Бесплатный фрагмент - Разработка стратегии компании

Посвящается

Моей необычной дочери:

Анюте, Анечке, Аннушке, Анне, Нюше, Нюре, Нюте, Ане.

Благодарности

Наталье Измайловой в подготовке, корректировке и исправлении рукописи.

Екатерине Назаровой за едкие критические замечания и вынужденные размышления об уровне собственной одаренности.

Андрею Измайлову за то, что своей работой дал время на написание этой книги.

Егору Шиенкову и Татьяне Григорьевой за содержательную корректировку текста.

Предисловие

Идея написать эту книгу возникла давно.

Разработка стратегии, наверное, самый важной элемент в планировании работы компании. Стратегия является основой для оперативных планов, бюджетов, приоритетов в принятии решений, от нее же зависит и структура компании.

Литературы написано на эту тему очень много, но мне всегда не хватало ответа на такой вопрос — хорошо, у нас МНОЖЕСТВО книг по разработке стратегии, много моделей и подходов, но какая модель верная?

Отдельно стояли книги о том, как проводить стратегическую сессию. При ближайшем рассмотрении оказалось, что они не имеют никакого отношения к самой стратегии, а детально и театрально описывают сам процесс: кто и что должен делать, стоять, говорить, показывать. Даже сценарии стратегической сессии описывают. Но вот вопрос, что и как анализировать, как принимать решения, что делать дальше, авторов в основном не интересует. Вопросы обоснованности и ответственности за принятое решение тоже не сильно их занимают. Печально.

Все предложенные подходы не складываются в одну большую картину, не «стыкуются», а иногда и противоречат друг другу. И это плохо: многообразие подходов, как правило, говорит о том, что мы не знаем, «как это устроено», и пытаемся подбирать разные подходы под частные случаи, стараясь «заплатками» моделей компенсировать наше незнание. Но в таком случае, может быть, стоит это признать и сказать бизнесу «извините, дальше как-нибудь сами»?

А может, стоит попробовать и обобщить весь наш опыт? Ну не может быть так, чтобы мы не смогли сделать еще один шаг к цели — к принятию обоснованного стратегического решения.

В один момент мне на глаза попалась книга Минцберга, Альстранда и Лампеля «Стратегическое сафари». В ней авторы разбирают 10 школ разработки стратегий. Десять! Пытаются их сравнить и определить сильные стороны каждого подхода и его недостатки. Книгу категорически рекомендую для прочтения, я буду на нее часто ссылаться.

Я консультант и специализируюсь на управлении продажами и маркетингом, разрабатываю для компаний стратегии продаж и не только продаж. И у меня как у консультанта всегда возникали опасения — а так ли мы это делаем? А нет ли более надежного, проверенного, эффективного, «правильного» подхода? Ответственность огромна. Ошибки в стратегии слабо компенсируются самоотверженным трудом, как правило, почти никак не компенсируются, зато стоят компании очень дорого.

Вот так возникла идея обобщить все что есть и постараться разработать методику (ну или заплатку) получше и без явных противоречий. Такую, чтобы можно было аргументированно ответить на фразу: «Ну, у всех свои взгляды и свой подход, каждый имеет право на свою точку зрения». Многообразие — это хорошо, но после сессий компании формируют бюджет, меняют структуру и систему мотивации, назначают новых сотрудников, инвестируют… А если это все «мимо»? Кто заплатит за это многообразие вариантов? Конечно, клиент консультанта. И как-то неловко становится.

Собственно, после этого и захотелось создать методику, которая потенциально давала бы самый предсказуемый и надежный результат. В этой книге я постарался описать методику разработки стратегии и обосновать ее.

Почему нужна одна методика, а не набор многих? Потому что если мы изучаем какой-то предмет и претендуем на то, что мы в этом преуспели, то и его устройство описываем мы одним образом. Закон гравитации у нас один, нет его отдельного для Липецкой области. Поэтому и описание наше должно быть одним, всеобъемлющим. Когда возникает множественное описание? А возникает оно тогда, когда мы не знаем, как устроен предмет, и пытаемся его описать по кусочкам. Следующий шаг — констатировать, что эти многочисленные модели применимы в разных ситуациях, затем описывать эти ситуации — если такая ситуация, то так, а если такая, то так. А следующий шаг — одно описание. Всегда ли оно возможно? Думаю, что для очень динамичных объектов не всегда. Но такова ли стратегия? А давайте попробуем. Идея создать одну модель говорит о попытке найти полное решение задачи. В книге, где это будет уместно, будет цитироваться работа Минцберга (для краткости не буду перечислять и других авторов), и при цитировании я буду очень кратко (поверхностно и неполно) упоминать существующие школы только для того, чтобы, столкнувшись с их представителями и апологетами, вы, дорогой читатель, могли бы оценить их аргументы и задать предметные вопросы.

А кто читатели этой книги?

