Бесплатный фрагмент - Регулярный менеджмент

Введение

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Эти слова Антуана де Сент-Экзюпери из сказки о Маленьком принце как нельзя лучше подходят к описанию Технологии эффективного управления по целям, о которой пойдет речь в этой книге.

Технология эффективного управления по целям - это комплексный, системный и технологичный набор принципов и инструментов для построения управленческого контура компании. Технология создает результативную и прозрачную систему внешнего и внутреннего сопровождения бизнеса для владельцев и менеджмента. Предоставляет возможности для развития и самореализации сотрудников. Позволяет обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество, рост операционной эффективности и стоимости активов.

---

Почему эта тема важна?

Большинство компаний рано или поздно сталкивается с такими вопросами, как невыполнение планов, отток клиентов, рост издержек и рядом других. Темпы роста замедляются, а подчас фирма стоит на грани банкротства. Можно винить экономическую ситуацию в стране, законодательство, чиновников или конкурентов, а можно взглянуть на работу компании изнутри, где чаще всего и сокрыты ответы на многие вопросы.

И тогда обнаружится, что в компании происходит множество процессов, которые препятствуют развитию бизнеса. Отсутствует видение и миссия компании. Нет четко поставленных оперативных и стратегических целей, которые разделяют сотрудники.

Что происходит, если руководство не может четко сформулировать цели и задачи для работы компании?

• какие-то цели не «спускаются» до уровня исполнителей, а так и остаются на бумаге у руководства;

• подчиненные интерпретируют задачи собственной деятельности по-своему, имея приоритетом личный, а не корпоративный интерес;

• снижаются дисциплина и мотивация сотрудников;

• структура «костенеет» и господствует над функцией;

• начинаются конфликты как межличностные, так и производственные, интриги и борьба за власть;

• сотрудники уходят в сферу узких «ведомственных» интересов и т. д.

Это в свою очередь приводит к еще большему размыванию целей бизнеса. И, чтобы держаться на плаву, руководство должно прилагать неимоверные усилия, затрачивая личное время и принося в жертву ресурс здоровья.

Есть ли выход из этой ситуации?

Да, выход есть. Это Технология эффективногоуправления по целям на основе четкой постановки и оценки выполнения задач с помощью ключевых показателей деятельности.

Применение Технологии в повседневной управленческой практике дает такие преимущества:

• корпоративные цели последовательно и точно передаются на все уровни компании;

• создается организационный порядок;

• «из тени» выводятся негативные явления, которые препятствовали нормальной работе и достижению целей компании;

• укрепляется дисциплина и растет мотивация персонала;

• повышается эффективность работы руководителей и рядовых сотрудников;

• компания демонстрирует стабильный рост, а жизнь руководства становится гораздо легче.

Для кого эта книга?

Книга предназначена для собственников и руководителей бизнеса, разного уровня директоров и менеджеров. Будет полезна HR-специалистам, а также всем, кто стремится освоить управленческое мастерство.

---

Прочитав эту книгу, вы:

• научитесь корректно формулировать видение, миссию и цели компании;

• определять служебные функции сотрудников и руководителей;

• разрабатывать ключевые показатели деятельности для компании и сотрудников всех уровней;

• давать конструктивную оценку работы компании и персонала;

•  освоите методики оплаты по результатам работы.

Книга дает не только общее теоретическое представление о концепции управления по целям, но содержит пошаговую практическую методику, которую можно без труда внедрить в любой компании.

Вы получите эффективные рабочие инструменты, применение которых существенно повысит успешность компании.

Если после прочтения книги у вас возникнут вопросы или предложения, напишите по адресу электронной почты: bizbuilder.biz@gmail.com.

Глава 1. Цели, платформа и стратегия компании

1.1 Цели. Определение

Книга посвящена такой технологии менеджмента как эффективное управление по целям, поэтому будет логично в самом начале дать определение, что такое цель.

В книге А. Г. Асмолова «Психология личности» дается такое определение: «Цель — осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

В. И. Даль в «Толковом словаре живого великорусского языка» определял цель так: «Цель — желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее».

В «Малом энциклопедическом словаре» Брокгауза и Ефрона читаем: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить».

Википедия обобщила все эти определения: «Цель (от нем. Ziel) — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; доведение возможности до ее полного завершения; осознанный образ предвосхищаемого результата».

Это теоретические подходы. В практике управления бизнесом рассматриваются два способа определения цели.

В первом случае цель подразумевает представление о желаемых изменениях в сторону идеального состояния, таких как рост продаж и максимизация прибыли, сокращение издержек, снижение текучести кадров и др. Здесь цель видится как некий вектор изменений, но при этом нет точных сроков и критериев достижения этих изменений.

В самом начале целеполагания такой подход вполне обоснован: чтобы понять, что именно планируется достичь, надо осознать общее направление развития, чего хотим достичь в принципе. Это цели-намерения.

Второй подход — цель как «оцифрованное» намерение, то есть заданы точные критерии планируемого результата: «на 10% поднять выручку компании во втором квартале», «к концу года повысить индекс удовлетворенности клиентов до уровня 80%» и т. д. Когда цель учитывает требуемые затраты времени и ресурсов для достижения результата, тогда мы ее называем задачей.

Известный метод SMART, используемый в менеджменте и проектном управлении, применим к постановке задач, но не целей-намерений. Так как нам предстоит работать с постановкой задач, давайте освежим в памяти правила метода.

SMART — аббревиатура от английских слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timebound. Расшифруем каждое слово:

Specific — цель нужно ставить совершенно понятно, конкретно и недвусмысленно. Сотрудник должен понять всё правильно. Не говорите: «Проведите консолидацию ресурсов с целью мотивации команды, чтобы увеличить продуктивность при реализации забюджетированных инициатив», если можете сказать «Повысьте всем зарплату на 20%, чтобы подстегнуть команду выполнить проект к нужному сроку».

Measurable — измеримость цели. Нужно уточнить, в чем планируете измерять результат. Количественные показатели измеряем в соответствующих единицах: в тысячах рублей, в процентах и т. д. Например, «увеличить долю рынка компании на 10% до конца года». Для качественных показателей определяем эталон отношения. Для цели «сформулировать должностные инструкции для работников финансового департамента» критерием качества проделанной работы будет субъективная оценка. Когда мы не можем измерить цель по этим двум критериям, стоит отказаться от постановки данной цели.

Agreed — согласованность целей. Цель должна быть, прежде всего, согласована между тем, кто ее ставит, и тем, кто будет ее реализовывать. Цель должна быть в зоне влияния исполнителя. Кроме того, важно отследить, что исполнитель не испытывает внутреннего сопротивления. Этому будет способствовать выяснение всех подробностей задачи, выявление деталей и ответы на вопросы подчиненных, которых следует мотивировать, наставлять, объяснять, но не запугивать.

Второе согласование целей должно проходить по горизонтали и по вертикали. Это значит, что цели сотрудников должны следовать за целями руководителей, обеспечивая их достижение. Цели разных подразделений и сотрудников должны дополнять друг друга, а не дублировать.

Таким образом, на предприятии должна быть создана система согласованных целей.

Realistic — цели должны быть реалистичными, т.е. подвластны достижению этим сотрудником. Нужно учитывать его способности и временные ресурсы. Только осознавая реалистичность достижения этой цели, сотрудник будет прилагать максимум усилий для выполнения поставленной задачи. Если сотрудник сомневается в своих способностях, следует на этапе согласования доказать, что цель ему по силам.

Timebound — цели должны быть ограниченными во времени, то есть иметь четкообозначенные временные рамки. Если не задать критерий времени, к которому цель должна быть достигнута, скорее всего, она не будет достигнута никогда, сотрудники отложат решение этой задачи на неопределенный срок.

По методу SMART стоит формулировать цели как отдельного сотрудника, так и подразделений и компании в целом.

Конкретность, измеримость, согласованность, реалистичность и ограниченность по времени — важные критерии правильно поставленной задачи. Но для наибольшей эффективности в достижении управленческих целей стоит рассмотреть еще три критерия: Vision и Valuables, Incentive, Plans. Сокращенно — VIP.

V — цели нужно ставить в соответствии с видением (Vision) и ценностями (Valuables) компании.

I — Incentive — буквально значит «стимул». Стимулируйте исполнителей вдохновляющими целями.

P–Plans — цели должны четко вписываться в стратегические и оперативные планы компании.

Теперь у вас в руках есть ключ к эффективной постановке задач. Идем дальше.

1.2 Цели. Принадлежность

Любой бизнес образуется для достижения каких-то целей, способствуя удовлетворению интересов разных групп людей: владельцев бизнеса, менеджеров разных уровней, рядового персонала, клиентов. Эти люди — заинтересованные стороны в деятельности компании, так как преследуют реализацию собственных целей. Чтобы бизнес рос и развивался, он обязан предоставлять возможность реализации собственных целей каждой группе людей, тогда они тоже будут выполнять свои функции по отношению к бизнесу. Поэтому важно соблюдать баланс интересов и целей всех сторон.

Цели владельцев компании — это увеличение прибыльности бизнеса и его стоимости. В идеале — настроить процессы так, чтобы получать максимальную прибыль при минимальном участии в процессах. Кроме чисто финансовых целей, многие собственники преследуют такие цели, как стать влиятельным человеком, войти в круг элиты, получить известность и др.

Цели сотрудников компании опираются как на базовые интересы — финансовые вопросы, стабильность, так и на потребность в общении, уважении, признании, карьерном и профессиональном росте. Получив это, сотрудник становится лояльным, то есть имеет внутреннюю мотивацию трудиться и достигать поставленных целей.

Руководители имеют те же цели, что и другие сотрудники, а кроме того стремятся к реализации своих специфических целей, которые отражают их роль в компании. Будучи заинтересованы в непрерывном развитии и повышении эффективности компании, они способны создать хорошо отлаженную систему, все части-подразделения которой работают согласованно. Они следят за дисциплиной, работают над повышением качества продукции или услуг, поддерживают высокую мотивацию персонала и т. д.

Важно, чтобы все заинтересованные стороны получили удовлетворение собственных интересов.

Также на достижение целей бизнеса влияют цели партнеров, инвесторов, клиентов, поставщиков и органов власти — они все должны быть логически взаимосвязаны и сбалансированы.

1.3 Цели. Оценка

Как определить качество поставленных целей? Основной критерий — насколько цель является продуктом нашего осознанного выбора, а насколько мы вынуждены ее достигать. Те цели, которые не зависят от внешних факторов и других людей, — имеют высшее качество, а те, без достижения которых мы не выживем, — низшее.

Итак, по качеству цели делятся на три уровня: низший, средний и верхний.

