Очень короткое предисловие
Говорят, у кошки девять жизней. У бизнес-тренера профессиональных жизней гораздо больше: их столько же, сколько клиентских историй и задач, поставленных перед обучением. Входя в организацию, чтобы «причинить пользу», я обязан понять и почувствовать, чем и как здесь живут люди. Поэтому я хочу выразить благодарность всем без исключения заказчикам и участникам тренингов, с кем мне когда-либо приходилось работать. Именно вы — главные мои учителя и вдохновители. Спасибо вам!
Управленческое мышление
«Тебе повезло: ты не такой
как все!»
(Из песни группы «Ленинград»)
«Угол зрения зависит от занимаемого поста»
(Закон Майлса)
Итак, поздравляю: вы стали руководителем! Если это замечательное событие произошло с вами впервые, значит теперь вам необходимо ответить на Первый Главный Вопрос Руководителя: «Чем я отличаюсь от моих подчинённых?» Разумеется, вы чем-то отличаетесь, раз вас выдвинули на руководящую должность. Тем более, если вы основали собственное дело, в котором стали руководителем. Ответы на этот вопрос, как правило, находятся очень легко: «Наверное, я умнее их, у меня больше опыта, я лучше знаю, как надо, я более сознательный, я старше, я чем-то лучше и пр.»
Возможно, теперь мне придётся вас огорчить. Если вы искренне верите в любой из приведённых выше вариантов, значит обманываете себя. Как человек вы не отличаетесь от своих сотрудников НИЧЕМ! Среди подчинённых, если только это не коллектив новичков, доверчиво смотрящих вам в рот, обязательно найдутся люди старше вас, знающие больше вашего, более опытные в своей предметной области. А насчёт уровня интеллекта, вспомните пожалуйста собственных бывших и настоящих начальников. Вы действительно готовы признать, что все они умнее вас? Так в чём же различие? Ответ прост.
Как руководитель, вы отличаетесь от своих подчинённых статусом.
Это латинское слово переводится как «положение, состояние, позиция». В социальных системах, каковыми и являются организации, статус — это ранг в иерархии и положение относительно других сотрудников.
Давайте рассмотрим, как работает различие в статусе на примере иерархической лестницы. В том или ином виде иерархия присутствует в любом обществе или организации. На самом нижнем уровне находятся линейные сотрудники или специалисты, не руководящие никем другим. Они в переносном смысле слова, а иногда и буквально, стоят ногами на земле. Именно они «вот этими мозолистыми руками» создают продукт вашей компании, будь то товары или услуги, что колоссальным образом отражается на их видении ситуации.
Например, дорожный рабочий каждый день видит свежий асфальт, ямы, горячий пар из-под асфальтоукладчика, пешеходов, которые норовят пройти по мягкому ещё покрытию, автомобилистов, недовольных создавшейся пробкой и других участников ситуации.
Исполнитель всегда находится внутри процесса.
Он занят процессом, поэтому мысленно слит с ним. Это объясняет его кругозор и точку зрения. Он лучше прочих представляет себе всё, с чем может столкнуться при выполнении своей работы. Однако за пределы своего рабочего поля специалист зачастую не смотрит.
Позиция руководителя даже самого первого уровня будет уже существенно отличаться. Например, бригадир конечно тоже находится в курсе оперативной обстановки. Однако ему незачем вникать в детали максимально, для этого есть квалифицированные рабочие.
В противном случае его внимание будет занято тем же, что и у специалистов. Задача же руководителя состоит в том, чтобы мысленно подняться на управленческую ступеньку и …… стать другим. Чтобы понять метафору, встаньте на стул.
Различается ли ваше видение окружающего со стула и с уровня пола? Полагаю, что да. Как минимум, вы заметили пыль на шкафу. Человек, который в прямом смысле слова стал выше и поднялся над ситуацией, получает больший кругозор.
В общественном устройстве картина та же. К примеру, в первобытном племени рядовой член общества также находился внутри ситуации и занимался своим делом, особенно не отвлекаясь. Кто-то собирал съедобные растения, кто-то охотился, кто-то строил жилища.
Но даже в этой простой ситуации человек, влезший на пальму, резко менял своё видение мира. Он мог узнать например, что за очередным холмом открываются благодатные земли, куда стоит отправиться. В организационной ситуации пальмой нам служит сам статус, который позволяет смотреть шире и дальше.
Руководитель обязан не физически, но мысленно подниматься над ситуацией.
Только тогда он сможет видеть ситуацию в целом. Такой вид «сверху» позволяет руководителю эффективно планировать и координировать работу подчинённых.
А теперь представьте себе реакцию человека, занятого своим делом, когда к нему «сверху», с той самой пальмы, приходит очередное задание. Например, в первобытном обществе вперёдсмотрящий пытается побудить своих сородичей сняться с насиженного места и совершить переход к новому, более богатому пищей ареалу. Либо в уже известной нам дорожной бригаде бригадир сообщает рабочим, что для выполнения плана сегодня нужно проделать больший объём работ, чем предполагалось или в чём-то изменить привычный порядок действий.
Реакция «низов» на новые планы предсказуема. Порой она содержит столько непонимания и даже сопротивления, что руководитель в отчаянии задаётся вопросами: «Как же так?! Они ведь взрослые, умные люди! А значит, сами должны понимать, что сейчас нам нужно делать то-то и то-то!!!» Но в том и дело, что НЕ ДОЛЖНЫ!
Одну и ту же ситуацию руководитель и подчинённый всегда видят и оценивают по-разному!
Эту разницу руководителю придётся учитывать, чтобы понимать своих подчинённых и самому быть понятым. Чем выше ступенька в управленческой иерархии, тем шире видимые руководителем перспективы. Это казалось бы, очень удобно. Но есть и обратная сторона такого положения. Представим себе самый верх управленческой пирамиды, уровень топ-менеджеров. Что им лучше всего видно с вершины? Дальние горизонты, стратегические планы и пр. А что видно хуже всего? То, что находится прямо под ногами. Попробуйте сами, находясь на какой-нибудь смотровой площадке, откуда отлично видна панорама города, рассмотреть в деталях происходящее внизу. Это очень сложно. Так возникает феномен, который можно назвать «управленческой дальнозоркостью».
Руководитель всегда лучше видит перспективу, но несколько хуже представляет себе детали работы подчинённых.
Причём ситуация усугубляется по мере роста управленческого статуса. Подчинённые же, напротив, страдают некоторой «оперативной близорукостью». То есть, не обладая полнотой картины, они ориентируются в большей степени на сиюминутные события и обстановку.
