Бесплатный фрагмент - Руководитель отдела: правила деловых достижений

Благодарности

Нет возможности перечислить всех людей, которые, обычно не осознавая этого, помогли мне написать эту книгу. Она не вышла бы в свет без всех моих клиентов, с которыми мы разобрали бесчисленное множество сложных управленческих ситуаций. Именно их вопросы, их решения и результаты вдохновили меня на то, чтобы поделиться с другими руководителями найденными или адаптированными алгоритмами решения вопросов, с которыми рано или поздно сталкивается каждый линейный руководитель.

Этой книги не было бы без моих первых читателей — Лидии Плетневой и Ронжиной Екатерины. Они изучали мои пробные тексты, которые тогда были еще только разрозненными описаниями интересных кейсов. Именно позитивная обратная связь этих людей и их слова: «А не пора ли собрать это все вместе?», вдохновили меня на создание книги.

Спасибо каждому, кто поддерживал меня в этом процессе!

Введение

Я, как никто, знаю, как мало у руководителей времени. А особенно — у руководителей отделов, то есть линейных руководителей. Когда назначают нового руководителя отдела, то обычно выбирают наиболее успешного сотрудника, но управлять никто не учит. И поэтому на руководство сотрудниками и отделом в целом у него уходит много эмоциональных сил. Каждая ситуация воспринимается как новая, и требуется много времени, чтобы самому в ней разобраться и придумать решение. При этом, часть линейных задач руководителю отдела приходится выполнять самостоятельно, так как он (особенно по началу) — главный знаток общего дела, последняя надежда на выполнение поставленных показателей. Почему я это знаю? Потому что 6 лет работаю управленческим консультантом.

Однако сразу раскрою карты: вашего желания быть успешным и эффективным руководителем достаточно для того, чтобы им стать. А чтобы энергии и сил на управление отделом уходило меньше, а результат больше — важно использовать инструменты. Техники, основанные на опыте успешных руководителей и психологии поведения. Чем больше у вас инструментов, тем больше задач вы можете решить. Это как сборка мебели. Самому без инструментов собрать сложно, с инструментами — легче и быстрее, а с инструкцией — так вообще в миг. И без неприятных эмоций.

Цель книги — дать вам инструменты, которые успешно применяются, показать, где и как они могут быть полезны вам.

Я помогла уже более 100 молодым руководителям отделов стать успешными, благодаря, в частности, этим инструментам. В этой книге я собрала наиболее часто встречающиеся вопросы, с которыми ко мне обращались опытные руководители, как к консультанту. Уверена, что во многих описанных ситуация вы найдете сходство со своими. Чужой опыт — как успешный, так и неудачный — всегда полезен. При этом в каждом вопросе я буду приводить и объяснять инструменты, которые мы применяли для решения непростой для руководителя ситуации, чтобы вы смогли применить его самостоятельно в аналогичной ситуации. Как говорится, я буду объяснять, где была карта в рукаве, что именно было ключевым фактором успеха в решении представленных ситуаций.

В конце каждой главы — короткое описание самого алгоритма решения или ее резюме, чтобы при необходимости вы смогли быстро вспомнить основную суть решения. Также я включила в книгу тренажеры для вашей индивидуальной отработки этих инструментов. Ведь, как известно, сотрудники — люди живые, на них тренироваться негуманно, а вот бумага стерпит все. Поэтому благодаря выполнению заданий в тренажерах, перед своими сотрудниками или руководителями вы уже выступите подготовленными и уверенными в себе.

Для фиксирования ваших ответов и идей вы можете использовать страницы для заметок в конце книги.

Эта книга в основном написала для линейных руководителей и тех, кто собирается ими стать. То есть это управленцы первого уровня, у которых в подчинении находится 3—10 сотрудников, выполняющих непосредственно работу с клиентами, товарами или услугами. Особенность таких руководителей заключается в том, что они являются главными экспертами по работе своего отдела. Например, начальник отдела продаж обычно один из наиболее компетентных продавцов. Поэтому одной из его основных функций, в отличие от топ-менеджеров, является развитие и поддержание профессионализма своих сотрудников, передача им личных знаний и компетенций. Поэтому в этой книге мы сразу будем предполагать, что сам руководитель хорошо разбирается в линейной работе своего отдела. Если это не так, то задача руководителя №1 — самому освоить базовую работу своих сотрудников. Иначе им будет очень просто дезинформировать вас о том, насколько качественно они выполняют свою работу, и сделана ли она вообще.

Все описываемые в книги ситуации реальные, некоторые собраны из нескольких запросов руководителей, чтобы наиболее ярко и наглядно продемонстрировать использованные техники. Однако, имена изменены, так как сейчас многие из моих клиентов являются руководителями подразделений, кто-то сам стал тренером, а многие присылают ко мне уже своих руководителей отделов.

Надеюсь, эта книга будет вам полезна, вы сделаете свою работу еще более результативной и комфортной!

Руководителями рождаются или становятся? Истории становления двух руководителей

Хочу рассказать реальную историю о молодом руководителе, которая зародила в мою голову мысль, что настоящими руководителями все-таки иногда рождаются.)))

Мой приятель Игорь работает в кафе. Он пришел на собеседование на должность официанта, его сразу взяли на начальника смены, и на момент этой истории рассматривался (как сообщила ему начальница по секрету) вариант его повышения до начальника кафе. Для принятия решения о повышении, приятеля пригласили на совещание инвесторов и попросили сделать доклад об итогах работы его кафе в дни распродажи.

А надо сказать, что Игорь работает в сети кафе, которые размещены в разных зданиях в городе, а именно его кафе размещено в главном торговом центре города, но в удаленном углу на предпоследнем этаже. Но в дни распродаж в торговый центр приходит больше народу, и, соответственно, начальство ожидало увидеть от приятеля организационную работу, направленную на максимальный рост продаж в кафе.

Какова же была ситуация в кафе в дни распродаж на самом деле? В связи с общеизвестным фактом грядущих распродаж, мой приятель заказал больше булок, тортов и бутербродов (это все, чем торгует кафе из еды). Просто «больше», так как не знал насколько больше нужно, он ткнул пальцем в небо, так как особо много не закажешь, ведь по законодательству булки можно продавать только в день их приготовления. А торты и бутерброды — только 2 дня с приготовления. При этом руководство поставило задачу уменьшить количество выбрасываемой непроданной продукции в конце рабочего дня.

