы подачи информации, сформируйте образ компании (позиционирование) для потенциальных клиентов. Позиционирование должно отражать отличительные характеристики и способы решения проблем клиентов (потребительские выгоды).

Определите проблемы, которые требуется решить, оцените возможные тенденции развития, обозначьте границы проблемной ситуации, обоснуйте необходимость проведения стимулирования продаж, сформулируйте цели рекламы. Определив целевую аудиторию, сформулируйте задачи стимулирования.

Какие этапы включает планирование рекламы?

• План маркетинга, который содержит описание целевых сегментов потребителей (портрет потребителя), описание свойств продукта (технические характеристики и потребительские выгоды), позиционирование продукта (торговая марка и бренд), цели и задачи (объемы продаж, территории, прибыль), результаты исследования рынка для определения целей и позиционирования (продукт, цены, конкуренты, емкость, динамика изменений, поведение потребителей, потребительские ценности).

• Долгосрочное планирование рекламы, включающее анализ рекламных каналов и конкурентов, создание и тестирование идеи рекламы, выбор средств рекламы, мероприятий и периода планирования, разработку предварительного бюджета, планы — графики мероприятий и критерии оценки эффективности рекламы.

• Тактическое планирование рекламы, включает выбор средств рекламы и определение интенсивности воздействия на целевую аудиторию, определение бюджета рекламы и средств поддержки продаж (система контроля инвестиций), план производства рекламы и средств поддержки продаж (состав, график производства, график оплаты), план размещения рекламы (график получения готовых материалов, оплата размещения), предварительное тестирование рекламы.

• Система контроля производства, изготовления, размещения и эффективности рекламы.

Для долгосрочного планирования рекламы (на год и более) создайте план — график рекламы на соответствующий период. Рекламные компании, которые имеют собственные цели и задачи, являются частью готового плана рекламы. Для усиления рекламного воздействия связывайте рекламные компании с вехами, знаковыми датами и праздниками: Новогодние праздники, профессиональные и отраслевые праздники, День защитников Отечества, 8 марта и т. д. Создавайте информационные поводы в виде событий: юбилей компании, десятитысячный отгруженный товар, участие в фестивале, победа подшефной команды и так далее.

Определите цели, стратегию и тактику стимулирования продаж: увеличение первичного спроса (экстенсивное развитие продаж), увеличение вторичного спроса (интенсивное развитие продаж), усиление конкурентоспособности, создание приверженности товару. Определите задачи рекламной компании:

• Информирование потенциальных покупателей о товаре, его характеристиках, местах продаж.

• Информирование о новом товаре.

• Инициация интереса.

• Формирование положительного отношения к товару.

• Преодоление предубеждений по отношению к товару.

• Поддержка покупателей, купивших товар, в правильности выбора.

• Информирование потребителей об улучшении характеристик (выгодах).

• Информирование о предложениях, сезонных распродажах.

• Информирование потенциальных покупателей для посещения мест продаж.

Выберите стратегию и тактику рекламы продукта и компании. Разработайте идею и концепцию рекламного обращения, создав уникальное торговое предложение, определите инструменты рекламы.

Определив бюджет времени и денежных средств, оцените адекватность расходов. Продумайте варианты предварительного тестирования рекламных посланий, определив способы и группы потребителей для тестирования и графики.

Определите способы контроля, измерения и оценки результатов рекламы.

Фирменный слоган — это рекламный лозунг, девиз вашей компании. Слоган имеет цель коротко и четко изложить ключевую тему или идею, которая, должна ассоциироваться с продуктом и названием компании. Удачный слоган это сильно действующее рекламное средство: он легко запоминается, одновременно воздействуя на зрение (как товарный знак), слух и эмоции (при помощи цвета, звука и видео ряда). Регулярное и неизменное использование корпоративного стиля повышает эффективность рекламы. Обратный эффект приносит частая смена цветов и слоганов, вызывая разрушение целостность восприятия торговой марки или компании.