Если же вам посчастливилось стать руководителем того коллектива, в котором вы раньше трудились наравне с остальными, то может оказаться трудным сразу принять разницу, вдруг возникшую между вами и подчинёнными. Нередки случаи, когда вчерашний рядовой сотрудник пытается продолжать быть «своим» для прежних коллег. Или наоборот, бывшие коллеги обращаются к нему по-свойски, стремясь повлиять на принятие решений. К сожалению, подобные попытки уничтожают возможность управленческого взгляда на ситуацию и не позволяют руководителю выполнять свою работу.
Чем раньше вы примете появившиеся различия и перестанете надеяться на то, что «они сами всё понимают», тем раньше начнёте по-настоящему руководить.
Теперь давайте подумаем, что же руководителю делать с этой разницей в восприятии? Как одновременно строить планы и вести организацию к светлому будущему, не упуская при этом важные моменты из текущей обстановки? Для этого в коммуникации «руководитель — подчинённый» в каждый момент времени должны присутствовать два потока информации.
Сверху вниз должен направляться поток информации о глобальном видении ситуации, о стратегических и тактических планах компании, о причинах и целях текущей работы. Снизу вверх непрерывно должна поступать информация о ситуации «в полях», достижениях и трудностях, об отношении сотрудников к происходящему. Таким образом, руководство получит ответ на вопрос: «что» происходит, а сотрудники поймут «куда, почему и зачем» нужно двигаться.
В отсутствие такого обмена информацией попытки руководить могут быть описаны афоризмом Питера Друкера:
«Многое из того, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы мешать людям работать».
Далее мы рассмотрим эту модель на примере конкретных управленческих воздействий и освоим инструменты для её практического использования.
ДЕЛОВОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
1. Представьте себя собственником и генеральным директором крупной компании. На рынке кризис. Предприятие терпит убытки, сбыт падает.
Запишите десять мыслей о том, что вы захотите сделать в данной ситуации.
2. Теперь представьте себя работником исполнительского звена в той же организации в период кризиса. Компания испытывает сложности, заработки уменьшаются, а работы становится больше, некоторые сотрудники за последнее время были уволены.
Запишите десять мыслей о том, что вы захотите сделать.
3. Теперь найдите десять отличий в своей позиции как руководителя и подчинённого.
Первая задача руководителя — поставить задачу подчинённому
«Для более эффективного следования в часть нам нужно сесть на автобус и проследовать в часть».
(Из фильма «ДМБ»)
Фраза, сказанная прапорщиком в фильме «ДМБ» звучит забавно, но давайте разберёмся, каким же требованиям должна отвечать грамотная постановка задач. Когда-то на управленческом тренинге один из руководителей, тоже очевидно с армейским прошлым, так сформулировал смысл постановки задачи: «Выстрелил — и забыл!» То есть, постановка задачи должна позволить руководителю быть максимально уверенным в правильности её выполнения подчинённым. Далее предлагаю рассмотреть по пунктам алгоритм, призванный помочь руководителю в этом.
Первые четыре пункта алгоритма применимы и желательны в работе с любыми подчинёнными, несмотря на степень их профессиональной зрелости. Оставшиеся три, наоборот, нужны в ситуациях, когда мы по какой-то причине не уверены в квалификации подчинённого или в его готовности выполнить задание.
Шаг №1 — Смысл
«Смысл любой деятельности лежит за пределами самой деятельности»
Здесь сразу же предлагаю вспомнить о разнице в видении между руководителем и подчинённым. Прежде чем приступать к выдаче «ценных указаний», сделайте то, чего не делают 90% руководителей — доведите до подчинённых общий смысл предстоящей деятельности. Нет ничего более неприятного и отупляющего, чем бессмысленная работа. И наоборот, осознанное отношение и самостоятельность могут возникнуть только тогда, когда человек понимает, ради чего он сейчас трудится.
В бытность мою студентом один из любимых всеми преподавателей начинал свои занятия неизменным вопросом: «Зачем пришли?» или ещё веселее: «За что муки принимаете?» и не продолжал, пока не получал от студентов сколько-нибудь вразумительных ответов. Его предмет был, пожалуй, одним из самых сложных, но почему-то занятия у этого человека всегда казались нам хоть и не простыми, но привлекательными.
Итак, создайте общее понимание. Обозначьте крупную цель или ценность, для достижения/воплощения которой сотрудникам нужно будет выполнять ваши задания. Либо просто опишите проблематику, поделитесь с подчинёнными вашим управленческим видением ситуации. Как вы помните, управленческое восприятие сильно отличается от восприятия подчинённых. Таким образом вы придадите смысл их деятельности и ответите на вопросы «зачем?» или «почему?» вообще стоит что-либо делать.
Например: «Конкуренты активно наступают на наш регион, поэтому нам необходимо расширить клиентскую базу», «На конференции будут присутствовать наши стратегические партнёры, поэтому презентация должна быть подготовлена и проведена блестяще».
Если вы не донесёте до сознания ваших подчинённых смысл их ближайших действий, будьте уверены, они создадут его сами. Но сделают это в меру своего понимания и отношения к происходящему. Для этого в нашей психике предусмотрен так называемый проективный механизм, который позволяет придумывать объяснения всему, что мы не понимаем. Поэтому будет гораздо лучше, если главный смысл подчинённые услышат от вас. В противном случае их реакция на новое задание сможет напомнить старинную поговорку крепостных крестьян, сетующих на бесконечные выдумки хозяина:
«Сколько у ерша костей, столько барских затей»
Какой именно смысл вы вложите в задание, это вопрос конкретной ситуации и вашего управленческого творчества. Можно апеллировать к стратегическим целям компании, индивидуальным мотивам подчинённого и даже к смыслу Великой Идеи, которую исповедует ваша организация и пр. В любом случае, работа, ориентированная на цель, будет эффективнее, чем бесцельный труд. Как писал Ницше:
«Тот, кто знает, зачем жить, вынесет почти любое как».
Шаг №2 — Результат
Теперь я вновь предлагаю вам пойти против обыденной логики и не начинать объяснять подчинённому порядок действий. Вместо этого давайте сразу мысленно перейдём к главному, чего мы хотим от исполнителя. А именно, к результату его работы. Для этого вначале сформулируйте для себя, а затем расскажите подчинённому, что должно получиться после того, как его задача будет выполнена.
Начав описание задачи с конца, мы достигаем двух целей. Во-первых, настраиваем подчинённого не на процесс — «я буду делать», а на результат — «я сделаю». В противном случае, после ненадлежащего выполнения задания, мы сможем услышать оправдания, похожие та те, что часто слышат учителя от школьников на экзаменах и контрольных: «Я же учил!»