Итак, Игорь заказал больше продукции. Настал первый из трех Дней распродаж и к 17:30 он обнаружил, что булки продаются лучше всего и поэтому заканчиваются! А работает кафе до 21, и вечером ожидается самый наплыв посетителей. При этом, даже на следующие дни заказ приятель изменить не может, так как товар заказывается за неделю. Что делать? Тут Игорь вспоминает, что есть еще два кафе, которые закрываются в шесть. Он быстро звонит им, выясняет, что у них остались булки, и так как все равно им их завтра продавать нельзя, он договаривается забрать их и привезти в свое кафе. Мчится, забирает булки. Проблема, вроде, решена, булок хватает почти до закрытия. Приятель выдыхает, но все начальники смен других кафе знают, что ему не хватило его заказа товаров в важные и наиболее прибыльные для всех скидочные дни.

И тут его просят отчитаться о работе в этот период, и по секрету сообщают, что от этого во многом зависит его повышение. В каком формате отчитываться, о чем говорить, какие цифры интересуют — никто не говорит, так как такое совещание проводится впервые. Просто «отчитайся» и все. Приятель посмотрел в специальной программе, что его продажи составили 40 000. Но хорошо это или плохо? Как же об этом факте отчитаться так, чтобы его повысили?

И как вы думаете, что сделал Игорь, после чего я все же решила, что руководителями иногда рождаются?

Упражнение на самоанализ: Представьте себя на его месте. А что бы сделали вы? Как бы «отчитывались» вы? О чем бы вы говорили? Какие данные еще вам были бы нужны? Упомянули бы вы факт нехватки товара? Если да, как бы это объяснили?

На совещании свой доклад Игорь начал с напоминания собравшимся о том, что его просили отчитаться о результатах. А как можно оценить результаты, как решить, плохие они или хорошие? Нужно сравнить их с таким же прошлым периодом. Конечно, в прошлом году кафе только открылось, и процессы толком были не налажены, о кафе никто из жителей не знал… но об этом приятель не говорил.

Далее Игорь перешел к следующей теме. За счет чего возросла прибыль? Конечно, за счет роста продаж, за счет оптимизации процессов, которая позволила сократить количество сотрудников, одновременно присутствующих в кафе в дни распродаж по сравнению с прошлым годом. Красивая формулировка, не правда ли? А знаете, что за ней стоит? Дело в том, что при выходе на рынок в прошлом году найм сотрудников был проведен сразу во все кафе. Но вот открытие нескольких кафе было задержано, поэтому в уже открывшихся кафе, например, в кафе Игоря, был переизбыток сотрудников. И «оптимизация» заключалась в том, что в этом году все сотрудники уже работали в тех кафе, в которые их и нанимали изначально. Но высшее руководство, присутствовавшее на собрании, либо забыло об этом, либо не погружалось настолько детально в функционирование своей сети кафе. Что очень характерно для высшего руководства.

Далее Игорь сказал, что рост прибыли связан еще и с тем, что даже в загруженные распродажные дни он не забывал о цели, которую поставило руководство — сокращение объемов выкидываемой непроданной продукции. Поэтому, имея доступ к общей базе данных и зная, сколько продукции выкидывается в других кафе, он заказал такое количество товара, чтобы не только полностью продать свой товар, не выкидывая ничего, но и забрать выкидываемый товар из других кафе. И подозревая, что если он сообщит о таком своем решении в другие кафе, то те закажут больше, чем обычно, он решил… внимание… специально не сообщать им заранее. И таким образом он не только уменьшил процент выбрасываемого товара в своем кафе, но и улучшил общую прибыль организации, уменьшив этот показатель в других кафе, как и просило начальство!

В итоге, выступление Игоря было по общему мнению оценено как «великолепное» (о чем опять же по секрету ему сообщила его начальница), и через 2 недели ему сообщили, что решили повысить его не до начальник кафе, а сразу сделать управляющим данной сети кафе в соседних странах.

Этот пример показывает, что руководитель, чтобы быть оцененным и успешным в своей должности, должен уметь красиво преподносить результаты работы своей команды, отдельно выделяя свой личный вклад в эту работу, и обязательно, связывать эти результаты с общими целями высшего руководства и компании в целом. Уметь видеть все результаты своей работы, считать показатели и, что более важно (ведь посчитать может и эксель и бухгалтерия), объяснять их — хорошие они или плохие, почему они изменились, какие факторы повлияли, и как это будет учтено в дальнейшем. Более подробно об отчетности начальству мы поговорим в главе 3.1.

Но приведу и другой пример.

Как-то раз ко мне в проект на дистанционное обучение управленческим навыкам пришел новоиспеченный руководитель Сергей, которого только что повысили из линейных специалистов. Он очень хотел руководить, но совершенно не представлял, что делает руководитель, как ставить задачи, что делать со старыми сотрудниками, которые 2 дня назад были его коллегами, а теперь стали подчиненными, как проводить найм… При этом и линейные компетенции у него были не изумительными, но он это трезво оценивал и жаждал обучения.

В течение года он записывался практически на все обучения. Директор в начале не был 100% уверен в успешности своего выбора нового руководителя. Он просто быстро выбрал его из трех имеющихся сотрудников, в связи с тем, что старый руководитель внезапно ушел, а также с тем, что найм директор проводить не хотел, да и бизнесом своим заниматься вплотную, как в пору его создания, когда он сам лично и продавал, и назначал встречи, и нанимал, он уже тоже не хотел. А в глазах Сергея, который САМ пришел к нему и предложил себя как замену уходящему руководителю их микро-отдела, от увидел инициативность, готовность узнавать новое, желание руководить людьми, брать ответственность и внедрять новое. Именно из-за этой инициативности, горящих глаз и уверенности «я смогу» и повысили героя этой истории.