В самом низу — пассивные цели, или базовые цели, они необходимы банально для выживания бизнеса, не являются результатом нашего свободного выбора.

Пассивные цели ставятся от потребностей или от заданий.

• Цели от потребностей — даже и не цели, а вынужденная необходимость. Например, производство и реализация продукта — не цель, а способ получения прибыли.

• Цели от заданий также вынужденные, но их ставят органы власти или владелец бизнеса. «Погасить задолженность по налогам» или «поднять выручку до пяти миллионов» — пример таких целей.

Цели среднего качества называются реактивными — это своеобразная реакция на вызовы окружающего мира или внутренние процессы компании. Они бывают нескольких видов:

• От угроз. Их постановка — желание собственника или руководства компании избежать или смягчить угрозы. Угроза отличается от потребности тем, что сама не проявляется, ее надо выявить, обозначить вероятность и предотвратить. Появление у конкурентов новой технологии или санкции против государства, в котором вы ведете бизнес, — все это нужно отслеживать и грамотно реагировать на изменения.

• От проблем. Такие цели ставятся только в случае появившихся или намечающихся проблем. Важно четко обозначить источник неблагополучия и подобрать верное решение для его устранения.

• От борьбы интересов цели ставятся, когда возникает конфликт интересов, который можно решить либо через консенсус, либо через принуждение. Например, сотрудник хочет получать больше. Есть несколько вариантов: 1) пойти ему навстречу и увеличить зарплату, 2) поговорить и понять, какие дополнительные обязанности он возьмет на себя, чтобы получать больше или 3) отказать. Борьба интересов может завязаться с конкурентами на рынке. Здесь тоже есть варианты: наращивать свои преимущества и подавить конкурентов или договариваться и т. д.

• От взаимного сравнения цели появляются после сравнения себя с компаниями, с которыми бизнес напрямую не конкурирует, но может перенять нечто полезное, как то технологии продвижения на рынок или стиль общения с клиентами и т. д. Даже если это совсем другая отрасль, всегда есть чему поучиться.

Реактивные цели считаются целями среднего качества, потому что мы сами принимаем осознанные решения — реагировать или нет на внешние раздражители (кризис, активизация конкурентов и прочее) и как именно реагировать.

Проактивные цели — цели высшего качества. Мы их ставим самостоятельно и предельно осознанно на основе видения, миссии и ценностей компании.

• Целеполагание от ценностей — это наше понимание, к чему мы стремимся и что допустимо при реализации целей. К примеру, когда в идеологии бизнеса есть такая ценность, как забота об экологии, то, соответственно, формулируются цели по сохранению окружающей среды, внедрении соответствующих технологий или производству экологически чистых продуктов. Не имеет значения, делают что-то такое конкуренты или нет. Это — ценности самой компании. Это важно как для собственника, руководителя, так и для рядовых сотрудников.

• Целеполагание от видения. Видение — это описание желаемого состояния компании в будущем, ориентир движения бизнеса. Оно должно вдохновлять, способствуя мотивации всех сотрудников. Вопросы для постановки целей на этом уровне: какое идеальное будущее у компании? Какой путь нужно пройти, чтобы к нему прийти?

• Целеполагание от миссии. Вопросы: каково предназначение нашего бизнеса? Какие цели, не связанные с прибылью, мы преследуем? Что хорошего наш бизнес привнесет в жизнь города, страны, нации, отрасли, мирового сообщества?

1.4 Цели. Рассеивание

Как показывает практика, даже умея правильно формулировать цели, управленцы сталкиваются с таким неприятным феноменом, как рассеивание и смещение целей.

Любые цели компании достигаются работой сотрудников и подразделений, соответственно, возникает необходимость «спустить» цели на уровень исполнителей.

Цели, спускаясь на нижние уровни, должны обрастать подцелями, которые все вместе реализуют цели компании. Но часто бывает так, что при передаче целей на нижние уровни происходит постепенное искажение и рассеивание целей. Как результат: цели компании непонятны сотрудникам, кажутся им незначительными и неинтересными и поэтому игнорируются.

Попробуем разобраться, почему происходит размытие целей?

1. «Испорченный телефон». Цель была сформулирована руководителем неясно, имела двоякое прочтение. Подчиненный понял ее по-своему. Чем больше звеньев в цепи, тем более искаженной будет конечная цель, если не озаботиться точностью понимания на каждом этапе.

2. «Коммуникативные тромбы», т.е. информация застревает или вообще исчезает на определенных этапах. Присутствующий на совещании руководитель возвращается в отдел и не рассказывает подчиненным о поставленной перед ними цели. Причина может быть в том, что он забыл или решил сделать всё сам, но не смог — в любом случае цель не была реализована.

3. «Личный интерес». Получив задание, сотрудник переформатирует цель так, чтобы получить личную выгоду. Так бывает, когда сотрудник чувствует, что ему недоплачивают, и начинает использовать клиентскую базу компании для продажи «левой» продукции.

4. Банальная бюрократия, которая возникает из-за желания отдельных сотрудников заиметь дополнительную власть, подняв собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своими полномочиями и служебным положением. Причем бюрократами бывают как директора, так и уборщицы, примеры такие известны.

5. Клики, или сговор некоторых сотрудников с неблаговидными целями, например, воровство продукции или создание нового бизнеса внутри компании с планами впоследствии уйти, прихватив ключевых клиентов и т. д.

6. «Структурный фетишизм». Когда внутренние, «структурные» цели становятся для компании важнее внешних и вытесняют их. Или создаются избыточные подразделения, и внутренняя жизнь компании настолько усложняется, что работники вместо обслуживания клиентов вынуждены обеспечивать информацией эти подразделения, писать для них многочисленные отчеты.

7. Позиционные конфликты — противоречия между интересами подразделений и людей в разных должностях. Известны случаи борьбы за власть между начальниками и подчиненными, разными департаментами и отделами. Такая борьба за ведомственные интересы вредит достижению общих целей бизнеса. Бывает, что такие конфликты вырождаются в автаркию — полную обособленность, замкнутость подразделений, когда каждый отдел работает на себя, не представляя, над чем трудятся другие подразделения и каковы общие цели компании. Так возникает застойное болото, бизнес-процессы тормозятся или вообще останавливаются.

Безусловно, это не все причины рассеивания целей, мы перечислили основные.

1.5 Цели. Смещение

Помимо рассеивания существует такое явление, как смещение целей. Суть явления в том, что достижение цели растянуто во времени, за которое цели отдельных людей и предприятий претерпевают незаметные изменения и в итоге искажаются настолько, что бывает трудно понять, что задумывалось изначально. В исследованиях по системной динамике этот процесс называется «Дрейфующие цели».

Мы знаем, что цель — это разрыв между тем, что есть, и тем, что необходимо достичь. И чем больше этот разрыв, тем больше напряжение, поэтому рождается искушение не искать ресурсы для достижения цели, а снизить уровень притязаний. То есть не подтягивать реальность к цели, а опустить цель до уровня реальности. Упрощение цели, или «дрейф вниз», дали название этому явлению.

Причем, чем больше разрыв между фактическим положением дел и целью, тем больше усилий по преодолению данного разрыва нужно приложить. Рост усилий ведет к улучшению фактического результата, что, естественно, уменьшает имеющийся разрыв.

Но верно и другое: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее влияние факторов, ведущих к упрощению цели. Это влияние стремится уменьшить разрыв между «фактом» и «планом», «ослабляя» планируемый результат.

Вывод: чтобы снизить напряжение, нужно «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если «больше иметь» не получается, остается «меньше хотеть».

Такая история типична для большинства людей, которые в свое время отказались от амбициозных целей юности. Оказалось, чтобы «больше иметь», надо больше трудиться, больше учиться, разочаровываться и начинать всё сначала, отказаться от многих простых удовольствий. Поэтому было принято решение «меньше хотеть». Часто это решение было неявным, подспудным и лишь с наступлением кризиса среднего возраста плоды этого решения стали очевидны.

Дрейф целей «вниз» в жизни человека затрагивает его финансы, здоровье, образование, внешность, отношения, нравственные убеждения и духовный рост. Тот же процесс происходит с общественным сознанием, когда общество готово мириться с социальными болезнями, такими как бедность, пошлость, насилие и разврат в кино и СМИ, взяточничество, деградация образования.

В бизнесе дрейфуют стандарты и нормы. Например, вначале обслуживание по индексу удовлетворенности покупателей равнялось 90%, но постепенно снизилось до 70%, и никто не заметил, хотя на стратегических сессиях были озвучены стандарты не ниже 85%. Время доставки товара вырастает с 24 до 48 часов. И вроде бы причины весьма веские: нехватка кадров, но и решать вопрос никто не спешит. На производстве поднимается показатель «доля претензий» до уровня 10%, при том что изначально получать рекламации от клиентов считалось событием из ряда вон выходящим. Мечты владельца картонажной фабрики о захвате трети розничного рынка спускаются до 15%, а в итоге компания кое-как удерживает 5%.

Факторы, влияющие на упрощение целей:

• Страх неудач. Нежелание рисковать.

• Statusquo. Нежелание перемен, довольствование тем, что есть.

• Недостаток мотивации.

• Отсутствие явных угроз, отсутствия проблем, иллюзия неуязвимости.

• Представление об имеющихся ресурсах, как о недостаточных, неуверенность в своей команде и коллегах.

• Реальная недостаточность ресурсов и неумение распорядиться имеющимися финансовыми, информационными, технологическими и другими ресурсами. Это единственная уважительная причина для упрощения целей.

• Действительное или кажущееся отсутствие метаресурсов — ресурсов, которые нужны, чтобы приобрести ресурсы, то есть нет знаний, где можно найти знания, финансы, информацию и другие ресурсы для решения задач.

• Потеря ценностей как всей организацией, так и отдельными людьми. Это очень важная причина, потому что цели зависят от ценностей и дрейфуют вслед за ними.

Рассмотренные факторы перемещают планку цели вниз. Но давление может действовать и снизу вверх. Когда цель реализуется частично или полностью — разрыв между фактом и желаемым результатом сокращается и начинают действовать факторы на усложнение цели — планка задирается выше и снова получается разрыв и напряжение. Этот случай можно описать словами «чем больше у тебя есть (денег, власти, почета), тем больше хочется». Может хотеться всё больше власти, денег и почета, а может хотеться новой обстановки или начать другой бизнес. Замечено, что с ростом доходов растут и расходы. Хочется сходить не просто в ресторан, а в лучший ресторан, купить не просто новую одежду, а дорогой бренд. Тоже касается и знаний. Сократ точно выразил это крылатой фразой: «ἓνοἶδαὅτιοὐδὲνοἶδα» — «Я знаю, что ничего не знаю». Это применимо и к негативным сторонам жизни: чем больше куришь, тем больше хочется. По этому принципу развиваются любые зависимости: хоть алкоголизм, хоть игра в «Танки».

