Бесплатный фрагмент - Побег из стратегического курятника

Сначала он на секунду ослеп — так ярок был свет. Потом его глаза привыкли, и он увидел впереди и вверху круг желто-белого огня такой яркости, что смотреть на него даже краем глаза было невозможно. Еще выше виднелась темная точка — это был Затворник. Он разворачивался, чтобы Шестипалый мог его догнать, и скоро они уже летели рядом.

Шестипалый оглянулся — далеко внизу осталось огромное и уродливое серое здание, на котором было всего несколько закрашенных масляной краской окон. Одно из них было разбито. Все вокруг было таких чистых и ярких цветов, что Шестипалый, чтобы не сойти с ума, стал смотреть вверх.

Лететь было удивительно легко — сил на это уходило не больше, чем на ходьбу. Они поднимались выше и выше, и скоро все внизу стало просто разноцветными квадратиками и пятнами.

Шестипалый повернул голову к Затворнику.

— Куда? — прокричал он.

— На юг, — коротко ответил Затворник.

— А что это? — спросил Шестипалый.

— Не знаю, — ответил Затворник, — но это вон там.

И он махнул крылом в сторону огромного сверкающего круга, только по цвету напоминавшего то, что они когда-то называли светилами.

Виктор Пелевин. Затворник и Шестипалый.

Введение

Что может быть скучнее учебного пособия по стратегическому менеджменту? Наверное, только учебное пособие по маркетингу. Читать их скучно, но еще скучнее их писать. В высшей школе установился режим наукообразия под маской научности. Чем суше и выхолощеннее текст, чем он менее оригинален, тем меньше претензий возникает при прохождении его через рецензирование и редактуру (пересмотрите пять-шесть пособий по стратегическому менеджменту и найдите десять отличий).

Стратегический менеджмент и стратегический консалтинг из яркого пространства, пронизанного светом надежд и научного поиска, постепенно превратились в унылую зону линейного мышления, покрытую паутиной причинно-следственных связей, которую я и называю «стратегическим курятником».

Последуем же за задорными героями пелевинской новеллы о Затворнике и Шестипалом и вырвемся за пределы удушающих тривиальных схем, бубнящих о внешней и внутренней средах, типах рынков, видах стратегий… и о многом и многом еще вздоре, убивающем интерес к живому и загадочному миру стратегии.

Вы спросите, как же я до сих пор, будучи профессором и даже (дважды) заведующим кафедрой менеджмента, сам следовал образовательным стандартам, учебным планам и читал из года в год эти курсы, забивая юные мозги, взыскующие истины, священными схемами, незыблемыми концепциями и прочей дребеденью? Да вот так и читал, стараясь побольше рассказать студентам о том, с чем сам столкнулся в ходе многочисленных консультаций и недолгих «ходок» в реальный бизнес — когда на год, когда — на три. Именно эти периоды каждый раз заставляли меня пересматривать правила и концепции, которые логично смотрелись в учебниках, но совершенно не работали, когда за спиной был коллектив в пять-шесть, а то и двенадцать тысяч человек, каждый из которых рассчитывал на то, что в большом кабинете сидит профессионал и не зря получает свою немаленькую зарплату. Нести такую ответственность довольно тяжело и воспитывает она похлеще любых курсов повышения квалификации и стажировок.

Не хотелось бы превращать эту книгу в набор скучных мемуаров, обеляющих неприглядные поступки автора и очерняющих более удачливых коллег. Но часть пути стратегического консультанта, пройденная собственноножно, все же будет отражена в главах о трех «заходах на стратегию» — не корысти ради, а правды жизни для. Жизнь стратегического консультанта — это, прежде всего, жизнь — с друзьями и недоброжелателями, дружбой и предательствами, радостями и разочарованиями, а только потом — поле профессиональной деятельности, перейти которое ой, как непросто.

Замечу также, что эта книга — не отрицание «избитых» истин, которые содержатся в учебниках по стратегическому менеджменту, отнюдь нет. Так вот, в работоспособности многих из этих истин я убедился на практике, более того, именно недопонимание их сути или небрежение ими наносит колоссальный ущерб бизнесу. Я написал ее, пытаясь показать, что стратегический консалтинг — потрясающе увлекательная область для нетривиальных умов и представляет собой передний край науки и практики, на котором есть место самым современным достижениям человеческой мысли — от современной физики до теологии. Это — побег из Стратегической Флатландии в «прекрасный и яростный многомерный мир» современной науки.

Итак, вперед!

Стратегический курятник

Не слишком ли пренебрежительно я обозначил сферу своей профессиональной деятельности и не переоцениваю ли я свои силы, так решительно отмежевываясь от большинства коллег, трудящихся в ней?

Вопрос справедлив. Я долго размышлял, прежде чем выбрал название книги. На первый взгляд, может показаться, что я поддался комедиклабовской тенденции обхахакивать все и вся, не включая кору головного мозга. Но это не так — название вызревало годами. В свое время я перечитал достаточно много монографий, учебников и учебных пособий по стратегическому менеджменту и консалтингу. И я их не просто читал, а каждый раз внимательно искал крупицы новых методов и подходов, пытался вычленить оригинальные мысли и работающие методики. Где-то наталкивался на откровенный плагиат с зарубежных переводных учебников, где-то попадался скрытый плагиат, прикрывающийся тем, что копируемая идея была опубликована за рубежом, но еще не была переведена на русский язык. Попадались и прямые многозначительные намеки на то, что идея почерпнута в личной беседе с таким-то гуру и мой собеседник в настоящий момент является единственным носителем уникальной методики в России. При этом большинство плоских и невыразительных в своей основе текстов ссылалось на авторские права и коммерческую тайну.

Но стоило мне обратиться к зарубежным публикациям, как туман рассеивался и я видел перед собой подробно изложенные методики, обсуждение ошибок, допущенных в ходе исследования самим автором, а в качестве приложений следовали методики и образцы первичных документов. Как же так? Почему поднаторевшие в области авторских прав зарубежные коллеги открыто излагают свои методики, а наши плагиаторы и версификаторы так активно путают следы?

Все просто — на Западе, если ты не излагаешь ясно свои методы, тебя тут же прямо спросят — какой же ты профессионал и как можно верить выводам, которые ты приводишь? Профессиональное сообщество признаёт только истинных профессионалов, которые не «секретят лопату», по образному флотскому выражению.

Другая причина была в том, что на моих глазах ряды специалистов по стратегическому менеджменту в один прекрасный момент стали бурно расти за счет далеко не самых пригодных к этому коллег. Объяснение было простым до банальности — учебников по этой дисциплине было переведено и издано много, а за солидные утверждения и разработанные стратегии отвечать, как оказалось, не надо, поскольку все они «там» — в светлом будущем. А «там», как говаривал Ходжа Насреддин, «либо осел, либо бухарский эмир — кто-либо да помрет». Находиться в этих стройных рядах было как-то неуютно, да и просто ниже собственного достоинства. Тогда, «усталый раб, замыслил я побег. В обитель дальную трудов и чистых нег». Трудов теперь хватает, насчет чистых нег ничего определенного сказать не могу. Озарения бывают. А неги?..