Так как директор вначале не был готов особо вкладываться в его развитие, то на тренинги в другие города Сергея не посылали. Но наш герой через год прошел уже все дистанционные программы нашего учебного центра, все тренера знали его по имени. Он обучался и линейным навыкам и управленческим. Но так как новой информации для него было очень много, то РАЗВИТИЕ шло медленно. Помню, как я дала ему задание поставить задачу сотруднику по кейсу. Кейс описывал ситуацию и какого результата хочет руководитель. Задача героя была прописать свою прямую речь — как он сформулирует все это сотруднику. Кейс был вводный, без усложнений, и ответы всех учеников были весьма типичны и занимали максимум пол листа текста и 5 минут на проверку. Он прислал мне 2 листа текста, прочтя которые два раза я, даже наизусть зная условия кейса, так и не смогла понять — что же он хочет от сотрудника.

Его реальным сотрудникам тоже непросто было понять, что же от них хотят и, следовательно, выполнить поставленные задачи. Поэтому часто им приходилось повторно возвращаться к клиентам, чтобы доделать поставленную перед ними руководителем задачу. Сергей говорил мне, что его сотрудники идиоты, работать с ними невозможно. Но это он говорил только мне, а с ними он был как брат, помогал, объяснял пусть долго, но часто, всегда был готов ответить на их вопросы. Он покорял сотрудников своей открытостью, человеческим подходом и тем же огнем в глазах с уверенностью, что у них все получится. Он был готов признавать свои ошибки, устраивал корпоративы и… за всю его карьеру (на данный момент) от него не уволился ни один сотрудник.

Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного сотрудника только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные не выполняются чаще всего. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.

Через какое-то время директор почувствовал первые результаты — показатели стали улучшаться, никто из сотрудников не уволился, что часто бывает при смене руководителя, а наш герой продолжал сыпать инициативами, ввел собрания и перераспределил нагрузку так, что сотрудники стали укладываться в сроки работ. После этого, удостоверившись в правильности своего интуитивного выбора, директор стал отправлять нашего героя на внешние тренинги.

После первого тренинга наш герой решил, что руководство — это не его, чтото как-то слишком все сложно. Конечно, это произошло из-за того, что тренер допустил ряд ошибок, так как обычно после тренинга участники наоборот испытывают эмоциональный подъем. Но Сергей взгрустнул, приопустил руки, и по возвращении директор увидел немного потухшие глаза. Тут уже пришла пора внешнему окружению отдать часть той энергии и поддержки, которая была в них вложена. И директор и сотрудники и я — мы все поддержали героя, показали ему, чего он уже достиг, напомнили, чем можно гордиться, показали его развитие как управленца. Директор сказал, какие результаты его работы он видит и надежду на какие результаты возлагает на него в дальнейшем.

Наш герой приободрился и снова стал учиться и внедрять по-тихоньку те инструменты, которые все же он вынес с тренинга. Но он уже стал более аккуратен с новыми инструментами, стал оценивать, что подходит или нет для его ситуации, стал адаптировать инструменты под себя, убирать лишние графы в предложенной отчетности, добавлять важные неучтенные показатели в предложенную систему оплаты труда, писать собственные чек-листы по линейным технологиям и т. д.

Сейчас он уже успешно прошел полный цикл «найм — адаптация — выведение на стабильный результат нового сотрудника», вывел отдел в лидеры по ряду показателей среди всех компаний дистрибьюторской сети, самостоятельно разработал новую систему оплаты для своего отдела, которая учитывает новый (дистанционный) формат работы с клиентами. Когда он сдавал ежегодную аттестацию по управленческим навыкам, по части кейсов я запросила у него разрешения транслировать его решения как образцы для следующих начинающих руководителей…

Эти две истории говорят, что руководителями и рождаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать руководителями.

И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами — именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.

Мой опыт работы более чем с 100 молодыми руководителями показывает, чем больше желание, чем лучше человек понимает, зачем ему становиться руководителем, тем больше шансов на успех. С обучающих курсов, а потом и с должностей руководителей уходили всегда те, которых повысили насильно, кто сам не хотел быть руководителем и занял эту должность так как «Больше некому» или «Так как меня очень попросили», или «Так как я очень обязан этой компании, не смог отказать директору». У таких людей часто не хватает мотивации для того, чтобы пройти через неизбежные первые трудности, через сопротивление персонала новому руководителю, через свои управленческие ошибки, через большой объём новой информации, которую надо изучить и через количество навыков, которые надо отрабатывать на живых людях, через книги, которые надо прочесть, и в которых изложены инструменты, снятые когда-то с самых успешных руководителей… Поэтому они либо уходят из компании, где их повысили, и нанимаются на линейную должность уже в другой компании, либо с приходом нового человека, который хочет руководить и готов брать на себя ответственность, радостно отдают ему бразды правления, а сами спускаются обратно на свою любимую линейную должность к нему же в подчинение. И все счастливы.

Поэтому главный вопрос: Вы хотите быть руководителем? Если да, то вам все по плечу. И это подтвердили десятки руководителей, которые приходили ко мне без малейшего понимания, что им теперь делать, и уходили с пониманием своих задач, как руководителя, с набором инструментов для их достижения и, через какое-то время, с хорошими показателями своих отделов. А кто-то и с блестящими.

РЕЗЮМЕ: Успешными руководителями и рождаются, и становятся. Во втором случае критерии успеха — желание стать руководителем и готовность многому учиться. Если вы хотите и готовы — у вас все получится!

В чем заключается работа руководителя?

В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому в этой главе мы рассмотрим ее более подробно. С помощью этой главы руководители-новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит своей управленческой деятельности — выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.

Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как руководителя, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять — во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит и менеджеры довольны, и руководитель занят. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая работа руководителя — это бомба замедленного действия. Минусы такой организации работы очень четко высвечивают упражнения, моделирующие эту ситуацию на различных управленческих тренингах.

Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала такое упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и ниже я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы сами проходили его на тренинге.

Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы — руководитель этой группы. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача — сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию — с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как руководитель, сделали за это время?

На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, 5 минут прошло. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и обычно либо пытается быстро посчитать сколько на столе вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом быстро спрашивать свою команду: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как руководителю, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»

Обычно на эти вопросы ответов нет. А если и есть, то они не уверенные и не точные: «Я думаю, мы собрали около 30 вееров. У меня все ребята хорошие, поэтому я думаю, что веера соответствуют образцу». Если перевести этот ответ в реальные задачи, то получилось бы что-то типа: «Я думаю, мы выполнили план. Наверное…». Согласитесь, такой результат не устроит ни руководителя, ни собственника.