Нас же интересуют цели бизнеса. Они тоже не являются исключением из этого правила, подвергаясь усложнению после того, как предыдущие цели были достигнуты. Главное, понимать, подкреплены ли новые цели нужными ресурсами, может быть, скрытыми, которые ранее не использовались, либо привлеченными дополнительно под проект или конкретного исполнителя. Усложнение целей без нужных ресурсов не будет способствовать их достижению, мало того — приведет к перенапряжению и демотивации сотрудников, сбоям в рабочих процессах и в конечном итоге к финансовым потерям.

Очень частая ошибка собственника бизнеса — желание поднять план отделу продаж, когда те перевыполнили предыдущий план, за что им были начислены хорошие премии. В случае такого усложнения цели сотрудники чувствуют себя обескураженно: теперь трудиться нужно больше, а получить премию сложнее. Получается, что наказали за отличный результат. Так компания начинает терять лучших сотрудников, а те, кто остается, смиряются и работают «без драйва», понимая, что очередное перевыполнение плана приведет к еще большему повышению планки.

Чтобы усложнять цели, нужно сначала привлечь новые ресурсы — деньги, материалы, технологии, людей и многое другое. Иначе вы получите не развитие, а лишь иллюзию, которая рассеется при столкновении с реальным положением дел.

---

Что способствует усложнению целей?

Практически те же причины, только со знаком плюс:

• Отсутствие страха. Возможные неудачи и потери воспринимаются как обоснованный риск.

• Желание перемен, неудовлетворенность тем, что есть.

• Появившиеся или грозящие проблемы, которые заставляют предпринимать новые действия, осваивать новую высоту.

• Жадность или страсть к самой работе или ее результатам.

• Внутренняя мотивация, опирающаяся на ценности или простимулированная извне.

• Уверенность в своих силах и в коллективе.

• Появившиеся ресурсы и метаресурсы.

Мы увидели, что цели со временем дрейфуют вверх или вниз, усложняясь или, наоборот, подвергаясь упрощению. Направление этого движения зависит от множества разных факторов, которые создают своеобразное силовое поле с разнонаправленными векторами.

Чаще всего упрощение целей следует избегать, за исключением тех случаев, когда ресурсов или метаресурсов недостаточно. Тогда для сохранения мотивации сотрудников и своей собственной цели можно упростить.

Как противостоять стихийному упрощению целей?

• Цели нужно ставить, опираясь на представление о будущем компании, а не исходя из прошлых успехов.

• Цели таких систем, как компания, отдел или отдельный работник должны исходить из целей надсистемы, а не из потребностей этой системы. Законы рынка диктуют цели владельцам бизнеса, те — управляющим, которые устанавливают цели начальникам отделов, те в свою очередь — сотрудникам.

• Важно придерживаться поставленных целей, при этом наращивая усилия и изыскивая ресурсы.

Когда цели сами дрейфуют вверх, беспокоиться не стоит — это действует закон эквифинальности, по которому любая система стремится к своему финальному состоянию — максимальной реализации потенциала системы, независимо от времени и начальных условий. Развитие заложено в человеческую природу, что объясняется избытком психической энергии, и происходит через все большее усложнение целей и стремление к достижению новых.

Тем не менее развитие не всегда желательно. В двух случаях это может привести к нарушениям равновесия и в итоге к разрушению системы: 1) когда новые цели той или иной подсистемы противоречат целям всей системы или других подсистем; 2) когда возможности самой системы не соответствуют целям.

Как избежать нежелательного дрейфа целей вверх?

• Увяжите цели подразделений и работников между собой и согласуйте с общими целями бизнеса. Для этого у вас должна быть осознанная стратегия и конкретно обозначенные цели компании.

• Не позволяйте формулировать цели снизу вверх, без опоры на цели компании.

• Обеспечьте каждую цель нужными ресурсами. Давая задание сотруднику, нужно понимать, имеет ли он необходимую квалификацию, замотивирован ли он, обеспечен ли информацией, инструментами и т. д.

---

Вывод: цели без управления рассеиваются, смещаются, дрейфуют по воле обстоятельств, избежать этого нам поможет метод управления по целям.

1.6 Цели. Управление

Замкнутые системы движутся в направлении неупорядоченности и в конечном итоге деградируют — утверждает закон энтропии, сформулированный в 19-м веке немецким физиком Рудольфом Клаузиусом.

Любая организация как закрытая система рано или поздно будет разрушена. Задача руководителя — противостоять закону возрастания энтропии, или хаоса. Метод управления по целям помогает бороться с рассеиванием и смещением целей, продлевая жизнь компании и способствуя достижению успеха.

Термин «управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента».

Суть метода в том, что он помогает четко и конкретно формулировать цели, согласовывая их как между разными подразделениями (движение по горизонтали), так и обеспечивая передачу целей вниз без каких-либо искажений (движение по вертикали).

Создается сбалансированная система целей, помогающая каскадировать цели, распределять их по бизнес-процессам и подразделениям. При этом подразделения знают и понимают не только собственные цели, но и общие цели компании, и могут согласованно взаимодействовать для их достижения. Далее цели подразделений доводятся до уровня исполнителей. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых обеспечивает достижение целей подразделения и компании в целом.

Как и любой метод, метод управления по целям подвергался критике, менялся, совершенствовался. Со временем он был существенно доработан и сменил название на «Управление эффективностью работы», хотя сердцевина метода, его суть осталась прежней.

1.7 Платформа. Эффективное управление компанией

Обязательные этапы построения работающей системы управления по целям на основе ключевых показателей деятельности:

1. Четкая формулировка миссии, ценностей и видения компании.

2. Выстраивание бизнес-модели с учетом дальнейшего развития.

3. Оптимизация структуры компании.

4. Принятие стратегических целей.

5. Запуск стратегических проектов.

6. Формулировка служебных функций руководителей и сотрудников.

7. Создание системы ключевых показателей деятельности.

8. Конструирование системы оплаты по результатам работы.

9. Пробная эксплуатация и внедрение системы.

10. Регулярное обновление и развитие системы.

Важно понимать, что система создаётся последовательно, поэтому недопустимо пропускать те или иные этапы.

1.8 Стратегия. Определение

В предыдущем параграфе мы рассмотрели этапы построения системы управления по целям на основе ключевых показателей деятельности. Первые пять шагов в этой модели — от формулирования миссии до выбора стратегических проектов — имеют непосредственное отношение к стратегической работе, созданию стратегии компании.

Стратегия — это система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие компании.

Как показывает опыт, очень много компаний в России, да и за рубежом работают, не имея ясной и понятной стратегии. Они опираются не на внутренний стержень целеполагания, а на вызовы, которые диктует внешняя ситуация. Но, даже имея успешную бизнес-модель и хорошую систему показателей, такая компания рано или поздно пойдет на дно — лишь вопрос времени когда.

Не имея стратегии развития, бизнес занимается «тушением пожаров» и «затыканием дыр», которые то и дело возникают при столкновении с изменяющейся рыночной ситуацией, конкурентами и чиновниками, иными словами — поддерживает собственное выживание.

Чтобы полноценно жить и развиваться, бизнесу нужно ясное видение будущего, которое поможет это будущее приблизить, управляя и контролируя все процессы, в том числе «пожары» и «дыры».

Система управления компанией на основе ключевых показателей деятельности должна быть реактивно-проактивной. Только в этом случае показатели на всех уровнях компании будут работать слаженно, не только выявляя текущие проблемы бизнеса, но и сообщая руководству об отклонениях от стратегических целей компании.

Очень важно поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании, всегда отдавая предпочтение стратегическим целям. Соответственно, и стратегические, а не оперативные показатели должны обладать приоритетом при принятии управленческих решений: «потерпеть» сейчас, чтобы получить плюс в будущем.

Отсюда вывод: основная цель стратегии — управлять будущим, а система ключевых показателей — это инструмент управления будущим.

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1. Где мы сейчас находимся? Что делаем? Какой бизнес развиваем? Что происходит вокруг? Какие изменения во внешней среде создают угрозы или, наоборот, новые возможности? Какие у нас сильные и слабые стороны? Какие конкурентные преимущества? Какие недостатки?

Отвечая на эти вопросы, мы понимаем, кто мы, где мы и что происходит вокруг. Это наше исходное стратегическое положение — отправная точка для движения вперед.

2. Где мы хотим оказаться в будущем? Чем хотим заниматься? Какое занять положение на рынке? Какими преимуществами обладать? С кем строить партнерские отношения? И т. д.

Эти вопросы помогают осознать желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности компании.

3. В каких изменениях нуждается организация? Что именно нужно предпринять, чтобы перейти из точки А (где мы сейчас) в точку Б (куда мы хотим)? Какие преобразования потребуются бизнесу? Какие проекты потребуют финансирования в первую очередь, чтобы начать движение в выбранном направлении? Какие трудности и препятствия могут возникнуть? Готовы ли мы их преодолеть? Как?

Стратегия — это не про текущее положение дел и действия в настоящем времени. Стратегия — это про то, как мы хотим жить в будущем и что для этого сделаем.

Осознав исходное стратегическое положение, мы устремляемся к образу желаемого будущего — стратегическому видению — через реализацию стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь при этом миссией и ценностями компании. Это и есть стратегия.

Чтобы стратегия была прочной, у бизнеса должны быть духовные основы, смысл, или философия. Об этом в следующей главе.

Глава 2. Идеология компании

2.1 Миссия

Первый шаг в построении системы управления по целям на основе ключевых показателей — создание корпоративной идеологии, а именно: формулировка миссии, ценностей и стратегического видения компании.

Миссия компании — это предназначение данной компании.

Миссия стала модной темой в кругах разных гуру от менеджмента, но не многие могут толково объяснить, что же это на самом деле. На сайтах компаний можно прочитать такие описания миссий:

«Эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивать удобство банковского обслуживания», «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю» или «Обеспечение потребителей вкусной и высококачественной продукцией».

Но это не миссии, а описания бизнес-идеи или ценности, которую предлагают клиентам. Такие декларации разбиваются о простые вопросы: а что будет, если вы будете неэффективно распоряжаться деньгами и обслуживание в вашем банке будет неудобным? Если вашим гостям будет некомфортно и они не будут чувствовать заботу персонала вашей гостиницы? Если ваша продукция не будет вкусной и высококачественной? Ответ банален: ваш бизнес прекратит свое существование.