Но, шутки — шутками, а отечественный «стратегический курятник», куда, время от времени, я по долгу службы заглядываю, по-прежнему малопригляден. В последнее время, к тому же, его здорово подпортил новый образовательный стандарт вкупе с сопровождающими его порядками, внедряемыми министерством образования и науки. Учебно-методические управления вузов методично доводят эти порядки до уровня параноидального бреда. Мой знакомый, доктор философских наук (будучи при этом настоящим доктором, поскольку имеет медицинское образование), на мои сетования меланхолично заметил, что в его «первой жизни» такая практика существовала в психиатрических лечебницах и носила название «терапии занятости». Пациентов (преподавателей) занимают бесполезной работой, занимающей все их время (корректировкой и актуализацией рабочих программ, разработкой тестов по предметам, которым тестирование противопоказано, подсчетом количества цитирований своих работ и скачиванием малопонятных индексов), чтобы отвлечь от мыслей о том, что зарплату преподавателям не повышали вот уже лет десять (последнее широко анонсированное повышение на 30% вылилось в реальное сокращение на 6%), что годовая нагрузка при этом ежегодно увеличивается на 10% (в предпоследний год — на 30%), и что авторитет преподавателя неуклонно снижается политикой ректората (основная мантра — «мы работаем на территории студента»). Господи, пошли мне терпения перенести то, что я не могу изменить, силы — изменить то, что перенести невозможно и мудрости не перепутать первое со вторым! Но дальше, дальше…

Заход на территорию практического консалтинга тоже облегчения не приносит. Там господствуют доморощенные «гуру», раскрученные бренды и многоступенчатые концепции, требующие немалых затрат от фирм, желающих приобщиться к объявленной мудрости. За раскрашенным же фасадом вы чаще всего обнаружите голый маркетинг и незаконнорожденное дитя его — Пиар (так и тянет сострить насчет пиарровой победы, но помню о ване урганте). Существенную долю рынка стратегического консалтинга занимают фирмы, наладившие промышленную эксплуатацию западных программ, моделей и концепций — BSC, QFD, SAP R3 и множества подобных названий и аббревиатур. Этакий набор «белорусских пармезанов». Здесь пока импортозамещением не пахнет. Большей частью эта индустрия держится на зарубежных дипломах, зарубежных же стажировках и переводах зарубежных книг.

Рассмотрим, к примеру, проблему использования переводов зарубежных книг и монографий. Во-первых, наши издательства для перевода стараются выбрать книги попроще и поразвлекательнее, если можно так сказать. Мне не раз в наших ведущих издательствах говорили о том, что я слишком сложно пишу, что это будет плохо продаваться. В результате такой «маркетинговой» политики на полках наших книжных магазинов в отделах, посвященных менеджменту, рядами стоят веселенькие цветастые книжки, в которых нет ни одной формулы и ни одного графика. Забавные иллюстрации — пожалуйста, а вот графики и формулы — слишком скучно. Буквально на днях пересмотрел тематический стеллаж в магазине «Москва» — нашел единственную книгу с формулами — по экономике проституции. Если вы думаете, что я прикалываюсь, как говорят мои студенты, загляните в магазин в отдел литературы по менеджменту. Обхохочетесь!

Да и чему удивляться, если на годовом собрании коллектива ректор цитирует Ортегу-и-Гассета по поводу того, что преподаватели математики должны так подавать математику, чтобы студенты ее понимали. Ну, во-первых, уважаемый испанец — философ, преподаватель метафизики, с математикой сам вряд ли дружил и экспертом тут выступать не может. Во-вторых, студентам тоже было бы нелишне понапрягать мозги, чтобы разобраться в математике. Если не получается, лучше сменить профиль обучения. На политологию, например.

Ну и по поводу адекватности того, что мы получаем в виде западных учебников. В свое время я случайно получил комплект учебной литературы из одного американского университета. Представьте себе, кубометр книг для подготовки к профессиональному экзамену для актуариев, по маркетингу и финансам. Так вот, мое внимание привлек комплект книг по маркетингу. В нем было пять книг:

Базовый учебник «Основы маркетинга».

Пособие для преподавателя с указанием основных трудностей, которые испытывают студенты при освоении базового учебника и рекомендаций, как эти трудности преодолевать.

Пособие для студента, в котором уже ему разъяснялось, что в основном учебнике может вызвать наибольшие затруднения и как с этим справиться.

Сборник свежайших ключевых статей по всем 50 темам базового учебника.

Тест-банк, с помощью которого студент на любом этапе мог проверить степень освоения материала.

Итого — комплект из пяти полноценных книг. На русский язык, как правило, переводился только базовый учебник и то, в выходных данных скромно пряталась политкорректная формулировка «сокр. пер. с англ.» — сокращенный перевод. Что такое «сокращенный перевод», я увидел, когда мне в руки попал оригинальный учебник Эванса и Бермана. Это был полноценный фолиант, с цветными иллюстрациями, методиками и примерами их применения. При переводе методики и примеры куда-то подевались (о цвете вообще молчу), и осталась одна «пролетарская суть», по выражению незабвенного красноармейца Совкова. Эта проблема касается не только маркетинговой литературы, но и литературы по стратегическому менеджменту.

Еще одна проблема — качество и адекватность переводов исходным текстам. Я уже писал раньше о серьезных смысловых искажениях при переводе мирового бестселлера Хаммера и Чампи, в результате которых русский читатель практически был лишен возможности понять сущность излагаемой концепции. И таких примеров — масса. Если учебно-методические объединения вузов не возьмут переводы и рецензирование основополагающих зарубежных книг под свой контроль, студентам так и будут дальше рассказывать неправильно переведенные и превратно понятые истины, дополнительно истолкованные в силу разумения каждого преподавателя.

Третья проблема — профессиональный выбор рабочей концепции, который тоже, как это ни грустно, небезупречен. Не секрет, что многие широко разрекламированные концепции, созданные «гуру менеджмента», представляют собой грамотно организованные кампании по продвижению самих гуру. Международный рынок консалтинга переполнен, количество заказов сокращается и в этой обстановке невозможно выделиться из толпы равных тебе без некоторой «фишки», видового отличия. Проще всего взять привычную концепцию, вставить в нее парочку новых терминов, добавить схему, имеющую черты логотипа и придумать броское название. Брендинг+нейминг+продвижение — и вуаля! — новое слово в консалтинге!

Большая часть этих «новинок» сходит с рынка, не оставляя следов, но попытки имитации инноваций в консалтинге не прекращаются. И от профессионалов требуется поистине глубокое знание предмета, чтобы выделить подлинно новую концепцию или новый инструмент в рекламной шумихе.

И, наконец, главная проблема — несопоставимость нашей экономики и экономик развитых стран. Те проблемы, для которых разработаны последние модификации методов стратегического менеджмента, для нас будут актуальны, дай Бог, лет через 50. Даже те, на которых поголовно основаны наши учебные планы и учебные пособия, созданы 50—60 лет назад и намного опережают потребности нашей экономической действительности. К сожалению, мы представляем для мирового опыта своеобразный «экономический парк юрского периода», заглянув в который, они могут полюбоваться на «окаменелые» приемы и методы, давно уже забытые в развитых и даже развивающихся экономиках. Недавно я пересматривал список российских журналов, цитируемых в международной базе Scopus. Там много математических, физических, технических, биологических, медицинских журналов. Есть даже философские и экологические. Из экономических журналов там только «Экономика региона», непонятным образом затесавшаяся в калашный ряд. Как говорил один из героев романа «Территория» О. Куваева: «Мы не викинги и нечего челюсти выпячивать!» К сожалению, озирая независтливым взором стратегический курятник, натыкаюсь сплошь на выпяченные челюсти. Поверьте, это утомляет.