В чем же ошибка? В том, что руководитель включился в выполнение линейных задач — он сам стал собирать веера. А как вы думаете, что он должен был сделать, чтобы проявить себя как истинный руководитель и уверенно прийти к выполнению поставленного перед ним и командой задания?

Если вы выполнили предложенное выше задание, то сейчас вы можете проверить себя:

1) Руководитель должен был сообщить команде задание, цель, которую они хотят получить в итоге.

2) Он должен был проверить достаточность необходимых ресурсов — как физических (например, достаточно ли бумаги), так и навыковых (все ли умеют делать веера?).

3) Он должен был спланировать работу в течение заданного периода времени. Распределить, кому сколько вееров нужно сделать, к какому примерно сроку и выделить себе немного времени в конце на контроль.

4) В процессе деятельности руководитель должен проводить промежуточный контроль. С одной стороны контролировать получаемый результат. Нужного ли качества участники делают веера? Не делает ли кто-то семь сгибов вместо шести? С другой стороны, руководитель контролирует время. Не нужно ли ускориться? Не нужно ли человека, который уже все сделал, похвалить и отправить на помощь отстающему?

О своих наблюдениях руководитель периодически сообщает команде — сколько времени осталось, укладываемся ли в срок, сколько уже вееров и т. д.

5) Если кто-то делает веера, не подходящие под образец (то есть делает работу не качественно), то тогда его нужно откорректировать после первого же веера. Это нужно для того, чтобы сотрудник остановился и понял, что именно делает не так, подкорректировал (под присмотром руководителя) свою технологию и уже второй веер сделал хороший, а не сидел через 5 минут с десятью неподходящими веерами. Иначе получится, что он вроде и старался, и делал быстро, и устал, а результата нет. Одна демотивация.

6) Примерно за 30 секунд до конца выделенного времени руководитель подводит итоговый контроль, собирает все веера, пересчитывает, выборочно проверяет качество.

И при такой организации процесса за секунду до конца упражнения руководитель спокойно сидит с тридцатью девятью веерами хорошего качества рядом. А в идеале он еще успевает поблагодарить команду и сказать, что они отлично справились, и ему было приятно работать с такими профессионалами. Так что команда тоже сидит спокойная и довольная.

В чем же ключевая разница между этими двумя поведениями руководителей? В первом варианте, руководитель, лично включившись в выполнение линейной работы, потерял общее видение процесса, поэтому не мог его контролировать и быть в курсе общей ситуации, не мог своевременно заметить допускаемые сотрудниками ошибки и исправить их, не мог перераспределять ресурсы в зависимости от опытности сотрудников, так как не отслеживал кто как себя проявляет при выполнении такого (на первый взгляд простого, но так прекрасно все иллюстрирующего) задания.

Во втором варианте руководитель сам не выполнял линейную работу, а именно руководил процессом ее выполнения. И делал он это, применяя базовые функции руководителя:

1. Мотивировал — сообщил цель задания, его смысл, хвалил успешных сотрудников.

2. Планировал выполнение деятельности — определил и сообщил кто что должен делать, и к какому результату в какие сроки должен прийти.

3. Организовал выполнение — проверил достаточность ресурсов, распределил их между командой, проверил наличие у команды необходимых навыков и при их отсутствии либо обучил сотрудников, либо заменил их на более компетентных по этой задаче, следил на перераспределением ресурсов при необходимости, передачей необходимой информации от одного сотрудника к другому.

4. Контролировал результаты работы — осуществлял промежуточный контроль результатов в процессе работы, контроль за временем, контроль итоговых результатов и по количеству и по качеству.

5. Корректировал работу сотрудников — максимально быстро выявлял ошибки в работе сотрудников и корректировал их технологию, проверяя, что после коррекции их работа стала соответствовать необходимым критериям.

Таким образом вот вам и ответ на вопрос — что же я теперь должен делать, как руководитель? Вы должны Планировать, Организовывать, Мотивировать, Контролировать и Корректировать сотрудников на выполнение заданий. Поэтому аббревиатура управленческих функций и известна как ПОМКК.

Это основные функции руководителя, которые есть в любой деятельности — от продаж до строительства ракет, и которые применимы к любым сотрудникам: от зеленых новичков до опытных сотрудников. Конечно, в зависимости от опыта сотрудника сами эти функции вы будете реализовывать по-разному. Кому-то для выполнения задания нужно дать четкую инструкцию, а у кого-то спросить: «Знаешь, как делать, да? Будут вопросы — заходи». Но о том, как ставить задачи, контролировать и… в зависимости от опытности сотрудника мы поговорим позже.

РЕЗЮМЕ: Руководитель планирует, организует, контролирует, корректирует и мотивирует. Сам он линейные функции не выполняет. Ему платят за то, чтобы он сделал так, чтобы их хорошо выполняли менеджеры.

ЛАЙФХАК: как пройти собеседование на должность руководителя? Как показать, что вы не линейный сотрудник, а готовы руководить? Решая предложенные на собеседовании кейсы, задания или тесты никогда не выбирайте варианты развития событий, где вы берете работу сотрудника на себя. Этим вы покажите нанимателю, что вы как раз из тех людей, кто будет сам собирать веера. Вы должны показывать и рассказывать о том, как вы организовали сбор вееров другими людьми. И как вы успешно решали ситуации, когда вееров было недостаточно, не садясь их собирать самостоятельно. Если такие истории не приходят вам на ум сразу, по-вспоминайте их перед собеседованием)))

Конечно, в зависимости от ситуации к этим базовым функциям могут добавляться и дополнительные — найм, адаптация, целеполагание. Это уже зависит от распределения функционала в компании: есть ли отдел кадров, есть ли внутренний тренер. А вот базовые функции — это основа деятельности линейного руководителя. Их для эффективного руководства необходимо освоить каждому.

Для того, чтобы бегло оценить, какие функции вы уже регулярно применяете, а на какие вам стоит обратить внимание для поднятия эффективности работы вашего отдела, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Какие ваши действия направлены на планирование работы ваших сотрудников? Есть ли у вас понимание, какими этапами каждый сотрудник будет достигать ежемесячных/ ежеквартальных / годовых целей?

