Бесплатный фрагмент - Подготовка звезд продаж на потоке

Подготовка «звёзд продаж» на потоке

Просто об обучении продажам мебели

«Если долго сидеть на берегу, то рано или поздно мимо тебя проплывёт яхта твоего разбогатевшего за эти годы конкурента».

Из наблюдений жизни

Об авторе

Александров Сергей Александрович

— Учредитель и генеральный директор Международного Мебельного Кадрового Центра. Прошел путь от продавца-консультанта и менеджера по продажам до генерального директора.

— Автор книги «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и в рознице».

— Автор книги «Инструкция: «Как стать асом мебельных продаж».

— Автор «Методики работы с клиентами на торговой точке для увеличения продаж мебели» и Стандартов продаж для разных товарных групп.

— Автор и разработчик программы CRM для мебельных компаний.

— Разработчик Программы Аттестации Персонала (ПАП), которая стала победителем конкурса «Инновационный продукт Санкт-Петербурга 2010».

— Автор (в соавторстве с С. Н. Ретивых) методики «Как организовать отдел активных продаж. 7 инструментов для организации активных продаж, которые позволяют десятикратно прирастить клиентскую базу».

— Автор ряда обучающих программ и тренингов для владельцев, руководителей и продавцов мебельных компаний.

— С 2010-го года ежегодный спикер проекта «Звезды Российского Консалтинга TM», постоянный спикер международных мебельных форумов «Эффективный сбыт и продажи мебели» в «Крокус Экспо» и «Красная Пресня».

— Генеральный директор Центра внедрения технологий продаж «ПрофРост». В соответствии с решением Экспертного совета НЭЛ РФ по экономике и управлению ООО «ПрофРост» признано одним из «Лидеров Российской экономики 2007», а Сергей Александрович удостоен звания «Топ-менеджер РФ 2007» и включен в список лиц, информация о которых размещена в ежегоднике Национальной Энциклопедии Личностей РФ. Ему присвоен статус эксперта в области экономики и управления.

— Газетой «Деловой Петербург» выбран для реализации проекта «Совершенство в бизнесе».

— Является автором многочисленных публикаций на тему продаж, телефонных переговоров, управления компанией и постановки бизнес-процессов в изданиях «Мебельный бизнес», «Мебельное обозрение», «Коммерческий директор», «Coach», «E- xecutive», «Мебельщик Сибири», «Деловая неделя», «Управление сбытом» и других.

Мне вдруг стало страшно…

Я вложил деньги в товар, в рекламу, в экспозицию. Покупатели пришли, а там:

Говорят покупатели:

«Мой личный рейтинг посредственных продавцов, безусловно, возглавляет продавщица одного мебельного магазина (точное название уже не помню). На вопрос «из чего сделана столешница вот этого стола?» она ответила великолепной фразой: «да чего вам объяснять, вы же всё равно в этом ничего не понимаете».

Однако самое интересное было потом, когда она всё- таки решила, что можно на этот вопрос ответить и произнесла магическое слово: «ЛСД» (видимо, имея в виду ЛДСП).

В общем, хоть я и не люблю расклеивать ярлыки, но в данном случае словосочетание «напыщенная дура» подходит, на мой взгляд, просто идеально».

Говорят покупатели:

«Также выбирали кровать… Сидит студентка за компьютером, явно пишет какой-то реферат. Она со мной разговаривала, но от компьютера не отрывалась при этом. А нужно было, чтобы она в компьютерной программе примерила кровать к комнате. Прям даже неудобно было ее просить. Ну и не попросила, купила в итоге в другом магазине»

Говорят покупатели:

«Зашла в салон мягкой мебели, посмотреть диванчик для ребёнка. Одна модель показалась подходящей, интересовало только качество обивки — как чистится, как ведет себя в эксплуатации. Об этом я и спросила подошедшего продавца. Она на меня задумчиво посмотрела и честно ответила: „Вы знаете, эта ткань — такая дешевка!“. Вопрос о покупке в данном магазине отпал сам собой…»

Говорят покупатели:

«Увидела на одной из мебельных экспозиций диван, который меня заинтересовал. Но не было понятно, как он раскладывался. Девушка-продавец в сторонке откровенно скучала и совершенно не проявляла ко мне интереса. Но мне пришлось обратиться к ней с вопросом: «А какой механизм раскладывания у этого дивана?»