Я рассчитываю, что она попадет в руки управленцам, которые отвечают за разработку стратегии компании или участвуют, привлекаются к этому процессу. Для вас я постараюсь описать методику так, чтобы вы могли самостоятельно ею пользоваться. Собственно, для этого я ее и пишу и это основная причина прочесть ее — научиться самостоятельно разрабатывать стратегии компании.

У меня еще есть одно ожидание от читателей — вам будет намного интереснее осваивать предложенную методику, если вы уже знакомы с основными и достаточно популярными моделями, используемыми при разработке стратегий. Подробно и детально описывать их я не смогу — книга станет огромной, поэтому некоторый базовый уровень «стратегической осведомленности» точно будет необходим.

Ну и последнее — я буду часто ссылаться на другие школы. Делать я это буду потому, что, как бы мы ни относились к достижениям прошлых поколений, именно они дали нам платформу для размышлений.

Что такое стратегия, как ее принято определять

Давайте мы начнем с определения.

«Стратегия — это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации» (Wright et al., 1992: 3).

Или вот еще из Википедии (извините):

«Стратегия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — это общий, не детализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека».

«Стратегия — это инструменты, нацеленные на создание устойчивого конкурентного преимущества».

Майкл Портер:

«Стратегия — это схематичный (без уточнения деталей) план, в соответствии с которым должна быть достигнута какая-либо цель. Цель, ради которой создается стратегия, должна быть значимая».

Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

Можно найти и другие определения, но идея понятна — это план действий, описание того, что мы делаем для достижения цели.

Для того чтобы что-то делать, нам нужны ресурсы. Разные ресурсы: люди, время, деньги, оборудование, накопленные компетенции… Ресурсов всегда не хватает, не хватит их и вам, что бы вы ни думали. Тогда получается, что стратегия должна не только определять, что будет делать организация, но и то, что она делать НЕ БУДЕТ.

О, это отличный комментарий, мы к нему будет часто возвращаться.

По сути, получается, что нам нужно принять решение, где эти ресурсы потратить (а где не потратить — это важно запомнить).

Итак, в конце процедуры нам нужно решение или решения о распределении усилий. Конечно, хотелось бы принять правильное решение. А что определяет его правильность? Эффективность использования этих ресурсов. А эффективность — это отдача на затраченные ресурсы. То есть нам нужно понять, где отклик на эти ресурсы будет самым заметным. А где у нас вообще случаются «отклики»? На рынке, среди наших клиентов. Собственно, одну зону анализа мы обозначили однозначно — наши клиенты. Текущие или новые. Доступные или не очень, все те, кто может обменять свои деньги на наши товары и услуги.

Получается, для составления плана точно нужен анализ рынка.

Вам кажется это очевидным? Не спешите, не все школы разработки стратегии делают на это упор. Да, удивительно, но факт. К анализу рынка мы вернемся чуть позже и разберем его подробно, а сейчас обратимся к другой области анализа — ресурсам.

Сколько их у нас и каковы они? И здесь нужно немного деталей.

Что отнести к ресурсам?

1. Деньги — да, конечно. Во всех видах.

2. Людские ресурсы, а именно: компетенции и доступное рабочее время.

3. Мотивация сотрудников (да, это тоже ресурс, причем ресурс конечный).

4. Отдельно стоит «посчитать» управленческий ресурс — силы и время менеджеров, необходимые для управления людьми.

5. Ресурсы нашего оборудования и его возможности (не всегда, но чаще всего это нам тоже понадобится).

6. Технологии, по которым это оборудование работает.

7. Репутация на рынке и история компании, восприятие марки и кредит доверия к нашему продукту или услуге.

Это основные ресурсы.

А можно как-то иначе? Нет, нельзя, нам обязательно нужны две эти составляющие.

Напомню: задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Итак, совершенно точно, что нам понадобятся оба эти анализа и наше стратегическое решение должно находиться на грани этих анализов.

Детально мы посмотрим на это позже, а сейчас настало время отдать должное тем, кто до нас разрабатывал методики формирования стратегии.

Различные школы. Хвала Минцбергу, или Стоя на плечах гигантов

Всего школ 10. Да, не удивляйтесь.

Надо ли их все изучать? Полагаю, что надо. Зачем? Для того, чтобы понять, что до нас сделали неглупые люди и к каким выводам они пришли — теоретически и практически. Мы все стоим на плечах гигантов, авторов моделей и методик. Опираемся на них и спорим с ними, но точно стоит понимать, как мысль человеческая развивалась до нас.

Я опишу все школы очень кратко, постараюсь сконцентрироваться на основной идее каждой. Если вам понадобится детальное описание, то стоит обратиться к оригиналу.

Итак, что же было придумано?

Школа Дизайна

Анализируется соотношение двух областей: рынок со всем его многообразием и наличные ресурсы компании, для которой мы разрабатываем стратегию.