Этим летом в Питере я забрел в книжные ряды лавки писателей во дворе Михайловского замка. Купил там впервые изданные на русском языке записки о писательском мастерстве Курта Воннегута. Всегда читал его с интересом (может, потому, что он тоже был химиком по первому образованию). Воннегут рассуждает о роли «гадателей» и «сведущих людей» и в порядке иллюстрации рассказывает маленький эпизод из жизни малоизвестного венского врача, венгерского эмигранта Игнаца Земмельвейса. Тот обратил внимаение на высокую смертность рожениц в венской больнице и предположил, что причина в том, что австрийские врачи не мыли руки после препарирования трупов в морге, а сразу шли в родльное отделение. Все, что он предложил этим уважаемым людям, было помыть руки после морга. Его подняли на смех, а он терпеливо призывал коллег к простой гигиене. В конце концов, они согласились только из желания посрамить выскочку-эмигранта. Смертность резко упала. Вскоре Земмельвейса уволили из больницы и вообще выслали из Австрии. Земмельвейс — «сведущий человек», его австрийские коллеги — «гадатели». Далее Воннегут резюмирует: «Гадатели обладают всей полнотой власти. Они не очень-то заинтересованы в спасении жизней. Единственное, что для них действительно имеет значение, так это то, чтобы их словам внимали, какими бы невежественными ни были их догадки, которым нет конца и края. Если и есть на свете то, что они по-настоящему ненавидят, так это сведущие люди.

Так что будьте одним из сведущих. Во имя спасения наших жизней, включая и вашу собственную. Будьте благородны и честны».

Спасибо мудрому писателю, — видимо, ради этих строк я и забрел в тихие ряды питерских книжников.

Философский камень стратегического консультирования

Вообще-то я не люблю пафосных метафор и литературщины, но аналогия стратегического консультанта с алхимиком содержательна, потому я ей и воспользуюсь, рискуя навлечь на себя подозрения в графомании.

Начнем с того, что далеко не каждый алхимик мог создать философский камень. Тех, кто находил философский камень, называли адептами. Согласно сохранившимся записям алхимиков древности, философский камень получали за три алхимических стадии (рис. 1):

Нигредо (чернота) — первый этап создания, однородная черная масса из исходных компонентов.

Альбедо (белизна) — получение малого эликсира, который уже способен трансформировать металлы в серебро.

Рубедо (краснота) — завершающий и самый опасный этап. Малейшая ошибка в этом процессе может привести к взрыву.

При удачном завершении и получается Великий эликсир, он же Магистерий или Философский камень.

Философский камень — вечная цель и мечта человечества, а по сути, и по представлениям алхимиков — это не только конкретное вещество, способное изменять нечто одно в нечто другое, это некие знания, делающие человека владыкой мира, открывающие ему предназначение или цель жизни.

Именно поиск таких знаний и приводит настоящего ученого в стратегический консалтинг. Не каждому дано стать адептом. Случаются и просто удачливые коммерсанты от науки.

Здесь стоит немного поразмышлять о том, а ЗАЧЕМ человечеству Философский камень? Только ради его утилитарного назначения? Обретения бессмертия? Или речь идет о символическом бессмертии, которое наступает в момент постижения истины?

Последуем за признанным мастером распутывать подобные клубки мыслей — Александром Секацким. В очередной записи своего блога «О происхождении смысла» он рассуждает: «Очень важно докопаться до истины — но как же не задуматься при этом, кто и зачем ее так глубоко закопал? Или: почему мы должны во что бы то ни стало расшифровать адресованную нам шифровку, ту, которую мы сочтем нам адресованной, даже если речь идет о загадке крито-минойской цивилизации?

Сложнее понять, что зашифровано в шифровке вообще, шифровке как таковой, и что в этой форме столь притягательного, что заставляет нас не жалеть ни времени, ни сил и порой тратить всю жизнь на дешифровку зашифрованной части мира?»

Далее Секацкий рассуждает: «Возьмем для примера самые разветвленные, отточенные в течение многих поколений практики дешифровки — каббалистику и гематрию. Поиск сокрытого имени Б-га (расшифровка тетраграмматона) был своеобразным интеллектуальным спортом еврейского народа на протяжении веков, собственно, духовным стержнем иудаизма и хасидизма. Само дело расшифровки сокрытого тетраграмматона при этом не слишком продвинулось, но зато многочисленные побочные плоды впечатляют».

Неудивительно, что в поисках методов стратегического консультирования я тоже не прошел мимо этого вида интеллектуального спорта и получил свой «побочный результат», о чем несколько ниже и написал.

В этой книге я попробую показать на своем примере, как можно стать адептом управленческого консалтинга. И использую для описания три стадии поиска Философского камня. При этом ни в коей мере не претендую на единственность и непогрешимость этого пути.

Первый заход на стратегию. Нигредо

В начале второго курса на химфаке МГУ нам объявили о создании новой группы химиков-вычислителей (химической кибернетики). Я пошел туда, не раздумывая, поскольку переливать из пробирки в пробирку мне уже наскучило, а тут пообещали усиленный блок дисциплин по математике и доступ к компьютерам. Не обманули. Лекции нашей группе читали хорошие специалисты, достаточно упомянуть Бориса Павловича Демидовича, который читал нам курс уравнений математической физики. И компьютеров я нагляделся вдоволь — вплоть до легендарной машины «Сетунь», стоявшей в подвале нашего факультета и являвшейся единственной машиной в мире, работавшей по троичной системе. Диплом я делал, курсируя между вычислительными центрами МГУ, Академии наук и Гидрометцентра СССР. Именно там стояли нужные мне машины БЭСМ-6.

Потом был завод в Херсоне, где я последовательно работал в химической лаборатории, отделе АСУП, инженером-технологом и мастером в цехе. И все это время мы с приятелем с судостроительного завода мечтали о приложении идей кибернетики к производству. Приятель закончил матфак Воронежского университета и был куда более меня подкован в кибернетике. Именно он открыл мне Стаффорда Бира, Тейяр де Шардена, Германа Гессе и много кого еще. Мы именно мечтали. Стоило нам прочитать об идеях самоорганизации систем Гордона Паска на базе простого принципа нехватки пищи в системе, как фантазия тут же уносила нас в возможности применения этих принципов на практике. Наши общежития стояли на соседних улицах, и мы бродили между ними по ночным улицам, восхищаясь маленькой новеллой Норберта Винера о смерти квадрата или обсуждая легкость стиля ранних работ Гаусса.

Однажды мы услышали по радио о Московском институте управления и сразу решили поступать в его аспирантуру — так нам понравилось название института. И мы поступили туда. Эта эпопея достойна отдельного описания, но сейчас речь не об этом. Я поступил на «ректорскую» кафедру теории управления (а куда же еще?) и решил заняться вопросами прогнозирования. Я днями просиживал в трех библиотеках, читая иностранные книги по теме и книги из закрытого каталога по френологии, физиогномике и хиромантии. Мне хотелось докопаться до основ предсказания будущего. Астрология меня не заинтересовала, как явно искусственное построение, лишенное научной логики. А вот физиогномика и френология открылись с неожиданной стороны — и Лафатер и Гальтон оказались серьезными исследователями, опиравшимися на хорошую фактологическую базу.

Но все это было только прелюдией к изучению современных методов прогнозирования, переживавших период расцвета. В некоторых классификациях тогда количество известных методов прогнозирования достигало шести тысяч! В то же время подавляющее большинство крупных фирм на практике применяли один-два метода, доводя методику их применения до совершенства.