Внимание, ответ: «27 000 рублей, там на ценнике написано». Супер! Слов нет… Занавес».

Мне страшно, что хорошее дело может пострадать из-за одного фактора — плохо подготовленного персонала. И именно его я упустил в организации продаж.

А в рознице факторов, влияющих на продажи всего 6, и работа продавцов — немаловажный.

Пояснялка. Почему вы теряете деньги, не обучая персонал

Глава 1. 6 факторов, влияющих на продажи в рознице

Схема 1. Факторы, влияющие на продажи в рознице.

Как видим, в классической схеме факторов, влияющих на продажи в рознице, бизнес-процессы обслуживания покупателей (проще говоря — работа продавцов и сервиса) это 4-ый фактор по степени влияния на продажи. Так-то оно так. Но в наше время, когда постепенно стираются основные различия, именно персонал становится тем решающим фактором, который либо притягивает покупателей в магазин и способствует продажам, либо становится преградой для их комфортного в нем нахождения и приводит к потерям прибыли магазина.

Что касается опта, то там неграмотного менеджера просто пошлют! Никто не позволит слушать предложения по введению нового ассортимента от человека, который малокомпетентен.

Глава 2. Расчет убытков компании из-за неквалифицированного персонала

Вы когда-нибудь считали, сколько денег теряет компания из-за недостаточной квалификации персонала?

При отсутствии системы быстрой адаптации и обучения стажера — от 2,5% до 8% от оборота компании в год. Если же у вас нет стандартов, то еще больше!

Покажем на одном из примеров нашего клиента. [Расчет подготовил руководитель отдела консалтинга ММКЦ Алисвяк Виктор Евгеньевич.].

Бизнес клиента — розничная торговля мебелью. Количество розничных точек — 10

Оборот в месяц с каждой точки — от 900 000 руб. до 2 400 000 руб. (в зависимости от торгового центра и сезона).

Но для упрощения расчетов мы возьмем, что обороты составляют 1 000 000 руб. в месяц на каждой торговой точке. И на этих торговых точках работают по 2 продавца (один в смену). Таким образом, 1 продавец за месяц продает на 500 000 руб.

Рабочая ситуация:

Продавец в апреле (4-ый месяц) заявил о том, что он увольняется. На торговой точке появляется стажер. С мая стажер начинает работать самостоятельно. Мы оптимисты, поэтому считаем, что он сразу заработал вполсилы его потенциальных возможностей и по нарастающей повышает свой профессиональный уровень.

При этом мы считаем, что увольняющийся продавец потратил свои силы на стажировку нового продавца и в результате снизил свои продажи с 500 000 руб. до 400 000 руб.

Принятые сокращения в таблице: ТТ — торговая точка

Продавец 1 — в ячейках указан объем продаж, который обеспечивает постоянный продавец другой смены, который работает стабильно на этой же ТТ и не увольняется.

Продавец 2 — в ячейках указан объем продаж, который мы получим в смену при смене продавца на стажера.

Рассмотрим каковы будут потери за год по всей компании (сеть ТТ — 10 шт.)

На 6 торговых точках персонал не менялся в течение года, то есть ТТ работала на 100%.

На 4 торговых точках сменились в течении года по одному продавцу, то есть торговые точки работали на 93,75%.

Средняя производительность по сети из 10 торговых точек составила: (100% *6 +93,75%*4) /10 = 97,5%

Таким образом, потери по компании составят 2,5% от оборота всей компании.

При обороте точки всего в 500 000 руб. потери составят — 3 000 000 руб. в год!

Но это мы только рассмотрели ситуацию при смене персонала. А давайте углубимся и посмотрим, а так называемые, опытные продавцы действительно хорошо продают?