В приведенных примерах мы видим базовые функции и цели, без реализации которых компания не сможет выжить. Эти цели пассивные, вынужденные. Они должны достигаться по умолчанию, так как встроены в природу бизнеса. Не получая ценности, клиент не станет платить. Будет смешно, если человек скажет, что его миссия заключается в зарабатывании деньги, чтобы кормить себя и семью.

Миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Она всегда выходит за пределы бизнеса. Это не цель. Это процесс, или, если хотите, путь. Это вклад компании в развитие общества, отрасли, города, страны и даже мира. При этом миссия — это не социальная ответственность и не благотворительность, которые можно рассматривать лишь как средства реализации миссии. Главное в миссии — влияние посредством своей деятельности на окружающий мир.

«Миссия промышленнойкомпании должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми».

Коносуке Мацусита

Компании с четко прописанной миссией тоже удовлетворяют потребности своих клиентов и получают прибыль, но их влияние идет дальше — они играют особую социальную роль в обществе.

Основные признаки правильно сформулированной миссии:

• Миссия объединяет бизнес и общество в создании продукта, потребительские свойства которого улучшают качество жизни людей.

• Миссия проявляет социальную роль компании, ее вклад в развитие общества, отрасли, города, всей страны и даже мира.

• Назначение миссии — подключение компании к ресурсам внешнего мира и, как следствие, стабильное развитие бизнеса на долгие годы.

• Миссия — мощный энергетический ресурс, способный эффективно мотивировать сотрудников, мобилизовать для выполнения сверхзадач.

• Выходя за пределы бизнеса, миссия всегда учитывает его специфику.

Помним, что получение прибыли, повышение качества продуктов и услуг, развитие технологий, удовлетворение потребностей покупателей — это не миссия, а цели бизнеса.

Примеры миссий, созданных с учетом данных рекомендаций:

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

Миссия Intel: «Создавать и улучшать компьютерные технологии для соединения и улучшения жизни каждого человека на земле».

Миссия российской корпорации «ЭКОНИКА» (строительство, инвестиции, промышленность): «Мы создаем новую эффективную модель российского бизнеса, основанную на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства».

Миссия российской компании «Союзпушнина» (торговля пушно-меховыми товарами): «Создание условий для развития пушно-меховой отрасли, формирование сообщества профессионалов и завоевание лидирующих позиций страны на мировом рынке поставок пушно-мехового сырья».

В этих примерах видна попытка осмыслить и выразить в словах социальную роль компаний, выходящую за пределы удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов.

Польза правильно сформулированной миссии не только в мотивационной составляющей. Миссия работает на имидж компании, формируя лояльное отношение и доверие к ней со стороны органов власти, инвесторов и потребителей. Уникальный имидж — сильное конкурентное преимущество!

Кроме того, миссия — очень важный нематериальный актив бизнеса, основа для формулирования проактивных целей, идущих не «извне», а «изнутри», которые достигаются по собственной инициативе, так как опираются на жизненные устремления и ценности.

Еще один неоспоримый плюс в пользу миссии — она служит ценностным ориентиром в принятии стратегических решений.

В фильме «Голограмма для короля» рассказывается история, как герой, будучи в составе совета директоров фабрики по производству велосипедов, поддержал решение перенести производство из США в Китай, потому что экономические расчеты показали, что это будет выгоднее. В итоге он потерял уважение уволенных сотрудников, любовь отца, а потом и сам бизнес. Скорее всего, у этой компании не было записано в миссии, что они стремятся развивать инновационный потенциал своей страны.

2.2 Ценности

Осознаем мы или нет, но нашей жизнью управляют ценности. Ценности — понятие иррациональное, не поддающееся четкому определению. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты, наши представления об идеале и счастье, базовое знание «что такое хорошо и что такое плохо». Ценности лежат в основе нашей картины мира. Это критерии выбора, опираясь на которые мы принимаем те или иные решения.

Своя система ценностей присуща как отдельному человеку, так и членам определенной группы людей, жителям той или иной страны.

Ценности первичны. Цели вторичны.

Именно ценности как идеальные представления и устремления рождают наши цели и — соответственно — действия. Вряд ли кто-то будет спорить, что любой человек, в меру масштаба своей личности, имеет собственные цели, что-то предпринимает для их достижения и в итоге получает или не получает желаемый результат. Стало быть, ценности лежат в основе наших успехов и неудач.

Отсюда вывод: вероятность успеха будет выше, если мы осознаем свои ценности, чтобы не ставить перед собой недостижимые цели и не обрекать себя на провал.

Одно из свойств ценностей — инерция. Жизнь меняется гораздо быстрее. Поэтому, чтобы приближаться к совершенству, нужно управлять собственными ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она не соответствует реальности.

Естественно, это не касается базовых ценностей, таких как любовь, справедливость, добро. Их дискредитация приводит к разрушению, духовной гибели каждого человека и всего общества в целом. В истории цивилизации известны такие случаи.

Управляемые ценности — те, что могут и должны меняться. Например, удовольствие, деньги, стабильность, время, честность, обязательность и т. д. Эти ценности могут увеличивать или снижать значение или даже «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Человек решил уехать в Тибет искать просветление, и такие ценности, как карьера, обязательства, стабильность потеряли свое значение. Или человек попал в больницу, и ценность здоровья вышла на первый план. Такая «переоценка ценностей» чаще всего является следствием каких-то жизненных кризисов.

В рамках данной книги нас интересует феномен организационных ценностей — ценностей бизнес-организаций.

Как мы помним из первой главы, каждая организация служит достижению целей и удовлетворения интересов разных групп людей: владельцев бизнеса, менеджеров разных уровней, рядового персонала, клиентов. То есть организация — система многоцелевая.

И хотя при создании компании владелец часто и не помышляет ни о чем, кроме как о получении прибыли и достижении социального статуса, со временем выясняется, что компания не свободна, она себе не принадлежит, потому что вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.

Как мы уже выяснили, цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Логично предположить, что тех же самых заинтересованных лиц, кто входит в орбиту бизнеса и ждет от работы компании определенных результатов. Ценности этих людей, зачастую несовместимые и противоречивые, проецируются друг на друга и приводят к конфликтам.

• Например, ценности от собственников «предприимчивость, риск» входят в резонанс с такими ценностями от персонала как «стабильность, уверенность в будущем».

• Ценности от руководителей «порядок, дисциплина» сложно совместить с такими ценностями от персонала, как «творчество, свобода».

• Ценности от потребителей «качество, клиентоориентированность» не коррелируют с такими ценностями от собственников, как «темп и скорость».

Мало того, ценности одного и того же лица могут иметь противоречия. Ценности владельца «рост бизнеса» и «безопасность» — яркий тому пример. По большей части эти ценности противоречат друг другу и могут быть реализованы за счет своих «оппонентов».

Если не контролировать процесс осознания и формулировки ценностей, на которые должен опираться бизнес и которые будут устраивать все заинтересованные стороны, то ценности будут складываться стихийно, раздирая компанию на части.

Кто может и должен создать разумную систему ценностей компании? Только руководитель, который видит ситуацию изнутри, тонко чувствуя настроения и нюансы. Консультанты могут предложить методику, но не способны наполнить ее содержанием.

Из чего складывается система ценностей?

• Ценности порядка — дисциплина, пунктуальность, безопасность, ответственность, управляемость, согласованность, стабильность.

• Ценности развития — проактивность, инновационность, достижительность, конкурентность, синергия, качество, ориентация на клиента, профессионализм, стратегичность, лидерство на рынке, темп, целеустремленность, карьера.

• Ценности отношений — доверие, командность, взаимная обязательность, открытость, бесконфликтность, честность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, состязательность, достоинство.

• Ценности благополучия — благосостояние, безопасность, доходность, образование, семья, здоровье, интересная работа, комфорт, природа.

• Ценности социальные — социальная ответственность, польза обществу.

Другая классификация выстраивает иерархию ценностей компании, которая хотя во многом и напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, но более практичная, так как задает шаблон для создания идеологии компании, который нужно лишь настроить на специфику компании.

Стоит сказать, что потребности и ценности — взаимозависимые категории. Потребность касается всего, что является нужно организму, но чего у него сейчас нет. Неудовлетворение потребности связано с неприятными эмоциональными переживаниями, а удовлетворение несет чувство удовольствия. Чем больше удовлетворенности получает человек от чего-то, тем большей ценностью для него это становится. Мы говорим о человеке, но бизнес как социальный организм проходит свой жизненный цикл по тем же законам.

Иерархия ценностей компании в виде пирамиды представляется состоящей из трех уровней.

Нижний уровень — базовые ценности.

Обеспечивают выживание компании, перекликаются с базовыми потребностями Маслоу, хотя имеют иной смысл и содержание. Это:

• Управляемость — отправная точка для начала любой осмысленной деятельности. Это устойчивость, предсказуемость в работе компании, порядок, принятие качественных управленческих решений и безусловная их реализация. Это способность контролировать, оперативно и адекватно реагировать на изменение внутренней и внешней ситуаций. Если управляемость достигнута, можно задумываться об эффективности, конкурентоспособности, производительности и прочем.

• Качество — это удовлетворение потребностей групп влияния: клиентов, поставщиков, персонала, власти и, конечно, собственников. Именно группы влияния — источники жизненно важных ресурсов, поэтому эта ценность лежит в базовом уровне.

• Развитие — это стабильные качественные изменения в компании (в отличие от роста, который свидетельствует только о количественных улучшениях). По закону диалектики развитие осуществляется путем накопления количественных изменений, что приводит к выходу за пределы меры и скачкообразному переходу к новому качеству.

Если делать что-то долго и много, обязательно наступают качественные перемены. К примеру, приобретаются новые свойства, или же приходит понимание того, что больше этого вообще не стоит делать. Причем этот закон действует и в обратную сторону, когда качество переходит в количество. Если внедрить новые технологии управления, продаж или производства, это, соответственно, повлияет на рост лояльности клиентов и персонала, продаж, производства и т. д. Качественные изменения «расшивают» узкие места, снимая ограничения для количественного роста. Без развития в компании исчезает сначала управляемость, а потом способность производить качественный продукт.

Средний уровень пирамиды ценностей — прикладные ценности.

Учитывая специфику отрасли и рынка, прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха компании. К ним относятся: проактивность, инновационность, эффективность, выполнение обязательств, конкурентность, доверие, командность в работе, синергия, бесконфликтность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, честность, этичность, время, дисциплина, лидерство и прочие.

Верхний уровень — ценности-идеалы.

Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Они имеют важность только потому, что собственники или руководители считают их важными — и точка. Это: нравственность, законность, духовность, справедливость, служение обществу; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; национальные интересы, конкурентоспособность страны. Ценности-идеалы свойственны немногим предпринимателям — лишь тем, кто видит смысл собственной жизни не просто в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим далеко за пределы жизни.