2. Какие ваши действия направлены на организацию работы ваших сотрудников? Как вы распределяете ресурсы, выделяете приоритеты в работе менеджера? Какие мероприятия направлены на оценку навыков и компетентности сотрудников?

3. Как вы осуществляете промежуточный контроль? А итоговый? Насколько регулярно вы его осуществляете? Какие методы вашего контроля направлены на контроль объема выполнения заданий, а какие — на качество их выполнений? Как перед началом выполнения задания вы получаете уверенность, что сотрудник справится с этой задачей? (Предварительный контроль)

4. Как вы проводите процедуру коррекции, если выявлены ошибки в работе менеджеров? Как быстро сотрудник возвращается к технологии после коррекции?

5. Какие ваши действия направлены на мотивацию сотрудников? Насколько каждый из ваших сотрудников замотивирован выполнять свою работу? Что ему нравится в его работе, что он хотел бы изменить? Когда вы в последний раз хвалили каждого из ваших сотрудников? Какова, по мнению сотрудника, цель его работы и совпадает ли его понимание с вашим?

Также есть типичные сложности, которые вызывает недоработка по одной из управленческих функций. Отметьте, какая из перечисленных ниже сложностей является основной причиной недостижения показателей. Это покажет вам, работа над какой управленческой функцией даст наибольший результат в вашей ситуации.

1. Если сотрудники делают, как им сказали, не выдвигают своих предложений и не берут на себя ответственность, говорят: «Я сделал, как вы мне сказали, не сработало — я не виноват» — не хватает мотивации, сотрудники не видят цели, смысла своей работы, либо не согласны с технологиями ее достижения.

2. Если в конце отчетного периода вы с удивлением обнаруживаете, что не сделано и половины задач, а если и сделаны то не так, как было надо — страдает много функций, но среди них точно страдает промежуточный контроль. Необходимо добавить контрольных точек в процессе выполнения задач, чтобы вы раньше узнавали об отклонениях в показателях и успели на это повлиять до конца отчетного периода или сроков сдачи.

3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, доносите информацию об ошибках менеджеру, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) — страдает процедура коррекции. Необходимо не только сообщать об ошибках, но и выяснять их причину, согласовывать план устранения причин и контролировать соблюдение плана и возврат сотрудника к показателям.

4. Если бОльшая часть работы вашего отдела — срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.

5. Если ваши сотрудники не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в социальных сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у менеджера и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа к сотрудников к необходимой информации.

Раздел 1. Профессиональное развитие сотрудников

1.1. Сотрудники сели мне на шею! Как сделать их самостоятельными?

«Сотрудник не может без меня принять ни одного решения! — возмущался на одной из консультаций мой клиент-руководитель. — Все время со мной советуется, но я-то понимаю, что это он ответственность хочет на меня переложить. Как будто бы не он решил, а мы, или даже я сам это решил. А мне его выслушивать некогда, мне нужен результат. Уже взрослый мальчик, давно пора самому решения принимать, десять раз одно и тоже: „Тут мы же так поступаем, да? А тут мне, наверное, нужно так поступить, как считаете?“ А я считаю, что ему самому уже пора как то считать и брать на себя ответственность. Вот что с ним делать?»

Возможно, вы тоже вспомнили какого-то своего сотрудника, нынешнего или бывшего, который ведет себя вот точно также. Действительно, достаточно часто менеджеры пытаются возложить свои обязанности на руководителя, так сказать, делегировать ему свою работу. Поэтому этот процесс получил название «обратное делегирование». Он заключается в том, что сотрудник, зная слабые места руководителя, его особенности, начинает перекладывать на него свои же обязанности. Те обязанности, которые менеджер делать либо не хочет, либо не умеет, либо боится сделать их некачественно и не получить из-за этого премию. Тогда, он под различными предлогами пытается убедить руководителя сделать эту работу за него (но деньги заплатить менеджеру).

Звучит это из уст менеджеров примерно так: «Помоги, я не справлюсь сам, а клиент такой важный!», «Здесь нужен твой авторитет руководителя. Со мной, с простым менеджером, он общаться не станет», «Ты справишься с этим лучше всех», «Это задача твоего уровня», «Я так боюсь звонить, а вдруг он мне откажет. Давай ты позвонишь, а я послушаю еще раз!» и т. д. и т. п. Знакомо? И руководитель, окрыленный тем, что его так ценят сотрудники, что он главный эксперт в организации, что он своих в беде не бросит, летит… и делает работу за менеджера. А менеджер получает деньги, а заодно понимает, что такое поведение с руководителем срабатывает, можно и дальше так действовать.

Одни руководители эту ситуацию обратного делегирования четко видят и хотят изменить, как в примере в начале главы. Но другие руководители могут и не подозревать, что находятся в такой же ситуации, пока кто-то не скажет им со стороны, что они выполняют функционал своих менеджеров чаще, чем занимаются решением управленческих задач.

Пример из практики: Клиентка рассказывала о том, как она организует процесс продаж действующим клиентам, как контролирует, как помогает менеджерам набросать план разговора с директором, а иногда… и лично выезжает на встречу с ним. Я поинтересовалась, в каких случаях она начинает лично работать с клиентами, и услышала в ответ: «Иногда менеджеры говорят: «Ты тут лучше справишься, чем мы!», «Тут нужен твой опыт». И я еду…». Я спросила: «А кто в таких случаях получает деньги за продажу? — Они. — А как так получается, что наиболее сложный блок работы провела ты, а деньги получили они?» Здесь можно было бы задать и другие вопросы: «Почему вы взяли эту задачу? Как это влияет на развитие менеджера?» И главный вопрос: «Кто кем тут руководит?»

Но давайте подумаем, что делает здесь руководитель на самом деле, помогает ли он менеджеру в долгосрочном плане? Как такие действия руководителя влияют на профессиональное развитие менеджера, как вы думаете?.. Да никак! Менеджер ничему не учится в этой ситуации, сложные ситуации так и останутся для него нерешаемыми. В следующий раз он снова придет к вам. А если вы будете в отпуске? Долго ли проработает такой сотрудник в организации? Скорее всего, нет.