Я с головой окунулся в прогностику. Прагматичные западные прогнозисты пришли к выводу, что вся методы прогнозирования бессильны перед непознаваемостью природы и смысл прогнозирования не в том, чтобы наиболее точно предсказать будущее, а в самом процессе прогнозирования — в формировании команды единомышленников, способных оперативно и согласованно реагировать на изменения в окружающей среде. Для меня этот взгляд был новым, но он многое объяснял в практике прогнозирования — неуспехи в попытках предсказания будущих событий, значительные отклонения реальности от прогнозов, неэффективность средств, вложенных в системы опережающего управления и ситуационные центры. Искать будущее надо было не в самом будущем, а в настоящем! Даже не само будущее, а его «генератор». И этот генератор еще надо было учиться создавать. Именно в этом направлении и протекала моя дальнейшая научная деятельность. Я не переставал искать закономерности развития экономических систем, опираясь на законы физики, и искал методы организации группового стратегического мышления в организациях. К сожалению, мои умозаключения не подкреплялись практикой, от которой я был отстранен. Но гипотез, от которых не отказываюсь и сейчас, было разработано немало. Славная была охота…

Писать диссертацию, втискивая интересные находки в «прокрустово ложе» требований ВАКа, было настолько скучно, что я не раз бросал уже написанное (один раз выбросил буквально, но все же вернулся и забрал из лужи единственный экземпляр диссертации). Защитился через год после окончания аспирантуры — выручил один мудрый совет. Уже не помню, кто объяснил мне, что кандидатская диссертация — это не научная работа, а по преимуществу отчет об инженерной разработке. В нем я должен продемонстрировать профессиональные навыки и годность к научной работе. И только! Сама же наука предполагается на стадии докторской диссертации. У меня сразу «мозги встали на место», я перестал комплексовать по поводу того, что не совершил открытия и спокойно защитил диссертацию.

Но настоящее постижение стратегии началось в период консультативной работы. Не имея опыта практического консультирования, я пришел к первому заказчику, бледнея от собственной наглости. И когда генеральный директор крупного предприятия прямо спросил меня, какие цели я преследую, заявляясь на эту работу, я честно сказал, что мне, как ученому, интересно проверить ряд гипотез. Сейчас это покажется странным, но этот ответ убедил его в том, что со мной можно работать. И мы сотрудничали шесть лет. Да и сейчас мы с ним время от времени созваниваемся и вспоминаем былые дни с гордостью за проделанную работу. Он был редким заказчиком, который заказывал консультативную работу в период расцвета своего предприятия. Я как-то спросил его — зачем ему мои услуги, ведь предприятие является лучшим в стране, обороты и прибыль растут. На что он просто ответил, что именно сейчас, когда есть и деньги и силы, полезно посмотреть, что не так и вовремя исправить. К сожалению, в дальнейшем ко мне в основном обращались руководители предприятий, у которых проблемы находились уже на такой стадии, что приходилось разрабатывать чрезвычайные меры.

Говорят, у каждого хирурга есть собственное маленькое кладбище. То же можно сказать и о консультанте. И когда меня заказчики при первом знакомстве просят привести примеры предприятий, которые выправились и разбогатели, следуя моим консультациям, я чаще привожу примеры предприятий, которые практически прекратили существование, поскольку не следовали им. В средневековом Китае после смерти пациента врач вывешивал на воротах черный шар. И его квалификация оценивалась по количеству шаров — чем больше шаров, тем выше квалификация, поскольку врач должен бороться со смертью, и чем больше он с ней сталкивался, тем больше о ней знает. Но это — в Китае. Моих клиентов эти примеры чаще отпугивают.

Так вот, в ходе выполнения первого заказа я начал с анализа состояния предприятия. Взял данные годовых бухгалтерских отчетов за 15 лет — сколько смог найти. Составил таблицы и начал строить графики взаимозависимости основных показателей. Напечатал целый альбом графиков, но кроме тривиальных выводов они мне ничего не дали. Главный бухгалтер долго наблюдал за моими мучениями и вежливо спросил, что я ищу. После моих сбивчивых объяснений он вздохнул, достал старую общую тетрадь и коротко сказал: «Пиши!» И задиктовал мне настоящие, а не отчетные данные за все 15 лет. Формы графиков волшебно изменились. Один из них привлек мое особенное внимание. Покрутив его и так и этак, я показал его своему знакомому физику со словами Винни Пуха: «Это ж-ж-ж — неспроста!» Физик согласился, но ему лень было заниматься тривиальной, с точки зрения физики, задачкой.

Спасло положение то, что у меня оставались деньги по договору и я предложил ему банально заработать. И он взялся. Достаточно быстро мы создали автоколебательную модель и «прогнали» ее на компьютере. Здесь придется сделать лирическое отступление — рассказать о Сереге. На компьютере модель прогонял именно он. Познакомились мы с ним следующим образом. Когда я приехал после аспирантуры по распределению в Омский политех, сразу начал искать приличный пакет прикладных программ по регрессионному анализу. По опыту работы в заводском вычислительном центре (ВЦ), я знал, что в комплекте стандартного программного обеспечения ЭВМ серии ЕС есть хорошая программа по регрессионному анализу. Поэтому я сразу пошел в институтский ВЦ и спросил, как мне ей воспользоваться. Меня отправили по инстанциям, по которым я ходил около месяца, так ничего и не добившись. Тогда я пошел на семинар к математикам, где выступил с проблемным докладом о моделировании некоторых экономических кривых в помощью модели зависимости плотности ядра звезды от ее радиуса. Реакция математиков была сдержанно вежливая — меня дослушали. После семинара ко мне подошел невысокий худой человек в очках и предложил побеседовать поподробнее. Так началось мое знакомство с настоящей наукой в институте. Он разъяснил мне, что науку в институте делают не в кабинетах начальников, а в прокуренной лаборатории в 6-м корпусе, где собираются люди со степенями и без степеней, которые уважают друг друга только за конкретные умения. Он же мне и посоветовал сходить к начальнику машины СМ-1420 Сереге. На этом мои проблемы с программированием и расчетами закончились на 10 лет. Серега оказался не только представителем вымирающей профессии — системный инженер — но и прекрасным прикладным математиком. Стоило мне помечтать и поводить в воздухе руками, воображая кривую, которую я хотел получить, наутро я получал ее график. Но вернемся к истории с автоколебаниями. Мы с Марком (физик) добились приемлемой имитации графика и сели писать статью. Нас вдохновляла недавно прочитанная статья в Scientific American профессора Стэнфордского университета W. Brian Arthur о перспективах применения автоколебательных моделей в экономике. Написав, отдали ее в редакцию солидного журнала «Экономика и математические методы». Там ее приняли и меланхолично заметили, что выйдет она года через три-четыре. Я обомлел и переспросил — почему так поздно. Мне так же скучающе объяснили, что я — чужак, у них хватает статей собственных аспирантов. Я забрал статью, и мы отослали ее в редакцию другого журнала — «Эко». Оттуда вскоре пришел ответ, что статья мало напоминает экономическую, и нам полезно было бы включить в соавторы какого-либо экономиста. Поняв это, как прозрачный намек, мы и оттуда забрали статью. Приятель сказал, что с нашими журналами бесполезно иметь дело, надо переводить ее на английский язык и публиковать за рубежом. С тем и уехал на ПМЖ в Израиль.

Прошло полгода. И вот я получаю письмо из Израиля, в котором он лаконично сообщает, что, гуляя по Иерусалиму, увидел на заборе афишу о лекциях по экономике профессора W. Brian Arthur и пары видных американских ученых-экономистов. Надо заметить, что мой приятель всегда отличался конкретностью мышления и целеустремленностью — он тут же позвонил в гостиницу, разыскал этих ученых и спросил, как с ними побеседовать. Они не удивились и ответили, что лучше всего это сделать во время обеда в ресторане, куда он тут же и подъехал. В ходе разговора они сразу сказали, что статья нормальная и не стоит тратить время на экономические журналы. Стоит послать ее Джону Касти в нью-йоркский журнал, они порекомендуют ее ему. А надо сказать, что Джон Касти — величина мирового уровня в физике колебаний. Короче, через полгода наша статья вышла в Applied Mathematics and Computation.