Во-вторых, детально описывая результат, мы задействуем важные психические механизмы. Человеческое сознание во многом подобно самонаводящейся установке. Мы с большей вероятностью достигаем высоких результатов, если эти результаты чётко и детально описаны. Помните рекламу, где педантичный продавец допрашивал покупательницу: «Сколько вешать в граммах?»
Поэтому необходимо максимально конкретно описать желаемый результат. Это значит, в самой формулировке задачи нам нужно ответить на вопросы, описывающие результат. В первую очередь, ответ на вопрос «Что?». Что должно получиться после выполнения задания? Например, результатом колки дров может быть куча деревянных чурбаков или аккуратно сложенная поленница.
Иногда удобнее описывать результат идя от обратного. То есть чего НЕ должно быть в результате выполнения задания. Например, описывая результат уборки можно сказать: «На полу не должно остаться мусора, пятен и пыли».
Очень поможет пониманию, если в описании результата будут указаны счётные параметры, отвечающие на вопрос «Сколько?»
Например, задание для рабочего «выкопать большую яму» звучит недостаточно конкретно. Чёткий и конкретный результат будет звучать так: «Выкопать траншею длиной 5 метров, глубиной 2 метра с отвесными стенками. Извлечённая земля должна быть уложена ровным слоем вокруг ямы».
Однако не всякий результат можно измерить. Например, результат работы дизайнера не измеряется в цифрах. Здесь больше подойдёт вопрос «Как будет выглядеть?»
Для технических специальностей чётким описанием результата может быть ответ на вопрос «Как это будет работать?»
Если вы опишете результат достаточно чётко, значит создадите в голове исполнителя правильную картину и одновременно зададите критерии, которым правильно выполненная задача должна соответствовать.
Шаг №3 — Время
Теперь, когда мы знаем, кто и что именно будет делать, нам хорошо бы понять, к какому сроку задача будет выполнена. Чаще всего руководителю со своей «пальмы» абсолютно очевидно, что задачу нужно выполнить прямо сейчас, к концу рабочего дня или до конца недели. И он ожидает от подчинённых, что они видят эту необходимость столь же ясно. Но нет, исходя из разной картины мира, подчинённые могут совершенно по-иному представлять себе, когда нужно приступать к заданию и когда оно должно быть завершено.
Слова «срочно» и «немедленно», адресованные к исполнителям, обычно мало помогают. Они эмоциональны, но не несут нужной информации. Здесь, как и при описании результата, руководителю поможет чёткость в определении сроков или как сейчас модно говорить, дедлайна. Так мы ответим на вопрос «Когда я получу результат?».
Например, «Уборка магазина должна быть сделана до открытия», недостаточно чёткая формулировка. Гораздо чётче и понятнее: «Открытие магазина в 10—00, уборка должна быть завершена до 9—45».
Кстати, подобное обозначение сроков дисциплинирует и самого руководителя, стимулируя его чётче планировать занятость своих подчинённых.
Однако и в этом простом вопросе могут быть особенности. На этот раз они связаны с психологией восприятия времени. Один сотрудник, услышав что на работу отведён «целый час» пойдёт покурить, другой узнав что «всего час» бросится выполнять, забыв о других незавершённых делах. Третий, заканчивая выполнение предыдущего задания, вообще может увлечься, забыть о времени и с удивлением потом узнать, что должен сдавать результаты, когда работа ещё не была начата.
Разумеется, отношения со временем, это тонкая материя и нет необходимости здесь разбирать её целиком. Но руководитель может дополнительно помочь сотруднику, сориентировав его во времени на данный момент. Звучать это может так: «Завершить ты должен к 18—00, сейчас 16—30, на работу у тебя полтора часа».
Шаг №4 — Обратная Связь
Теперь вся необходимая информация передана. В ряде ситуаций мы воспользуемся ещё несколькими пунктами постановки задач, но минимальный объём озвучен. Мы ожидаем от нашего сотрудника готовности пойти и взяться за работу.
Но давайте ещё раз вспомним о том, что видение одной и той же ситуации у подчинённого и руководителя различается. Значит, выдав «сверху — вниз» поток информации о том, что следует делать, стоит озаботиться обратным потоком «снизу — вверх» и поинтересоваться тем, что же понял подчинённый. Этот этап называется обратной связью.
Спросите у подчинённого о его понимании поставленной задачи и… очень часто вы будете удивлены услышанным.
Самый краткий, но малоэффективный запрос обратной связи звучит так: «Понял?» Ответ предсказуем, руководитель услышит то же самое: «Понял!» При этом по-прежнему останется неясным, что же именно понял подчинённый. Для лучшего результата стоит использовать такие формулировки, которые позволят исполнителю выдать «на-гора» своё понимание задачи.
Если вы когда-нибудь наблюдали переговоры диспетчеров или спецслужб по рации, то слышали их «мантру», повторяемую после каждой сказанной фразы: «Как поняли меня? Приём!» Нечто подобное стоит использовать и руководителю, но обязательно в более развёрнутом виде. Например: «Расскажи, как понял меня», «С чего начнёшь выполнять?».
Порой сложность использования обратной связи в российских реалиях заключается в том, что на прямолинейные формулировки могут обидеться сотрудники со стажем, которые дорожат своим статусом. Для них требование пересказать своё понимание задачи может показаться унизительным. Особенно, если диалог с руководителем происходит на глазах у других коллег. Более деликатный способ получить от статусного сотрудника обратную связь будет выглядеть как запрос мнения.
Например: «Как вы считаете, Марья Ивановна, всё ли мы обсудили?», «Как по-вашему, с чего стоит начать?», «Что вы, уважаемая, думаете по этому поводу?». А далее, получив первые ответы, задать уточняющие вопросы к ним.
Далее я предложу вам рассмотреть несколько дополнительных пунктов к постановке задач. Они могут понадобиться в двух ситуациях. Во-первых, когда мы не уверены в квалификации сотрудника, а во-вторых, когда сомневаемся в его готовности выполнять наши распоряжения.
В любом случае, сколько бы дополнительных пунктов вы не решили использовать, постановка задачи должна быть завершена обратной связью!
В конце любого диалога мы обязаны быть уверены в правильном понимании и готовности сотрудника.
Шаг №5 — Способ и ресурсы
Этот шаг станет актуальным, если ваш подчинённый работает недавно или подобное задание будет выполнять впервые. Тогда к вышеуказанным пунктам стоит добавить способ выполнения задания, отвечающий на вопрос «Как?» или «С помощью каких ресурсов?»