По результатам такого анализа принимается УНИКАЛЬНОЕ решение, которое подойдет нам и только нам, оно не может подойти другой компании в другой ситуации. Широко применяется кейс-метод — анализ уникальных ситуаций. Собственно, поэтому подход и называется «Школа дизайна»: уникально и красиво.

Именно благодаря этой школе стало популярно обучение на кейсах. Идея такова: каждое не похоже на другое — смотри на свою ситуацию и сам принимай решение, а если не получается, вот тебе примеры из других областей, вдруг они натолкнут тебя на правильные мысли.

Школа Планирования

В этой школе речь скорее не о том, как стратегическое решение формируется, а о том, как уже принятое решение доводится до невероятной степени проработанности. Планы — наше всё, сценарии, графики, контрольные точки, детали, детали, детали…

Если вы работали в большой компании, то вы точно с ней сталкивались. Говорящее название — планируем детально.

А само стратегическое решение откуда берем? По сути, подход, как и в предыдущей школе, — анализ двух областей: рынок и ресурсы, но с большими деталями. Много аккуратных расчетов и очень последовательное воплощение принятых решений. Делаем, контролируем процесс и делаем опять. Много давления на сотрудников, мало вопросов к ним и практически нулевая гибкость в принятом решении. Настойчивость — наше всё, нас не остановить. Не гибко, но усердно и настырно.

Школа Позиционирования

Проводится анализ, похожий на «Школу дизайна», и так как компании не так уж и сильно друг от друга отличаются, да и ситуация на рынке не такая уж и уникальная, то существует несколько «стандартных» стратегий, и из этого конечного списка можно выбрать. Это основной постулат школы — все можно свести к конечному набору вариантов. Не к бесконечному, как в «Школе дизайна», а вполне себе конечному. Да и ресурсы более или менее у всех похожи, а изменить компанию совсем не просто, так что у каждой есть некое позиционирование — например, лидерство на объеме, большая компания с большим объемом производства. Есть в этом некоторая консервативность. У вашей компании прямо сейчас есть позиционирование, и вы за счет него и выживаете, а если хотите меняться, то вот вам варианты. Выбирайте и перемещайтесь скачком, как в классиках. Набор стратегий конечен, выбирайте из списка. Главное — найти в этой стратегической угадайке ситуацию, максимально похожую на вашу.

Школа Предпринимательства

В «Школе предпринимательства» рассматривается формирование стратегии как процесс предвидения владельца или предпринимателя. Тут все просто — «главный» сам придумывает стратегию исходя из опыта и озарения. Все. Изучаются способы достижения озарения. Что придумал, то и твое. Непонятно, почему это школа, но идея именно такая — видение, предвидение, прозрение — и вперед.

Когнитивная Школа

Формирование стратегии в «Когнитивной школе» — это процесс обучения и подстраивания. Изучаются особенности анализа информации, принятия решений, слепые пятна мышления и т. д.

В целом фокус не на самой стратегии, а на особенностях нашего размышления во время принятия стратегического решения. Топ-менеджерам компании стоит опасаться ловушек восприятия, из-за которых они могут принять неверное решение, поэтому к разработке стратегии рекомендуется привлекать всех сотрудников компании. Сотрудники приходят к руководству с прорывным идеями, эти идеи будут использоваться для дальнейшего развития (можно подумать, у сотрудников ловушек мышления нет).

Основная идея — понять свои ограничения при принятии решений и учесть их. А как учесть — привлекать других людей, видимо, пытаясь разбавить и перемешать наши когнитивные особенности и допустить меньше ошибок. Это применимо к любым решениям, но в первую очередь к стратегическим.

Школа Обучения

Основная идея: формирование стратегии как развивающегося процесса.

Изначальный постулат — правильное решение принять сразу невозможно, поэтому мы его все-таки принимаем, но внимательно смотрим на изменения в окружающей нас среде и регулярно его корректируем. Такой гибкий итерационный подход: корректируем наше стратегическое решение при получении новой информации. Этот подход не терпит больших активов — попробуй скорректировать работу шахты или завода, но может дать неплохой результат, если ваша компания оказывает услуги и перепродает что-то. А как принимаем само решение — примерно так же: анализируем рынок и ресурсы. Но в этой концепции намного важнее идея постоянных изменений и корректировок решения. Непонятно, что делать, если реализация одного из вариантов стратегии занимает годы.

Школа Власти

«Школа власти» к формированию стратегии подходит как к процессу ведения переговоров различных группировок внутри компании. Концентрация на интригах и индивидуальных интересах менеджеров компании. Возникают альянсы и тайные союзы, люди борются за власть, и в итоге стратегическое решение может быть принято не в интересах компании в целом, а в интересах некоторой властной группировки. По сути, эта школа не про саму стратегию, а про игры вокруг нее. Не про содержание решения, а про сложности его принятия. Макиавелли и здесь постарался. Какой-то анализ физического мира (типа рынка или доступных ресурсов) не так интересен, потому что этот анализ делают люди с их клановыми ограничениями исходя из интересов групп, так что прийти могут к любым выводам.