Рассказывает Юлия Дыбкина, генеральный директор компании «Элфатрейд», Санкт-Петербург (www.elfatrade.ru):

«С персоналом всегда так: как только не доглядишь — жди беды. У нас одна из торговых точек, на наш взгляд перспективная, хронически не выполняла планы продаж. Максимум продаж, что продавец делала за месяц в смену был 500 000 руб. В общем, терпение лопнуло, и мы перевели туда другого продавца. В следующий месяц было уже — 1 000 000 руб.! За год работы предыдущего продавца мы получается потеряли — 6 000 000 руб.!»

К сожалению, эти деньги практически никто не учитывает и не считает, а заняться этим стоит! Ведь речь, как вы поняли идет о значительных для каждой фирмы потерях выручки.

На заметку:

Посчитайте теперь потери для своей фирмы в 2.5% от оборота!

Сделайте эти расчеты прямо сейчас, не ленитесь. Примите во внимание следующие факторы:

— Сколько у вас сменилось продавцов за год от этого дня.

— Сколько выручки делают в месяц/год ваши магазины.

Напишите сумму потерь ….. (можно невидимыми чернилами или карандашом:) Приплюсуйте теперь к получившейся сумме потери от работы неквалифицированного персонала, который упускает продажи как в рассказе выше.

Напишите общую сумму.

Вы все еще думаете, что налаживание процесса обучения — не стоящее, чтобы уделить ему время, занятие?

Глава 3. 3 области работы, проваленные продавцами

Квалификация любого сотрудника складывается из личных качеств, навыков, умений и профессиональных знаний.

Я утверждаю: «Низкий уровень навыков, умений и профессиональных знаний — это низкий уровень доходности бизнеса»!

Исследования, проведенные компанией ММКЦ (более 5000 акций «Тайный покупатель»), показали:

1. Продавцы не знают основ: материалы, ассортимент и программы

Продавцы (менеджеры по продажам) не продают дополнительный ассортимент потому, что просто его не знают! И даже когда компания вводит систему мотивации для сотрудников, направленную на продвижение того или иного товара — это не приводит к увеличению продаж!

Помните «Простую мебельную историю из книги «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов увеличить продажи в опте и рознице»?! (http://mmkc.su/knigi/)

2. Продавцы избегают контакта с Покупателями

Если продавец плохо знает ассортимент, не может рассказать про продукт или слабо владеет навыками работы с дизайнерской программой — он непроизвольно уходит от контакта с покупателем.

Явно это обнаружилось при очередном внедрении у нашего Клиента «Методики по работе с Клиентом на розничной торговой точке». При всей очевидности того, что соблюдение инструкции по вступлению в контакт с покупателем повышает личные продажи, а следовательно, и зарплату — продавцы долго игнорировали указание руководства применять ее на практике. Выяснилось, что стажеры и другие неопытные продавцы боялись использовать эффективные приемы с тренинга и инструкции. Так как они — увеличивали число успешных контактов. А вот дальше… Они боялись показать свою некомпетентность при работе в дизайнерской программе, знании материалов. И тогда они стали выжидать, когда «все доизучат». Пока же — игнорировали покупателей, а фирма теряла деньги! Вопрос: «А откуда взяться хорошим навыкам, если убегать от покупателя»? Возникает замкнутый круг.

3. Продавцы не выходят в срок на плановые показатели

Долгий срок выхода менеджера в нормальный рабочий цикл — это прямые убытки для фирмы. А происходит он из-за отсутствия четкой последовательной системы обучения и контроля знаний продавцов.

Знания и умения, которыми обладает персонал, являются значимой составляющей в процессе продаж.

И наоборот, недостаток знаний и умений сказывается на эффективности работы продавца — он получает не те результаты в работе.

Схема 2. Цепочка непродуктивности

Мебельные продажи — одни из самых сложных. Они требуют разноплановых знаний: материалов, ассортимента, дизайнерских программ, 1С, документооборота, техник продаж.

Сами по себе эти знания не приобретутся и не усвоятся. Нужна система подготовки продавцов. Только тогда мы можем рассчитывать на бОльшую от них отдачу.

Продавцы — это тот ресурс, который уже есть в компании. И раз мы уже на него тратим деньги, то стоит делать это с умом.

В этой книге я выделяю лишь этот аспект. Во- первых, потому что о других — написано много в предыдущих книгах. Во-вторых, в наше время невозможно раскидывать деньги на все методы увеличения продаж сразу. Нужно выделить те, которые не потребуют больших затрат и могут дать быстрый эффект.