Количество повторений влияет на эффективность, чем чаще покупатель видит рекламу товара, тем быстрее он начинает идентифицировать, узнавать этот товар и задумываться о необходимости покупки. В этом случае, элементы фирменного стиля, быстро запоминаются, закрепляя ассоциации с компанией и продуктом, что дает нужный эффект при меньшем количестве повторов. Слоганов может быть несколько, как правило, один — стратегический и несколько тактических, цель использования, которых соответствует, например, разным рекламным компаниям.

Возможности рекламных каналов разные, их выбор зависит от продукта и предпочтений целевых потребителей. Газеты делают возможным размещение рекламы любого размера, дают быструю реакцию со стороны читателей. Количество опубликованных объявлений легко подсчитать, вносить изменения в объявления легко. Журналы делают возможность размещения рекламы любого размера, дают быструю реакцию со стороны читателей. Количество опубликованных объявлений легко подсчитать, вносить изменения в объявления легко. Вы можете использовать высокое качество репродукций и печати, повышающих эффект воздействия на целевую аудиторию. Телевидение дает возможность реально продемонстрировать товар, показать, как он выглядит на самом деле и является средством воздействия за счет сочетания комбинации, звука и изображения. Воздействие затрагивает два органа чувств: зрение и слух. Радио позволяет использовать только звук: человеческий голос, музыку и специальные эффекты в полном объеме. Есть возможность быстрой смены рекламного сообщения. Реклама по почте позволяет персонально обратиться к каждому потенциальному потребителю. В результате воздействия на целевую аудиторию, у потенциальных потребителей должно возникнуть устойчивое желание купить ваш продукт. Механизм воздействия рекламы состоит из нескольких этапов: инициирование интереса и привлечение внимания, поддержание интереса, проявление эмоций, убеждение, принятие решения о покупке, покупка, подтверждение правильности выбора, повторная покупка. Оценивая эффективность рекламы и ее экономический эффект определите соотношение дохода, полученного от рекламы, и расходами на нее. Контролируйте ключевые параметры рекламы: охват целевой аудитории, количество рекламных контактов (показов) целевой аудитории, суммарный рейтинг рекламы, частота рекламных показов на одного целевой потребителя, размер групп целевых потребителей, целевой рейтинг, стоимость показателей, цена рекламного объявления, размер целевых издержек для охвата целевой аудитории.

Одной из проблем в определении экономического эффекта являются то, что эффект от рекламы достигается не сразу, а в течение определенного времени. Это может быть неделя, месяц или более.

Разработайте матрицу коммуникаций, которая включает товар, целевые рынки, географию продаж, цели маркетинга, средства коммуникации с критериями оценки этапов продажи продукта рекламой и критериями оценки вашей рекламы. Ваш план рекламы, является частью маркетингового плана компании и формирует бюджет рекламы.

Бизнес процессы

Мужчина шел по базару и увидел, как дрессировщик показывает представление, где хомячок на маленьком подносе танцует замысловатые танцы.

— Здорово, продай хомяка!

Дрессировщик с охотой согласился.

На следующий день разъяренный покупатель подбегает к дрессировщику, у которого танцует уже другой хомяк, с криком:

— Что за дела? Вчера решил похвалиться покупкой перед друзьями, поставил его на поднос, а он не танцует!

— А ты свечку-то под поднос поставил?

Мораль: Для достижения результата, нужно знать некоторые секреты…

Анекдот, www.anekdot.ru

Бизнес процесс представляет из себя последовательность задач, для создание продукта. Задачи включают функции управления, обеспечения операций и направленные на поддержку процессов.

Стоит ли делать описание бизнес процессов?

Стоит потому что это дает возможность систематизировать работу подразделений, снижая время и бюджеты для обучения сотрудников.

Кому не надо делать описания бизнес процессов? Тем компаниям, которые не жалко. Потому что в процессе описания, выявляются проблемы и ошибки операционной деятельности. Важно понимать, что изменять в первую очередь нужно то, что влияет на прибыль и финансовый результат.

Процесс — целенаправленная совокупность повторяющихся действий, формирующая ценность продукта компании для потребителей (приложение 62). Он имеет цель, поставщика, определенный ресурс, результат и его потребителя.

Все процессы делятся на основные, обеспечивающие, процессы развития и управления. Основные процессы образуют цепочку для создания ценности продукта для клиента. Они включают закупку материалов, производство продукта, продвижение продукта на рынок, продажи клиентам, доставку продукта, оказание услуг пост продажного обслуживания.

Обеспечивающие процессы удовлетворяют потребности внутренних клиентов компании. Это бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, услуги IT и делопроизводство.

Целью процессов развития является улучшение показателей бизнеса компании. Результатом процессов развития является создание активов бизнеса. Которыми являются товары и услуги, бренды, структурные подразделения компании, информационные системы, технологии, знания и оборудование.

Процессы управления включают вопросы, связанные с организацией, координацией и регулированием действий. Это определение целей, планирование, мониторинг, анализ и принятие решений.

Как сделать описание бизнес процессов?

Создание проекта описания бизнес процессов включает несколько важных этапов. Обязательно назначьте руководителя проекта (директор, заместитель директора). Определите статус и полномочия руководителя и выделите ему необходимые ресурсы (финансирование, время, специалисты, технические средства). Разработайте план проекта и начните работы по описанию бизнес процессов сотрудниками группы. Осуществляя контроль и корректирующие действия, сделайте отчет и начните его внедрение.

В процессе описания бизнес процессов компании определите, кто является исполнителем конкретного процесса и кому передается результат процесса (схема 2). Процесс не может продолжаться бесконечно, поэтому определите бюджет времени (срок) для его исполнения. Опишите содержание, способы и форму передачи результатов процесса, а так же критерии оценки результат (эталон). После получения результат процесса, определите алгоритм действий, если результат достигнут. Если результат не будет достигнут, определите допустимое количество повторных попыток и алгоритм корректирующих действий и полномочия сотрудников.

Внутренний источник знаний для проекта, это ваши специалисты и эксперты компании, которые видят, что можно улучшить. Они могут внести свои предложения, не пренебрегайте этим, они являются ценным источником информации. Внешний источник знаний: образцы, правила, практика и ваш опыт.

Ваше описание процесса должно содержать название, подразделение, которое является его владельцем, подробное описание процесса и результата (приложение 63).

Какой алгоритм описания процессов?

Создайте рабочую группу, которая сначала сделает упрощенную схему бизнес процессов (схема 2). Затем, необходимо согласовать взаимосвязи между элементами процесса и создать единую карту процессов. После этого необходимо создать объединяющий документ, который вызовет единогласное одобрение. Из имеющихся процессов, нужно выбрать 2 — 3 процесса для оптимизации, принимая за основу один из подходов, потому что оптимизация процесса может выполняться, основываясь на прибыли или затратах. В процессе описания бизнес процессов оперируйте четкими временными отрезками, не допуская простаивания процесса. Обязательно минимизируйте действия участников процесса, стараясь оптимизировать эффективность. Разработайте графическую схему для наглядности (приложение 64).

Главная задача описания создать описание последовательности выполнения определенных действий и способов передачи результатов процесса (приложение 65, 66).

Как правило, нужно создавать более одного регламента, это связано с тем, что каждый уровень имеет разных потребителей регламентов. Поэтому для каждой группы потребителей нужны свои регламенты, содержащие соответствующие уровни детализации.

Чтобы создать описание процесса вам нужно создать модель (схему) действий исполнителей для получения результата, способы передачи, описание носителей (приложение 67). Схема процесса должна быть проста и понятна исполнителям. Информация, изложенная в описании должна пониматься однозначно.

Документы отдела продаж

Есть множество людей, не умеющих тратить время в одиночку: они сущее бедствие для тех, кто занят делом, поэтому опыт должен идти рядом со знанием.

Луи де Бональд, www.aforizmi-i-citati.ru

Создание системы документооборота направлено на поддержание бизнес процессов и заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в повседневную деятельность отдела продаж.

Документооборот включает формы документов, маршруты их движения, порядок заполнения и использования информации. Принципы разработки документов направлены на индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении, ориентацию на целевую деятельность, строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.

Для чего вам нужно документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес процессов отдела продаж?