Еще через полгода я получил сразу два приглашения — вступить в American Mathematical Society (AMS) и подать статью о себе в Who Is Who in the World. Годовой членский взнос в AMS составлял 120 долларов США. В то время я получал в университете 10 долларов в месяц, о чем и сообщил американским математикам, извинившись за невозможность принять их приглашение. Они тут же прислали второй вариант с годовым взносом в 16 долларов, который был предусмотрен для членов сообщества из «economically troubled countries». Мне стало неудобно перед такой заботой, и я согласился. Для уплаты взноса пришлось заводить валютный счет в нашем банке. Каждый год я вносил 21 доллар на свой счет (5 долларов стоило обслуживание счета) и торжественно перечислял 16 долларов в общество. От предложения же от Who Is Who in the World пришлось отказаться — было лень переводить информацию о себе на английский язык, да и усиливать фантасмагоричность ситуации тоже не хотелось. Кому в этой стране были нужны мои зарубежные членства и публикации? В это же время я получил письмо от научного центра французской нефтяной компании Elf с вежливой просьбой о разрешении перепечатать нашу публикацию в их сборнике. Конечно, я разрешил, лишний раз ощутив нереальность происходящего.

За преподавательскую деятельность платили крохи, из высшей школы поуходили в бизнес все мало-мальски стоящие преподаватели, в основном остались те, кто никому не был нужен за пределами своего вуза (шло активное переименование институтов в академии и университеты, в результате университетов в стране стало больше, чем ПТУ, которые, в свою очередь, переименовались в лицеи и колледжи). Не хочу огульно оскорбить тех преподавателей по призванию, которые продолжали практически благотворительную деятельность, работая честно и продолжая традиции отечественной высшей школы, героически выживая в условиях нищеты. Но, как я уже сказал, подавляющая часть оставшихся была не лучшего качества. Через какое-то время оставшиеся оправились, остепенились «на безрыбье», позанимали посты, освободившиеся после ухода коллег и потихоньку стали превращаться в больших, очень больших и выдающихся ученых.

Сейчас как раз наблюдается расцвет «оставшихся» в вузовской научной и преподавательской деятельности. Эта ситуация во многом напоминает мне историю эволюции офицерства на фронте во время Великой Отечественной Войны, как ее рассказывал мой отец. Сам он попал на фронт в июне сорок первого года, сразу после окончания артиллерийского училища (ускоренный выпуск) и видел, что в первые годы войны всю тяжесть натиска гитлеровской армады вынесли на своих плечах кадровые офицеры. Поскольку их осталось мало (повыбило железом), на фронт пришли резервисты и принесли с собой гражданские правила и привычки. Началось засилье штабных, раздача боевых наград в первую очередь по штабам, блат и связи при раздаче должностей и званий. М-да, история повторяется, но вернемся к основной теме. Пространное отступление об обстановке, складывающейся в вузовской среде, мне понадобилось для того, чтобы яснее обрисовать, насколько эта публикация была инородна реальной обстановке тех лет. И, тем не менее, факт публикации позволил мне продержаться в эти «окаянные дни», да и сейчас морально поддерживает в нынешней, не самой лучшей для науки и высшего образования, обстановке.

Одновременно с основной статьей мы написали научно-популярную — «Нужна ли физика экономисту?», в которой доступно объяснили природу автоколебательного процесса, найденного нами. Название статьи навеял мой недолгий опыт преподавания в экономическом классе одной престижной школы. Придя туда, я с удивлением узнал, что все ученики этого класса, как только им дали возможность выбирать, что они хотят изучать, поголовно вычеркнули физику из списка предметов, Эта «славная» традиция соблюдается до сих пор — как только я начинаю рассказывать своим магистрантам о физических законах, они начинают зевать и терпеливо ждут, когда это «лирическое отступление» закончится.

Как американская публикация сказалась на наших отношениях с клиентом? Да никак. Директор терпеливо выслушал наши объяснения по поводу возникших автоколебаний в деятельности предприятия и грозящих хозяйству негативных последствий. Так же терпеливо он выслушал наши предложения на основании физической модели, переведенные на экономический язык. Конечно, ничего из наших предложений не было реализовано. Параллельно мы построили производственную функцию предприятия на основе модели Кобба-Дугласа и оценили численные значения ее параметров. По нашим расчетам получилось, что главный вывод автоколебательной модели верен и в хозяйстве наблюдается неэффективное использование основных фондов — оно ими «перекормлено». Для нормального функционирования предприятию придется дополнительно вложить в основные фонды десять миллионов рублей (для того времени это были очень серьезные деньги). Этот вывод был признан заказчиком не соответствующим действительности, поскольку все корпуса только что были построены, оборудование в них поставлено новое и необходимости в дополнительных вложениях не просматривалось. На этом мы распрощались, с нами расплатились и вежливо забыли о нашем существовании.

Прошло полгода, я уже работал над другим проектом, когда мне позвонил зам. директора по производству, пригласил на беседу и прислал за мной машину (предприятие находилось в тридцати километрах от города). При встрече он поинтересовался, о каких десяти миллионах я говорил полгода назад. Оказалось, что при строительстве проектировщик забыл предусмотреть резервную зону. Теперь в ней возникла острая необходимость, и предприятие решило взять кредит на десять миллионов (!) рублей. После этого случая мы еще шесть лет плотно сотрудничали, да и теперь иногда дружески общаемся.

Благодаря этому договору я поверил в собственные силы и стал набирать ту особую уверенность, которая теперь позволяет мне спокойно общаться с руководителем практически любого ранга.

В одном из проектов я организовал проведение на предприятии организационно-деятельностной игры. Для этого пригласил игротехника из Саратова Володю Шатько. Познакомился я с ним на квартире аспиранта c моей кафедры. Жена аспиранта, Наташа, собиралась идти подписывать договор между консалтинговой фирмой, в которой она работала, и крупной фабрикой по пошиву одежды. Володя спросил ее, почему она так волнуется. Наташа ответила, что договор солидный, на целых 35 тысяч рублей, и она не уверена, что его удастся подписать. Володя предложил пойти с ней в качестве ее секретаря. Через несколько часов они вернулись. Володя спокойно сел дочитывать газету, а Наташа, не переставая, возбужденно ходила по квартире, что-то при этом приговаривая. Я спросил ее, удалось ли подписать договор. Она ответила, что да, договор подписан на 120 тысяч рублей, из них 90 тысяч — на персональное консультирование генерального директора. Тут уж я не удержался и спросил Володю, что там произошло. Он рассказал, что, когда они вошли в кабинет генерального директора, он увидел представительную женщину, из поколения гертруд-ткачих. Володя сразу обратил внимание на неправильную форму ее головы и через пять минут жалобного заикания Наташи предложил директору перейти в комнату переговоров. Та несколько удивленно согласилась. Там Володя деликатно выяснил, что на свет директор появлялась в сложных условиях, роды были трудными, и акушеру пришлось применить щипцы, что и вызвало родовую травму. Дальше Володя описал все симптомы недомогания, которые должна была испытывать директор (помогла природная склонность внимательно слушать друзей-врачей) и авторитетно рассказал, как с этим бороться. В кабинет они вернулись друзьями, и директор тут же скорректировал сумму договора, внеся в него дополнительный пункт.