Например, выдавая задание уборщице, мы указали, что пятна с пола должны быть удалены. Но безопаснее будет уточнить, какими средствами она должна это сделать. Иначе добросовестная труженица, действуя по своему усмотрению, сможет протереть дыру в дорогом паркете. Ведь не зря же на одежде всегда указывают режим стирки. Иногда это кажется смешным и само собой разумеющимся, но позволяет с большей вероятностью сохранить вещь в хорошем состоянии.
Если способ выполнения задачи содержит в себе алгоритм, специальный приём или методику, теперь самое время упомянуть или подробно рассказать об этом.
Выбрать способ выполнения, нужные инструменты, воспользоваться необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, всё это обычно хорошо известно опытному сотруднику. Но совершенно необходимо новичку. В самом расширенном виде этот пункт будет называться инструктаж. Он позволит с помощью постановки задач проводить полевое обучение сотрудников.
Например: «Для составления отчёта воспользуйся программой в папке „шаблоны“. Если что-то будет непонятным, обратись к старшему инженеру».
Шаг №6 — Ответственность
Более всего этот шаг будет актуален, если ваш сотрудник не горит желанием взяться за работу. Так бывает, если задача чем-то неприятна или сложна для исполнителя. Тогда руководителю необходимо распределить ответственность.
Для начинающих менеджеров часто оказывается удивительным тот факт, что многие сотрудники по умолчанию считают ответственным за свои результаты… руководителя. Ведь это он выдавал задание и обеспечивал ресурсами. Такая ситуация особенно вероятна, когда результаты не слишком хороши. Возможно об этом говорил Джонн Кеннеди:
«У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота»
Кроме того, иногда руководитель, сам не подозревая, помогает размыванию ответственности. Например, когда вы обращаетесь к группе сотрудников, в вашей речи неминуемо возникнет множественное местоимение «Вы», или что ещё опаснее, «Мы». Как нам известно из истории, коллективной ответственности не существует. Не зря же возникла поговорка советских времён:
«Всё вокруг колхозное — всё вокруг ничьё!»
Разумеется, обращаясь ко всем сотрудникам одновременно, можно и нужно обозначить общую цель, но задачи следует распределить персонально! Данный параметр отвечает на вопрос «Кто?»
В противном случае пламенное выступление руководителя перед подчинёнными на тему «Нам нужно увеличить результаты!» так и останется лозунгом. Формулировка задачи должна присваивать ответственность конкретным людям.
Например: «Вы Петров, должны будете найти 50 новых клиентов, вы Иванова, расширить ассортимент у своих клиентов на 20 наименований, вы Сидоров, совершите 30 визитов к тем старым клиентам, которые давно у нас не покупали».
Шаг №7 — Контроль
Ещё один стимулирующий приём, особенно нужный в тех случаях, когда мы не вполне уверены в готовности сотрудника выполнять задачу. Как известно, люди более скрупулёзно относятся к заданию, если знают, что результаты их работы будут проверены.
Вспомните свои студенческие годы. Когда студенты учатся особенно интенсивно? Правильно, перед контрольными и экзаменами. Таким образом, уже на этапе постановки задач начинает работать функция контроля! Для этого достаточно предупредить исполнителя о том, что проверка результатов состоится и объяснить, каким способом работа будет проверена. Для этого ответьте себе на вопрос: Как будет проверено качество выполнения?
Если ответа найти не удаётся, это должно стать вас тревожным сигналом. В том или ином виде проверка результатов выполнения задачи должна состояться. Подробнее об этом мы будем говорить в разделе «контроль». На этапе постановки задач главное, чтобы подчинённый знал, к чему ему нужно готовиться. В противном случае, обещая проверку без указания способа контроля, мы лишь создадим тревогу и негативные ожидания у сотрудника.
Например: «После того, как оформишь выкладку товара на стеллаже, я сверю твой результат с планограммой», «В конце дня пришли мне фотоотчёт на электронную почту», «После уборки помещения распишись в графике и поставь время».
Шаг №8 — Риски
За идею использовать этот шаг в постановке задач я благодарю моего уважаемого коллегу
Николая Рысёва и мой жизненный опыт.
Этот шаг поможет вам в ситуациях, когда вы прогнозируете какие-либо неожиданности или задание обладает высокой степенью ответственности. Жизнь богата и всегда есть возможность, что что-то пойдёт не так. А у ваших подчинённых может не хватить квалификации либо они могут не обладать полным объёмом полномочий, чтобы правильно отреагировать на изменения.
Давайте вновь представим себе рабочих, которых вы наняли для копания траншеи. Вы выдали им задание и ушли. Но в ходе работы случилось страшное ….. сломалась лопата! Или в грунте обнаружился электрический кабель. Или пришёл полицейский с требованием предъявить разрешение на земляные работы.
Самое нежелательное во всех указанных случаях — вернувшись, обнаружить недоделанную работу и пожимающих плечами работников, дескать: «Мы бы сделали, но вот ЭТО (!) нарушило все планы»
В такой ситуации винить исполнителей не стоит. Лучше вновь вернёмся к иерархической лестнице. Специалист видит перед собой фронт работ и чаще всего не заглядывает вперёд, не занимается планированием и прогнозированием. Он делегирует эти функции руководителю. Поэтому составляя план, имеет смысл оговорить именно такие неожиданные события. Все они отвечают на вопрос: «Что делать, если ….?»
Руководитель, в свою очередь, тоже не в состоянии предвидеть всех на свете внезапных изменений. Достаточно будет, если вы вкратце обозначите стратегию поведения для сотрудника на случай непредвиденных обстоятельств.
Например: «Если возникнут сложности, обратись к старшему специалисту». «Если случится что-то непредвиденное, сразу звони мне». «Если что-либо произойдёт с оборудованием, останови работы и ничего не делай». «Если не получится действовать по плану, поступай по своему усмотрению. Я тебе полностью доверяю».
Исключения подтверждают…
Разумеется, предложенный алгоритм, это не догма и нет необходимости использовать его полностью во всех без исключения ситуациях. Если перед вами работник, в чьём профессионализме и мотивации вы уверены, он и сам будет в состоянии поставить себе задачу.
Однако, как говорится, «надейся на лучшее, готовься к худшему». В важных ситуациях полезно проверить себя по чек-листу, чтобы избежать досадных недоразумений.
ЧЕК-ЛИСТ «ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ»
Основные шаги постановки задач
Дополнительные шаги постановки задач
Власть руководителя и работа с сопротивлением подчинённых
Если вы являетесь руководителем, значит вам «больше всех надо», такая уж у вас работа. А значит, вопрос «Как сделать, чтобы они работали хорошо?» регулярно возникает в вашей голове. Руководители действительно являются самыми ответственными сотрудниками, поскольку их ответственность простирается на других людей. По действиям подчинённых будут судить о вашей управленческой эффективности. Поэтому так необходимо любому менеджеру хорошо представлять себе весь спектр своих возможностей влияния на персонал. Для прикладных целей предлагаю разделить эти возможности, или ресурсы влияния, на три типа: административный, организационный и личностный. Эту рабочую классификацию я создал в 2008 году и с тех пор она доказала свою эффективность в руках тысяч руководителей.