Все три уровня ценностей — базовые, прикладные и ценности-идеалы — формируют идеологию бизнеса, которая в свою очередь определяет цели и судьбу компании.

Система ценностей — это основа корпоративной культуры. Формулируя ценности, мы задаем бизнесу ориентиры для постановки стратегических целей и принятия решений. Поэтому ценности, наряду с миссией компании, помогают формулировать качественные цели, в которых находят отражение мировоззрение, отношение к жизни и ключевые приоритеты собственников и руководителей.

Если, например, в идеологии компании прописана ценность «инновационность», то она будет побуждать руководителей ставить амбициозные цели по освоению видов деятельности и новых рынков, внедряя новые технологии и разрабатывая инновационные продукты. Так непрерывное обновление становится нормой жизни для компании, которая активно «уничтожает» себя в том виде, в каком она существует сейчас, чтобы ее не уничтожили конкуренты.

Когда в идеологии бизнеса преобладают такие ценности, как «сотрудничество» или «командный дух», то в постановке целей подразделениям и сотрудникам будут преобладать цели, способствующие достижению общекомандных результатов. В такой компании будут неуместны местничество, автаркия и внутренняя конкуренция.

Если приоритетом выступает ценность «эффективность», то целеполагание должно строиться не вокруг абсолютных целей по увеличению выручки, прибыли, количеству клиентов и т.п., а относительно цели по росту эффективности подразделений и компании в целом — ее рентабельности, конверсии, производительности труда и др.

Вывод: сначала формулируем ценности бизнеса, потом переходим к целеполаганию.

2.3 Видение

Чтобы иметь будущее в бизнесе, мы должны это будущее придумать — то есть разработать видение.

Видение — образ желаемого будущего, который мы рождаем в своем сознании и начинаем двигаться в выбранном направлении, подкрепляя движение бессознательными действиями и инстинктами по принципу «наше тело умнее нашей головы».

Метафизический эффект создания видения компании заключается в психологическом механизме вытягивания из прошлого, который был объяснен восточными мудрецами: «Не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого. Будущее вытягивает нас из прошлого и приближает к себе». Другие названия этого феномена — самоисполняющиеся пророчества или «эффект Пигмалиона».

Когда этот образ живет не только в голове собственника или первого руководителя, не скрывается от подчиненных как коммерческая тайна, а, наоборот, поддерживается всеми сотрудниками компании, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии. Общие мысли и действия в едином направлении действуют как реактивный двигатель для бизнеса. Осознанный образ желаемого будущего — мощнейший нематериальный актив компании, и его надо правильно использовать.

Как создается видение? С помощью ответа на единственный вопрос: какой мы хотим видеть компанию через 10 и более лет? Причем горизонт отдаленного будущего можно выбирать исходя из амбиций собственников и топ-менеджеров, масштабов бизнеса, размеров компании, динамики рынка. Не бойтесь заглянуть как можно дальше, раскрепостите сознание, дайте волю творчеству и фантазии.

Если вы не доверяете фантазии, то можно создать видение с помощью специальной методики, которая включает четыре измерения: стратегические ориентиры, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения.

Стратегические ориентиры — наиболее амбициозные и важные цели компании на много лет вперед. Они должны захватывать дух и вдохновлять, но при этом должны быть достижимы.

Примеры:

• Пройти IPO.

• Войти в топ-5 лидеров рынка.

• Расширить дистрибьюторскую сеть на все крупные города России.

• Стать транснациональной компанией.

• Нарастить долю рынка до 40% и др.

• Выйти на годовой оборот 30 млрд руб.

Масштаб бизнеса — это ответы на вопросы о будущем положении компании на рынке.

• Кто наши покупатели, клиенты, потребители?

• Какие их проблемы мы решаем? Какие потребности закрываем?

• Какие продукты для этого производим и продаем? Или какие оказываем услуги?

• Какова наша география: в каких городах, регионах или странах мы работаем?

• Как мы привлекаем и удерживаем клиентов?

• Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия от конкурентов, в чем наши преимущества? Кто наши конкуренты?

• Кто наши партнеры и поставщики? Как мы взаимодействуем с ними?

• Какие каналы сбыта мы используем, как продвигаем и продаем нашу продукцию и/или услуги?

Конкурентный облик. Здесьмы описываем строение, процессы, ресурсы, технологии компании, то есть видение «изнутри».

• Какова организационная структура компании? Какие существуют основные подразделения?

• Какие ключевые процессы лежат в основе? Как они работают и взаимодействуют?

• Какова система управления организацией? Какие управленческие технологии мы используем?

• Какова наша корпоративная культура? На какие ценности она опирается?

• Какова технологическая платформа, на которой мы работаем? Какие технологии используем?

• Какие материальные ресурсы мы имеем? Какова наша инфраструктура?

• В чем наши ключевые нематериальные ресурсы?

• Какие у нас сотрудники? Каковы их знания, качества и компетенции?

Стратегические изменения. Это ключевые направления изменений, нужные для реализации видения и преобразования компании. К примеру:

• Переход от широкого охвата рынка — к крупным прибыльным клиентам.

• Избегание авторитарного стиля управления и создание управленческой команды.

---

• Уход от принуждения и стимулирования к созданию мотивирующей среды.

• Вместо стандартных услуг — индивидуальное обслуживание клиентов и др.

Главное, отвечать на поставленные вопросы наиболее подробно, прописывая детали и мелочи. Эффективно это сделать по такой схеме: сначала каждый член управленческой команды пишет индивидуальное эссе «Какой я хочу видеть компанию через 10—15 лет?» на 2—3 страницы. Потом команда собирается и обсуждает в виде «мозгового штурма».

Опишите желаемое будущее компании так, как будто это уже есть — пишите в настоящем времени.

Оформите видение в виде интересного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните картинками, рисунками, схемами. Размер текста может не превышать 1—2 страницы формата А4, главное, чтобы он вдохновлял!

Видение должно быть амбициозным, бросающим вызов. Оно не должно привязываться к сегодняшним возможностям бизнеса, а, наоборот, отрываться от них как можно дальше. Это грандиозный отрыв от текущей реальности.

Причем создание видения — это не разовая акция, а непрерывный процесс, который нужно поддерживать и корректировать: уточнять, изменять, развивать.

В 1935 году 44-летний Лео Бернетт (1891—1971) одолжил 50 тысяч долларов и вместе с другом Джеком О'Кифом (JackO’Kieffe) основал LeoBurnettCompany, Inc. в Чикаго.

Бизнес-философия Бернетта базировалась на его знаменитом высказывании: «Пытаясь достать звезду с неба, может, и не всегда получаешь желаемое, но уж точно не окажешься с комком грязи в руке». Когда Бернетт решился на открытие своего рекламного агентства во времена Великой Депрессии, он одолжил 50 тысяч долларов под свой страховой полис и закладную на дом.

Некоторые из его друзей в открытую заявили ему, что он сошел с ума и закончит тем, что через шесть месяцев будет продавать яблоки на углу улицы. На это они получили следующий ответ Бернетта: «Ничего подобного! Я буду их раздавать бесплатно».

Сегодня в каждом офисе агентства Бернетта стоит ваза с яблоками, которая напоминает сотрудникам о духовном отце агентства и его видении будущего. Агентство по сей день бесплатно раздает более 750 000 яблок в год.

Глава 3. Бизнес-модель компании

3.1 Бизнес-модель. Определение

Если видение мы строили, опираясь на фантазию, то бизнес-модель — это трезвое осознание текущего положения дел, беспристрастное описание устройства и функционирования бизнеса.

Закономерность тут такая: если бизнес-модель неудачная, то самое эффективное управление приведет к провалу, и наоборот, имея удачную бизнес-модель, компания получает хорошую прибыль и без правильного управления. Построение бизнес-модели — фундамент менеджмента, отправная точка как для разработки стратегии, так и для построения системы управления по целям на основе ключевых показателей.

Бизнес-модель описывает устройство компании и отражает закономерности действий, направленных на получение прибыли. Это единое концептуальное «полотно», охватывающее четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании.

Для построения бизнес-модели воспользуемся шаблоном, впервые предложенным Александром Остервальдером и Ивом Пинье в их книге «Построение бизнес-моделей».

Шаблон состоит из девяти взаимосвязанных блоков.

Вот они:

1. Целевые группы клиентов. Кто наши клиенты? Кто из них имеет первостепенную важность?

2. Взаимодействие с клиентами. Что мы делаем, чтобы привлекать и удерживать клиентов? Какие отношения с ними поддерживаем?

3. Каналы сбыта. Какие каналы сбыта используются? Какие из них наиболее предпочтительны?

4. Ценностное предложение. В чем ценность и уникальность нашего предложения? Какие вопросы оно помогает решить? Какие потребности клиентов мы закрываем? Почему клиенты предпочитают нас конкурентам?

5. Виды деятельности. Что мы производим? Какие услуги оказываем?

6. Ключевые ресурсы. В каких ключевых ресурсах нуждается бизнес? Что имеем сейчас? Какими нематериальными активами располагаем, какой инфраструктурой и технологической базой?

7. Поставщики и партнеры. Кто наши ключевые поставщики и партнеры? Какие ресурсы мы извлекаем от взаимодействия с ними?

8. Структура доходов. За что и как нам платят клиенты? За что они в принципе готовы платить? Каким образом они предпочли бы производить оплату?

9. Структура расходов. Каковы самые существенные расходы? Какие из ресурсов и видов деятельности наиболее затратные?

---

Чтобы ответить на эти вопросы, привлеките к обсуждению ключевых руководителей и специалистов компании.

3.2 Построение бизнес-модели

3.2.1 Ценностное предложение

Центральный блок шаблона бизнес-модели — ценностное предложение.

Мы выяснили, чтобы понять наше ценностное предложение, мы должны ответить себе на вопросы: в чем ценность и уникальность нашего предложения? Какие задачи наших клиентов оно помогает решить? Какие потребности клиентов мы закрываем? Почему клиенты предпочитают нас конкурентам?

Любой товар или услуга — лишь способ удовлетворить какую-то потребность или решить проблему потребителя. Это именно то, за что клиенты платят нам свои заработанные часто нелегким трудом деньги. Как правило, клиенты сами не осознают эту выгоду.

Ценность может быть сформулирована очень кратко и образно. Например, компания Startpack свое ценностное предложение сформулировала так: «Мы упрощаем малому бизнесу использование SaaS». (SaaS от англ. softwareasaservice — программное обеспечение как услуга). Здесь важно не то, что компания предоставляет доступ к программному обеспечению, а именно упрощает этот доступ.