Володя был одаренным игротехником, что во времена расцвета игротехнической деятельности в стране (конец 80-х — начало 90-х годов) было редкостью. В основном преобладали бойкие манипуляторы, обладавшие поверхностными знаниями о мыследеятельности и некоторыми навыками введения коллектива в транс. Всем этим Володя тоже владел, но он умел и выводить коллектив из транса, что требовало уже высокой квалификации.

Я убедил руководство предприятия в том, что у них необходимо провести оргдеятельностную игру для поиска путей развития в обстановке, становящейся все более непредсказуемой. Володя потребовал полного отвлечения руководящей команды предприятия на четыре дня. Руководство не согласилось, предоставляя только два дня, да и то в выходные. «Хорошо», — сказал Володя, — «только разрешите мне использовать все время суток». Руководство с облегчением согласилось, не подозревая, на что подписывается.

Двое суток, с двухчасовым перерывом на сон — ночью, прямо на столах в кабинетах, 60 руководителей «Омского бекона» ходили, сидели, бегали трусцой, танцевали, рисовали схемы. Я впервые увидел, как маленькие дети несли отцам и дедушкам еду на работу в белых узелках. За два дня было разработано 64 варианта внутрихозяйственного расчета (до этого не могли закончить ни одного), были назначены два новых заместителя генерального директора из рядовых зоотехников и гидротехников, у руководства появилось новое понимание «клубного пространства», в рамках которого многие проблемы решались легче, чем на официальных совещаниях и главное — сформировалась и окрепла команда недавно назначенного генерального директора.

Володя позволил себе только одно нарушение профессиональной этики — не вывел коллектив из транса. После окончания игры все наперебой предлагали ему остаться на предприятии, предлагали коттедж вне очереди, должность заместителя генерального директора. Руководство просто не представляло себе, как оно будет жить дальше без него. Полгода ушло на то, чтобы эти чары развеялись.

В ходе разработки схемы внутрихозяйственного расчета был эпизод включения в схему механизма внутрихозяйственных цен. В конце 80-х годов это было весьма модной идеей. В «Омском беконе» эта идея многим руководителям среднего звена пришлась по душе. Они потирали руки, предвкушая, как заработают на своих услугах, без которых смежные службы обойтись не смогут. И каждый в мечтах рисовал себе завышенные цены, благодаря которым их подразделения получат сказочный доход. Разубедить их в тщетности этих ожиданий было невозможно — крестьянская сметка и упорство убеждали их в обратном. Тогда мне в голову пришла идея разработать имитационную модель, которая бы наглядно показала им реальный механизм взаимозависимости подразделений единого хозяйства. И за основу я выбрал матрицу межотраслевого баланса. Серега быстро разработал программу, реализующую матрицу, оставалось скрупулезно разработать передаточные коэффициенты между подразделениями на основе сложившихся отношений. К работе привлекли нашего же доцента, обладающего дьявольской работоспособностью и ангельским терпением. Проработав огромный массив исходных данных, он создал матрицу коэффициентов. Все было готово к демонстрации.

Мы собрали всех руководителей подразделений и объявили им, что работа будет проводиться в два этапа. На первом этапе каждый руководитель имеет право предложить те цены на свои услуги, которые он считает справедливыми. Это не заняло много времени. Мы прогнали расчет и выдали результат — в конце года хозяйство понесет убыток в 30 миллионов рублей. А надо сказать, по тем временам это было равно годовой прибыли хозяйства. Поднялся ропот — никто не понимал, как такое могло случиться. Не разъясняя причин, мы дали задание на второй этап — теперь каждый руководитель подразделения задавал цены, по которым он считал покупать услуги смежных подразделений. Новый расчет выдал практически ту же цифру — 30 миллионов убытка. Настала гнетущая тишина. Никто не понимал, что происходит, раздались голоса, что модель неправильная.

Тогда мы стали разбирать ситуацию по шагам, вовлекая руководителей в рассуждения. И вскоре им стало понятно, что основной источник их дохода лежит не внутри хозяйства, а во внешней среде — чем больше поступит денег на счет предприятия со стороны заказчиков, тем большая сумма достанется каждому подразделению, а они слишком увлеклись дележом шкуры неубитого медведя. После этой процедуры нездоровый ажиотаж вокруг внутренних цен пошел на убыль.

Я часто вспоминаю этот пример, когда слышу о мерах нашего Правительства по поводу импортозамещения, наших ответных санкциях и регулярном повышении цен на продукты питания, услуги ЖКХ, госуслуги и прочие статьи расходов граждан. Эффект от этих мер будет тот же, что и в «Омском беконе» на этапе моделирования ситуации с установлением каждым подразделением «своих» цен — будет общий убыток. Жаль, что некому объяснить нашему Правительству смысл матрицы межотраслевого баланса…

Следующим заказчиком у нас стало одно из старейших предприятий города — ОАО «Электроточприбор». Некогда славное предприятие, дважды орденоносец, производившее контрольно-измерительную аппаратуру для горнодобывающей и оборонной промышленностей, оказалось на грани разорения. Основной причиной кризиса стала конверсия оборонной промышленности и разрыв межотраслевых связей. Мы начали с экспресс-анализа экономического состояния предприятия и поиска путей выхода из кризиса.

Первый вывод, который мы сделали, касался морально-психологической неготовности коллектива предприятия работать в условиях кризиса — на предприятии был силен дух успешного предприятия и соглашаться с объективностью нынешнего положения никто не хотел. Генеральный директор тоже отказался принародно признать кризисное состояние, мотивируя это тем, что надо поддерживать обстановку оптимизма и ни в коем случае не признавать плачевное положение дел, иначе коллектив совсем упадет духом.

Второй вывод был совсем нетривиальным и вызвал резкое сопротивление руководства предприятия. Мы выдвинули гипотезу, что причиной быстрого «загнивания» предприятия стала высокая квалификация заместителя генерального директора по экономике. Он настолько искусно составлял отчетность, что на протяжении пяти последних лет предприятие выглядело преуспевающим, несмотря на реальные прорехи в балансе. Министерство благодушно принимало эти отчеты, похваливало руководство предприятия, и оно постепенно катилось в пропасть. Нам непросто было выдвинуть это предположение, поскольку заместитель директора вызывал глубокую симпатию — он был профессионалом высокого класса. Но… истина дороже, тем более, что от нее зависела судьба нескольких тысяч людей. Наши выводы и рекомендации не были приняты и на этом консалтинговый проект завершился. В последующие три года предприятие практически прекратило существование, его корпуса были розданы в аренду, новый молодой генеральный директор на этих операциях стал одним из богатейших людей города. А остальные работники предприятия практически в полном составе были уволены.

И последним клиентом этого периода тоже стало оборонное предприятие. До работы с ним у меня оставалось две иллюзии — что, несмотря на полный развал экономики, у нас есть крепкая космическая отрасль и мощная оборонная промышленность. В этом клиенте они сошлись — «два в одном». Предприятие, в своем роде, было уникальным — оно производило системы наведения ракет. На весь Советский Союз их было два. Одно, в целях устранения малейших вибраций, было построено на острове посреди озера, другое (наше) было построено на особом «плавающем» фундаменте в тех же целях. Японское и швейцарское оборудование, станки с ЧПУ, участки ГПС… Короче, передовой уровень современного производства. Когда мы начали сотрудничество, предприятие еще пожинало плоды уважительного отношения к отрасли — ему только что вручили очередное знамя ЦК КПСС. Но начинались новые времена, пазнуло перестройкой и вызванной ей конверсией оборонной отрасли. Предприятию прямо сказали, что государственный заказ сокращается в пять раз, но зато никто не ограничивает его в выборе продукции, производимой на остальных 80% производственных мощностей. Короче, ищите востребованную продукцию и богатейте!