Административный ресурс
«А я бы повару иному
Велел на стенке зарубить:
Чтоб там речей
не тратить по-пустому,
Где нужно власть употребить».
И. А. Крылов
«Кот и повар»
Как мы уже не раз говорили, главное отличие руководителя — это его иерархический статус. Административный ресурс максимально использует этот параметр. Именно статус, позиция руководителя даёт ему основания пользоваться управленческой властью.
Власть является главным действующим механизмом административного ресурса.
В психологическом аспекте позицию руководителя, использующего административный ресурс, предлагаю условно назвать «Диктатор» от слова диктовать. Возможность воспользоваться властью и продиктовать своё решение, это суть всех административных воздействий.
Использование административного ресурса напрямую связано с принятием управленческих решений
К перечню воздействий, исходящих из административного ресурса можно отнести:
• всевозможные действия с карьерой подчинённого: приём, повышение, понижение, увольнение;
• все варианты материального стимулирования: премирование, депремирование;
• в повседневной коммуникации ярким примером использования данного ресурса является приказ;
• наиболее мягким использованием административного ресурса будет субординация или «установление границ», то есть напоминание подчинённому о разнице в статусе и необходимости подчинения.
Но всегда ли использование административного ресурса будет эффективным? Власть действительно может дать чувство всесильности, однако оно обманчиво. Как правило руководитель связан в использовании своих полномочий множеством ограничений.
Например, сотрудника можно повысить или понизить, если в компании есть соответствующие вакансии. Увольнять стоит, если мы уверены в том, что легко найдём замену, к тому же у нас есть время и ресурсы для поиска. Да и сама процедура увольнения требует серьёзного обоснования. Штрафы запрещены трудовым законодательством, а возможность выплачивать премии за выполнение отдельных заданий есть далеко не всегда.
Приказ же, столь милый сердцу многих руководителей, бывает и вовсе опасен для применения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у руководителя попросту нет. Гражданская организация — не армия, где неподчинение является преступлением и влечёт за собой уголовную ответственность.
Значит с административным ресурсом стоит обращаться крайне осторожно, когда уже нет иных способов воздействия, а прежде десять раз взвесить все за и против. Если руководитель будет слишком часто «махать шашкой», то есть озвучивать свои намерения воспользоваться властью, он рискует потерей доверия к своим словам.
Например, директор, от которого подчинённые регулярно слышат: «Уволю», «Лишу премии» и пр., а затем не делает этого, будет в конце концов воспринят людьми как малозначимая и даже комичная фигура. Поэтому оставим административный ресурс для использования в последнюю очередь, если ничто иное в работе с подчинённым не принесёт результата.
С другой стороны, когда никакие другие способы уже не действуют, руководителю просто необходимо прибегнуть к власти, чтобы поддержать порядок в своём подразделении. Иначе нерешительность руководителя может быть принята за попустительство, что разрушительно для системы управления.
Выбор, использовать властные полномочия или нет, всегда непрост. Он требует аккуратности и решимости одновременно. На одной чаше весов находится вопрос: «Каких целей я достигну, употребив власть?», а на другой: «Какие последствия возникнут в результате такого воздействия?»
Организационный ресурс
«Система, это совокупность элементов,
находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определённую целостность, единство»
Краткий словарь философских терминов
«Человек немыслим вне общества»
Л. Н. Толстой
Люди — социальные существа, образующие собой социальные системы и занятые в них. Никто насильно не заставляет одних из нас создавать компании и управлять ими, а других устраиваться в эти компании на работу.
Потребность находиться внутри группы и взаимодействовать друг с другом — одна из фундаментальных потребностей человека. И сколько бы мы ни хотели считать себя самостоятельными и независимыми существами, социальные законы управляют нашим поведением гораздо больше и чаще, чем мы об этом задумываемся.
Включившись в любую социальную систему, люди склонны функционировать по её законам и таким образом поддерживать её работу.
Основной механизм действия организационного ресурса, это система организации.
Но увы, ни одна система не работает без сбоев. Более того, быстро меняющаяся внешняя среда заставляет руководителей постоянно пересматривать алгоритмы работы организации.
Деятельность руководителя в контексте системы, это её постоянная настройка и вовлечение сотрудников в социальное взаимодействие.
Позицию руководителя, использующего организационный ресурс, можно назвать «Организатор».
Способов влияния с позиций организационного ресурса, то есть системы, совсем немало.
• Во-первых, это различные нормы и правила.
Существующие в организациях социальные нормы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как например: должностные инструкции, регламенты, стандарты, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, безусловно, знакомы с этими нормами, но не всегда должным образом ориентируются на них.
Наряду с официальными нормами всегда существуют неписаные правила, традиции и ритуалы. Например, в одних компаниях принято обращаться друг к другу по имени-отчеству и на «вы», в других только по имени и на «ты». В некоторых предприятиях засиживаться после окончания рабочего времени считается хорошим тоном, в других это неприемлемо.
Умелое использование официальных и неофициальных норм помогает руководителю обосновать свои требования исходя из необходимости компании.
Например, на возражение сотрудника: «Я не обязан убирать помещение, я не уборщица», может последовать ответ руководителя: «Верно, но содержать в чистоте своё рабочее место — ваша обязанность, записанная в должностной инструкции».
Другой пример, это так называемые непопулярные задачи, которые ни у кого не вызывают энтузиазма. Руководитель может ввести внутренний график по их выполнению. Тогда в ответ на возражение подчинённого: «Выносить мусор — это не моя работа!», ответом может быть: «Да, у нас нет специального человека для этого, поэтому мы выносим мусор сами по графику. Вчера это делал Вася, сегодня твоя очередь».
• Второй тип воздействия через организационный ресурс — это постановка задач.
Можно сказать, что обязанность подчинённых выполнять распоряжения руководителя, это тоже одна из социальных норм внутри организации. Но руководитель может дополнительно усилить её действие, если будет грамотно и своевременно ставить задачи своим сотрудникам.
Как известно, «брожения ума» в коллективе легче всего возникают в тех случаях, когда люди не сконцентрированы на выполнении рабочих целей. Так в армии любой командир знает, что в условиях выполнения боевой задачи солдатами управлять легче, чем в казарме. А неуставные отношения между сослуживцами возникают исключительно в мирный период. Отсюда и необходимость постоянной занятости личного состава в периоды между заданиями, бессмысленная, казалось бы, муштра и прочие атрибуты армейской жизни.