— Если Вы читали книгу «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов увеличить продажи в опте и рознице«то знаете, что построение системы обучения — это 3-ий шаг, который надо делать в той последовательности, к которой я пришел за 12 лет ведения своего бизнеса и при анализе более 522-х мебельных бизнесов разного формата.

1-й ШАГ — создание/пересмотр структуры компании и организации работ.

2-й ШАГ — формирование технологии работы (то есть, четкой последовательности действий, которая дает наилучший результат) с клиентом в рознице и опте (маркетинг, мерчандайзинг, стандарты, работа продавцов)

3-й ШАГ — постановка системы найма, обучения и повышения квалификации кадров.

4-й ШАГ — налаживание технологии контроля продаж, магазинов, персонала.

5-й ШАГ — разработка системы мотивации и оплаты.

Схема 3. Пять шагов технологии увеличения продаж в опте и рознице.

На заметку:

Вспомните, каким способом вы ранее решали задачи по увеличению продаж? К какому шагу из 5-ти выше приведенных относится этот способ? Не пытались ли вы решить эту задачу, не устранив проблемы на верхних уровнях?

Глава 4. Учить или лучше сразу нанимать «звезд»?

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте. Чтобы двигаться вперед, нужно бежать вдвое быстрее»

Льюис Кэррол, «Алиса в Зазеркалье».

«Согласен, от квалификации продавцов продажи сильно зависят! Только зачем учить?» — скажет иной руководитель. И добавит: «Я вот лучше пойду и нормальных продавцов наберу… „Звезд“, в конце концов, переманю»!

Только зачем «Звезде» идти к вам? Зарабатывает она хорошо и на текущем месте работы. Что вы дадите такого, чего у нее еще нет? Чуть больше денег, новые условия? Ей придется учить новый ассортимент, привыкать к коллективу. Менять шило на мыло? Нет, не интересно!

Кстати, часто такие перебежчики перестают выдавать результат на-гора как на предыдущем месте работы, так как теряют мотивацию, получив признание или не привыкнув к новой специфике работы. А затраты на их «сманивание» и содержание высоки!

— Как вы думаете, какое место займет супер гонщик на «Лада-Калина» в гонках «Формулы 1»? Без хорошо организованной технологии продаж никакая «звезда» не покажет по-настоящему выдающихся результатов. Да и где взять столько «звезд», чтобы на всех хватило?

В лучшем случае, «звезды» — это подарок, который появляется чаще всего неожиданно как бонус за наши «пахоты». Не стоит уповать на неожиданность, нам нужно уметь взращивать персонал самим. И вписывать их в «технологию добычи продаж». Иного не дано.

«Охоту» хорошо устраивать на ТОП-ов, а к остальным лучше применять тактику «фермерства» — отбираем, удобряем, пропалываем, взращиваем, собираем. И так — постоянно!

Все очень любят рассуждать о том, что профессия продавца сродни актерской. Что продавцу нужно быть таким же ярким, нестандартным, уметь входить в разные роли. Но при этом все забывают о другой стороне жизни актера.

Актеры постоянно репетируют. Репетиций в разы больше, чем выступлений. Почему же тогда ваши продавцы не репетируют, не тренируются?! Может, поэтому их выступления не так хороши?

Вот как к развитию своего персонала относится компания «Макдоналдс» [Выдержка из пресс-релиза компании «Макдоналдс»http://www.mcdonalds.ru/press_release/20160129], которая считает самым ценным своим капиталом в России — команду из более 43 000 сотрудников. Только давайте без причитаний о том, что они могут себе это позволить. Не путайте причину со следствием. Сначала мы вкладываемся в обучение персонала, затем идет отдача.

За 26 лет работы «Макдоналдс» в России — ни один сотрудник не был уволен по сокращению штатов в связи с временными экономическими сложностями. Свою кадровую политику они основывают на долгосрочных инвестициях в обучение сотрудников и развитие талантов.