Но как? Предприятие привыкло к напряженным заданиям, которые надо было выполнить в жесткие сроки и к практически неограниченному финансированию. Расчет параметров производственной функции, который мы произвели, показал уже привычную перенасыщенность предприятия основными производственными фондами. Коллектив психологически не был готов к переменам в условиях хозяйствования, да и просто мало был знаком с ними. Когда мы представили директору свои рекомендации, он сказал только, что у него этим заниматься некому и предложил мне самому реализовать их в качестве заместителя генерального по экономике. Ради этого он готов был ввести в штатное расписание такую должность.

Представьте себя на моем месте. Производственный опыт у меня был — четыре года на оборонном предприятии (завод полупроводниковых приборов) в должностях мастера, инженера-технолога и старшего инженера. Потом — аспирантура, институт, консалтинг. А тут — крайне турбулентная экономическая обстановка, совершенно неготовый к ней коллектив и ответственность за двенадцать тысяч человек… Короче, я согласился.

Начал я с формирования команды. В качестве подспорья уговорил коллегу с моей кафедры, помогавшего мне с расчетом коэффициентов в «Омском беконе», перейти на завод на должность начальника отдела новых форм хозяйствования, который мы под него и создали. Затем я воспользовался мощным кадровым потенциалом, который был на заводе сформирован, но практически не использовался. Заводу повезло с хорошими психологами. Супружеская пара, после ленинградского университета, создала на заводе социально-психологическую лабораторию, которая накопила достаточно интересный опыт отбора и формирования команды перспективных молодых специалистов в качестве кандидатов на конкретные должности — кадровый резерв. Но это был не формальный резерв, как тогда было принято на большинстве предприятий, а действующий, постоянно участвующий в тренингах и практических ситуациях. Например, они провели месячник управления на заводе, когда на всех ключевых постах полноценно работали «дублеры» из кадрового резерва. Если кто помнит, в свое время был телевизионный фильм по сценарию Валентина Черных «День приезда — день отъезда» с Георгием Тараторкиным и Ией Саввиной в главных ролях. Кстати, спектакль по этой пьесе много лет шел на сцене театра им. Моссовета. Так вот, в ходе написания пьесы Черных приезжал на завод и за основу сюжета взял этот самый эксперимент с работой дублеров.

Именно этот резерв я и взял за основу при формировании новых подразделений на заводе. Часть ребят согласилась пойти в отдел новых форм хозяйствования, а часть — во вновь созданный отдел маркетинга. Меня несколько удивило, что подавляющая часть ребят из резерва работала зампотехами (заместителями начальника цеха по технологии). Они как бы накапливались на этом уровне и дальше не росли. Разгадка оказалась проста. Большинство начальников цехов, замами которых являлись ребята, были существенно слабее их в профессиональном плане и, чтобы работа в цехе шла нормально, ребят и держали в качестве опоры начальников, часть которых попала на свои посты за заслуги в комсомольской и партийной работе. Так что, мое предложение пришлось ко времени и позволило ребятам выйти из этого карьерного тупика.

Для прояснения ситуации я заказал команду игротехников из Красноярска, которых знал лично — кого по аспирантуре, кого через знакомых. Ребята отработали честно, и после их работы стало ясно, что ничего на этом заводе нам изменить не удастся. Слишком крепко в руководстве сидели прежние навыки и ценности. От них постоянно можно было услышать: «ЦК поможет». Через полгода мой коллега по институту сообщил, что уходит — сердце не выдерживает. Через пару месяцев я тоже ушел, поскольку понял основную причину дискомфорта, который я испытывал, приходя на работу. У психологов, кажется, такая ситуация называется «сшибкой» — когда в подсознании сталкиваются две несовместимые установки. Я понял, что борюсь с руководством завода не «против», а «за» их интересы, а они отчаянно сопротивляются. Именно бредовость, нелогичность ситуации и разрушала меня изнутри. Доходило до того, что я мог придти с работы, прилечь отдохнуть и, проснувшись, умчаться на завод, приняв вечер за раннее утро. И только, дойдя по пустому заводу до кабинета, понять, что время перепуталось. Причем, сгущавшиеся сумерки по дороге я принимал за усиливающееся задымление с нефтезавода. Так недолго было доиграться и до психического расстройства. Я ушел. Через несколько лет завод стремительно покатился вниз. Сейчас по его территории бродят собаки, а в развалинах некогда шикарного заводского дома культуры ночуют бомжи. С ребятами же из кадрового резерва мы поработали еще на одном проекте, но об этом речь пойдет в следующей главе.

И завершить описание первого захода я хотел бы историей консалтинга еще одного оборонного предприятия. В нашем городе при крупных оборонных заводах было много научно-исследовательских институтов, унаследованных еще со времен легендарных «шарашек». Вот с одним институтом — НИИДом нам и пришлось немного поработать. Проект был небольшой, и можно было бы и не тратить на него время, но в ходе его выполнения мы получили нетривиальный результат, который в дальнейшем нашел подтверждение.

Дело в том, что в экономике нет уравнений состояния, присущих физике и физической химии. У современных экономистов, как правило, приблизительное представление о физике, а физики и химики, когда увлекаются переносом своих моделей в экономику, действуют чаще всего прямолинейно. Я видел немало трудов, посвященных проведению аналогий между физикой и экономикой. Чаще всего этим занимаются приличные специалисты в области физики и химии перед уходом на пенсию или уже на пенсии. Возраст не позволяет тратить время на длительные осмысления и включается механизм простой аналогии: объем продукции — энергия, численность персонала — объем и т. д. Аналогии разворачиваются весьма цветистые и правдоподобные, но безосновательные. Не буду упоминать имен и названий книг, поскольку ни одна из них не дошла до уровня содержательной аналогии и не положила начала серьезной эконофизике. Пока это — сфера чистого разума, не подкрепленная практикой.

Изучая динамику показателей НИИД, я столкнулся с интересным явлением. Графики динамики основных показателей носили привычный «пилообразный» вид, пока я не начал строить графики их взаимозаависимости. И тут, при построении графика зависимости численности персонала от величины фонда заработной платы я обнаружил, что он странным образом «выгладился», пилообразность исчезла. Увидев гладенькую S-образную кривую, я не поверил своим глазам. Из курса физиеи я помнил о фазовых переменных и о сопряженных переменных. В этом случае мы могли иметь дело, как минимум, с сопряженными переменными. А именно они и составляли наборы фазовых переменных. Найдя фазовые переменные, уже можно было переходить к построению уравнений состояния. Бормоча себе под нос: «Это ж-ж-ж неспроста!», я перепроверил данные. Все было точно. Тогда я задумался о природе S-образности кривой. Она отчаянно напоминала знакомую кривую уравнения Ван-дер-Ваальса, но в перевернутом виде. Ну уж перевернуть кривую — раз плюнуть! Вычитаем значение численности персонала из некоторой константы, и — вуа-ля! — получаем аналог кривой уравнения Ван-дер-Ваальса. Дальше дело за содержательной интерпретацией. Пожалуйста, — численность персонала, вычтенная из константы, — аналог давления, а фонд заработной платы — объем системы. А что, — смысл просматривается. Чем меньше численность персонала, тем больше ограничений и, соответственно, выше давление на оставшихся работников, а чем она больше, тем свободнее они себя чувствуют — можно спокойно пойти в отпуск или поэкспериментировать, заняться повышением квалификации. Чем больше фонд заработной платы, тем больше пространство для маневра у руководства в сфере мотивации сотрудников. Фактическая форма кривой позволила рассчитать и проинтерпретировать параметры уравнения Ван-дер-Ваальса. Так был рассчитан оптимальный объем фонда заработной платы управленческого аппарата и численность «балластного» персонала, не участвующего в производственном процессе и который можно было безболезненно сократить.