Ценностное предложение iPhone: «Каждый iPhone, который мы создали, — и это действительно означает каждый из них, — был построен на убеждении, что телефон должен быть больше чем набор функций. Телефон должен быть абсолютно простым, красивым и волшебным в использовании». Слово «волшебный» могло бы многим показаться странным, но только не фанатам айфонов.

Случается, что ценностное предложение путают с миссией, но это разные вещи! Как мы уже знаем, миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным изменениям в жизни социума. Ценностное предложение отражает основную идею функциональности бизнеса (своеобразное кредо компании), а также характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала.

Чтобы сформулировать ценностное предложение, запишите элементы пакета ценности в порядке убывания значимости для ваших клиентов. Элементов не бывает много, вряд ли больше девяти, но именно в них мы обнаружим конкурентные преимущества компании.

Какие характеристики должны попасть в фокус конкуренции?

Во-первых, это такие характеристики продукта или услуги, как уникальность, качество, доступность, гибкость, ассортимент.

Обратите внимание, что функциональность продукта должна быть предельно понятна из формулировки.

Работая над текстом ценностного предложения, задайте вопросы:

• Будет ли наше предложение решением проблемы клиента?

• Содержит ли оно измеримую ценность?

• Какими уникальными свойствами обладает наш продукт?

Примеры:

Ценностное предложение Skype: «Пусть весь мир говорит. Звоните, переписывайтесь и делитесь чем угодно бесплатно». В двух фразах — исчерпывающая информация о том, что получают пользователи сервиса, а заодно — и миссия компании (там, где про весь мир).

Ценностное предложение облачного хранилища данных OneDrive звучит так: «Одно место для всего в вашей жизни. Храните все свои файлы и фотографии в OneDrive. Просматривайте и делитесь ими с телефона, планшета и компьютера». Здесь передана суть продукта и его преимущества — доступ к материалам с любого девайса.

К характеристике «качество» мы можем отнести:

• технологичность (высокие эксплуатационные качества и ремонтопригодность);

• удобство в использовании (эргономичность и комфорт);

• дизайн (красота в бытовых вещах часто очень высоко ценится покупателем);

• безопасность (не создает угроз здоровью и жизни потребителя);

• надежность (работает долго, не требуя ремонта или частого сервисного обслуживания);

• экономичность (не потребляет много электроэнергии или других ресурсов);

• мобильность (легко перемещать в пространстве);

• экологичность (не наносить вреда окружающей среде);

• эмоциональность (вспомните «волшебный» айфон).

Могут быть выявлены и другие характеристики качества, которые заставляют покупателя расставаться с деньгами ради ваших товаров и услуг — их тоже стоит включить в ценностное предложение компании.

Это может быть:

• доступность (возможность купить продукт сразу же, как появится потребность, без дополнительных усилий);

• ассортимент (возможность сделать выбор из предлагаемых товаров и услуг, а также пакеты услуг и создание индивидуальных комплексных решений);

• гибкость (немедленная реакция на новые потребительские запросы от существующих и новых клиентов);

• уникальность (то, чего нет у ваших конкурентов).

При построении фокуса конкуренции надо внимательно изучить потребителя: что для него на самом деле важно, а потом отчетливо и недвусмысленно прописать эти ценности в предложении компании.

Во-вторых, ценностное предложение компании существенно усиливают характеристики сервиса. Сервис — это всегда услуга. Услуга, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом. За счет этого создается дополнительная ценность продукта компании и сильное конкурентное преимущество. На современном рынке только компании, предлагающие качественный сервис, имеют наилучшие шансы на процветание.

В фокус конкуренции могут попасть такие характеристики сервиса, как:

• Услуги, облегчающие принятие решения о выборе товара. К ним относятся: презентация, тест-драйв, бесплатная консультация — всё, что помогает клиенту принять решение о покупке, снимает возражения и сомнения.

Пример: косметолог предлагала платную консультацию — люди шли неохотно. После того как она решила проводить бесплатную консультацию для всех желающих — повысились продажи не только ее услуг, но и косметики, которая продается в ее салоне.

• Услуги, снижающие риски для клиента: тестовый период, обучение, гарантия возврата денег по требованию, гарантийное и послегарантийное обслуживание. Шанс, что вас предпочтут конкурентам сильно вырастет, если вы покажете, что проблем с использованием вашего товара не будет.

• Услуги, делающие приобретение товара простым и удобным: быстрота оформления, удобный кредит, возможность оплатить любым способом, «прозрачность» работы, когда клиент понимает, на какой стадии находится выполнение заказа.

• Услуги, помогающие в эксплуатации продукта: консультирование, техподдержка, тюнинг, продажа запчастей и другое.

• Услуги по утилизации: обмен старой техники на новую с доплатой, вывоз, демонтаж, ликвидация.

• Дополнительные услуги: сервис парковки автомобиля, трансфер, услуги присмотра за детьми, хранение ценных вещей и прочее.

Например, один из фитнес-клубов очень любим постоянными клиентами за регулярные выезды на природу и спортивные праздники с ценными призами — то, чего конкуренты не делают.

В-третьих, ценностное предложение — это и бренд компании.

Данная характеристика включает:

• имидж и деловую репутацию компании;

• достижения и признание заслуг (портфолио, наличие наград, сотрудничество с лидерами рынка);

• деловую активность и рыночные коммуникации (качество и количество рекламы, яркие PR-акции и др.).

В-четвёртых, ценностное предложение — это цена продукта, а также стоимость доставки, эксплуатации (цена запчастей и расходных материалов) и утилизации.

В-пятых, ценностное предложение должно опираться на клиентоориентированность обслуживающего персонала, имидж руководителей, «прозрачность» компании (информация о делах компании доступна в СМИ и на сайте компании).

Подытожим. Конкурентная стратегия компании выстраивается на основе знания собственного продукта и тех проблем, которые продукт решает. Будет правильно выбрать для каждой группы покупателей наиболее значимые элементы ценности и таким образом создать уникальное ценностное предложение для каждой группы покупателей.

3.2.2 Целевые группы клиентов

В прошлом параграфе мы выяснили, что ценностное предложение должно быть уникальным для каждой группы клиентов. Как эти группы выделить?

На рынке b2c (business-to-consumer, бизнес для потребителя) наши товары и услуги люди покупают для себя и своих близких. Группы здесь можно разделить по полу, возрасту, социальному статусу, по месту жительства, по роду занятий, по уровню образования, по ценностям, по интересам, по национальности. Важный критерий — наличие, количество и возраст детей. Согласитесь, что женщина 30 лет — мама годовалого ребенка, женщина 30 лет — мама десятилетнего ребенка и женщина 30 лет, не имеющая детей, — имеют очень разные проблемы и потребности.

На рынке b2b (businesstobusiness», «бизнес для бизнеса») группы клиентов делятся:

• по форме собственности: частный бизнес, муниципальные и государственные компании;

• по размеру: малые, средние, крупные компании;

• по отраслевой принадлежности: производство, строительная сфера, банки, учебные заведения;

• по географическому положению: клиенты из нашего региона или из других регионов или стран;

• и т. д.

При том, что деление на группы обычно не вызывает трудностей, стоит подчеркнуть, что основой для такого деления являются не формальные признаки, а различия в ценностном предложении, т.е. каждой группе мы предлагаем свой уникальный набор ценностных элементов.

3.2.3 Каналы сбыта

Каналы сбыта — это точки контакта, в которых совершаются активные продажи товаров и услуг бизнеса потребителю.

Каналы сбыта могут быть:

• собственные: прямые каналы (отдел продаж, торговые агенты) и непрямые каналы (магазины, которыми компания владеет или управляет);

• партнерские каналы: розничные сети, оптовые компании, call-центры и т. д.

Собственные каналы сбыта наиболее прибыльны для компании, но нуждаются в контроле и грамотном управлении, обходятся дороже, чем партнерские. Партнерские каналы — когда мы, по сути, отдаем продажи на аутсорсинг — позволяют компании быстрее приобрести известность и охватить больший сегмент рынка.

При составлении бизнес-модели важно учесть сильные и слабые стороны тех или иных каналов и найти наиболее прибыльные, которые будут при этом максимально удобны для клиентов компании.

3.2.4 Взаимодействие с клиентами

Взаимодействие с клиентами — это каналы пассивных продаж, такие как: реклама, пиар, участие в конференциях и выставках, сайт компании, интернет-сообщества, «сарафанное радио» и прочее. Эти каналы помогают поддерживать отношения с клиентами, «удерживая» их и подталкивая к новым покупкам, а также приводить новых клиентов через донесение ценностного предложения компании.

Почему эти каналы называются каналами пассивных продаж? Потому что самой продажи здесь нет, но есть генерация потока лидов — потенциальных покупателей.

Лид превратится в реального покупателя при подключении канала активных продаж. Например, человек в социальных сетях прочитал про новые духи, пришел в ваш магазин и купил. Или менеджер по закупкам посетил ваш стенд на выставке, обсудил с начальством, после чего позвонил в отдел продаж, а потом купил партию товара. Или он зашел на сайт и задал вопрос через форму обратной связи, потом ваши продажники связались с ним, узнали его предпочтения и продали товар.

«Удерживание» клиентов осуществляется за счет оказания технической поддержки, консультирования и т. п. «Удерживать» крупных клиентов помогает развитие личных, почти дружеских отношений.

3.2.5 Виды деятельности

Каждая бизнес-модель — это описание всего, чем и как занимается бизнес: виды деятельности, выход на рынок, поддержание взаимоотношений с клиентами и получение доходов.

Виды деятельности отличаются в разных бизнес-моделях. Среди ключевых видов деятельности корпорации Microsoft — разработка программного обеспечения, компании Dell — управление отношениями с поставщиками, консалтинговой фирмы МсКinsey — разрешение проблемных ситуаций. Именно эти действия создают ценность для клиентов, за которую те готовы щедро платить.

Другие технологии создания ценностного предложения: производство продукции, добыча и переработка каких-либо ресурсов, розничные или оптовые продажи, оказание банковских, медицинских, образовательных и других видов услуг.

В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все направления деятельности компании, задавая себе вопросы: каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Каких — наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов?

3.2.6 Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы — это наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Компания может быть собственником этих активов, арендовать или же получать от ключевых партнеров.

Выделяют четыре блока ключевых ресурсов:

• инфраструктура;

• технологическая платформа;

• нематериальные активы;

• финансы.

Инфраструктура — это разнообразные материальные ресурсы, физические объекты, такие как здания, офисные или складские помещения, земля, производственные мощности, оборудование, транспорт, точки продаж и сети дистрибуции.