Обучение и развитие сотрудников «Макдоналдс» начинается с самого первого дня работы и не заканчивается никогда. Каждый год более 3500 сотрудников посещают различные классы в учебном центре «Макдоналдс» в России. Каждый сотрудник на пути к позиции директора ресторана получает примерно 2000 часов обучения [Это год непрерывного обучения! (комментарий автора)].

В течение ближайших трех лет новый Центр обучения «Макдоналдс» в России подготовит более 700 директоров ресторанов и консультантов по производству (из России и стран ближнего зарубежья). Для этого с 2015 г. разработаны международные управленческие программы «Макдоналдс»: «Практика управления бизнесом», Программа развития для новых руководителей».

Сотрудникам уровня директора ресторана и выше предоставляется возможность пройти обучение за рубежом. Более 100 человек ежегодно изучают различные управленческие программы в университетах «Макдоналдс» в США и Германии. Один из них — Hamburger University, первый в мире корпоративный университет, созданный в 1961 году.

Ежегодно «Макдоналдс» делает капиталовложения (около 42 000 000 руб.) в разработку и адаптацию новых технологий, и систем обучения, на основе современных мировых тенденций в образовании.

Мне часто руководители говорят: «Я их научу, а они уйдут!» Представьте себе другую ситуацию: вы их не обучили, а они остались… Вот тут-то и начнется для вас хаос — потери времени и денег.

На заметку:

Мне понравилось следующее упражнение от Игоря Манна. Оцените сотрудников своей компании (без учета должностей и их важности), поставив 1, 2 или 3 балла за их работу. Высчитайте процент набранных баллов по отношению к максимально возможному.

Пример расчета:

Получившийся процент многое вам скажет и будет еще одним аргументом в пользу обучения. Можете прислать мне то, что у вас вышло на shkola_asa@mmkc.su и я дам обратную связь.

Чтобы строить бизнес стабильный, а тем более, развивающийся — нужна технология обучения персонала. Она позволит уменьшить потери при смене персонала и быстро выводить продавцов на стабильный уровень продаж.

Наличие технологии быстрой подготовки кадров также уменьшает зависимость от «капризных» продавцов. Становится проще управлять коллективом, так как у руководителя есть понимание, что он может подготовить за 2—4 недели достойную смену.

О создании такой технологии обучения и пойдет речь дальше.

Разъяснялка. Обучение Асов мебельных продаж на потоке. Как это делается

Глава 5. 4 ключевых аспекта технологии подготовки Асов мебельных продаж

Процесс обучения и привития новых навыков гораздо более сложный, чем может показаться на первый взгляд. Не потому ли до сих пор в 94% случаев мы слышим от продавцов: «Чем вам помочь?» и «Что вам подсказать?»

Схема 4. Четыре аспекта подготовки Асов мебельных продаж

Это целая система действий по отношению к персоналу. Зная ее и применяя в своей фирме, вы сможете получить ощутимый результат уже в ближайшее время. Для этого вам надо просто выстроить все ее элементы в правильной взаимосвязи и последовательности.

В «оценку персонала» входят мероприятия (тестирование, акции «Тайный покупатель», аттестация), направленные на определение его компетенции (знаний, умений, навыков, личностных характеристик), эффективности и результативности деятельности (выполнение планов продаж, соблюдение стандартов и т.д.).

Обучение — это любые мероприятия (вебинары, тренинги, дистанционные и электронные курсы, инструктажи), направленные на приобретение новых знаний, умений или на повторение, коррекцию существующих.

Контроль — это мероприятия, направленные на фиксацию достигнутых результатов и сопоставление их с установленными нормативами, планами, стандартами.

Мотивация — это мероприятия, направленные на побуждение сотрудника к достижению установленных организацией целей (повышению квалификации, выполнению планов).

По сути, на схеме мы видим процесс регулярных действий по отношению к персоналу, которые разбиваются на ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные.

Раскрыв эти аспекты более подробно, получим следующую последовательность действий, которая позволит вырастить внутри компании Асов мебельных продаж:

Сформировать требования к знаниям, умениям, навыкам (ЗУН) [далее будет использоваться аббревиатура ЗУН — знания, умения, навыки.], которыми должны обладать продавцы.

— Наладить регулярную оценку ЗУН и результатов работы сотрудников.