Выполнение поставленных задач само по себе организовывает и направляет поведение людей.
Ещё лучше, если задачи будут поставлены с использованием всех необходимых шагов алгоритма, описанного в предыдущей главе.
Например: «Николай, сегодня у нас начинается месяц борьбы за экологию, поэтому мы будем уменьшать количество используемой в офисе бумаги. Вашей задачей в течение этого месяца будет ежедневно после окончания рабочего дня собирать у всех сотрудников отдела черновые документы и помещать их рядом с принтером для повторного использования. Лоток для листов возьмите у офис-менеджера и надпишите его „черновики“. Завтра на утренней планёрке доложите о результатах. Теперь расскажите, что будете делать»
• Вслед за постановкой задач, контроль также относится к организационному ресурсу.
Это функция, которую выполняет руководитель по отношению к бизнес-процессу, отслеживая результат.
Но, как мы уже знаем, контроль дополнительно повышает готовность сотрудника к выполнению заданий.
Например: «Каждый из сотрудников отдела в течение дня занесёт в общую базу новые данные по своим клиентам и вечером сформирует отчёт, который представит мне в виде электронных таблиц к 17—00 для проверки»
• И последний пример воздействия через организационный ресурс, это оптимизация технологических процессов и условий работы сотрудника.
Например, изменить график работы для большего удобства, повысить эргономику рабочего места, приобрести новое оборудование, изменить форму выполнения заданий и пр.
Например: «Елена Ивановна, я знаю что вам необходимо вечером забирать детей из детского сада. Чтобы уходить с работы на полтора часа раньше, вы можете часть работы выполнять в режиме домашнего офиса и индивидуально отчитываться мне в конце недели»
Большинство воздействий руководителя, которые принято называть регулярным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.
Идеальная с точки зрения собственника модель работающего предприятия, это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в которой определены и чётко отлажены. То есть такая компания, где организационный ресурс используется на все сто процентов. Разумеется, это идеальная и потому недостижимая цель, но именно к ней ведут идеи стандартизации и управления бизнес-процессами.
Личностный ресурс
«Если ваши действия вдохновляют других людей мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит вы лидер»
Генри Брукс Адамс
Несмотря на оптимизм в построении бизнес-процессов, работа с людьми никогда полностью не укладывается в рамки формального администрирования и часто требует личного включения руководителя. Уровень воздействия которым пользуется руководитель, когда «работает собой», называется личностный ресурс.
К нему относятся такие управленческие компетенции как умение убеждать, «продавать» идеи, вести за собой, увлекать собственным примером, оказывать харизматическое влияние, влиять на внутренние ценности сотрудников и многое другое.
Позицию руководителя в этом случае можно назвать «Лидер», а механизмом действия личностного ресурса являются личные качества руководителя.
Особенно важным становится личностный ресурс в ситуациях, когда компания испытывает трудности и от сотрудников требуются экстраординарные усилия без возможности облегчить их работу или дополнительно оплатить её. То есть, когда организационный и административный ресурс в той или иной степени «пробуксовывают». Тогда с наибольшей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание руководителя, его индивидуальный подход и искреннее желание помочь.
Примеры воздействия через личностный ресурс:
• Апелляция к нематериальным мотивам сотрудника. «Сергей, я давно знаю тебя как опытного сотрудника и хочу надеяться что ты удержишь свои показатели даже сейчас, когда у нас низкий сезон».
• Аргументация + личная просьба.
«Сейчас, как вы знаете, мы внедряем новую схему поставок и расчётов с поставщиками. А значит, ошибки будут некоторое время присутствовать, пока мы её дорабатываем, это неизбежно. Я лично прошу вас обращать внимание на эти ошибки и сразу же информировать о них нашего директора по закупкам. Тогда мы сможем доработать систему в возможно кратчайшие сроки».
• Предложение помощи.
«Новые таможенные пошлины привели к задержкам поставок. Я знаю, что ваши клиенты недовольны, и вы тоже. Поверьте, я также не испытываю радости от этих нововведений. Самые сложные случаи я буду разбирать вместе с вами и искать выходы».
• Сильным способом психологического воздействия на сотрудника является делегирование полномочий.
То есть, когда вместе с ответственностью мы передаём подчинённому часть своей управленческой власти.
Например: «Иван, я знаю что вы давно хотите попробовать себя в качестве руководителя отдела. Должности заместителя у нас нет, но я могу предложить вам взять на себя организацию наставничества. Это поможет вам повысить свою компетентность в предметной области и получить первый управленческий опыт»
Делегирование отличается от обычной постановки задач добровольностью исполнения. А значит, руководитель должен найти способ подать такое задание максимально привлекательным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует сотрудников и повышает готовность к выполнению своей работы.
• Обучение также является способом личностного воздействия.
Кроме очевидной цели научить, в процессе обучения руководитель влияет на восприятие ситуации сотрудником. А именно, смещает фокус с вопроса «Нужно ли это делать?» на «Как это сделать лучше?» Не зря ведь хорошие корпоративные тренинги всегда вызывают всплеск рабочей активности. Кроме того руководитель, выступающий в роли наставника, неизбежно выстраивает с подчинённым более открытые личные отношения и повышает свой авторитет в его глазах.
Однако и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно заменять собой организационный ресурс. Иначе коллектив, ориентированный лишь на своего выдающегося руководителя, не будет в состоянии показывать результаты под чьим-либо другим руководством. А недостаточно отлаженные бизнес-процессы всегда будут требовать пристального внимания руководителя и частого «затыкания дыр» личностными воздействиями.
Правила эксплуатации
Теперь давайте разберёмся, каким же образом стоит комбинировать между собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Разумеется, единого для всех ситуаций рецепта не существует, но чаще всего руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж очень много различных управленческих воздействий можно реализовать именно через этот уровень: отладить процесс, поставить задачу, проконтролировать. Во множестве рядовых ситуаций ничего другого вам и не потребуется.
Если организационный уровень «пробуксовывает», значит в отношении сотрудников к работе что-то не так и вы имеете дело с активным или пассивным сопротивлением. В этом случае вторым пунктом «программы» стоит использовать личностный ресурс. Постарайтесь объяснить, увлечь, замотивировать сотрудника. Попросить наконец, если ничего больше не помогает.
В случае если и здесь успеха мы не достигли, необходимо обратиться к административному ресурсу.