Например, американские ретейлеры Wal-Mart и Amazon.com категорически зависят от инфраструктурных ресурсов. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование информационных технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.

Технологическая платформа — это ключевые технологии (ноу-хау), которыми владеет компания. Технологии производственные, информационные, управленческие, коммерческие, логистические и др.

Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность, как торговые марки, авторские права, патенты, партнерские и клиентские базы данных, закрытая коммерческая информация.

Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они приносят хорошую прибыль. Такие торговые марки, как Nike или Coca-Cola являются ключевыми ресурсами этих компаний. В компании SАР, создающей программное обеспечение, один из ключевых ресурсов — интеллектуальная собственность, созданная за годы существования компании. Разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи компания Qualcomm построила бизнес-модель вокруг патентов на разработки, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.

Знания и компетенции персонала — тоже важный актив компании, особенно в наукоемких производствах или творческих коллективах. Например, бизнес-модель фармацевтической компании Novartis включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

К другим нематериальным активам относятся личные связи и отношения, имидж и репутация компании, корпоративная культура и прочее.

Финансы — это необходимые финансовые ресурсы, такие как денежные средства, кредиты и фонды.

3.2.7 Партнеры и поставщики

Бизнес-партнерство имеет под собой различные основания и цели: повышение эффективности и оптимизация производства, снижение рисков, совместное производство и т. д.

Поставщиков можно разделить на две категории:

• поставщики ресурсов (производители поставляют комплектующие для производства, банки — финансовые ресурсы, кадровые агентства и учебные заведения — персонал и т.д.);

• поставщики услуг (клининговые, логистические компании, рекламные агентства и т.д.).

В этом же блоке бизнес-модели можно отметить конкурентов, с которыми были заключены стратегические или тактические договоры для получения преимуществ перед другими действующими лицами на рынке (в качестве примера можно привести широкомасштабные маркетинговые исследования, разработку новых технологий и прочие виды деятельности, которые в одиночку «не потянуть»).

3.2.8 Структура расходов

На самом деле, все элементы бизнес-модели связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта, и приобретение ключевых ресурсов и многое другое требует затрат.

Кардинально различаются по структуре расходов бизнес-модели двух типов:

• бизнес-модель с ориентацией на сокращение издержек;

• бизнес-модель с ориентацией на создание ценности.

Это два взаимоисключающих полюса. В реальности большинство компаний находится между ними: одни ближе к первому, другие — ко второму.

Модели, ориентированные на сокращение издержек, используют дешевые ценностные предложения. Модели с ориентацией на создание ценности придают большое значение ценностным преимуществам бизнеса, что, как правило, сопряжено с большими затратами. Известны также гибридные модели, предлагающие высокую ценность при весьма низких издержках.

Бизнес-модель должна описывать четыре типа расходов: постоянные и переменные, прямые и косвенные.

Постоянные расходы — это зарплата работниковкомпании и аренда, которая не изменяется от месяца к месяцу. Эти расходы никак не коррелируют с объемом производства товаров и услуг.

Переменные расходы имеют четкую зависимость от объемов производимых товаров и услуг — это затраты на используемые материалы и сырье.

Прямые расходы касаются основных бизнес-процессов компании: производства, маркетинга, продаж, логистики.

Косвенные (или накладные) расходы — это расходы, которые связаны с обеспечивающими бизнес-процессами: управлением персоналом, юридическим сопровождением, бухгалтерским и управленческим учетом и т. д.

3.2.9 Структура доходов

Чтобы описать в бизнес-модели структуру доходов, мы задаем себе следующие вопросы: за что клиенты в принципе готовы платить? За какую конкретную ценность наши потребители действительно готовы платить? За что они уже платят в настоящий момент? Каким образом они это делают? Как они хотели бы производить оплату? Какую конкретно прибыль приносит каждый поток поступления доходов?

Сначала мы описываем структуру доходов «как есть» — то есть все имеющиеся источники поступления денежных средств по каждому каналу сбыта продуктов и/или услуг конкретным потребительским сегментам. Следующим шагом будет проектирование будущей бизнес-модели — так, «как надо».

В бизнес-модели находят отражение два типа доходов: разовые платежи, осуществляемые после каждой сделки, и регулярные доходы от периодических платежей, которые получает компания от реализации ценностного предложения конкретным потребительским сегментам (реализация продуктов и/или услуг и/или послепродажное обслуживание).

Самые распространенные способы генерации доходов:

• продажа продуктов и/или услуг (компания продает продукты и/или услуги потребителям);

• плата за использование (чем больше потребители пользуются услугой, тем больше они за нее заплатят, например, плата за мобильную связь);

• оплата подписки (потребителям предоставляется доступ к конкретной услуге на определенное время за определенную стоимость, например, онлайн-библиотека);

• аренда / рента / лизинг (потребителям предоставляются во временное пользование продукты за определенную плату на определенных условиях, например, аренда автомобиля);

• лицензии (потребителям передается право на использование интеллектуальной собственности на определенное время, на определенных условиях и за определенную стоимость, например, лицензия на книги);

• брокерские проценты (потребители платят определенные проценты от сделки, совершенной при помощи компании-посредника, например, купля-продажа недвижимости);

• реклама (потребители платят за создание и/или показы рекламы своих продуктов и/или услуг компании, которая проводит подготовку и организацию показов данной рекламы в определенных местах (онлайн или оффлайн) для конкретной целевой аудитории).

Каждый поток доходов может иметь свой конкретный механизм ценообразования: стоимость продуктов и/или услуг может быть фиксированной или гибкой в зависимости от ряда условий и факторов.

---

3.3 Бизнес-модель. Пример

3.3.1 Компания. Пример

В качестве примера рассмотрим картонажную фабрику ABC-company.

Фабрика занимается производством и оптовыми продажами продукции из гофрированного картона. ABC-company на сегодняшний день является крупнейшим производителем упаковки в Самарской области.

Численность сотрудников — около 200 человек. Предлагаемый ассортимент продукции составляет более 500 наименований. Помимо основного ассортимента, компания создает по заявкам покупателей любую продукцию, необходимую для упаковки мелких и крупногабаритных товаров.

В настоящее время перед компанией стоит задача активного развития каналов сбыта в смежные регионы (в Саратовскую, Ульяновскую, Оренбургскую область, а также в Республику Татарстан) через создание крупной дистрибьюторской сети.

В активе компании — собственные производственные и складские помещения в Самаре, общая площадь которых составляет более 1000 кв. м. Вместе с тем компания планирует расширить складские площади. Наличие собственного автопарка позволяет скомплектовать, отгрузить и доставить заказ покупателю в течение нескольких часов.

Компания планирует открыть новое направление деятельности — дизайн упаковки. Для продвижения собственной продукции и услуг планируется освоение и активное использование различных видов интернет-рекламы.

Компания закупает сырье непосредственно у европейских и российских производителей. Основной приоритет в закупочной политике — рост закупок у крупных российских и зарубежных производителей.

Основной критерий, по которому выбираются поставщики, — сроки, стабильность поставок и качество сырья. В планах — сотрудничать с несколькими взаимозаменяемыми поставщиками, а для этого компания должна гарантировать полную и своевременную оплату, значительные объемы закупок, своевременный вывоз продукции, безукоризненное исполнение взятых обязательств.

Работа с клиентами должна в ближайшем будущем быть выстроена на таких критериях, как: широкий ассортимент, гибкая ценовая политика, скорость выполнения заказов, предоставление дополнительного сервиса (ускоренная доставка и консультирование), что обеспечит конкурентные преимущества и лидерство на рынке выбранных регионов.

Чтобы значительно укрепить рыночное и финансовое положение, ABC-company планирует больше инвестировать в развитие производства, складской базы, модернизацию оборудования. В планах — пройти сертификацию ISO, усовершенствовать систему управленческого учета и создать корпоративную культуру.

3.3.2 Бизнес-модель компании. Пример

Чтобы построить бизнес-модель картонажной фабрики ABC-company «как есть», заполним девять рассмотренных блоков шаблона. Если бы организация вела два и более бизнесов, то мы бы строили множественную бизнес-модель. В нашем случае имеем единственное направление деятельности — производство и оптовые продажи продукции из гофрированного картона. Так как гофрокартон реализуется не посредством сети внешних дистрибьюторов, а только лишь через собственный отдел продаж, то производство не считается как самостоятельный бизнес.

3.4 Бизнес-модель. Комплексность

Чтобы понять, сколько нужно строить бизнес-моделей для данной компании, следует понять, сколько имеется достаточно самостоятельных направлений деятельности, или, как их еще называют, «стратегических областей бизнеса».

Стратегические области бизнеса характеризуются наличием 1) продукта или услуги, 2) соответствующего ценностного предложения и 3) отдельной группы покупателей. Или хотя бы одного из этих трех критериев.

Для разных видов деятельности компании, где выявлены отдельные, особые ценностные предложения, или иные виды продукции или услуг, или нестандартные группы покупателей — строим собственную бизнес-модель — все девять блоков, где отражаем ее потребительские сегменты, каналы сбыта, особые способы взаимоотношений с клиентами и т. д. Естественно, некоторые блоки бизнес-моделей разных стратегических областей бизнеса будут совпадать, как, например, каналы сбыта или структуры расходов, но всё же это разные бизнесы, требующие собственного подхода.

Итак, если вы построили больше одной бизнес-модели, то у вас компания со множественной бизнес-моделью. И тогда поднимается вопрос о синергии между направлениями бизнеса либо об ее отсутствии.

Например, рассматриваемая нами компания ABC-company планирует открыть новое направление деятельности — дизайн упаковки. Это будет совершенно отдельная бизнес-модель, и с открытием этого направления компания получит множественную бизнес-модель. В итоге руководству стоит приложить усилия, чтобы новое направление органично и бесконфликтно влилось в общую канву.

В практической деятельности многих организаций мы видим, как разные стратегические области бизнеса входят в диссонанс, так как нуждаются в совершенно разных ресурсах, клиентах, каналах сбыта и далее по списку.

Чтобы этого избежать, целесообразно создать холдинг с единым корпоративным центром и несколькими стратегическими бизнес-единицами, имеющими собственное руководство и достаточные полномочия строить свои бизнес-стратегии и распоряжаться активами.

Итак, если вы имеете компанию с множественной бизнес-моделью, то стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с верхнего корпоративного уровня, а затем спускаются вниз, каскадируются на уровень каждой бизнес-единицы, а уже внутри этих единиц идет распределение по уровням подразделений и исполнителей. Это значит, что сначала мы структурируем компанию, выстраиваем административную и финансовую структуру компании, а только потом формулируем цели бизнеса.