При этом, за руководителя-то никто его работу не сделает, так что руководитель, «помогающий» своим сотрудникам, начинает зашиваться, оставаться вечерами и вскоре понимает, что «менеджеры на шею сели, сил никаких нет!!!»

Как выйти из этой ситуации, чтобы действительно помочь сотруднику, но при этом не делать за него его работу?

Иногда, безусловно, у руководителя, как у главного компетента в отделе, возникает необходимость вмешаться и решить задачу самому, чтобы выйти на требуемые показатели. Но чтобы остановить поток таких ситуаций в будущем, важно после того, как вы вмешались, задаться вопросом, а чего не хватило вашему сотруднику, чтобы он смог решить эту ситуацию самостоятельно? Какой компетенции ему не хватает? (Случай, когда менеджер все умеет, просто хитрит и не хочет выполнять сложную работу, мы рассмотрим в конце главы).

Когда вы определили компетенцию (например, ваш сотрудник не умеет общаться с клиентами-руководителями высшего звена, нелояльными к вашему продукту), проанализируйте, как вам выгоднее действовать дальше. Есть два варианта.

Первый — вы обучаете сотрудника этой компетенции. В нашем примере — обучить, как общаться с руководителями, как вести с ним диалог на равных, как его заинтересовать, как выстроить диалоговую форму общения и т. д. Это требует с вашей стороны времени и умения обучать, поэтому этот вариант подходит для типичных рабочих ситуаций, с которыми менеджер сталкивается часто, как минимум несколько раз в месяц.

Второй — менеджера не обучать, остаться единственным компетентным по решению этих ситуаций. Но в этом случае важно отдавать себе отчет, что в будущем вы будете решать все эти ситуации самостоятельно, и не стоит ожидать и тем более требовать от менеджеров их решения.

Дело в том, что у линейного руководителя всегда 2 фронта работы. Работа над показателями отдела и работа над компетенцией сотрудников. Если вы самостоятельно решаете вопросы с клиентами за менеджера — вы работаете на показатели. Для того, чтобы вам не приходилось этого делать постоянно, чтобы снять сотрудников с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом — над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут — нужно мягко, но решительно им его все же передать.

Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного филиала редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора с этим филиалом.

В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего филиала этой сети, и спросила меня, какие реальные показатели у разбираемого нами предприятия. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие — большинство клиентов продлевают сотрудничество. «Тогда все понятно, — ответил опытный топ-менеджер. — Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все переговоры о продлении сотрудничества ведет сам». Я промолчала, но так оно и было. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет. И показатели рухнут».

К сожалению, именно так и произошло. Через полгода ушел руководитель, и почти сразу рухнули показатели по продлению договоров, так как кроме него никто из менеджеров эти переговоры вести не умел.

Чтобы такого не произошло с вами, передавайте свои компетенции и право принятия решения сотруднику. Для этого, когда сотрудник приходит к вам с просьбой: «Помоги мне, сделай за меня то-то и то-то,» — выясняйте, всвязи с чем он сам, по его мнению, не справится с этой задачей? Какой вариант развития событий его пугает? На какой вопрос клиента он боится не ответить? Что именно вы, по его мнению, делаете лучше него? Как ему мешает отсутствие у него «авторитета руководителя»? И т. д. Если ответ какой-то конкретный, поздравляю, вы нашли зону роста менеджера, и теперь ваше дело — его обучить. Дайте ему речевку, вместе разработайте план, как поступить в такой ситуации, попросите его вспомнить, что у него уже срабатывало в схожих ситуациях и т. д.

Если ответ расплывчатый, например: «Мало ли что пойдет не так, а клиент важный…», то тут вам нужно самому сначала понять, обладает ли ваш сотрудник базовыми компетенциями по этому вопросу. Как это понять? Проиграйте с ним эту ситуацию в офисе. Если вы видите, что он готов — сообщите ему об этом и скажите, что этих умений достаточно. Дальше ему нужно пробовать применять их на практике. И этот клиент — отличная возможность.

Если вы видите, что он не готов, а клиент действительно важный и времени обучать менеджера нет, то идите на встречу с клиентом сами, но ОБЯЗАТЕЛЬНО возьмите с собой менеджера, проведите для него мастер-класс: до встречи расскажите свой план действий, попросите его отслеживать, как вы этот план будете реализовывать, а после встречи ОБЯЗАТЕЛЬНО разберите что и зачем вы делали на встрече. И далее, уже после спасения клиента, переходите к обучению. Так вы не только повысите компетенции вашего менеджера, но и покажете ему, что «обратное делегирование» не прокатит.)))

И еще одно. Если вы знаете, что менеджер у вас все умеет и знает, что он просто манипулирует, то на его просьбу помочь, вы можете, улыбаясь, сказать ему, глядя в его распахнутые хитрые глаза: «То есть ты хочешь, чтобы я сам сделал твою работу. А деньги мне тогда кому за нее платить? Тоже себе? А ты тогда за меня мою работу сделаешь? А как ты думаешь, что мне тогда делать с сотрудником, который не умеет делать свою работу?» Обычно, после одной из таких фраз менеджер улыбается и переходит к конструктивному разбору рабочей ситуации и поиску решений. Однако, еще раз отмечу, эта стратегия приведет к успеху, только если сотрудник УМЕЕТ делать то, что от него требуется, но НЕ ХОЧЕТ. Если он не умеет, то такой ответ руководителя просто покажет ему, что в этой организации «каждый сам за себя». Скорее всего, он перестанет приходить с вопросами и начнет скрывать от руководителя информацию об ошибках. Поэтому, как мы и говорили, важно сначала проверить, умеет ли сотрудник выполнять данную задачу.

Итак, чтобы сотрудники слезли с вашей шеи, вам нужно обучить сотрудников, как действовать в тех ситуациях, в которых они обращаются к вам за помощью. После этого, убедившись, что они умеют сами их решать, меняйте тактику. Если они приходят к вам за помощью, не выполняйте за них их задачи, а спрашивайте, что именно они не могут сделать самостоятельно или в чем их сомнения по данной задаче. И далее просите вспомнить, что говорилось об этой ситуации или аналогичной ситуации на обучении.