Зачастую достаточно упомянуть его в сослагательном наклонении: «Мне не хотелось бы говорить о деньгах, но я вынужден буду в случае твоего отказа…» или в виде вопроса: «Как ты сам видишь свою работу в нашей компании?», чтобы сотрудник понял всю серьёзность ваших намерений.
Если же и в этом случае согласия вы не получили, применить административные воздействия НЕОБХОДИМО. Такая ситуация всегда ставит руководителя перед необходимостью принятия решения насчёт данного сотрудника.
Руководитель, который не использует властные полномочия в работе с упорным сопротивлением, сильно рискует. Может получиться что подчинённый, видя нерешительность руководителя, станет попросту игнорировать его требования. Подобное поведение даже одного сотрудника разрушает лояльность остальных и снижает управляемость коллектива в целом.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ»
ДЕЛОВОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
1. Выберите какое-нибудь непопулярное задание, которое скорее всего вызовет сопротивление у ваших подчинённых.
2. Составьте банк аргументов, используя организационный, личностный и административный ресурсы.
3. Поставьте непопулярную задачу, при необходимости переходя от одного управленческого ресурса к другому.
4. Проанализируйте, какие именно аргументы оказали наибольшее воздействие на подчинённого. Вам будет гораздо проще анализировать, если свою беседу вы запишете на диктофон, а затем прослушаете её.
Внешняя/материальная мотивация
«Голова — предмет тёмный и исследованию не подлежит»
(Из фильма
«Формула любви»)
«Как повысить мотивацию персонала?», «Какие мотивационные схемы более эффективны?» Описывая проблематику в своей компании или подразделении, руководители привычно пользуются термином мотивация. Что же это такое, когда и как нужно мотивировать персонал?
Сам термин мотивация образован от латинского корня «motio», что означает движение. Отечественный учёный Лев Якобсон в 1966 году создал такую формулировку:
«Мотивация — это весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека»
На мой взгляд, вполне ясное определение. Но увы, на этом ясность в теме заканчивается.
При детальном поиске по запросу «мотивация» мы сможем обнаружить длинный ряд теорий и концепций, зачастую мало согласующихся между собой. Дело в том, что само понятие мотивации было впервые предложено и изучено в рамках философии и психологии.
Учёные мужи издавна задавались вопросом, что же побуждает человека к какой-либо деятельности. Так были созданы различные модели мотивации, наиболее применимые в психологии.
На рубеже 19—20 веков, когда возникло течение так называемого научного менеджмента, мотивацию стали изучать с точки зрения управления персоналом, то есть искать ответ на вопрос, как можно побудить человека совершать полезную деятельность на благо организации?
Согласитесь, вопросы психологов и менеджеров, несмотря на сходство, всё же разные. Поэтому на данный момент в теме мотивации сосуществуют часть психологических и часть управленческих терминов и подходов.
Для простоты рассмотрения мотивацию, как способ воздействия на персонал, можно условно разделить на два типа: внешнюю и внутреннюю. К внешней относят воздействия на индивида со стороны внешней среды, а к внутренней — собственные побуждения человека. Хочу сразу акцентировать ваше внимание на том, что данное деление очень упрощённое и условное, и нужно лишь для удобства в прикладном использовании.
Приёмы внешней мотивации широко известны и в просторечии называются методом кнута и пряника, где руководитель либо даёт подчинённому какие-то блага, либо лишает их, стимулируя к деятельности.
Кстати, само слово «стимул» имеет прямое отношение к внешней мотивации, ведь в переводе с латыни «stimulus» — это палка погонщика. Таким образом, внешнюю мотивацию принято разделять на позитивную — метод пряника и негативную — метод кнута. Предлагаю рассмотреть оба этих подхода, чтобы понять границы их эффективности и применимость в управлении.
Негативная внешняя мотивация — «метод кнута»
Этот подход известен человечеству очень давно и используется для управления не только людьми, но и животными.
К примеру, пастух, как «менеджер стада», хочет перегнать овец из точки А в точку В. Пускай в его распоряжении для мотивации парнокопытных есть только негативный стимул, то есть кнут. Представим себе, что пастух несколько раз громко щёлкнул им.
Как вы думаете, куда побегут испуганные овцы? Возможно, некоторые из них действительно начнут движение по направлению к точке В, остальные побегут врассыпную. Единственное в чём мы можем быть здесь уверены — они не побегут в сторону негативного стимула, то есть к пастуху. В этом состоит главная особенность негативной внешней мотивации.
Любое живое существо, в том числе и человек, ищет способ избегания негативных стимулов.
Как же поступить, чтобы стадо не разбежалось? Как правильно использовать кнут, чтобы направлять животных в нужную сторону? Напомним, что для чистоты эксперимента мы договорились использовать только негативные воздействия.
В таком случае пастух должен будет одновременно находиться с разных сторон стада, создавая для овец своего рода коридор, направленный в сторону точки В.
Разумеется, силами одного человека эта задача трудновыполнимая. Поэтому у пастухов во всём мире есть проворные помощники — овчарки. Эти собаки играют роль мобильного кнута. Облаивая и покусывая крайних животных в стаде, они придают «коллективу» нужное направление. И далее, когда стадо двинулось в правильную сторону, сопровождают животных до нужного места, не позволяя им разбежаться.
Давайте проанализируем, каковы же достоинства метода кнута. В несомненных плюсах его простота. Действительно, чтобы щёлкать кнутом, большой работы ума не требуется. А также высокая скорость реакции на стимул. Никто не захочет ощущать на себе негативное воздействие длительное время.
Кроме того, изредка используемый негативный стимул способен на короткое время энергетизировать систему. Так щелчок кнута, если не звучит поминутно, заставляет овец вздрагивать и повышает их готовность двигаться.
Но есть у негативной внешней мотивации и ограничения. Вспомните, уважаемый читатель, приходилось ли вам когда-нибудь засыпать под стук колёс поезда, шум грозы или ветра? Если несмотря на шум уснуть вам всё-таки удалось, значит вы смогли к нему привыкнуть.
Привыкание, это первое препятствие к длительному использованию негативных внешних воздействий.
Даже к очень серьёзным негативным стимулам человек способен притерпеться, будь то угроза увольнения или потеря премиальных. И тогда стимул постепенно теряет своё действие.
Что должен сделать руководитель, чтобы преодолеть привыкание? Для этого негативное воздействие нужно постоянно увеличивать в силе либо в частоте, либо в типе применения. То есть, возвращаясь к примеру с овцами, пастух должен щёлкать кнутом сильнее, чаще или изобретать новые негативные стимулы. На какое-то время это подействует, но затем привыкание вновь снизит чувствительность животных к воздействию.