Школа Культуры

Ключевое здесь — формирование стратегии как коллективного процесса.

В компании существует культура, и она влияет на все в компании, в том числе и на принимаемые стратегические решения, и на взаимодействие структур внутри. Культура может быть как ресурсом, позволяющим двигаться вперед, так и тормозом. При принятии решения о том, как развиваться дальше, нужно учитывать особенности текущей культуры в организации. Это не совсем про стратегию, но идея понятна. Компания неспособна принять решение, которое противоречит ее культуре, не говоря уже о том, чтобы реализовать его. Это вообще сложно, а то и невозможно. Как ни вспомнить приписываемое Друкеру высказывание: «Культура съедает стратегию на завтрак». Исследуем культуру, меняем культуру, анализируем, какое решение мы сможем принять исходя из особенностей нашей культуры.

Школа Внешней среды

Ключевая идея: формирование стратегии как реактивного процесса на давление внешней среды — государство и рынок. Как только среда меняется, компания старается адаптироваться к этой среде. Не предполагается активное воздействие на эту среду — рынок, государство — только реагирование. Нужно реагировать точнее и быстрее. И анализируется, как этого можно добиться. По сути, это частный случай стратегий из «Школы дизайна». Изучается в основном только одна часть из двух — внешний рынок, а ресурсы мы подстраиваем под новые удары этой внешней среды. Школа учит изгибаться «под ударами судьбы» и строить свою стратегию исходя из этих ударов, то есть адаптироваться.

Школа Конфигурации

Формирование стратегии здесь рассматривается как процесс трансформации из одной конфигурации в другую.

Есть периоды стабильности, и есть периоды перемен — резких и стремительных, как квантовый скачок. Между этими переменами компания может выбирать «стабильные» стратегии, а в период перемен нужно выбирать «революционные» стратегии. Какие это стратегии и что делать, если перемены плавные и не скачкообразные, не говорится, но много говорится об управлении изменениями. Суть постулата школы: в быстрые годы — стратегии с прорывами, в медленные — адаптируемся.

Большим поклонником этой школы является сам господин Минцберг (что для меня стало большим сюрпризом).

Конечно, все аспекты школ охватить сейчас трудно, трудно даже запомнить все школы и их названия. Это не страшно, мы к ним будем еще много раз возвращаться. Да, у вас может сложиться впечатление, что одни школы анализируют «мокрое», а другие — «теплое», и как же их соотнести? Трудно, так и есть. А мы их не будем соотносить, мы будем опираться на физический мир, а потом посмотрим, что полезного у какой школы мы сможем позаимствовать.

Какой мы сейчас должны сделать вывод?

А такой: если принятие стратегического решения определяет точку концентрации ресурсов компании вовне, то нам в первую очередь нужны школы, которые именно так воспринимают процесс разработки стратегии.

Давайте добавим еще немного определений, несмотря на то что их много, а нам бы стоило эти определения обобщить и подытожить.

Стратегическая цель — конкретизированная цель компании. Цель эта, как правило, формулируется так — оборот, доля рынка, первенство в сегменте. Как правило, ставится на среднесрочную перспективу в 3—5 лет, затрагивает большинство отделов и служб и вовлекает большие ресурсы в реализацию. Так принято считать.

Стратегическое решение — решение, в результате которого компания определяет способ своих действий по достижению поставленной цели. Принимая такое решение, компания определяет область концентрации своих усилий и других ресурсов. Стратегическое решение определяет суть нашего фокуса.

Стратегия — в целом это способ реализации нашего фокуса. Больше деталей и конкретики применительно к действиям отдельных подразделений и функций.

Да, так себе определения, иногда будет непросто провести границу между стратегическим решением и просто решением. Это так и есть: стратегическое решение — это всего лишь частный случай решения.

Отталкиваемся от текущих реалий — физической или материальной основы.

Ну давайте теперь подробнее.

Физический мир стратегий. Рынок и ресурсы — грубый анализ

У компании и у набора ее услуг всегда есть позиционирование, оно никогда не идеально и таким и останется. Начинать нужно с изучения того, «где мы сейчас находимся». А именно — какова наша позиция.

Что такое позиция?

Это то, как мы располагаемся на рынке относительно других игроков или конкурентов и самого рынка — клиентов наших и не наших.

По сути, позиционирование — это то, за счет чего мы нашли свою «позицию на рынке», место под солнцем. И чем это место определяется? Тем, за счет чего мы конкурируем, какую ценность мы создаем. И тут на сцену выходит Портер со своей моделью «Цепочка создания ценности».

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

О чем говорит эта модель?