Часто задаваемые вопросы по этой теме:

1) Но если все мои менеджеры будут уметь работать с клиентами так же хорошо, как я, вдруг меня тогда уволят?

Безусловно, владение уникальными компетенциями повышает ценность сотрудника для компании. Однако, если вы — руководитель, то вашими уникальными компетенциями могут быть планирование, обучение сотрудников, умение выводить их на результат и т. д. То есть управленческие функции. Конечно, это ваш выбор — оставить за собой и часть линейных компетенций. Но не ожидайте тогда, что когда вы решите, что менеджерам пора это делать самим, они тут же это и сделают. Это будет ваша работа.

Одна моя клиентка приняла такое решение. Для нее это нормально — выполнять часть работы, которую могли бы делать ее менеджеры. Она непротив задерживаться вечерами, она ощущает драйв от того, что все обращаются к ней в сложных ситуация, и она одна может их решить. Но… тут я бы беспокоилась на месте собственника. Что будет с компанией, когда она уйдет? Его бизнес зависит от одного человека, компетенции замкнуты на ней. Это опасно для бизнеса, но это уже другая история…

2) А не нарушит ли это мои отношения с менеджером, если я откажусь ему помогать? Вдруг он обидится и перестанет ко мне с вопросами подходить?

Здесь все зависит от формата высказывания. Безусловно, нужно объяснить менеджеру, почему вы раньше соглашались поехать к клиенту вместо него, а теперь вдруг начали вместо этого задавать ему какие-то вопросы. Если вы открыто скажете, что считаете его уже достаточно компетентным для того, чтобы решать такие ситуации самостоятельно, но готовы помочь ему разобраться в офисе, как именно ему решить ситуацию, с которой он пришел, то обычно менеджеры реагируют на это конструктивно.

Если же проблема заключается в том, что менеджер всегда приходит к вам по-обсуждать варианты действий в сложной для него ситуации, то вы можете пару раз, не давая советов, попросить его описать плюсы и минусы ситуации и выбрать одно решение. Если он выбирает правильное — скажите, что он прав и в будущем вы доверяете ему самостоятельное принятие решений по этому поводу, так как это входит в его обязанности, и вы видите, что он к этому готов. Если он склоняется к неправильному решению, значит он не верно понимает критерии, по которым это решение нужно принимать. В этом случае, вам нужно совместно их обсудить, и в следующий раз уже спрашивать менеджера, каким образом его вариант решения учитывает критерии, о которых вы говорили.

3) А если клиент очень важный, я пошлю туда менеджера, а он сделку запорет?

Отдавайте себе отчет что и почему вы делаете. Вы готовы продолжать решать вопросы по всем важным клиентам самостоятельно? Что такого еще не умеет делать ваш менеджер, что может привести к уходу клиента? Если он чего-то не умеет, то, конечно, лучше учиться и тренироваться на не очень важных клиентах. Но если он на них уже потренировался, то важно понять, что он никогда не сможет работать с важными клиентами, если не попробует с ними работать.

Берите его вместе с собой, передавайте эту работу постепенно — сначала часть делает он, часть вы. Потом пусть он делает работу полностью, а вы стойте рядом, чтобы если что, взять инициативу в свои руки. Но как бы постепенно вы бы не передавали важных клиентов (или важный производственный процесс) менеджеру, все равно рано или поздно вы должны будете отпустить его к ним одного. И все равно останется риск, что у него не получится. Этого не избежать. Единственный другой выход — делать это самостоятельно. А это тупик, так как ваше время ограничено.

4) А если я уже проводил мастер-класс и объяснял, как поступить в такой ситуации, но сотрудник снова приходит и просит поехать с ним и показать еще один мастер класс?

Если вы что-то объяснили, то в следующий раз при вопросах по этой теме попросите сотрудника самостоятельно изучить записи вашего разговора. Если вдруг он не записывал ценные рекомендации, которые вы ему давали, или выводы из мастер-класса — обратите его внимание на это, и попросите в дальнейшем все фиксировать, чтобы не рассматривать один и тот же вопрос два раза. Но, как говорится, на первый раз прощается. Повторите ему под запись выводы или речевки, как ему поступить в этой ситуации.

Если менеджер настаивает, что записи ему не помогают, уточните, чем, по его мнению, эта ситуация отличается от той, которую вы рассматривали. Если отличий нет, то попросите его действовать по аналогии, сами инструкции повторять не нужно — это трата времени, ведь они у него уже должны быть записаны. Если отличия есть — разберите именно их, расскажите, что ему нужно добавить в его работу, чтобы учесть эти отличия. Но опять же, весь алгоритм снова пересказывать не нужно.

Таким образом, сотрудники научатся ценить ваше время и уважительно относиться к информации, которую вы им сообщаете, так как они будут знать, что повторять ее без особых причин — не в ваших правилах.

Тренажер: вспомните последние случаи, когда вам пришлось вмешаться в работу сотрудников, или они сами попросили выполнить что-то вместо них, будь то принятие решения или выполнение какого-то этапа работы. Запишите три таких случая.

По каждому из них ответьте на вопросы:

Была ли ситуация типичной, может ли она повториться в течении пары месяцев? Стоит ли передать сотрудникам решение таких ситуаций?

Какой сотрудник не справился с задачей, и что ему помешало? Что именно он не смог сделать сам?

Почему он сам это не сделал: он не умеет это делать, или умеет, но не хочет?

Если он не умеет: кто, как и когда может его этому научить?

Если он не хочет: что вы скажете ему в следующий раз, когда он попросит вас выполнить какой-то блок работы вместо него?

1.2. Какой стиль руководства самый эффективный?

Этот вопрос часто возникает у руководителя. Как все же эффективнее выстроить работу с сотрудниками? Еще несколько десятилетий назад теория управления строилась на директивном подходе. Всем выдать инструкции, контролировать их выполнение, проставить сроки работ. Сейчас же, наоборот, очень популярен делегирующий, или «мягкий» стиль руководства — задавать сотруднику вопросы, стимулировать его самому находить наиболее эффективные решения, так как никто лучше него не знает всех деталей его рабочей ситуации. Контролировать при делегирующем стиле предлагается только результат, а если результат не устраивает рекомендуется проводить с сотрудником развивающие беседы. Результатом бесед должен стать самостоятельно сформулированный сотрудником план, который поможет ему достичь результата.