3.5 Бизнес-модель. Развитие

Под развитием бизнес-модели мы понимаем осуществление стратегических и тактических изменений в деятельности компании, которые могут идти на всех уровнях: на общекорпоративном и на уровнях каждой бизнес-единицы.

На корпоративном уровне принимаются решения об изменениях в множественной бизнес-модели: о создании новых и ликвидации неактуальных бизнес-направлений, а также о формировании бизнес-портфеля.

Спускаясь на уровень бизнес-единиц, решения касаются изменений элементов бизнес-модели в течение назначенного времени.

Чем выше уровень, тем длительнее период, отводящийся для проводимых реформ, на выращивание бизнес-модели «как надо» из того, «как есть». Оттрёх до пяти лет уходит на выработку новой стратегии или изменение корпоративной бизнес-модели. До 1 года закладывают на тактические изменения. Причем реформы могут коснуться всех девяти блоков бизнес-модели компании либо некоторых. Какие-то блоки можно усилить или ослабить, что-то вообще убрать, а на замену ввести новые элементы.

Следует быть готовым к тому, что изменения в одном блоке часто становятся причиной реформ в других: новый сегмент клиентов повлечет необходимость пересмотреть ценностное предложение, каналы сбыта и прочее. Вследствие этого рекомендуется аккуратно подходить к включению новых элементов или убиранию прежних, подвергая каждое решение всестороннему анализу.

3.6 Бизнес-модель компании. Развитие. Пример

В нашем примере с картонажной фабрикой ABC-company из Самары мы знаем, что компания запланировала на ближайшие 3—5 лет структурные изменения и планы по развитию таких направлений, как:

• Создание и развитие дистрибьюторской сети в Саратовской, Ульяновской и Оренбургской областях, а также в Республике Татарстан.

• Создание нового канала взаимодействия с клиентами — интернет-реклама. Создание подразделения, которое будет активно использовать интернет-технологии для продвижения продукции компании.

• Изменение системы взаимоотношений с клиентами, введение таких критериев, как гибкая ценовая политика, скорость выполнения заказов, предоставление дополнительного сервиса (быстрая доставка и консультирование). Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

• Открытие нового направления деятельности — дизайн упаковки.

• Развитие ключевых ресурсов за счет инвестирования в развитие производства и модернизацию оборудования. Расширение складской базы. Создание корпоративной культуры.

• Cертификация ISO.

• Выход на новых прямых поставщиков, как российских, так и зарубежных.

Какие-то из указанных стратегических реформ можно провести в рамках действующей бизнес-модели. Например, блок «Виды деятельности» и блок «Партнеры и поставщики» нуждаются лишь в корректировке, другие нужно сильно изменять или вводить новые элементы. Это такие блоки, как сегменты рынка, каналы сбыта, взаимодействие с клиентами, расширение ценностного предложения, создание ключевых ресурсов, структура доходов.

Создание шаблона бизнес-модели «как надо» должно основываться на объективных обстоятельствах и учитывать возможные последствия. Требуется тщательный анализ рыночной ситуации: тенденций и факторов, существующих угроз и возможностей, слабых и сильных сторон самого бизнеса. И только на основе этой модели мы оптимизируем организационную структуру компании и формулируем цели.

Глава 4. Организационная структура компании

4.1 Организационная структура. Определение

Итак, мы приступаем к оптимизации организационной структуры компании.

Организационная структура — это объединение процессной, административной и финансовой структур. Это взгляд на организацию с трёх точек зрения:

• видов и состава внутренних процессов;

• административной ответственности;

• финансовой ответственности подразделений и должностей.

Заметьте, мы ничего не создаем с нуля, мы оптимизируем ту структуру, которая уже функционирует в компании.

Организационная структура имеет огромное значение для внедрения системы управления по целям на основе ключевых показателей, потому что:

1. с этого уровня начинается обустройство и наведение порядка в компании, переведение управления с «ручного» к регулярному менеджменту;

2. здесь находится основа, фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки ключевых показателей руководителей и сотрудников.

Чтобы фундамент дома был прочным, его заливают в определенной последовательности, не пропуская ни один из важных этапов. Так и при построении нашей системы управления есть свои этапы и жесткая последовательность этих этапов:

Бизнес-модель — Процессная структура — Административная структура — Финансовая структура

Процессная структура отражает устройство компании с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов — это множество бизнес-процессов верхнего уровня, которые разделены на виды, группы, подгруппы и т. д.

Административная структура закрепляет ответственность должностей и подразделений за исполнением бизнес-процессов и показывает иерархию подчиненности в компании.

Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Далее мы рассмотрим подробно каждый из вышеназванных этапов.

4.2 Организационная структура. Бизнес-процессы

Бизнес-процессы — это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.

Чтобы выстроить разумную процессную структурукомпании, мы определяемся, что входит в верхний уровень бизнес-процессов, и далее разделяем их на соответствующие виды, группы и подгруппы.

Для этого берем шаблон бизнес-модели компании и «оживляем» его, наполняя каждый блок реальными и новыми, еще не оформившимися бизнес-процессами.

Чтобы понять, к какому блоку относится тот или иной бизнес-процесс, задаем вопросы: какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели? В каких процессах создается или используется?

Примеры:

• В блоке бизнес-модели «Каналы сбыта» элемент «Прямые продажи» поддерживается процессами: «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров», «Обработка заказов покупателей».

• В блоке «Ценностное предложение» элемент «Доставка точно в срок» создается в процессах: «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям».

• В блоке «Ключевые ресурсы» элемент «Производственное оборудование» обеспечивается такими процессами: «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др.

Перечислив все процессы во всех блоках, мы будем иметь представление о базовой процессной структуре компании. В дальнейшем перечень процессов может быть пересмотрен и дополнен.

Важно! При появлении нового элемента бизнес-модели появляются новые бизнес-процессы, которые в свою очередь приводят к изменению не только функций подразделений, но и к изменению всей административной структуры.

На следующем этапе работы список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и подгруппам.

Все бизнес-процессы, происходящие в компании, делятся на четыре вида:

• основные процессы;

• обеспечивающие процессы;

• процессы управления;

• процессы развития.

Каждый из них в свою очередь делится на более-менее универсальные группы. И хотя не везде есть такие бизнес-процессы, как стратегическое управление, развитие, исследования, сервис или маркетинг, большинство групп бизнес-процессов всё же весьма типичны для большинства компаний.

Каждую группу процессов можно разделить на подгруппы.

Примеры:

• Группу процессов производства можно разделить на «Производство» и «Оказание услуг».

• Процессы получения ресурсов делим на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств».

• Инфраструктурные процессы делятся на подгруппы «Юридическое обеспечение», «Финансы и учет», «Ремонт и техническое обслуживание» и т. д.

Произведенное нами деление важно для понимания, что происходит в компании, но в процессную структуру компании мы вносим только процессы верхнего уровня — наиболее общие процессы, подлежащие дальнейшей декомпозиции, детализированному описанию и разработке регламентов. Выявления процессов верхнего уровня достаточно, чтобы описать устройство бизнеса и построить административную структуру компании.

4.3 Бизнес-процессы компании. Пример

Итак, попробуем построить сокращенную процессную структуру картонажной фабрикой ABC-company из Самары в виде таблицы. Для этого мы каждому элементу бизнес-модели присвоим процессы, которые ему соответствуют.

        Выявление процессов на основе бизнес-модели

                                       компании

Мы прописали все базовые процессы, которые входят в бизнес-модель компании. Этот список может быть пересмотрен или дополнен в дальнейшем при распределении процессов по центрам ответственности и структурным подразделениям.

Теперь мы можем строить процессную структуру компании, распределяя процессы по видам и группам. В книге приводим процессную структуру в сокращенномвиде, в реальности она будет более масштабной.

                Процессная структура компании

4.4 Организационная структура. Администрирование

Административная структура компании — это элемент системы управления, который представляет собой распределение должностей и подразделений в организационной структуре компании, иерархию подчиненности, зависимости и ответственности одних перед другими.

---

Административная структура фиксирует, кто ставит для кого задачи, кто осуществляет контроль, кто перед кем отчитывается.

Самый простой пример: руководитель подразделения ставит перед сотрудниками определенные задачи, те, в свою очередь, ему подчиняются и перед ним же отчитываются о выполнении. Тут прямая зависимость. Но бывает и обратная зависимость, когда сотрудники контролируют руководителя, он уже перед ними отвечает за свои действия.

Существует смежная зависимость между подразделениями, которые формально не имеют отношений подчинения, но связаны одними и теми же бизнес-процессами.

Таким образом, получается, что административная структура — это закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов компании. Она приводит процессную структуру в движение.

4.4.1 Центры ответственности. Определение

Чтобы оптимизировать административную структуру или создать новую, нужно, прежде всего, определить центры административной ответственности (ЦАО), или, сокращенно, центры ответственности. Каждый из этих центров имеет в себе множество однородных бизнес-процессов, для выполнения которых от сотрудников требуются схожие компетенции, знания и навыки.

Чтобы административная структура была понятна, мы процессы верхнего уровня, которые представлены в процессной структуре, разделим на соответствующие центры ответственности и присвоим им названия.

Мы видим, что ЦАО «Продажи» включает процессы, тем или иным образом связанные с продажами, ЦАО «Маркетинг» с продвижением продукта компании на рынок и т. д.

После такого распределения всех процессов получим набор центров ответственности. В дальнейшем этот набор ляжет в основу иерархии подразделений компании.

Каждый ЦАО — это еще не звено или служба компании, а всего лишь сгруппированные бизнес-процессы, которые должны выполняться тем или иным звеном или службой.

Распределение бизнес-процессов по соответствующим ЦАО достаточно легко и не вызывает трудностей. Но бывают и сложные случаи. Например, к какому центру ответственности отнести администрирование сайта компании: в ЦАО «Информационные технологии» или «Маркетинг»?

Принадлежность к центру ответственности нужно определить, чтобы иметь ответственного за бизнес-процесс и результаты по этому процессу. Кто будет владельцем процесса, тот и будет отчитываться за исполнение.

Ниже мы рассмотрим четыре центра ответственности, каждому принадлежит целый набор бизнес-процессов (мы здесь отметили лишь бизнес-процессы верхнего уровня), за надлежащее выполнение которых отвечает этот ЦАО.

4.4.2 Центры ответственности. Пример

Для определения ЦАО компании ABC-company мы рисуем такую матрицу ответственности.

                  Матрица ответственности компании

Получившаяся матрица ответственности по своей сути — это перечень всех ЦАО компании, или функциональных направлений, сгруппировавших однородные и взаимосвязанные бизнес-процессы, которые нуждаются в однотипных умениях и навыках их исполнителей.

---

                   Центры ответственности и процессы