В компании есть подразделения, которые создают ценность для клиента, преобразовывая входы (сырье, деньги, труд) в выход для клиента — продукт или услугу. И есть подразделения, поддерживающие этот процесс. Вклад их различен и значимость для компании различна. Идея Портера в том, что все отделы создают эту ценность, есть основные и есть вспомогательные. Через этот подход он определяет, что «все мы вносим свой вклад в создание ценности». Ура! Мы команда. В реальности размеры вкладов различны и, по идее, должны влиять на статус отделов, их бюджеты, обеспеченность властью и ресурсами, но это детали. А главное, что конфигурация этих вкладов определяет наше позиционирование. Можно быть сервисной компанией, производственной, маркетинговой, инновационной, и конфигурация нашей цепочки создания ценности позиционирует нас в глазах потребителей.

В конце концов клиент платит за созданную для него ценность и то, за что он платит, в первую очередь и составляет позицию компании.

Этот рисунок символизирует восприятие клиентом нашей позиции — он сравнивает создаваемую нами ценность с собственными затратами денег и усилий на покупку и использование того, что мы предлагаем.

А какова же ценность и какова ее структура?

Пример:

На картинке в виде прямоугольника представлено восприятие ценности нашего предложения клиентами. Чем больше площадь, занимаемая каким-то аспектом, тем больше его вклад в результирующее решение нас купить и остаться с нами. Это такое графическое представление создаваемой нами ценности.

Чтобы определить состав прямоугольника, нужно провести интервью с клиентами — глубинное интервью или экспертное интервью. Это два метода проведения маркетингового анализа, глубоко мы их описывать не будем, на то есть книги типа «Маркетинговые методы исследований».

В первую очередь мы предлагаем дешевый продукт. Он не так давно на рынке, бренд уже известен, но это неосновная причина покупки. Покупателю понятно, что от него можно ожидать. На складе у производителя или дистрибьютора такого товара много, сроки поставки короткие. И главное — дешево, за дешевизну и скорость этот продукт и покупают.

Ну вот и наша позиция — дешево и быстро. Мы на ней находимся сейчас, она может не всех наших клиентов устраивать, но у нас для этой позиции много чего уже создано — мы смогли удешевить продукт, возможно, за счет ограниченного функционала или его надежности и смогли построить самостоятельно или с помощью партнеров быструю логистику.

Это у нас есть сейчас, это наша позиция.

Позицию непросто поменять, она вросла корнями в тело компании, и под нее многое что налажено. Первое очевидное стратегическое решение — продолжать то, что уже делается, если нас более или менее устраивает результат.

А как же полет фантазии? Креативные и прорывные идеи? А сначала давайте осознаем, что из свободных и дополнительных ресурсов у нас есть, ибо изменение — это большие затраты, и какие на рынке есть возможности и перспективы. Но начнем мы с рынков.

И опять Майкл Портер:

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

Это модель достаточно грубого анализа рынка на основные тренды.

По сути, модель показывает уровень конкуренции на рынке, на котором мы работаем, где мы позиционируем себя и где боремся за долю рынка.

И что мы анализируем?

Не очень хочется описывать достаточно старую и популярную модель, поэтому вкратце: мы смотрим на влияние на рынок прямых конкурентов, на текущий уровень конкуренции (чем выше, тем хуже, ну а чем ниже, тем лучше) и на дополнительные угрозы и возможности со стороны покупателей и их давления или зависимости от нас, поставщиков в том же разрезе, на возможность прихода новичков и товаров, которые могут нас полностью заместить, как заместили смартфоны кнопочные телефоны и простые фотоаппараты.

И делаем вывод, каково состояние окружающей среды и какие вызовы и возможности она содержит.

По сути, в результате мы получаем ответ на вопросы:

1. Кто конкуренты и как конкурируют с нами.

2. Динамика рынка.

3. Кто клиенты и как потребляю.

А выводов у нас может быть не так уж и много.

ГЕНЕРИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ по Генри Минцбергу

1. Нашедшие свою нишу

Высокодифференцированные, обычные по качеству и дизайну, с узким диапазоном основных видов бизнеса — такие, как, например, журнал Economist. Не следует смешивать генерические стратегии со стратегическими группами. Генерические стратегии описывают внутреннюю консистенцию; стратегические группы отражают возможное различие позиций в отрасли (McGee and Thomas, 1986). Б. Альстранд, Ж. Лампель, Г. Минцберг. «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента».

2. Пионеры

Узкий диапазон деятельности и высоконоваторское моделирование; игроки, делающие первые ходы. Такие, как, например, компания Apple Computers в пору ее становления или ряд кинокомпаний.

3. Местные производители

Недифференцированные стратегии, реализуемые в определенных географических нишах, например, бензоколонка на углу или национальная почтовая служба.