На самом деле, эта ситуация напоминает маятник. Сначала его удерживали в одном крайнем положении: «Директивный стиль — лучший!». Но потом стало очевидно, что чисто директивный стиль не всегда эффективен, т.к. требует у руководителя больших временных затрат, а также экспертности по всем рабочим вопросам. А это возможно только в очень маленьких организациях из 2—4 человек. Тогда маятник «отпустили» и его по инерции качнуло в противоположную сторону: «Делегирующий стиль решит все наши проблемы!». Но тогда встали другие вопросы. А как поручать поиск решения проблемы новичку, у которого нет опыта в этой области? А что делать с заданиями, которые должны быть выполнены, ведь явно легче дать решение, чем ждать, пока человек методом проб и самоанализа сам до него дойдет?

Так какой же стиль тогда лучше? Ответ прост — истина всегда посередине. А именно — наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задачи. Для новичка, который, например, не знает, как лепить пельмени, нужна инструкция, пошаговый контроль и постоянная обратная связь с коррекцией. А опытному шеф-повару нужно помочь недирективными вопросами самому прийти к решению о том, как ему изменить рецепт его пельменей, чтобы достичь максимальной прибыли. И как раз меняя свой стиль руководства, постепенно ослабляя контроль и передавая сотруднику право самому принимать решения, мы и обеспечим сотруднику самый эффективный для него способ руководства на данный момент по данной задаче.

ВАЖНО: наиболее эффективен для сотрудника тот стиль, который соответствует его уровню умений и опыта по данной задаче.

Мысль о том, что с новичком и с опытным сотрудником руководителю работать нужно как-то по-разному кажется очень очевидной и простой. Но дело в том, что на практике зачастую руководитель по отношению ко всем своим сотрудникам, вне зависимости от уровня их компетенций, применяет один стиль руководства. Это наиболее комфортный, естественный для него тип руководства. Для одних сотрудников такой стиль руководства подходит, и с ними отношения налаживаются легко и без усилий со стороны руководителя, но вот других сотрудников мотивировать никак не получается. Они не выполняют поставленные задачи, или выполняют их не так, как мы от них ожидали.

Почему так происходит? Дело в том, что в основном «интуитивно» каждый руководитель работает со своими сотрудниками либо в директивном стиле, либо в делегирующим. Но делает это неосознанно.

Работающие «интуитивно» в директивном стиле руководители детально объясняют всем сотрудникам, что и как они должны сделать для выполнения задачи, и контролируют их на каждом этапе выполнения задания.

Одним сотрудникам эти точность и контроль нравятся, они видят в этом помощь и поддержку со стороны руководителя. Но другие сотрудники воспринимают такое внимание к своей работе как недоверие. В их глазах можно прочесть: «Уважаемый руководитель, если ты так хорошо знаешь, как это делать, почему бы тебе не сделать это самому?» Или: «Меня что, за дурака держат? Я все это уже и сам знаю». Обычно такие руководители очень хорошо и быстро адаптируют новичков, выращивают из них хороших исполнителей, но без инициатив и вариативности действий. А вот со старичками возникают напряженный отношения, высококвалифицированные сотрудники в коллективе не задерживаются. Чувствуют себя недооцененными.

Другие руководители, неосознанно использующие делегирующий стиль, наоборот, склонны предоставлять сотрудникам свободу в выборе способа решения задачи с минимальным контролем ее исполнения. Они ожидают от сотрудников ответственности и предполагают, что сотрудники сами придут и скажут, если им понадобится помощь. А если они не приходят, значит, у них все хорошо, и задание будет готово в срок.

Как же удивлены и разочарованы бывают эти руководители, когда узнают, что их задания еще и не начинали делать, или что все сделано в корне неправильно, что ситуация давно вышла за рамки штатной, а им не сообщили. «Я думал, важнее данные в базу занести, чем к клиенту выехать», «Я не решился вас побеспокоить по такой мелочи», «Все было хорошо, и вдруг он написал письмо на отказ… неделю назад». Часто слышит такой руководитель от своих подчиненных. Ему хорошо работается с профессионалами своего дела, а вот новички выходят на результат очень плохо, их профессиональные компетенции практически не растут, поэтому долго они обычно в компании не работают.

Экспресс-определение вашего «интуитивного» способа руководства: вспомните, что вас выматывает больше всего в жизни? Возможно, это стояние в очереди или поход в госучреждение, или общение с маленькими детьми. Вспомнили? А теперь представьте, что целый день вы занимались именно этим делом. И вот вы очень устали, но возникла необходимость приехать в офис и быстро поставить задачу сотруднику. Как вы будете это делать?

Вариант №1: Если бы вы начали давать что-то типа инструкции сотруднику, то ваш стиль — директивный. Вам стоит обратить внимание на вашу работу с опытными сотрудниками. Для этого:

1. Определите, по каким компетенциям каждый из ваших сотрудников уже имел опыт успешного выполнения работы.

2. В следующий раз вместо того, чтобы давать инструкцию, спросите у сотрудника, как по его мнению, нужно решать эту задачу

3. Если он верно понимает ключевые этапы достижения цели, просто скажите ему какой этап и к какому числу требуется сделать.

4. Контролируете только результат.

Вариант №2: если ваши действия сводились к тому, что вы просто озвучили задачу и сроки, а выбор методов ее достижения не оговаривали и оставили это на совести сотрудников, то ваш интуитивный стиль — делегирующий. Скорее всего, для вас будет полезным поменять формат взаимодействия с новичками. Для этого:

1. Определите, кто из сотрудников по каким компетенциям еще не был успешен. Или чаще бывает неуспешен, чем успешен.

2. При следующей постановке задачи, после озвучивания самой задачи, спросите сотрудника: «Как ты собираешься это сделать?»

3. Если сотрудник затрудняется объяснить, как он будет выполнять задание, или предлагает неприемлемый вариант, то:

— по шагам, желательно под запись, расскажите ему, как именно нужно выполнять задание. Наиболее подробно останавливайтесь на тех моментах, которые вызвали у него наибольшее затруднение;

— поставьте сроки выполнения каждого шага;