— Разработать внутрикорпоративные программы, по которым системно обучать продавцов.

— Вводить полученные на обучении знания, приемы продаж в Стандарты и контролировать их выполнение.

— Организовать среду (корпоративную культуру), которая мотивирует учиться и применять полученные знания на практике.

— Привязать систему оплаты труда к соблюдению полученных в ходе обучения знаний и стандартов продаж.

Далее я рассмотрю все эти пункты в привязке к построению системы обучения и привития новых знаний, умений, навыков.

Глава 6. 6 последовательных действий, которые позволят вырастить внутри компании Асов мебельных продаж

Для того чтобы вырастить внутри компании Асов мебельных продаж вам необходимо сделать 6 последовательных действий.

Действие 1: Сформировать требования к знаниям, умениям, навыкам, которыми должны обладать продавцы

3 обязательных области обучения

Чтобы стать асом мебельных продаж нужно изучить 3 обязательных области (см. Схема 5 «Обязательные области для обучения») и научиться их использовать в работе с покупателями. Самостоятельно овладеть таким объемом информации не представляется возможным. Поэтому отсутствие обучения в компаниях порождает такое количество непрофессиональных продавцов.

Схема 5. Обязательные области для обучения

Делаем категории продавцам мебели

Таким объемом знаний невозможно овладеть в одночасье. Поэтому следует ввести категории, и определить, какими знаниями и умениями должен обладать продавец для достижения каждой из них.

Чтобы повышать категорию, продавец должен проходить аттестацию, показывая более высокий уровень знаний, умений и продаж. Категории должны иметь различный оклад и/или размер премиальной части.

Я рекомендую вводить следующие категории для продавцов.

Категория — это не медаль, которая дается один раз и на всю жизнь! Продавцы получают категорию на срок 4–6 месяцев. После этого снова проходят аттестацию. Кто-то сможет подтвердить категорию, кто-то выйдет на более высокий уровень, а кто-то слетит вниз.

Такой подход к оценке и развитию персонала поможет создать большее количество продуктивных продавцов в вашей компании.

Устраняем ошибки при обучении стажеров

Хочу также привлечь ваше внимание к одной из проблемных зон в обучении — это адаптация и развитие стажеров.

Те компании, которые организуют их обучение, допускают, на мой взгляд, существенную ошибку. Как правило, в начале происходит изучение документооборота, 1С, ассортимента. На это тратится много времени. При этом у новичка реально «пухнет» голова от всей этой информации. И у него постепенно закрадывается мысль: «Ой, это я еще только немного всего узнал. А сколько еще нужно… А когда же… я тогда начну зарабатывать?!» Вот большинство из них и срывается с такого обучения, испугавшись объема знаний и потеряв надежду на скорый заработок.

К тому же, существующим подходом к обучению прививается неправильная модель поведения. Новичок неделю сидит, изучая ассортимент, а потом также сидит, не двигаясь, при покупателях.

На торговых точках, в первую очередь, нужны — продавцы, а не «подавцы» информации по ассортименту и дизайнеры. Поэтому надо сразу учить продажам!

Научите новичка речевым модулям на установление контакта, мини-презентации о возможностях компании и отправьте сразу на стажировку в магазин. Пусть поработает промоутером, «позагоняет» людей на торговую точку. Так он быстрее привыкнет к активной работе с покупателем.

Формируем 2 основных программы обучения продавцов

После определения объема знаний, умений, навыков, которыми должен обладать продавец той или иной категории разрабатываются 2 основных программы обучения:

— Программа развивающего обучения.

Она обеспечивает плавный ввод стажеров, развитие их до основной категории и прививает им стандарты продаж.

— Программа поддерживающего обучения.

— Эта программа направлена на поддержание навыков, приобретение новых знаний и умений. А также на профилактику этапа «Профессиональной стагнации» персонала. (Подробнее об этапах жизни сотрудника в компании в пределах одной должности написано в книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и розницы» (http://mmkc.su/knigi/).

В результате такого подхода весь ваш персонал будет вовлечен в процесс обучения и развития. И продажи увеличатся.

Действие 2: Наладить регулярную оценку знаний, умений сотрудников