4. Доминирующие фирмы

«Весомые» ценовые лидеры, либо производители ресурсов «вверх по течению», либо производители массовой продукции «вниз по течению», выпускающие широкий круг товаров, нередко вертикально интегрированные — такие, как, например, Alcan или General Motors.

5. Фирмы «Я-тоже»

Нечто типа доминирующих фирм, но никак не господствующие, стратегии носят подражательный характер.

6. Всемирные производители

С мощным маркетингом, производством и сбытом на рынках по всему миру — такие, как, например, Coca-Cola или McDonald’s.

7. Профессионалы

Компании, оказывающие клиентам профессиональные услуги. Такие, как, например, консультационные, инжиниринговые и аудиторские фирмы.

8. Производители спецзаказов

Время от времени выполняют огромные спецзаказы для своих, обычно разбросанных по всему миру клиентов, делают акцент на дизайнерские находки и сложные технологии — такие компании, как, например, Boeing или Airbus.

9. Рационализаторы

Так называемые глобальные компании; распространяют по всему миру «образцовую» продукцию, одновременно оперируя на крупных сегментах на широкой географической основе — такие, как, например, IBM или IKEA.

10. Кристаллические диверсификаторы или сетевые компании:

Высокодиверсифицированные, с широким диапазоном деятельности и большим объемом различных по дизайну и большей частью созданных в результате внутреннего развития своих основных направлений товаров — такие, как, например, ЗМ.

11. Конгломераты

Часто создаются в процессе несвязанной диверсификации путем приобретения доминирующих компаний.

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

Книга написана давно, примеры фирм могут показаться устаревшими. Но идею отрывок иллюстрирует хорошо.

По сути, Минцберг помог нам, предложив варианты:

— диверсификации;

— увеличения объема и, как следствие, снижения издержек;

— фокусирования на определенной нише.

А мы можем все три одновременно реализовать?

Ресурсов на все не хватит, вы «порвете» компанию. А что, если у меня в компании 3 или 4 отдельных правления работы? Что делать? Ну, эти ребята (сторонники позиционирования) это не одобрят — слишком сложно.

А я одобрю. Анализируйте два компонента ваших (рынок и ресурсы) отдельно и получите три отдельные стратегии. Я к этому еще вернусь, но вот вам спойлер:

Стратегию нужно разрабатывать для каждого сочетания «ресурсы — рынок» отдельно.

Выбирайте из списка.

А что делать, если вы не подходите ни к одной из них?

Выберите самую подходящую и продолжайте «уточняться» до уникальной стратегии.

Пример

Вариант №1

Вы локальный небольшой производитель и производите строительные материалы — пиломатериалы. Рынок растет, анализ 5 сил Портера показывает умеренный уровень конкуренции на вашем локальном рынке.

Кроме вас на нем есть другие локальные небольшие конкуренты примерно вашего потенциала и федеральный продавец похожего продукта.

И что вам доступно по ресурсам?

1. Ресурсов мало

Выбирайте «Местный производитель», определите ареал своих продаж. Безыдейно, но просто, можно расти вместе с рынком или чуть медленнее, пока не появятся ресурсы.

2. Ресурсов средне

Можно выбрать что-то нишевое, например, «Профессионалы», не просто пиломатериалы. Но и консалтинг — что нужно клиенту, помощь в выборе, обучение или изготовление под заказ. Это если у вас есть ресурсы в виде квалифицированных людей или деньги на их привлечение.

3. Ресурсов много

«Я-тоже» — копируйте ассортимент глобальных компаний и выигрывайте за счет быстрой местной логистики или более низких затрат на местное же производство. Или просто копируйте. На растущем рынке этого может оказаться достаточно.

Вариант №2

А если рынок не растет, а падает? Конкуренция нарастает. Остальные вводные те же.

Нужно смотреть на ниши, в которых вы будете защищать свои деньги и свое рыночное позиционирование (вот оно как выглядит).

А что у нас есть?

Ну вот «нашедшие свою нишу». И вот вы уже сидите с кружкой кофе и смотрите, на каком ассортименте или сегменте клиентов сможете сфокусироваться с имеющимися ресурсами.

Просто?

Да, для этого и делалась школа, чтобы любой выпускник МВА, да и просто средней школы, смог бы выбрать из предложенной «угадайки». Сразу видно, какие стратегии вам недоступны, а какие доступны — это еще упрощает выбор.

Вы сможете найти и другие генерические или универсальные стратегии в литературе, но все они будут танцевать вокруг — цена, уникальность, фокусировка.

И в заключение:

Основные положения школы позиционирования:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые, в свою очередь, активно воздействуют на организационную структуру.

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

Ну и дополнительно можно «разместить» все ваши товары и услуги на этой матрице и посмотреть, как они соотносятся с динамикой рынка — рынок растет, стагнирует или падает. Это даст вам дополнительную информацию к анализу рынка по 5 силам Портера, которую я поверхностно описал выше.