Если вы когда-либо занимались конным спортом, то наверняка знаете, что в каждой учебной конюшне есть «неуправляемые» лошади. Начинающие наездники слишком часто и неправильно тянули их за повод и колотили по бокам.
В результате эти лошадки перестали реагировать даже на технически правильные команды. Добросовестный конюх, давая вам такую лошадь, непременно предложит хлыст, так как стимулы меньшей интенсивности животное попросту игнорирует.
Таким образом, эффективность этого простого и быстрого подхода оказывается недолговечной. Кроме того, негативные стимулы оказывают и дополнительный эффект.
Однажды почувствовав на себе негативное воздействие, животное или человек немедленно начинает создавать способы избегания наказания.
Реакция избегания, это уже новая реальность для руководителя. Теперь в поле внимания нужно держать не только рабочий процесс, но и активно выявлять все возможные лазейки, которые могли бы позволить сотрудникам избежать негативного воздействия. В противном случае метод кнута не подействует. Для этого руководителю придётся усиливать контроль. А для усиления контроля, в свою очередь, потребуются время, усилия, персонал и оборудование. И все эти аспекты, к сожалению, отнюдь не бесплатны.
Высокая стоимость контроля оказывается вторым серьёзным ограничением для метода кнута.
На одном из российских производственных предприятий была внедрена система борьбы с кражами. Для этого вход и выход с предприятия стал возможен только через процедуру личного досмотра. В каждом помещении были установлены камеры слежения, на каждом этаже офисного комплекса дежурили охранники. Гостям предприятия передвигаться по территории разрешено было только в сопровождении штатного сотрудника (даже для посещения туалета).
Проблему краж это предприятие почти решило. Однако общая стоимость штата охраны, систем электронного доступа и наблюдения ежемесячно обходится в очень крупную сумму.
Теперь давайте ещё раз вспомним, как живое существо реагирует на негативный стимул. Всего одним способом — избегает его. Не стремится решить поставленную проблему, не работает над задачей, а всего лишь избегает наказания.
Например, во многих современных автомобилях предусмотрен негативный стимул в виде противного писка, возникающий, если не пристёгнут ремень безопасности. Что делают автолюбители, не желающие пристёгиваться, вы и сами наверняка знаете. Скажу лишь, что способов обойти досадную пищалку существует немало.
На одном из предприятий Санкт-Петербурга было решено ввести систему электронных пропусков, чтобы контролировать своевременный приход сотрудников на работу.
Вы уже догадались, что сделали любители опозданий? Они заказали копии индивидуальных пропусков, чтобы первый пришедший на работу отмечал сразу всех коллег.
Активно используя метод кнута, мы получим сотрудников, занятых изобретением обходных путей, способов защиты и избегания наказаний.
В такой ситуации достижение рабочих показателей автоматически отойдёт для сотрудников на второй план, заслонённое угрозой наказания. Руководство же, занятое отслеживанием нарушений, наказанием провинившихся и изобретением новых способов негативного стимулирования, становится в глазах своих сотрудников преследователем и тираном. Для обеих сторон возникает обстановка конфронтации. Согласитесь, картина малоприятная.
В конце концов, избегание наказаний закономерно приведёт к уменьшению контактов сотрудников с руководителями и утаиванию информации об ошибках и проблемах.
Соответственно, количество нерешённых проблем, о которых руководство не догадывается, будет стремительно нарастать.
Компании, где часто «закручивают гайки», живут от аврала до аврала. Никому не хочется получить наказание, поэтому проблемы вскрываются только тогда, когда приводят к ЧП. По результатам происшествия объявляется поиск виновных, их наказывают и ….. через некоторое время ситуация повторяется вновь.
Значит, хотя негативное стимулирование и может быть частью работающей системы мотивации, оно не должно становиться её главной действующей силой. Скорее методом пресечения совсем уж недопустимых нарушений, которые к тому же очень легко отследить.
В конечном итоге для руководителя выгоднее и безопаснее оставить проступок без наказания, чем сделать наказательную практику основным стилем взаимодействия с сотрудниками. В долгосрочной перспективе такой подход обойдётся дороже и плохо отразится на психологическом климате.
Многие руководители считают, что метод кнута, как основное средство воздействия, вполне допустим для простых работ, не требующих самостоятельности. Невольно напрашивается аналогия с животным, впряжённым в повозку. Ему некуда деться, размышлять над направлением своего движения тоже не требуется, весь контроль принадлежит погонщику.
Но на поверку даже неквалифицированный труд требует осмысленности и лояльности в исполнении. Иначе процент брака будет колоссально снижать результативность. Идея же тотального контроля иллюзорна или требует колоссальных средств.
ДЕЛОВОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ
1. Определите десять «смертных грехов» сотрудника вашего подразделения.
Для этого выберите наиболее нежелательные нарушения, которые совершенно невозможно воспринимать как нормальную часть рабочего процесса.
При этом с одной стороны, избегайте уж совсем казуистических и маловероятных вариантов, как например, закладка взрывчатки под кабинет директора.
С другой стороны, выбирайте именно нарушения, а не недостаточную активность по достижению целей. Например, невыполнение плана должно быть отражено в меньшем объёме оплаты, но не должно стать поводом для наказания.
2. Определите меру ответственности за каждое из выбранных нарушений.
Будьте однако осторожны. С одной стороны, негативный стимул должен быть значимым для сотрудника. В противном случае его просто проигнорируют.
С другой стороны, его сила не должна вызывать ощущения несправедливости.
Позитивная внешняя мотивация (метод пряника)
Предлагаю вначале обсудить этот метод опять-таки на братьях наших меньших. Представьте себе ослика, идущего за морковкой, которую держит перед его носом погонщик. Эффект очевиден — в попытках дотянуться до морковки животное приводит в движение телегу.
Несомненные достоинства этого метода, как и метода кнута, в простоте и быстром достижении эффекта.
Теперь подумаем, в чём же ограничения. Первое препятствие, как и в случае с кнутом, это привыкание. Вспомните, как долго радуется сотрудник повышению зарплаты? Уже через один-два месяца новый уровень вознаграждения воспринимается как должное. Чтобы избежать привыкания, как мы уже знаем на примере кнута, необходимо усиливать воздействие. Работодатели знают, что человека утолившего свой первый материальный голод, вознаграждение уже не мотивирует так сильно.
Поэтому, используя лишь позитивную внешнюю мотивацию, для достижения того же уровня рабочего рвения придётся постепенно повышать уровень вознаграждения. В случае с осликом — увеличивать количество морковок. И здесь мы столкнёмся со вторым препятствием, ведь увеличение количества материальных стимулов, это прямые расходы.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.