Бесплатный фрагмент - Шторм и штурм

От автора

Мы живем в мире готовых ответов, где сложно зародится новым идеям. Вы можете это игнорировать, но это не перестанет быть важным.

Современный человек, погруженный в мир Интернета и телевидения, ежедневно обрабатывает огромное количество информации. При том, что мы научились заниматься несколькими делами одновременно и используем высокотехнологичные гаджеты, усвоить 100% поступающих данных трудно.

Все это предпосылки недуга XXI века, который зовется синдромом переизбытка информации. Немудрено, что в такой ситуации человек вынужден прибегать к помощи поисковиков, использовать готовые шаблоны, в итоге теряя навыки личной эффективности и способности аналитического мышления. А если говорить о работе команды, применяющей шаблонные решения, то теряется возможность создания инновационных проектов, перспективных планов.

Цель данной книги — рассказать о технике, позволяющей вдохновить вас и вашу команду, на поиск нестандартных решений, реализацию смелых идей, построение совместных планов и ведение эффективных переговоров.

Сначала был хаос, или Как все началось

Работая над различными проектами — от выработки стратегии до составления дорожных карт — заметил, что далеко не всегда многообещающие инициативы реализуются на 100%.

Опыт и анализ показали, что чаще всего причина возникает в людях, а именно в их неумении быть частью команды. Справедливости ради скажу, что речь здесь не идет о непрофессионализме. Напротив, зачастую с этой проблемой сталкиваются именно мастера своего дела — те, кто привык полагаться на себя и не просить помощи. Казалось бы, совместная работа таких профессионалов гарантирует успех проекта, но часто участники начинают вести себя как Лебедь, Щука и Рак. Причем проблема может появиться на разных этапах проекта: как на стадии планирования, так и при реализации.

В масштабе компании данная проблема выливается в несогласованность действий, в отсутствие вовлеченности и компетенции сотрудников, в результате чего компанию начинает штормить и раскачивать. И как можно планировать, организовывать и управлять проектами, в такой ситуации, тем более, когда все звенья цепи разобщены? В век глобализации и интенсивного развития необходимо решать такие сложности как можно скорее.

Но давайте по порядку..

Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет

Для начала необходимо было понять природу любого решения и идеи, что непросто, учитывая специфику той или иной работы. Поэтому я обратился к истокам — человеческой физиологии. Задумайтесь, ведь так или иначе любую идею порождает желание: изначально возникает чувство, потом мысль, затем план, решение или продукт, и в завершении все это снова приводит к чувству. К примеру, вы захотели поесть: возникло чувство голода, потом — мысли о еде, затем — план где и что съесть, далее вы его реализуете, и в итоге вас посещает чувство сытости.

Так выглядит универсальный индивидуальный алгоритм создания любого решения.

Если говорить о коллективном принятии решения, то здесь в качестве примера можно рассмотреть другую физиологическую потребность — интимную близость, так как именно она подразумевает «работу в команде».

Итак, двоих участников «проекта» посетило желание сблизится. На них нахлынули фантазии, или в нашем случае — мысли. Те в свою очередь породили план реализации, затем его воплощение, и результатом для обоих участников стало чувство удовлетворения.

Теперь примерим на ту же ситуацию на проблему Лебедя, Щуки и Рака.

Так, одного из участников посетило романтическое чувство, он дал волю воображению, уже составил в голове алгоритм действий и готов его воплотить. Однако вторая сторона не была вовремя посвящена в этот план, что помешало оправдать ожидания партнера. Так отсутствие координации привело к разочарованию и недовольству — чувствам, к которым не стремился никто.

Подобная ситуация часто происходит в бизнесе, когда руководство, к примеру, в погоне за переменами разрабатывает новую стратегию, но пренебрегает необходимостью донести свои идеи до всех сотрудников в полной мере. Нетрудно догадаться, что разные чувства на выходе гарантированы.

Отсюда вытекает принципиальное правило: для успешной реализации проекта требуется полноценная коммуникация между всеми членами команды от начала до его завершения!

Да будет свет, но почему гирлянда не горит

Не секрет, что в компании основной движущей силой являются рядовые исполнители. Из огромного множества их задач особенно стоит выделить то, что именно исполнители работают со стартовой информацией. Их задача состоит в том, чтобы изучить все доступные данные, обработать их и уже в виде проекта предоставить вышестоящему лицу.

Таким образом при постановке какой-либо задачи в компании или при решении определенной проблемы именно исполнитель играет роль основного фильтра, и он решает, какой «строительный материал» будет использован.

Из этого вытекает большая ответственность для исполнителя, а вслед за ней и его необходимость уметь грамотно обращаться с информацией и добывать ее.

К сожалению, в большинстве случаев эти люди работают в условиях перманентного стресса, потому что не в состоянии успеть обработать тонны информации в сжатые сроки.

Более того, в таком подходе нет места креативу, критическому мышлению и коллективному разуму. Левое полушарие мозга (цифры и логика) работает, правое (фантазия и творчество) отдыхает.

Это происходит потому, что в процессе работы используются не все инструменты. На практике мы видим, что работники занимаются механическим трудом: находят в Интернете информацию (либо пользуются другими открытыми источниками), подгоняют ее под готовый шаблон и выдают результат. Ситуация усложняется еще больше потому, что при таком методе страдает вся система, которая исторически работает по принципу советской елочной гирлянды (последовательное соединение электрической цепи): перегорает одна лампочка — остальные тоже не светятся.

Возвращаясь к вопросу механического сбора информации, можно вспомнить студентов, допускающих ту же ошибку во время подготовки к экзаменам. Так, они могут преуспеть в зубрежке билетов вместо того, чтобы углубиться в тему и познавать предмет. И стоит только преподавателю перефразировать вопрос, как приложенные усилия становятся бесполезными.

Подобная ситуация происходит при реализации планов, которые постоянно корректируются просто потому, что не были учтены все мнения и не задействованы разные подходы. В конечном счете мы тратим время, труд и ресурсы, но не получаем нужного результата.

И совершенно другая ситуация возникает, если заменить елочную гирлянду на многорожковую люстру. В ней при перегорании одной лампочки остальные продолжают светить. То есть звенья не мешают друг другу, а дополняют и составляют общую конструкцию. Так же и студенту будет эффективней тратить энергию на всестороннее изучение темы и потребной информации. В этом случае параллельно усваиваются все разделы, познаются причины и следствия, складывается общая картина. Это позволяет не быть привязанным к стандартным схемам, а иметь возможность посмотреть на тему шире, понять концепцию и самостоятельно находить ответы.

Аналогично при формировании совместного плана работ нужно учитывать мнение и интересы каждого его участника, тем самым не тратя время на последующую корректировку.

Таким образом, предлагается для эффективной работы не пропускать информацию через себя без разбора (подобно червяку, который проглатывает всю землю, которую роет), а вознестись над вопросом и использовать только нужное (как беркут, парящий над землей и выбирающий добычу). Эту работу можно и нужно организовывать как индивидуально, так и командой от момента инициации до завершения задачи!

Учиться на чужих ошибках — себе во вред

Вся наша жизнь состоит из принятия решений: какую одежду надеть, к какому врачу обратиться, какое получить образование… Этот выбор каждый день диктует нам, как себя вести.

Если условно поделить нашу жизнь на до и после Google, то в глобальном плане мы увидим большую разницу в процессах формирования мысли.

До появления в нашей жизни поисковиков информация была менее доступна и не была такой навязчивой. Так, все вычитанное в газете, книге, услышанное по ТВ, от преподавателей и друзей составляло материал, который еще нуждался в обработке. Для того, чтобы принять правильное подходящее решение требовалось проанализировать всю доступную информацию, а главное сделать это через призму собственного опыта. А мы знаем, что правильное решение — это результат личного опыта, достигнутого путем проб и ошибок. Именно этот ингредиент не учтен поисковиком, который предлагает нам самые читаемые и свежие ответы. Конечно, современный мир не исключает возможности находить уникальные идеи и мыслить не так, как все, но все большее количество людей предпочитает довериться роботу.

Поэтому возможность допускать собственные ошибки для формирования личного опыта это существенный критерий успеха любого проекта

Картинка действительно стоит тысячи слов

Буквально каждый человек мечтает о чем-то. Кто-то хочет открыть собственный магазин, другой — побывать в Диснейленде, третий — освоить игру на гитаре.

Но спросите тех же людей о правилах расстановки продуктов на витрине, о самых удобных прямых рейсах в Париж, о лучших музыкальных курсах в городе. Большинство из них не сможет ответить и на десяток таких несложных вопросов. Стоит ли удивляться тому, что желания многих не сбываются? Все дело в том, что часто мы фокусируем свой взгляд только на результате своей мечты/желания/плана и понятия не имеем, как его достичь.

В то время как для достижения желанного нам нужен качественный алгоритм, состоящий из четких последовательных действий.

В этом правиле заложен еще один принцип успешной работы — для того, чтобы достичь цели, мы должны видеть всю картину, а не только ее фрагмент.

Как добиться, чтобы члены команды были осведомлены, вовлечены и мотивированы на общий результат

Вследствие всех этих наблюдений выяснилось, что для выработки качественной стратегии, плана или решения сначала нужно сначала создать свой информационный хаос через призму собственного опыта, увиденного, услышанного или осознанного. После этого необходимо провести панорамный обзор с целью идентификации нужной информации.

В результате этого умозаключения и возникла идея разработать универсальную технологию по формированию благоприятной среды командной работы от создания хаоса к извлечению ценностей.

Этому вопросу я посвятил определенное время и, завершая учебу по программе МВА, написал диссертационную работу, где описал проблемное поле и сформулировал ключевые аспекты будущей техники. Ими стали координация, вовлеченность и компетенция (КВК). Важно, чтобы три эти составляющие работали в совокупности. То есть присутствие координации не гарантирует результат без вовлеченности или компетенции, равно как и полная вовлеченность будет сведена на нет при отсутствии координации.

Далее встал вопрос о том, как создать и сохранить технику КВК на протяжении всего процесса…

От шторма к штурму, или Все будет визуально

Любая теория бесполезна без практического применения. Поэтому КВК, чтобы работать, требует инструментария. В качестве него хорошо зарекомендовала себя визуализация мозгового штурма. При этом подразумевается такой способ живого общения, когда участники соблюдают все принципы, описанные ранее — мыслят шире, слышат друг друга и видят результат. Такие встречи были объединены специально созданным мной проектом Brainstorming.kz

О проекте Brainstorming.kz

Первая визуализация мозгового штурма прошел на тему развития автомобильных дорог. Она же определила состав участников. В него вошли представители разных сфер экономики, государственные служащие, работники национальных компаний, студенты и простые обыватели.

Несмотря на это, нельзя считать выбор случайным, потому что каждый приглашенный являлся человеком мыслящим, небезразличным.

Такой разброс в профессиях, возрасте, образе жизни приглашенных позволил саккумулировать по итогам штурма более 100 (!) идей.

Злободневная тема, непринужденная атмосфера в коворкинге и интерактив вкупе сделали обсуждение живым, содержательным и эмоциональным.

Проведя двадцатый по счету мозговой штурм, я спросил себя, в чем главная ценность этого проекта. Что заставляет людей, с раннего утра до позднего вечера занятых работой в офисе, ехать в другой конец города, чтобы пообщаться с мало знакомыми людьми, безвозмездно отдавать свое время?

Ответ заложен в живой здоровой коммуникации. Дело в том, что подобный мозговой штурм провоцирует человека мыслить, что в современном цифровом мире можно считать экстримом.

Общение в условиях визуализации идей и предложении аудитории нельзя приравнять к повседневной коммуникации и уж тем более к переписке в социальных сетях.

Здесь человек задействует максимум своих ресурсов, убеждая аудиторию: выступает, подбирает примеры, жестикулирует, проявляет эмоции.

Для того, чтобы примерно понять, о чем речь, попробуйте найти ответ на любой насущный вопрос в поисковике. А затем задайте его же десятке компетентных образованных людей. Во втором случае вы получите гораздо большую отдачу, а значит и более сильную эмоцию, к которой, как мы помним, в конечном счете стремится любая поставленная задача.

Таким образом главным достоинством и ценностью визуализации мозгового штурма можно считать эмоции, которые в конце концов получают участники. И эти эмоции должны быть определенного характера.

Это важно! Объясню на примере. В журналистике есть такое понятие как «ожидаемые новости». Это сообщения, которые отвечают на назревшие вопросы зрителей. К примеру, во всем городе Z вдруг отключили водоснабжение, и граждане включили телевизор, чтобы из вечернего выпуска новостей узнать, когда воду подключат снова.

Другой пример: произошла крупная авиакатастрофа, и читатель пролистывает новостную ленту в поисках информации о погибших. А теперь представьте, что в вечернем выпуске новостей и на сайте содержится куча информации за исключением той, что интересует большое количество населения. То есть новости предоставлены в огромном количестве, но утолили ли они информационный голод? Конечно же, нет. Все потому, что они не были ожидаемыми, а значит не дали людям нужной эмоции. Поэтому миссия КВК в том, чтобы команда пришла не к любому, а именно к конкретному результату.

После того как мы обозначили основные цели брейнсторма, подробней остановимся на технических средствах проведения таких встреч. Здесь важно не пренебречь ни одним из пунктов, так как каждый отвечает за отдельные составляющие эффективности. Чем тщательнее вы подойдете к организации, тем больше у вас шансов для достижения цели.

Как выбрать место

Удачное место для проведения визуализированного мозгового штурма составляет 50% успеха, и это не преувеличение! Зал не может быть случайным, так как то место, куда вы приглашаете гостей, является частью общей концепции встречи. В идеале человек должен понять формат мероприятия и настроиться на нужный вам лад, как только он переступил порог. В нашем случае необходимо создать непринужденную творческую обстановку, при которой никто не будет чувствовать себя скованно и не захочет скорее уйти.

*Предупредите приглашенных заранее, что они могут прийти в любой одежде, даже привести с собой друга, если это поможет им чувствовать себя уверенней.

*Лучше всего выбрать место, знакомое многим, либо локацию, которую не сложно найти самостоятельно и без препятствий. Никому не понравится искать зал в отдаленной от центра части города, где сложности с трафиком и вечные пробки. Помните, что участники должны прийти к вам в хорошем настроении, и этому нужно всячески способствовать.

*Постарайтесь оградить гостей от офисной суеты и всего, что могло бы напомнить им о тягостном рабочем процессе. Дайте им сигнал, что они пришли отдохнуть и приятно провести время.

Всем этим задачам отлично отвечают условия коворкинга — openspase, где нет стен, можно беспрепятственно передвигаться, хорошо видно всех присутствующих, и в целом располагающая к разговору обстановка.

Необходимый реквизит

Какую бы тему для проведения мозгового штурма вы не выбрали, вам наверняка понадобится проектор и большой экран. Поэтому заранее узнайте об имеющейся в зале инфраструктуре и обеспечьте встречу при необходимости нужными средствами сами.

*Вам понадобится большой экран, чтобы люди на задних рядах не чувствовали дискомфорта, разглядывая изображение. При этом неважно, сколько людей присутствует на встрече — 20 человек или сотня.