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

Если вы помните, то эта матрица компании BCG описывает этапы жизненного цикла товара или услуги. Что это нам дает? Перспективы наших товаров, ближайшие и краткосрочные, это нам поможет при понимании, какие «ставки» нужно делать на каждый из них и какую универсальную (генерическую) стратегию можно выбрать.

Всего таких этапов выделяется 4, да, негусто и не очень точно, но если помните, то вообще эта школа отличается тем, что дает нам общее направление развития, потому что все равно огрубит наш выбор до перечисленных выше стратегий.

«Трудные дети», иногда их называют «Дикие коты» — все только начинается, оборот минимальный, но быстрорастущий, рост нестабильный, прогнозы неточные, прибыль отрицательная, в лучшем случае нулевая. Но перспективы огромные, хоть и туманные. Все стартапы и «нестандартные, прорывные, креативные идеи» находятся здесь, и их финансируют другие проекты. Часть из них вырвется из этой ситуации и станет звездой. Небольшая часть.

«Звезда», или «Восходящая звезда» — оборот растет, прибыль растет, ощущение успеха безграничное, все хорошо, все любят такие товары, перспективы роста самые радужные. Такие товары часто находятся на растущем рынке.

«Дойная корова» — большой оборот, падающая прибыль, нерастущий объем продаж, стабильный Cash Flow, вообще, стабильно себя ведущий товар.

«Старая собака», или просто «Собака» (почему им вечно не везет?) — лучшие времена для товара прошли, оборот падает. Прибыль падает, а возможно, и сам рынок падает и достаточно активно. Изменить траекторию товара сложно. Все попытки изменить ее очень дорогие. Вероятность их успеха изменений низкая.

Я не описываю и не буду описывать подробно ни одну из приводимых здесь моделей в надежде, что читатели, которых интересует вопрос разработки стратегии, уже с ними сталкивались.

Подведем итог

Школа очень демократичная, упрощает первоначальный выбор стратегии, выбор этот может сделать необязательно высококвалифицированный сотрудник. Не хватает детальности и уникальности, но об этом позже.

Анализируются правильные в «физическом смысле» области — рынок и ресурсы. Это что нужно анализировать для выбора пути в любом случае. Такова структура анализируемого объекта.

Согласно положениям этой школы, вот как выглядит разработка стратегии:

1. Анализируем состояние рынка:

— динамику рынка, можно и по сегментам;

— конкуренцию на рынке;

— возможности и угрозы.

2. Анализируем свои ресурсы:

— портфель товаров и их этап жизненного цикла;

— другие ресурсы — люди, деньги, технологии.

3. Смотрим в справочник генерических стратегий:

— выбираем наиболее подходящую по описанию и результатам анализа;

— оформляем план работы, опираясь на уже созданные планы другими компаниями в подобных ситуациях.

4. Приступаем к реализации.

5. Шампанское и икра по желанию.

Что мы с вами можем взять из этой школы?

1. Посмотрите на список генерических стратегий и попробуйте определить, где вы сейчас находитесь — это будет ваша точка А. Это большое подспорье в выборе стратегии. Грубое, но помогающее подспорье.

2. А хотите изменений — посмотрите на тот же список и на ресурсы и поймите, куда можете сместиться. Примерно, очень примерно.

3. И это будет ваше первое решение — грубая картина анализа ресурсов и рынка в точке А и выбор потенциальной точки Б.

Очень хорошее подспорье. Очень.

Берем на вооружение в качестве первого шага нашего анализа.

Физический мир стратегий. Рынок — тонкий анализ

Ну а теперь детальный анализ рынка.

Вот что нам предлагает «Школа дизайна», именно она за это отвечает:

(Взято из книги «Стратегическое сафари» Г. Минцберга.)

Весь общий анализ точно можно взять за базу и от нее оттолкнуться. И он пересекается с подходом «Школы позиционирования», а это хорошо, когда две теории выходят на одни и те же утверждения, это повышает вероятность того, что они нащупали что-то реальное, имеющее отношение к действительности.

Так что — да, берем за базу этот анализ и добавим деталей.

Выше описан «аналитический телескоп». Он в предыдущей главе описан, традиционно он описывает STEP-анализ и легендарные 5 сил Портера.

Этот телескоп заканчивается решением о том, какова динамика рынка, на котором мы работаем.

Но давайте возьмем «аналитический микроскоп».

К этому моменту уже понятны основные тренды на рынке в целом, понятны действия правительства и основных игроков. Все это нам понятно неточно, с ошибками и неполной информацией, но это все, что есть на сейчас, и это вся база, на которую мы можем опереться. Лучше не будет, информации будет не хватать всегда, сколько бы вы ее ни готовили. Но основные тренды, как правило, видны. А если не видны — укорачивайте свое стратегическое планирование, делайте его не на 3—5 лет, как в учебниках написано, а на 1—2 года. Ваше стратегическое решение должно стать краткосрочным. В этом и состоит суть антикризисных стратегий, но об этом позже.