Наученный горьким опытом, я не стал доводить до руководства НИИД эти расчеты, а попытался обосновать полученные выводы привычными экономическими терминами и методами.

Эффект «выглаживания» кривой и S-образную форму кривой зависимости численности персонала от величины фонда заработной платы мне встретился еще пару раз. Справедливости ради, надо заметить, что я специально не охотился за этой зависимостью, хотя в будущем, думаю, ею следует заняться основательно. Интересный эффект обнаружился при анализе данных крупного производственного объединения, производящего ракетно-космическую продукцию. У нее наблюдался «завал» верхнего «горба» вперед, вследствие чего возникала форма кривой, напоминающей кривую бегущей волны. Поначалу я не обратил внимания на это искажение, но потом вспомнил, что фазовых переменных в уравнение Ван-дер-Ваальса три и третья переменная до сих пор никак себя не проявляла. Рассмотренная ранее кривая, полученная по данным НИИД, по умолчанию была изотермой, полученной при постоянной температуре. А кто сказал, что температура всегда будет постоянной? Серега, по моей просьбе, вычислил обратным счетом график изменения температуры, которое могло бы дать наблюдаемое искажение кривой. Затем мы побеседовали с руководством предприятия, скрупулезно фиксируя события, которые происходили на заводе в рассматриваемом периоде. Оказалось, что события четко соответствовали трактовке понижения или повышения температуры, если понимать ее, как понижение или повышение активности коллектива предприятия. Подробнее этот случай рассмотрен в моей монографии. Наш интерес вызвал последний участок кривой динамики температуры. Следовал резкий взлет кривой. Такое может наблюдаться при быстром перегреве системы, чреватой взрывом. Мы поинтересовались у руководства — что происходит на заводе. Нас успокоили, объяснив, что на завод недавно пришел новый генеральный директор, Герой Социалистического Труда, опытный руководитель, который, пользуясь авторитетом в министерстве, сразу значительно повысил уровень заработной платы работников завода. Короче, все довольны и беспокоиться не о чем. Мы на время забыли об этом досадном несоответствии. А надо пояснить, что это были годы, когда трудовой коллектив ежегодно избирал генерального директора на собрании представителей коллектива. Через полгода состоялось годовое собрание коллектива, на котором генерального директора практически единогласно не переизбрали. В руководстве завода царило полное непонимание происходящего. Изгнанный генеральный правил железной рукой, зарплаты росли, на предприятии одно за другим организовывались малые предприятия, приносившие работникам дополнительный доход.

Размышляя над этим парадоксом, я вспомнил одно социологическое исследование, проведенное Институтом социологических исследований АН СССР. В нем исследовалась зависимость производительности труда работников от уровня заработной платы. На кривой зависимости было два «нелогичных» участка — в начале и в конце кривой. И в том и в другом случаях производительность труда уменьшалась с ростом заработной платы. В начале кривой это было как-то объяснимо — когда тебе денег не хватает даже на прожиточный минимум, то каждый дополнительный рубль только напоминает об этом, демотивируя работника. А вот падение производительности труда после некого психологически порогового уровня несколько удивляло. Получалось, что есть определенный предел, за которым человек принимает решение, что дальнейшее напряжение сил не окупается полученными деньгами и «сбрасывает скорость». Убедившись, что меньше платить ему не стали, он осваивается в новой реальности и обнаруживает, что в ней есть множество приемов, позволяющих имитировать напряженную работу, практически не напрягаясь. И это открытие делает наметившийся процесс необратимым — такого человека уже не заставить перерабатывать на пределе сил и возможностей. Здесь, как я предположил, произошло нечто подобное. Предельного напряжения сил от коллектива предприятия даже не понадобилось. Новый генеральный сам увеличил работникам зарплату, не сопроводив это повышением напряженности труда. Увидев, что заработная плата может и не зависеть от работы, сотрудники тут же домыслили, что при хорошем давлении на начальника можно получать больше денег, не напрягаясь. И стоило ему показать, что это не совсем так, коллектив единогласно наказал «отступника», обманувшего его ожидания.

Оставался один серьезный вопрос — насколько можно доверять результатам, полученным на примере всего двух предприятий. Я был убежден, что можно, поскольку достаточно глубоко погрузился в ситуацию на каждом предприятии. Но сложившаяся практика научных выводов была против меня. Принцип индукции требовал подтверждения на примере репрезентативной выборки предприятий. Можно себе представить, какой объем работы требовался, поскольку далеко не на каждом предприятии мог наблюдаться подобный эффект. И тогда я задумался, а почему, собственно, я должен проделывать всю эту работу? Подобным путем обычно шли экономисты. Физики, химики и математики, забредавшие на территорию экономики и упражнявшиеся в эконофизике, предпочитали сразу «взять быка за рога», взять за основу привычную физическую модель и методом дедукции подвести экономическую реальность под нее. Беда в том, что экономическая реальность упорно не хотела подчиняться и эти работы пополняли архивы маргинальных и не очень журналов.

Выход нашелся в третьем принципе обоснования научных выводов. В свое время Чарльз Пирс предложил принцип абдукции, предполагавший вместо длинных выборок объектов изучать один, но достаточно глубоко. Просто поразительно, насколько мало наши ученые осведомлены об этом принципе, а ведь именно он служит хорошим подспорьем экономистам, имеющим дело с дорогостоящими экспериментами и ограниченными выборками достоверных данных. Именно этот принцип я и взял на вооружение в своих дальнейших исследованиях.

Второй заход на стратегию. Альбедо

Уволившись с завода, я вернулся в институт. Там мне предложили создать кафедру маркетинга и менеджмента, чем я и занялся. Справедливости ради, надо признать, что следующий заход на стратегию прервал эту эпопею, хотя кое-что сделать удалось, в первую очередь, набрать молодых энергичных ребят с незашоренным мышлением. Но рамки института вскоре дали знать о себе. Я организовал малое консалтинговое предприятие для легализации консультативной работы. Дело в том, что солидные предприятия заключали договора предпочтительно с юридическими лицами, вот я таковым и обзавелся. Не желая «втемную» использовать институтские ресурсы, я был единственным рукводителем малого предприятия, который предложил руководству заключить договор о сотрудничестве, выплачивая институту согласованную долю за использование его ресурсов. Мое предложение вызвало неожиданную реакцию. Один из проректоров закатил истерику по этому поводу, грозя обрезать провода в моем кабинете. Странность была в том, что именно он беззастенчиво использовал ресурсы института для коммерческой деятельности, вообще ничего не компенсируя институту. После всех этих похождений я готов был бросить все эти дрязги и заняться делом.

В этот момент меня и нашла страховая компания. Ко мне в институт приехал заместитель генерального директора и после непродолжительной беседы сказал, что меня рекомендовал ему человек, заслуживающий доверия, и он предлагает мне организовать отдел маркетинга в их компании. Надо сказать, что о страховании я к тому моменту имел весьма смутное представление, более того, считал его некой формой официального жульничества.