Это поможет сотрудникам соблюдать стандарты деятельности, снизит количество злоупотреблений, конфликтов, ошибок и рисков финансовых потерь. Формализация даст вашим сотрудникам понимание сути своей деятельности и будет способствовать координации ресурсов и усилий. Определенные и формализованные показатели контроля процесса и результатов продаж помогут сотрудникам ответственно относиться к своим обязанностям и решениям. Для применения формализованных регламентов, ознакомьте сотрудников отдела под роспись.

Система документооборота включает: регламенты, инструкции, правила, описание технологии продаж, описание продукта, формы рабочих документов и правила их ведения (бланки, отчеты, договоры и так далее).

Описание технологии продаж продукта является важной составляющей Корпоративной книги продаж. Логика применения книги продаж в скорости освоения знаний, необходимых для продаж (приложение 68).

Особенно актуально и эффективно применение Книги продаж для обучения новых сотрудников. Изменения продукта, технологии или регламентов, находят отражение в Книге продаж, и быстро внедряется менеджерами. Объединение ключевой информации в едином источнике даст вам возможность экономии средств, времени и ресурсов для обучения. Возможность тиражирования и передачи ключевой информации в виде Книги продаж, увеличит эффективность обучения, даже при полной смене персонала. Книга продаж упростит вашим сотрудникам соблюдение правил и снимет напряжение и конфликтность. Книга продаж является источником информации, который содержит ответы на вопросы сотрудников в процессе продаж.

Сделайте описание действий, работ, правила выполнения и сценарии (скрипты) продаж.

Система маркетинга

Пошла Машенька по грибы да по ягоды и вернулась ни с чем.

Потому что надо ставить перед собой конкретные цели!

Анекдот, www.anekdot.ru

Для развития продаж и достижения целей компании важно развивать комплекс маркетинга компании. Задачи системы маркетинга включают маркетинговое планирование, рекламу, развитие связей с общественностью (PR), развитие рынка, маркетинговые исследования, управление продажами и продуктами.

Если в организационной структуре компании нет подразделения маркетинга, функции маркетолога должен кто-то выполнять. Анализируя деятельности компании сделайте анализ своих сильных и слабых сторон (SWOT — анализ), определите потенциальные возможности, сделав ситуационный анализ (приложение 69).

Рыночная политика компании и план развития (приложение 70) являются отражением вашей стратегии, которая включает товарную, ценовую стратегию, политику продаж продвижения продукта.

Ваша компания должна иметь четкое понимание своего рыночного окружения и план развития, который соответствует задачам системы продаж. Определите, насколько формализована организация работы в отделах. Обладают ли сотрудники необходимыми навыками (технические вопросы, техника продаж, знание бизнес процессов, знание продукта). Оцените эффективность системы мотивации, стимулирования труда сотрудников и предпочтения клиентов. Проверьте соответствие системы мотивации и стимулирования клиентов. Сделайте анализ, сравнивая результаты деятельности менеджеров продаж с планами, задачами и моделью продаж.

Заключение

Надеюсь, что вы нашли полезную информацию и поняли, что вам следует делать и уже начали работу по созданию вашей системы продаж.

Задача 1

Оценка эффективности существующей системы продаж, анализ и определение необходимых изменений, подготовка плана изменений и его реализация.

Задача 2

Определение целей компании и выработка плана развития, который включает систему привлечения клиентов, подбора, обучения, описание бизнес процессов.

Задача 3

Планирование задач развития компании. Аудит качества выполнения планов: развития, маркетинга, продаж (месяц, квартал, полугодие, год). Корректировка или разработка системы планирования и перераспределение функций.

Задача 4

Создание или оценка системы контроля продаж, анализ критериев, корректировка. Разработка системы контрольных параметров и внедрение системы контроля процессов и результатов продаж (отчеты, правила, положения, инструкции, программа CRM).

Задача 5

Создание системы обучения персонала: регламент наставничества, разработка базы знаний, создание системы внедрения знаний, полученных на внешних тренингах, корпоративная Книга продаж.

Задача 6

Создание системы маркетинга для анализа рынка и разработки мер воздействия на него. Разработка аналитической базы и инструментов анализа, создание УТП и плана маркетинга.

Удачи и высоких продаж!

Недеров Вячеслав Васильевич

Приложения