Итак, берем микроскоп.

Что мы должны рассмотреть на рынке:

1. Клиенты по сегментам:

— каковы эти сегменты, какова основа для сегментирования;

— каковы критерии выбора в каждом;

— кто наша «идеальная целевая аудитория»;

— куда мы можем переместить наши ресурсы, чтобы выиграть позицию на рынке.

2. Действия конкурентов:

— каково их позиционирование на сегодня;

— что они делали в последнее время и на чем, скорее всего, сконцентрируются в ближайшем будущем.

И мы с вами медленно (да не очень-то и медленно), но верно попадаем в мир маркетинга, который, без сомнения, составляет львиную долю логики принятия стратегических решений.

Я не планирую очень детальное описание всех маркетинговых процедур, все-таки эта книга не по маркетингу, и я рассчитываю, что упоминания необходимых маркетинговых мероприятий будет достаточно для посвященного читателя, на которого и рассчитана эта книга.

Но много и того, что здесь будет упомянуто вскользь, можно найти в моей книгах «Управление продажами 2.0» и «Маркетинг и продажи, кому отдать бюджет компании».

Итак, что мы видим в стратегический микроскоп.

Клиенты по сегментам

Давайте начнем с основы для сегментирования.

Если мы спланируем принимать решение о перераспределении ресурсов, которое нам поможет создавать иную, возможно, большую или защищать текущую ценность для клиентов, нужно и на клиентов посмотреть в разрезе ОЖИДАНИЯ ценности.

Что нам дает эта сегментация?

А что она вообще нам дает?

Сегментация — это способ упростить наш подход к разным типам клиентов — сделать его типовым, шаблонным, понятным, однородным.

Управлять шаблонным подходом проще и дешевле. Осталось понять, как порезать клиентов на эти воображаемые куски. Ну если наша задача «по-разному» работать с разными сегментами клиентов, то стоит сконцентрироваться на самом сильном дифференциаторе, который определяет их ожидания от поставщика. А это и есть потребности и ожидания. Эта сегментация позволит нам посмотреть на клиентов в разрезе «ценности/потребности» и принять решение, что с кем делать и на чем концентрироваться.

Не используйте другие основы для сегментирования, другая база для сегментации — размер клиентов, отрасль, в которой они работают, география, прибыльность для нас… говорит о наших ожиданиях от клиента, а не о его ожиданиях от нас.

А наши ожидания от клиентов — это только наши сложности, они никого не интересуют, кроме нас, и на поведение клиентов не влияют.

Получается единственная правильная база для сегментации — «по ожиданиям», чаще называют «по потребностям» клиентов, не по нашим потребностям, а по их.

Итак, сегментируем клиентов по потребностям или ожиданиям.

Потребности у клиентов возникают из двух больших источников:

— собственное мировоззрение;

— требования, предъявляемые к ним внешней средой.

Если мы говорим о потребителе «физическое лицо» (сектор B2C), то с мировоззрением все понятно, а внешняя среда — это те самые рыночные или экономические, политические, социальные и технологические тренды, которые мы рассматривали еще в «Школе позиционирования» — STEP-анализ. Да, очень четко обрисовать все сегменты не получилось тогда, но нам и не нужна точная картина, примерной хватит вполне.

А если мы говорим о сотруднике компании (сектор B2B)?

К этому сегменту относятся и корпоративные потребители, и перепродающий канал (перепродавцы всех видов — случайные, оптовые, розничные сети, дистрибьюторы), то вот как это выглядит:

— собственное мировоззрение;

— требования, предъявляемые к ним на работе, которые определяются приоритетами их компании-работодателя на данный момент.

А требования эти часто совпадают с KPI сотрудников и более мелкими поставленными целями.

Все это формирует у потребителей (B2B и B2С) специфические критерии выбора, через призму которых они и смотрят на ваше предложение. Очень подробно и с обильными примерами об этом можно прочесть в моей же книге «Управление продажами 2.0», здесь же я предложу вам пару примеров этих критериев из нее:

Давайте еще раз уточню — эти критерии выбора определяют поведение наших клиентов при принятии решения о покупке и критерии эти определяются «жизнью» клиента. Потребители оценивают предложения через призму этих критериев. В разных клиентах разные критерии выбора, разные ожидания и предпочтения, и мы как-то да должны им соответствовать.

Вот он микроскоп — разбиение клиентов на сегменты для выбора различных стратегий в каждом из них.

Давайте добавим еще деталей.

Всего мы видим здесь 7 критериев (их редко бывает так много) с разными весами. Вес определяет важность критерия для покупателя — чем больше вес, тем важнее, тем сильнее влияет на его конечный выбор.

Ну или вот еще пример для корпоративного закупщика (сектор B2B). Промышленное предприятие, например, при закупке дополнительного оборудования: