Бесплатный фрагмент - О чем не говорят на мастер-классах

Мои мысли по этому поводу

Мне довелось ознакомиться с этой книгой одним из первых, чему я очень рад. Отмечу, что читал я ее с большим увлечением и легкостью. Понравилось, что автор сам является практиком, который делится конкретными инструментами и своим опытом, приобретенным в той каждодневной реальности, что окружает нас в странах постсоветского пространства. Говорю так, потому что живу в одной из бывших республик СССР и знаю, что менталитет моих сограждан очень близок к российскому.

В своем деле я почти 15 лет и за это время успел перечитать огромное количество книг по бизнесу как российских, так и американских авторов. Однако, честно говоря, эту книгу мне даже сравнить не с чем, ведь ничего подобного я никогда не читал.

Думаю, каждому автору присущ свой стиль, но Олег выделяется открытостью и харизмой. Подкупает то, что предпринимателям, которые, как и я, хотят изменить положение дел в своей компании, он помогает, давая реальные инструменты и советы. Поэтому я рекомендую всем, кто завтра хочет быть лучшей версией самого себя сегодняшнего, прочитать эту книгу несколько раз: каждый раз вы будете замечать в ней то, что не увидели раньше. И, по совету автора, берите ручку, подчеркивайте и внедряйте отмеченное как можно скорее.

Книга Олега пришлась мне как нельзя кстати: с этого года я планирую начать строить свою собственную сеть магазинов здорового питания. И я уверен: когда вы будете читать эти строки, половина всех инструментов, которые я выделил для себя, уже окажутся внедренными.

Без сомнений, каждый найдет для себя в этой книге минимум десять инструментов, которые захочет применить сразу же. Ребята, главное — сила духа и желание победить, изменить себя, своих подчиненных, заставить вращаться новый механизм вашего бизнеса. Предупреждаю: вы встретите яростное сопротивление со стороны своих сотрудников, но тех, кто это выдержит, ждет награда — покорение еще одной высоты. Торопитесь, жизнь коротка, а нам надо взобраться на новую вершину! Удачи!

Основатель и руководитель агрохолдинга

Ltd Etalonus group distrub

Георгий Барладян

г. Кишинёв, Молдова

Введение

Для кого эта книга предназначена? По сути, для всех предпринимателей, руководителей, управляющих, но в первую очередь, конечно, для розничных магазинов и компаний, оказывающих услуги. Она будет очень полезна тем, кто собирается открыть собственный бизнес, причем неважно, в какой сфере, — его фундамент всё равно одинаков. Много полезных инструментов найдут в ней и те, кто занимается оптовыми поставками и продажами.

Многие спросят меня, почему я назвал свою книгу именно так? Ответ очень прост! Вы не найдете ни одного мастер-класса, ни одного семинара, ни одной книги, в конце концов, где были бы раскрыты простым языком основные аспекты организации продаж, найма, построения классического и интернет-маркетинга, автоматизации и контроля бизнес-процессов и даже азы личной эффективности. Так что, пардон, всё логично.

Если бы такая книга была у меня лет десять назад, когда я всё только начинал, то, думаю, сейчас я достиг бы совершенно другого уровня. Но, увы, мне до всего пришлось дойти самому. Уверен, в ней вы найдете много полезной для себя информации! Желаю успешного чтения!

Глава 1. С чего всё начиналось

Всем привет! Меня зовут Олег Баранов, мне 44 года, и я российский предприниматель с почти десятилетним официальным стажем. По специальности я военный инженер радиосвязи.

Когда меня спрашивают, откуда я, то я начинаю судорожно думать, что же мне в данной ситуации сказать. Мой папа военный, и куда только нас с ним судьба не забрасывала — Западная Украина, Курильские острова, Камчатка, Крым… Обычно я говорю, что из Крыма: последние десять лет до поступления в военное училище я прожил именно там; хотя в некоторых случаях говорю, что с Западной Украины: моя мама и ее предки, венгры по национальности, именно оттуда — когда-то они проживали на территории Закарпатья, до 1945 года входившего в состав Венгерского Королевства.

Почему я решил стать военным? Ну, во-первых, это семейная традиция; во-вторых, я действительно искренне хотел быть сильным руководителем и хорошим начальником. И если честно, сейчас очень часто при выборе руководителей я отдаю предпочтение именно офицерам и военнослужащим запаса, особенно тем, кто отслужил в армии десять и более лет. Это действительно крепкие, дисциплинированные и волевые люди, им не надо повторять одну и ту же задачу по десять раз, они всегда стараются быть пунктуальными во всем. Если надо задержаться после работы или выйти в выходной день, их нет необходимости уговаривать, достаточно просто сказать: «Надо!» И еще один очень немаловажный момент: в случае внезапной командировки им достаточно позвонить в любое время дня и ночи и сказать: «Ты едешь в командировку!» Всё, что можно услышать в ответ, это вопросы: куда, когда, на чем и на сколько. Больше вопросов у них не возникает.

Уже гораздо позже, читая книгу Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», я заметил, что автор этого бестселлера придерживается похожих взглядов. Сам Кийосаки в молодости специально записался на службу в армию добровольцем и уехал служить во Вьетнам, чтобы научиться быть сильным и волевым руководителем. Его богатый папа, который впоследствии стал миллиардером, сделал в свое время то же самое. А вот бедный папа, живший от зарплаты до зарплаты, наоборот, от армии открестился…

Бизнесом я начал заниматься практически сразу по окончании военного училища. И пусть не судят меня строго господа офицеры, это была вынужденная мера — в середине 90-х, когда я окончил военное училище правительственной связи, в армии просто не платили деньги месяцами. А когда всё же начали платить регулярно и вовремя, оказалось, что их катастрофически не хватает. Вот и приходилось ремонтировать бытовую, аудио- и видеотехнику, обшивать по вечерам балконы, класть в новых квартирах плитку, собирать корпусную мебель, а когда появился автомобиль — еще и таксовать по ночам.

Я не жалуюсь на судьбу, напротив, я ей благодарен: трудности давили на меня, так что я вынужден был искать пути и способы зарабатывания денег, ибо всегда хотел жить достойно, а не считать копейки. Именно в тот период я получил колоссальный опыт в ремонте радиоэлектроники, производстве мебели, строительстве, узнал структуру всех отделочных работ, что, несомненно, пригодилось мне потом. Со временем я, конечно, стал нанимать специалистов — отделочников и строителей. На мне же лежали только организационные вопросы, составление смет, иногда подвоз инструмента и материалов, ну и, конечно, решение административных задач.

Мне всегда хотелось заниматься чем-то уникальным, не тем, что делают все подряд, и вот в 2007 году я занялся натяжными потолками. В нашем городе на тот момент их делали только две фирмы. Но суть моего проекта заключалась в том, что я начал предлагать потолки с подсветкой и с использованием оптоволокна для создания эффекта звездного неба. Это было ноу-хау для того времени, и мода на всё современное, конечно, принесла свои плоды.

Популярность компании росла очень быстро, но и конкуренты не дремали — начали делать то же, что и я. К концу 2007 года моя компания насчитывала аж пять человек — две бригады по два работника и менеджер. Разумеется, всё было организовано не в ущерб службе: я всегда относился к исполнению своих должностных обязанностей очень серьезно, за что получил огромное количество поощрений, грамот и наград.

Вся моя работа начиналась после службы. Вечерами я выезжал на объекты, проверял ход выполнения работ и их качество, встречался с заказчиками, составлял сметы на новые объекты. Мой рабочий день в это время, как правило, заканчивался ближе к полуночи. Суббота и воскресенье тоже проходили в заботах, и времени на отдых практически не оставалось…

Так это всё и продолжалось, пока один из «доброжелателей» не рассказал про бизнес моему армейскому начальству. Меня вызвали к командиру, где сказали, что я не офицер и порочу честь офицера (я, правда, так и не понял, чем; наверное, тем, что умел зарабатывать деньги). На следующий день, всё обдумав и взвесив, я решил написать рапорт об увольнении, хотя до получения военной пенсии мне оставалось чуть больше шести месяцев. Так моя офицерская карьера закончилась в звании майора, о чем я теперь нисколько не жалею.

Уволившись, я решил заняться чем-то новым, тем, чего еще нет в нашем городе. Это сейчас я понимаю, что искал УТП (уникальное торговое предложение), а тогда это было просто желание отличаться от других. 1 марта 2008 года я официально открыл компанию, которая занималась светодиодным оборудованием, в основном всевозможными подсветками интерьеров помещений и фасадов зданий.

Поначалу всё было о-о-очень сложно! Люди не понимали, что это такое, с чем его едят и какая от этого выгода. Я, как умалишенный, катался по городу с коммерческими предложениями, но практически везде получал отказ. Хорошо, что на тот момент у меня был еще бизнес с натяжными потолками, без него я даже не знаю, как бы сводил концы с концами.

И тогда у меня появилась идея: для того чтобы популяризировать эту новинку, надо открыть специализированный магазин, в котором будут продаваться все типы и виды освещения, но только на базе светодиодов!

Вот так в декабре 2008 года и открылся мой первый магазин светодиодной техники. Вспоминаю это время как непростое и даже страшное. Страшное, потому что я набрал много кредитов, мне пришлось заложить машину, квартиру и гараж, которые я успел нажить к тому времени. Но я не прогадал — магазин начал набирать обороты и приносить прибыль.

Идея заключалась в том, что мы продавали большой перечень товаров с использованием светодиодов и вдобавок оказывали услуги по их монтажу. Здесь можно было купить автомобильные и бытовые лампы и светильники, всевозможные прожектора, интерьерные подсветки, офисные и магазинные светильники и прочее.

Параллельно мой партнер развивал небольшое производство светильников под собственным брендом, которые продавались в том числе и оптовым покупателям. Всё это давало неплохую прибыль, и со временем я полностью погрузился в светодиоды, плавно прекратив работать с натяжными потолками.

На следующий год я открыл второй магазин в соседнем регионе, потом третий, четвертый… И тут началась череда грабель, на которые мне пришлось наступить и испытать на себе. Было и воровство продавцов, и кражи, и брак, и битый товар при доставке, и невыходы на работу, и отказ оргтехники — в общем, весь букет. Понять меня сможет только предприниматель, у которого есть своя сеть магазинов. О какой-то части проблем я в этой книге расскажу, ведь только умные учатся на ошибках других, а дураки, к сожалению, — на своих. Надеюсь, что вы относитесь к первым.

Почему я решил написать такую книгу? Это интеграция огромного опыта и знаний, которые я получил как проводя самостоятельные эксперименты (наступая на грабли), так и в ходе обучения, из книг и огромного количества семинаров, мастер-классов и форумов, которые я посетил в России и за рубежом — в Лондоне, Амстердаме, Нью-Йорке и Дублине.

Наблюдая за современным российским бизнесом, я искренне хочу поделиться с предпринимателями знаниями и опытом, которые приобрел за эти десять лет, и уверен: моя книга поможет многим компаниям удержать свои магазины на плаву и превратить их в генератор прибыли!

Эта книга — история моего пути, моего опыта, который я приобрел, занимаясь предпринимательством, опыта взлетов и падений, которые, я уверен, преследуют абсолютно любой бизнес. Все мои магазины живы и процветают и сегодня, несмотря на среднестатистические данные о том, что через пять лет после открытия выживает только 3% компаний. Я не останавливаюсь на достигнутом; постоянно обучаясь, я привожу новые идеи, которые мы внедряем и понимаем, подходит нам это или нет. Всё, что изложено в книге, было опробовано в наших магазинах и принесло положительный результат.

Я не обещаю, что как только вы прочитаете эту книгу, ваши продажи взлетят вверх; я делюсь здесь только теми инструментами, которые внедрил и которые работают. Благодаря именно им все 12 магазинов нашей компании, разбросанных по всей стране, работают и приносят прибыль. Пока вы не заставите себя, не поднимете свою задницу, не начнете что-то делать, ничего не изменится! К сожалению, никаких волшебных таблеток для увеличения продаж в вашем магазине нет, в этом я уверен на триста процентов!

Для вашего удобства все описанные инструменты будут помечены звездочками, количество которых соответствует уровню сложности их внедрения:

* — очень просто, сами разберетесь и сделаете;

** — просто, но надо немного подучиться, и всё получится;

*** — непросто, требуется наемный специалист или аутсорсинг.

Кроме того, если во время чтения книги вы испытаете трудности при просмотре рисунков или текстовых приложений или для разработки собственных документов вам понадобится мой образец, можете зайти на сайт olegbaranov.com и скачать полную версию всех рисунков и приложений, использованных в этой книге в качестве примеров.

Я очень постарался изложить свои мысли понятным, простым, незаумным языком, понимая, что большая часть владельцев бизнеса — это обычные люди, которые не получили высшее образование в сфере маркетинга и бизнес-процессов и степень MBA. Если где-то будут встречаться новые слова, я объясню их максимально доступно. Еще раз повторюсь: книгу я постарался написать просто и понятно, без лишней воды и рассусоливания, хотя иногда это давалось нелегко.

Поделюсь своим опытом чтения книг. Несмотря на то что я ярый поклонник самых последних технологий и осуществляю управление бизнесом и аналитику со смартфона (этими инструментами я также поделюсь), книги я предпочитаю читать на бумажных носителях. В них удобно что-то подчеркивать, выделять какие-то идеи, обводить абзацы или предложения, ставить восклицательные знаки. Прочитав книгу, я сажусь за компьютер и преобразую все идеи в определенный план действий, который внедряю уже посредством современных технологий и сервисов. Кстати, программу, с помощью которой я планирую внедрение каких-то идей, я также опишу в этой книге.

Рекомендую и вам во время чтения выделять всё, что понравится, или делать пометки на страницах книги, а потом сесть и проработать помеченное, преобразуя это в инструменты, идеи и мысли. Я знаю, что вы волевой человек, поэтому уверен на все сто: инструменты, которые вам понравятся, вы внедрите в свой бизнес и увеличите прибыль минимум на 300%. Удачи!

Глава 2. Почему же всё так плохо?

Прежде чем приступить к чтению основной части, давайте все-таки разберемся в причинах спада в розничной торговле. Среди них однозначно есть как объективные, то есть не зависящие от нас, так и субъективные, зависящие только от нас!!!

Объективные причины

Причина 1. Типа кризис, но о нем чуть ниже. Рынок и экономика нашей страны вошли в стандартный режим своего существования. Другими словами, исчезла халява под названием «жирный нефтедоллар», и наш бюджет стал формироваться на основе налогов от деятельности бизнеса. Появилась здоровая, нормальная конкуренция — стимул для развития тех компаний, которые постоянно ищут и внедряют идеи, развивают систему продаж, используют инструменты маркетинга, модернизируют производство и т. п. В то же время она убивает те компании, руководители и владельцы которых ни хера не делают, а только жалуются на кризис, правительство и прочие факторы, в которых они видят этому оправдание.

Хочу еще раз подчеркнуть: кризиса нет!!! Это заявление я могу подтвердить тем, что постоянно общаюсь и взаимодействую с успешными бизнесменами как в России, так и за рубежом. Кризис существует в ваших головах, и имя ему — лень, нежелание трудиться и постоянный поиск оправданий того, почему у вас всё плохо. Бизнес 90-х, 2000-х и 2010-х канул в Лету и уже никогда не вернется. Хватит жаловаться, поднимайте свою задницу, закатывайте рукава и начинайте пахать! В прямом смысле этого слова!

Для того чтобы вывести свой бизнес на уровень стабильной прибыли, нужно работать по формуле 40+++. Вы спросите, что это такое? Объясняю.

Чтобы минимально обеспечивать свое выживание, человеку нужно трудиться 40 часов в неделю, и это означает, что вы работаете по формуле 40. Для того чтобы обеспечивать свое выживание и делать себе какие-то материальные и духовные комплименты, работайте по формуле 40+ часов в неделю. Для того чтобы обеспечивать свое выживание и хорошо баловать себя разными бонусами, штучками и комплиментами, работайте по формуле 40++ часов в неделю. Ну а для того чтобы совершить рывок и вывести себя и свой бизнес на новый уровень, нужно работать как минимум по формуле 40+++ часов в неделю!

Запомните: неработающий бизнесмен, предприниматель — это миф, который почему-то распространен у нас в России. Многие думают, что если они открыли свой бизнес, то можно расслабиться; всё будет работать само собой, а вы будете валять дурака, вставать ближе к обеду, смотреть телевизор и т. д. Какой бред, честное слово!

Безусловно, можно выйти на такой уровень, когда вы действительно сможете практически не участвовать в своих бизнес-процессах, но это уже совершенно другая тема и в рамках моей книги она не рассматривается. Здесь мы с вами говорим об основной массе предпринимателей и бизнесменов, которые нас окружают в 99% случаев.

Причина 2. Появилось огромное количество федеральных сетевых гигантов, супер- и гипермаркетов, ассортимент которых пересекается с вашим и которые увели ваших клиентов. Ну и что? Ваш враг огромен и неповоротлив, а вы сухой, поджарый и юркий! Если вы правильно выстроите структуру продаж и разберетесь с маркетинговыми инструментами, то уверяю вас: вы будете переживать эту конкуренцию спокойно. Всё в ваших руках!

Причина 3. И наконец последняя глобальная причина — это развитие Интернета. Если у вас до сих пор нет или не работает интернет-магазин, то мне вас очень жаль. Ваших клиентов съедают интернет-магазины ваших конкурентов! Достаточно сказать, что за последние десять лет объем интернет-торговли вырос почти в 30 (!!!) раз. К примеру, средний хорошо раскрученный интернет-магазин приносит такой же ежемесячный доход, как два обычных. Много это? Точно немало! О том, как начать интернет-торговлю и сделать ваш интернет-магазин популярным, я тоже расскажу в этой книге.

Субъективные причины

Причина 1. Ваша низкая эффективность как руководителя и владельца бизнеса. Пока еще не поздно, заставьте себя проснуться! Бизнес не существует линейно! Не может быть всё постоянно в этом мире! Бизнес или развивается, или умирает, другого просто не дано. Хватит стонать, что всё плохо, хватит жаловаться. Проблема русского менталитета в том, что мы все думаем, будто мы крутые и всё знаем. Засуньте свою гордыню в одно место! Пора изменить мышление и заставить себя бежать, и не просто бежать, а очень быстро! Читайте книги, посещайте семинары и мастер-классы, смотрите обучающие видео и вебинары, и вы удивитесь, сколько полезной информации вы начнете узнавать для себя, своего окружения и своего бизнеса. Ставьте перед собой конкретные цели (не путать с мечтами!) и начинайте их, наконец, достигать! Всем настоятельно рекомендую начать с книги Брайана Трейси «Достижение максимума». На мой взгляд, это бестселлер, который изменил жизнь миллионов таких, как вы, включая и меня. Погрузитесь в мир этих знаний, и вы увидите, как всё вокруг начнет меняться!

Причина 2. Неправильное управление финансами и непонимание того, что такое прибыль. К сожалению, наши предприниматели живут одним днем и совершенно не смотрят в будущее. Нет, они, конечно же, думают, что знают абсолютно всё и всё делают правильно, но на самом деле это далеко не так. Как только вы начинаете получать с бизнеса какие-то деньги, то вместо того чтобы вкладывать их в развитие — покупать инструменты увеличения продаж и привлечения новых клиентов, обновлять свою продукцию, короче, делать всё, что принесет вам еще больше денег, — вы тратите их на приобретение дорогих автомобилей, аксессуаров, бездумно спускаете в злачных заведениях… Ни о каких показателях рентабельности, как правило, никто и не думает, и большая часть предпринимателей закрывает свои компании практически в первый же год после их открытия. Такой подход носит утопический характер. Вы должны понимать, насколько ваша компания рентабельна, какую прибыль вы заработали в прошлом месяце, какую в текущем, и трезво оценивать, сколько вы можете потратить, сколько вложить в развитие, а сколько отложить на черный день.

Причина 3. Отсутствие какого-либо тайм-менеджмента, хаос и завал в делах. Со мной согласятся девять из десяти предпринимателей. Эта причина действительно актуальна для большинства. Я сам прошел этот этап и знаю не понаслышке, что такое бизнес-хаос. Он часто сопряжен с тем, что ты просто не знаешь, за что схватиться, какой из огней погасить и как все-таки из тысячи задач выбрать те, которые нужно решить здесь и сейчас. Лично я упорядочил свои дела, посетив семинар и прочитав книгу Дэвида Аллена «GTD. Как привести дела в порядок». Очень ее всем рекомендую и знаю: прочитав эту книгу, вы начнете с улыбкой смотреть на то, что было у вас раньше.

Причина 4. Не внедряются IT-технологии, позволяющие автоматизировать бизнес и сделать его безопасным. Вообще, конечно, это отдельная тема для разговора. На сегодняшний день IT-технологии играют одну из ведущих ролей в организации вашего бизнеса. Достаточно сказать, что такие гиганты, как Uber, «Яндекс-такси» и Gett просто убили те компании, которые не автоматизировали вовремя свои процессы за счет IT-решений и посредством приложений. Сегодня уже никого не удивишь онлайн-заказами в сети ресторанов «Макдональс», когда на мониторе в общем зале выбираешь себе еду и напитки, сразу оплачиваешь их и ждешь только чтобы забрать. В 2017 году я посетил Японию и был удивлен тем, что там пошли еще дальше! Ты выбираешь еду, а затем на схеме — место, где хочешь сидеть (это сканируется отдельными датчиками), причем видишь и свободные места, и те, где хотел бы сесть, но они пока заняты, при этом идет обратный отсчет приблизительного времени, когда стол должен освободиться! Ты выбираешь место, и твой заказ по желанию (+100 йен) приносят именно туда! В моей книге вопросам IT-решений и новым технологиям уделено большое внимание!

Причина 5. Не налажена система продаж. Как-то недавно я зашел в магазин мужской одежды одного из торговых центров. Магазин достаточно дорогой — костюмы, рубашки, ремни и прочие аксессуары. На входе висит объявление: «Требуется продавец». После того как я выбрал пиджак, я разговорился с продавцом, которая оказалась хозяйкой магазина. Она рассказала, что торговля идет очень плохо и приходится проводить акции с большими скидками, что у нее, кроме этого магазина, есть еще три и что в этом бизнесе она уже более 20 лет. Пиджак оказался очень неплохого качества, и я сказал, что буду иногда заходить смотреть что-то новое для себя и попросил ее выдать мне дисконтную карту постоянного клиента. Каково же было мое удивление, когда она ответила, что у них нет дисконтных карт: скидки у них всегда, зачем еще какая-то дисконтная карта?

Я для себя уточнил, как часто к ней заходят новые клиенты, на что она ответила: два-три в день бывает точно. И я посчитал, что это ни много ни мало почти 600–800 клиентов в год только в одном магазине, а в четырех магазинах это уже 2000! А за десять лет это уже 20 000! Какая шикарная клиентская база для рассылок о новинках, СМС о скидках и акциях, изучения спроса и оценки своего сервиса, розыгрышей призов и прочей заманухи! Колоссальная возможность удерживать своих клиентов, и ничего этого нет!

Я попытался объяснить ей, что это одна из причин отсутствия клиентов в магазине; продажи никакие, и продавец сбежал, очевидно, потому что плохо платили, на что она вспылила и в очень сдержанной форме попросила не учить ее торговле, ибо в своем бизнесе она с начала 90-х. Я извинился за свою навязчивость и покинул магазин.

И это только один из пунктов системы продаж. Обидно, что такое встречаешь везде и всюду, ведь дисконтная карта нужна не для того чтобы делать скидки, а для того чтобы удерживать клиентов. Дисконтная карта — это лишь небольшой пункт общей налаженной системы продаж, который позволяет возвращать клиентов снова и снова, но к этому мы вернемся позже.

Причина 6. Не налажена система привлечения клиентов. Другими словами, отсутствует маркетинг. Конечно, это не здорово, когда люди приходят к тебе, только если увидели твою вывеску или прочитали объявление в газете. Существует более 50 инструментов привлечения новых и удержания старых клиентов, которые мы используем или использовали когда-либо в своем бизнесе. Но ведь важно не только привлечь нового клиента, нужно еще понять, по какому именно каналу рекламы он пришел. Необходимо постоянно контролировать этот канал и вкладывать деньги именно в него, а не в какую-нибудь никчемную газетенку, так и не понимая, приходят по ней клиенты или нет. А ведь нужно еще и удержать пришедшего клиента, ведь это гораздо дешевле, чем найти нового! Обо всем этом я расскажу в соответствующей главе.

Причина 7. Отсутствие системы найма и обучения. Как-то раз я консультировал одну предпринимательницу, которая производит и продает сумки, и каково же было мое удивление, когда на все мои вопросы об эффективности двух ее менеджеров я получил отрицательные ответы. То есть, по сути, они ничего больше не хотели делать, кроме как обрабатывать входящие заявки. Затем между нами состоялся примерно такой диалог:

— Сколько поступает заявок в день?

— Обычно две-три, максимум три-четыре.

— А что они делают в остальное время?

— Ничего.

— А зачем тогда двух держать?

Ответ просто убил меня:

— А вдруг одна заболеет!

— А почему вы не заставляете их искать новых клиентов?

— А потому что они подумают, будто я издеваюсь над ними, возьмут и уволятся, что я тогда буду делать? Девочки они хорошие, давно работают в моей компании, всё знают, где я еще таких найду?

Понятно, что пример немного не из той оперы (я хотел просто донести до вас суть проблемы, которая в российском бизнесе существует сплошь и рядом), но это же просто охренеть можно! «Хорошая девочка» — это оценка их руководителя!!! Проблема здесь в том, что руководитель сам ничего не хочет менять, его всё устраивает! Зачем тогда жаловаться на низкие продажи? Гоните на хер этих хороших девочек и мальчиков! Вы найдете (при желании, конечно) действительно хороших, неиспорченных сотрудников, которые будут продавать и искать вам новых клиентов, стоит этого только захотеть! Никогда не нужно бояться уволить работника! Как только вы начнете над этим работать и искать новых сотрудников, придут люди на голову выше предыдущих! Это я могу вам сказать из личного опыта. А если, кроме отличного найма, вы еще и наладите систему обучения, то ваши продажи однозначно поползут вверх, ибо компетентный и грамотный продавец принесет вашей компании денег в разы больше, чем ленивый бездарь! Запомните это!

Причина 8. И наконец последняя главная, но далеко не последняя в принципе причина — это отсутствие системы постановки целей и системы планирования. По сути, если вы не ставите цели и не планируете, чего вы должны достичь, ваш корабль плывет в никуда. Вы должны четко понимать, что у вас есть и к чему вы хотите прийти. Если у вас нет этого понимания, мне очень вас жаль: вы просто дрейфуете, как айсберг в океане, и ждете, когда этот айсберг попадет в воды Гольфстрима и растает.

Всё, что вам нужно для начала, — это выписать текущие показатели того, что у вас есть, определить конечные показатели того, что вы хотите, определить их срок и проставить промежуточные показатели. Поверьте, минимум 40–60% того, что вы запланировали, вы достигнете к тому сроку, который указали, если, конечно, будете над этим работать. Когда вы начнете планировать, вы уже начнете менять себя и всё вокруг себя. В противном случае вы обречены в конечном итоге уйти с рынка.

Глава 3. С чего начать

Итак, у вас есть бизнес, однако вас как владельца, управляющего, руководителя не устраивают продажи. Или у вас еще нет своего бизнеса, но вы собираетесь его открыть. Или вы просто хотите стать более компетентным в области продаж специалистом. В общем, всё, что ниже, — как раз для вас!

Инструмент 1. Месторасположение*

Прежде всего вам необходимо понять, насколько ваше расположение привлекательно для клиентов. При открытии нового магазина мы используем чек-лист (приложение 1), который отвечает на самый главный вопрос: а в нужном ли месте мы собираемся открываться? А в том ли мы месте расположены сейчас?

Оно не обязательно должно быть суперпроходным.

У нас был неудачный опыт, когда мы открыли магазин в од-ном из самых крупных торгово-развлекательных центров Липецка. Причем он был расположен в наиболее оживленном месте, и, естественно, стоимость аренды оказалась соответствующей. Но, к нашему великому удивлению, в этом магазине с самого открытия практически не было продаж! Причем в выходные и праздничные дни мимо нас текла река людей, но никто ничего не покупал!

А получилось так, потому что аудитория была не наша. Причина оказалась в том, что люди, которые пришли за фэшн (одежда, аксессуары, парфюмерия, косметика), никогда не покупают то, что к нему не относится. Как я уже сказал, трафик там был весьма неплохой, и люди даже заходили, но практически никогда ничего не покупали. По прошествии трех месяцев убытков мы были вынуждены закрыться, и это стало для меня очень серьезным уроком. Больше мы никогда не планировали подобные авантюры и старались открывать магазины либо на нейтральной местности, либо ближе к строительным рынкам и торговым центрам.

Некоторые предприниматели, наоборот, ищут самые недорогие варианты и открывают магазины в отдаленных местах города, пытаясь сэкономить на аренде. Конечно, если у вас раскрученный бренд, популярный сайт и всё хорошо с интернет-маркетингом, возможно, вас найдут в любом месте. Ну а если о вас никто не знает, то лучше держаться золотой середины, которая отвечает следующим главным правилам:

1. Место должно быть проходным (проездным), при этом желательно, чтобы ваши соседи имели схожую, но не конкурентную тематику (например, если у вас мясной магазин, то по соседству хорошо бы иметь пекарню или рыб-ную лавку; если вы продаете мужскую одежду — магазин одежды для женщин и детей; если вы торгуете обоями — магазин краски, электрики и т. д.). Согласитесь, глупо открывать магазин видеонаблюдения, если вокруг продается только одежда.

2. Наличие парковки желательно. Здесь могу сказать по собственному опыту: бывает, что я и хотел бы зайти в магазин, который увидел, проезжая мимо на машине, да не могу из-за отсутствия места для парковки. Сейчас, когда у каждого второго есть автомобиль, это очень важно.

3. Опрятное здание и сам фасад. Наши соотечественники всё больше привыкают к красивой, роскошной обстановке и заходить в магазин, который с улицы выглядит удручающе, уже не хотят.

4. Большие окна и возможность размещения наружной рекламы. Наступил век визуалов, и люди всё больше воспринимают и оценивают прежде всего зрительно. Красиво и со вкусом оформленные, креативные вывеска и окна витрин всегда будут привлекать покупателей, об этом мы поговорим подробнее в следующих главах.

5. Внутреннее состояние помещений, особенно торгового зала. Этот пункт очень сильно пересекается с третьим: люди не хотят возвращаться в неуютный, сырой, неотапливаемый магазин с проваленными полами или потолком. Легкий косметический ремонт освежит его, и в уютный, теплый и опрятный как снаружи, так и внутри магазин покупатели будут приходить снова и снова!

Для большей убедительности скажу вам, что за всё время существования наших магазинов мы меняли места их расположения более 20 раз! А в некоторых регионах они могли переезжать до пяти раз, пока мы не начинали получать нормальную прибыль и рентабельность. Так что не бойтесь экспериментировать: не ошибается тот, кто ничего не делает!

Инструмент 2. Оценка качества обслуживания*

Второе, что вам необходимо сделать, — это оценить качество обслуживания своих клиентов. Для того чтобы понять и трезво оценить, насколько вашим работникам хочется продавать ваш товар, вы должны проверить их с помощью тайного покупателя. Для понимания того, что именно нужно сделать в магазине, предлагаю вам ознакомиться с нашим чек-листом (списком) вопросов, которые мы проверяем всегда (приложение 2). Вариантов того, кто совершит визит, очень много — от ваших знакомых, друзей и родственников до специализированных компаний, которые могут заниматься этим дистанционно и на аутсорсинге. Очень важно получить аудиозапись беседы тайного покупателя с продавцом — поверьте, она расскажет вам о многом. Подобные мероприятия в нашей компании мы проводим раз в квартал, и по каждой проверке разбираемся досконально. Как правило, в итоге персонал либо поощряется, либо наказывается. Это позволяет держать всех работников в тонусе и никогда не расслабляться. Поверьте, когда вы выстроите систему продаж, правильное поведение продавцов станет нормой.

Итак, используя наш чек-лист, вы составляете свой, вручаете его вашему знакомому, инструктируете его до слез и отправляете в магазин. Для более глубокого анализа можно еще выдать деньги, чтобы оценить и сам процесс продажи. Проведя это мероприятие, вы увидите реальную картину того, что происходит в вашем магазине, и сделаете для себя серьезные выводы.

Инструмент 3. Оценка продукции**

Третье, что вам необходимо сделать, — оценить продукцию, которую вы продаете. На языке маркетинга это называется провести ABC–XYZ-анализ продукта (рис. 3.1). Если для учета продаж вы используете программное обеспечение 1С (надеюсь, не надо объяснять, что это такое), то всё можно сделать с помощью стандартного функционала.

A — продукция, которая приносит 60% валового дохода;

B — продукция, которая приносит 35% валового дохода;

C — продукция, которая приносит 5% валового дохода;

X — часто продаваемый товар;

Y — средне продаваемый товар;

Z — редко продаваемый товар.

Если у вас какое-то другое программное обеспечение, то вам нужно будет уточнить в службе поддержки данного продукта, как это сделать (далее, с вашего позволения, я не буду рассматривать другое программное обеспечение — 99% магазинов используют именно «1С: Управление торговлей»). Если же у вас нет вообще никакой программы учета продаж, то мне вас искренне жаль: вы рискуете быть обворованными вашими продавцами, что, скорее всего, и происходит.

Такой анализ позволит вам понять две вещи: какой продукт приносит наибольший оборот в денежном эквиваленте (ABC-матрица) и какой продукт покупают чаще всего (XYZ-матрица). Ну и, конечно же, самое главное: вы поймете, какой продукт у вас не покупают вообще (приложение 3). Что это вам даст?

Во-первых, все мы заинтересованы прежде всего в прибыли, и поэтому розничную стоимость того продукта, который у вас покупают чаще всего, вы можете смело повысить на 1, 2, 3, 4, 5, 10%. Это позволит вам незаметно для по-купателя увеличить вашу валовую прибыль, ведь, как показывает практика, люди не замечают незначительный рост цены. Вы же при этом получите больше валовой и, как следствие, чистой прибыли с продаж.

Во-вторых, подобная аналитика позволит увидеть то-вар, который не покупают или покупают очень редко. А это сигнал к тому, что пора или снижать его цену, или распродавать, или проанализировать его представленность на прилавках (бывает так, что товар вообще не попадает в поле зрения покупателей и продавцы в своих скриптах тоже его не предлагают). А вообще вариантов того, что же делать дальше с плохо продаваемым продуктом, достаточно много; главное — увидеть его в этом отчете (аналитике), а дальше уже включится ваша фантазия.

В-третьих, стоит проанализировать товары, которые приносят вам основной оборот продаж. Возможно, необходимо расширить линейку похожего товара других производителей, причем как более дорогого, так и более дешевого. Я настоятельно рекомендую стараться держать три уровня цены. Всегда есть те, кто будет брать самое дешевое. Найдутся и те, кто привык покупать дорогой и наиболее маржинальный продукт. Ну и, конечно же, будут те, для кого дорогое окажется не по карману, а дешевое не позволит брать их самолюбие, и тут средний ценник — самое то! Возможно, вам следует завести к этому основному товару сопутствующий (перекрестный) товар, но об этом чуть позже.

В-четвертых, такой анализ позволит вам также понять, достаточное ли количество товара, который приносит самый большой оборот, имеется на складе вашего магазина, вовремя ли пополняется запас часто продаваемого товара? Если вы ответите на эти вопросы и выясните, что у вас с этим всё хорошо, — просто здорово! Если же логистика и товарные остатки не настроены должным образом, то этот момент вам следует подтянуть. Ну а как сделать так, чтобы остатки и продажи контролировались автоматически, а заявки на пополнение склада магазина отправлялись своевременно, я расскажу в одной из следующих глав.

Итак, проанализировав место расположения и состояние вашего магазина, ваших продавцов и вашу продукцию, вы, я уверен, уже наверняка можете сделать какие-то выводы. Побежали дальше!

Если с местом и товаром всё понятно — здесь нужны лишь ваши желание, фантазия и напор, — то с вашими сотрудниками, конечно же, будет сложнее, но только на первый взгляд. Что я рекомендую?

Инструмент 4. «Шляпы» для сотрудников*

Составьте четкие, понятные и максимально подробные должностные инструкции. В них должна быть отражена жизнь продавца с утра и до вечера, начиная с включения компьютера и заканчивая вопросом, что делать, если закончились скрепки. Образец наших должностных инструкций представлен в приложении 4.

Если у вас два или более продавца, назначьте кого-то из них или старшим продавцом, или управляющим магазина. Запомните, в группе из двух или более человек всегда должен быть старший, в противном случае вас ждут анархия и бардак. Это должен быть ответственный человек, на которого можно положиться. Должностная инструкция для него должна быть отдельная, в ней следует подробно расписать, за что отвечает старший и кто ему подчиняется.

Как только вы разработаете должностные инструкции для продавцов, то избавитесь от огромного количества проблем. Во-первых, уже никто не будет вам говорить, что это не его работа. Во-вторых, при возникновении глупых вопросов — а они будут возникать, поверьте мне, — всегда можно будет указать решение: прочитать свою должностную инструкцию. Ну и, самое главное, вы всегда сможете всучить ее в зубы новому продавцу и сказать: учить от сих и до сих! Это разгрузит и вас, и ваших руководителей, если львиная доля вопросов будет раскрыта именно в должностных инструкциях.

Инструмент 5. Скрипты продаж**

Поговорите со своими продавцами и выпишите все возражения относительно вашей продукции, которые они слышат от покупателей: дорого, не подходит эта модель, долго ждать и т. д. Используя сервис «Гиперскрипт» (HyperScript, hyper-script.ru/) — он условно бесплатный, а точнее, для вас точно бесплатный, — подумайте, напрягитесь и напишите для них скрипты продаж (варианты диалогов), которые они должны обязательно проговаривать как при встрече каждого покупателя, так и при работе с его возражениями.

В скриптах желательно написать и приветствие, и предложения аукционного товара, товара распродажи, сопутствующего (перекрестного) товара или услуги, дорогого, качественного и сверхмаржинального товара. Ну и, конечно же, следует максимально продумать и записать ответы на все возражения. Наши варианты скриптов вы найдете в приложениях 5 и 6.

Если у вас возникли сложности с освоением этой про-граммы или написанием скриптов, советую обращаться в компании, которые профессионально занимаются этим.

И еще: осваивая новые сервисы, программы и т. п., я часто сталкивался с тем, что иногда было очень тяжело найти специалистов или компанию, которая качественно установила бы их и проконсультировала по вопросам их эксплуатации, не навредив вам и не облапошив вас. К сожалению, оказывают такие услуги очень многие, но далеко не все делают это хотя бы на оценку «хорошо». Поэтому здесь и далее я рекомендую вам компании, которые делали это для меня не раз и не два. Очень важно понимать, что с тобой работает профессионал, а не дешевый самозванец. Как раз поговорка «Скупой платит дважды» как нельзя лучше подходит здесь. В противном случае, найдя услуги подешевле вы рискуете слить бюджет и оставить все на прежнем уровне.

Инструмент 6. Задачи на день*

Должностные инструкции — это хорошо, но со временем продавцы начинают забывать какие-то задачи, которые они должны делать каждый день или с какой-то периодичностью. Чтобы этого не происходило, составьте максимально подробный чек-лист того, что должен делать продавец (старший продавец, управляющий магазина) каждый день, начиная с открытия магазина и до его закрытия, плюс чек-лист того, что он же должен делать раз в неделю или раз в месяц. За образец можете взять чек-листы нашего магазина (приложения 7 и 8).

Это позволит вам структурировать работу и создать некое напоминание того, что должны делать продавцы в течение дня, недели, месяца. Напротив каждого мероприятия обязательна подпись сотрудника. Все листы должны обязательно храниться в папке в магазине и проверяться вами или вашими доверенными лицами. Заполненные чек-листы должны обязательно предоставляться как на текущий момент (если не заполнены или уже заполнены до конца рабочего дня, хотя он прошел только наполовину, — штраф, и немалый), так и за предыдущий период, который вы сами определите.

А как автоматизировать этот процесс, чтобы видеть заполнение чек-листа вашими продавцами в режиме онлайн и постоянно его контролировать, я расскажу в следующих главах.

Инструмент 7. Оценка персонала**

Используя составленные вами должностные инструкции, скрипты, чек-листы мероприятий в магазине и знание вашего ассортимента (услуг), напишите минимум 200, а лучше все 300 вопросов с тремя вариантами ответов (один верный и два неверных). Вопросы должны быть понятными, а ответы на них — однозначными. Старайтесь, чтобы вопросы были с подвохом и вводили в заблуждение. Затем, используя условно бесплатный сервис «Летс тест» (Let’s Test, letstest.ru/), внесите все вопросы (рис. 3.2 и 3.3) в этот мощнейший инструмент и создайте свою систему проверки знаний продавцов.

Этот сервис условно бесплатный (до 50 тестирований в месяц можно провести бесплатно), имеет облачную техно-логию (не требует установки на компьютер, достаточно всего лишь дать ссылку на него), безопасный с точки зрения защиты ваших данных и поддерживается всеми устройствами (компьютер, планшет, смартфон).

После прохождения теста вы увидите, кто из ваших сотрудников наиболее подготовлен, а кто сачкует или принципиально не хочет изучать материал. Что это вам даст?

Во-первых, вы создадите постоянную систему тестирования своих продавцов, и если правильно выстроить мотивацию — систему поощрения и наказания за прохождение или непрохождение порогового уровня, — то это будет стимулировать продавцов постоянно обновлять в памяти всё, что связано с организацией продаж.

Во-вторых, вы можете использовать эту систему для подготовки новых продавцов. Достаточно дать кандидату исходные материалы для изучения, установить дату и время тестирования, а дальше останется только анализировать, насколько человек хочет или не хочет у вас работать. Это высвободит массу вашего времени или времени ваших подчиненных, ведь все базовые знания кандидат получит самостоятельно.

В третьих, самое важное, и вы это знаете, компетентный и грамотный работник всегда продаст намного больше, чем неграмотный и необученный. Это закон, и вы сами не раз сталкивались с тем, как тяжело общаться с продавцами, которые ничего не могут подсказать. И наоборот, как легко и понятно с теми, кто знает не только саму продукцию, но и сразу предлагает варианты, сопутствующие товары, услуги, сервис и т. д.

После того как вы всё это разработаете (дай вам Господь сил и уверенности!), можете поэтапно начать внедрять результаты в своей торговой точке. Сначала выдайте должностные инструкции, затем — чек-лист мероприятий в магазине, затем — скрипты, затем — информацию о вашей продукции и в завершение — ссылку на тестирование, где вы сразу укажете минимальный порог, при прохождении которого сотрудник будет считаться аттестованным.

Исходя из личного опыта сразу хочу вас настроить на то, что всё это встретит сильнейшее сопротивление со стороны сотрудников. Ваша задача — выстоять, не сломаться и, не дай бог, не пойти на попятную! Вы и только вы можете заставить всё это заработать, заставить ваш магазин приносить вам прибыль!

От себя хочу добавить, что в нашей компании тестирование один раз в месяц проходят все офисные сотрудники, в том числе и руководство, и я тоже. Я лично делаю это для того, чтобы отслеживать устаревшие, неактуальные или не-корректные вопросы. Продавцы, конечно же, тестируются каждую неделю. Если они не преодолевают минимальный пороговый уровень, то это влияет на их премиальную часть; каким образом — я расскажу в одной из следующих глав.

Ну а если все-таки продавцы отказываются проходить тестирование или делают это несистематически, то с ними надо прощаться, какими бы незаменимыми они, по-вашему, ни были. Как говорят на Западе: «Увольняй быстро, нанимай медленно».

И не надо бояться принять решение, увольняйте сразу, как только решили (естественно, после передачи материальных ценностей), никакой отработки в течение двух недель. Всё это время продавец в лучшем случае просто не будет работать, в худшем начнет вам гадить. Так что если приняли решение, то действуйте быстро! Могу сказать вам из практики: каждый следующий сотрудник в 90% случаев оказывается лучше, продуктивней и умней предыдущего, запомните это. О том, где и как найти эффективного работника, как понять, что это именно тот, кто вам нужен, я расскажу в следующей главе.

И в завершение этой главы совет: не пытайтесь создать совершенство. Запустите систему, а потом дорабатывайте ее! Запомните, это основной принцип любого продукта, инструмента, услуг: сначала старт, потом всё остальное! В противном случае вы потеряете массу времени и, как следствие, рискуете уйти с рынка.

Глава 4. Наем персонала

Почему я выделил наем персонала в отдельную главу? Да потому что правильный наем — это 50% вашего успеха! За десять лет развития бизнеса, основываясь на рекомендациях профессионалов в этой области и на своем личном опыте, я разработал простую методику найма, которая дает отличные результаты.

Как это было раньше? Да никак! Я просто давал объявление в нашей местной газете, мне звонили, я вызывал на собеседование, если это можно так назвать, смотрел в глаза кандидата, и если они казались мне честными, объявлял о том, что завтра можно выходить на работу. Какой результат от такого найма? Да никакой! Продавцы или были никакие и мне приходилось их вскоре увольнять, или они внезапно уходили сами. Итак, какие шаги нужно сделать для того, чтобы нанять отличного сотрудника?

Инструмент 8. Ваш сайт — ваше лицо!**

Уверен, многие из тех, кто разбирается в бизнесе, сейчас, наверное, скажут, что тема сайта явно не относится к этой главе. Но, прочитав до конца, думаю, все поймут, что я имею в виду.

Знаете, что я хочу сейчас сказать? Я часто встречаю компании, у которых вообще нет своего сайта!!! Да-да, представляете?! Даже если у них миллионные обороты за месяц! Если у вас нет своего сайта, срочно создайте его!!! Если же он у вас есть, пропустите этот инструмент; всё, что относится к продажам с сайта, мы обсудим позже.

Наличие сайта колоссально увеличивает лояльность как клиентов, так и кандидатов, которых вы хотите нанять. Его можно указывать на визитках, дисконтных картах, в коммерческих предложениях (если вашими клиентами иногда бывают организации), объявлениях на работу, да и вообще много где еще. На него можно отправлять покупателей из Интернета, которые вас там ищут, тем самым увеличивая число ваших клиентов и, как следствие, объем продаж. С него даже можно продавать вашу продукцию и зарабатывать дополнительные деньги. Если у вас всё же нет времени или возможности создать его, то сделайте хотя бы лендинг пейдж, именуемый в простонародье лендингом.

Лендинг — это простой одностраничный сайт, который вы, в принципе, можете сверстать сами за 3–4 часа. В зависимости от объемов задач, которые вы хотите возложить на ваш сайт, рекомендуем вам два конструктора лендингов, platformalp.ru и wix.com (рис. 4.1).

Эти сервисы просты до безобразия и очень бюджетны — 250–400 рублей в месяц. На них есть понятное видео, посмотрев которое, вы без труда сделаете всё сами. На своем лендинге вы сможете разместить информацию о компании, контакты, закачать прайсы, фотографии, ну и много еще чего. Пожалуйста, сделайте свой сайт! Если же с этим у вас совсем никак, тогда обращайтесь в компании, которые этим занимаются профессионально. Тем более что сайт очень пригодится вам и для выстраивания системы ваших продаж.

P. S. Далее по тексту я буду неоднократно ссылаться в качестве примера на наш основной сайт www.newhtf.ru.

Скажу честно: морально он устарел, но мы сейчас работаем над созданием нового, на новой платформе. Инструменты, в принципе, останутся практически те же, поэтому знатоков прошу не судить строго.

Инструмент 9. Презентация**

Обязательно сделайте презентацию о компании (приложение 9), желательно цветную, с красивыми картинками и интересным текстом. И будет очень здорово, если вы закачаете ее на свой сайт (надеюсь, он у вас уже есть). Конечно, придется потрудиться и попотеть — делается она не за одну минуту. Если у вас нет таких способностей, найдите в Интернете дизайнера, который вам ее сделает за небольшие деньги. Презентацию вы можете использовать как в работе с клиентами, так и при найме сотрудников. Кандидат должен захотеть работать в вашей компании, а клиент — купить ваш товар или услугу, и презентация — достаточно сильный инструмент для этого.

Инструмент 10. Как вызвать у кандидатов интерес**

Составьте текст объявления о вакансии правильно (приложение 10). В нем вы обязательно должны указать:

— кто и где нанимает сотрудника;

— что нужно знать кандидату;

— какой режим работы;

— что требуется делать;

— что получит сотрудник.

И не надо бояться, что ваша компания маленькая и у вас всего один магазин. Если сесть и хорошо подумать, то вы удивитесь, насколько вы круты! Дерзайте!

Инструмент 11. Где искать кандидатов*

Где размещать объявления о вакансии? Я расскажу вам обо всех ресурсах, которые мы используем. В первую очередь, конечно же, надо максимально задействовать бесплатные возможности:

— печатные издания регионального значения («Из рук в руки», «Моя реклама», «Колизей» и т. д.) и их интернет-версии;

— сайт avito.ru;

— популярные интернет-ресурсы по поиску и предложению работы (SuperJob, HeadHunter и т. д.);

— социальные сети — через личные посты и узкопрофильные группы по нужной специальности;

— радио и телевидение;

— биржи труда;

— ваш корпоративный сайт;

— университеты (выпускники по рекомендациям преподавателей);

— кадровые агентства.

Наиболее продвинутый сегодня канал поиска сотрудников — это HeadHunter: большая часть офисных работников приходит именно оттуда. А вот на рабочие специальности (кладовщики, водители, сборщики) больше откликов приходит из местных печатных изданий. Впрочем, как это ни странно, бывают и исключения, поэтому я рекомендую при организации найма бить по всем фронтам.

Важно: никогда не размещайте объявление на входе в свой магазин! Это серьезно ухудшает лояльность ваших посетителей и авторитет торговой точки и расценивается как элемент проблем в магазине, вследствие чего клиент лишний раз подумает, покупать у вас или пойти в другое место.

Инструмент 12. Собеседование*

Отбор и собеседование желательно проводить по следующей схеме. После того как вы разместили объявление о вакансии, подключаем активную составляющую поиска — самостоятельно ищем подходящих кандидатов в Интернете. Параллельно ждем входящий поток звонков по нашим объявлениям. В активной составляющей отбираем из всех найденных кандидатов тех, кто наиболее нам подходит, и начинаем обзвон. Его скрипт примерно такой:

«Добрый день, Кирилл Сергеевич! Вас беспокоит компания „Суперсвет“, вам удобно сейчас говорить? Мы обнаружили на сайте HeadHunter ваше резюме; скажите, оно еще актуально? Мы можем предложить вам вакансию, которую вы ищете. После разговора я отправлю вам СМС с названием нашего сайта, пожалуйста, зайдите на него в раздел „О компании“, скачайте презентацию и посмотрите ее. Если вас устроит то, чем мы занимаемся, позвоните мне по телефону, указанному в разделе „Контакты“, или на этот номер, и мы обсудим с вами дальнейший порядок приема на работу».

Как правило, заинтересованные таким образом кандидаты заходят на ваш сайт, изучают все разделы и принимают решение в вашу пользу. После этого вы вызываете кандидата на собеседование, где задаете ему четыре главных вопроса и вопросы из профессионального чек-листа (приложение 11). Перечень вопросов я привожу ниже.

1. «Скажите, вы ознакомились с нашим сайтом и презентацией? Что можете рассказать, чем занимается компания?» Если кандидат на вакансию действительно заинтересован в работе именно у вас, он подробно расскажет о вашей компании, чем она занимается и т. д. Если же он начнет «плавать», отвечая на этот вопрос, например: «Ну там это, каким-то светом, ну точно не помню каким», знайте: это не ваш кандидат. Ему не интересно, чем дышит компания; обычно такие люди часто меняют работу. Скорее всего, для него не имеет значения, чем заниматься. Такие люди, как правило, безответственные, безрезультатные и долго не задерживаются. Если же, напротив, кандидат подробно рассказал, чем занимается компания и что и как в ней происходит, знайте: это сотрудник с высоким уровнем ответственности и, скорее всего, он вам подходит.

2. «Какие достижения в вашей жизни были и есть? Чем можете похвастаться? И кто и как это может подтвердить?» Если достижений никаких нет, то это, как правило, пассивные люди; возможно, они и могут быть неплохими исполнителями, но вряд ли их следует ставить на руководящие должности. Если кто-то из кандидатов рассказал о своих достижениях в спорте, искусстве, музыке, учебе и т. д., знайте: перед вами, скорее всего, сильные, целеустремленные личности, готовые идти до конца!

3. «Готовы ли вы перед устройством на работу пройти обучение и сдать экзамены?» Если люди действительно хотят прийти в вашу компанию, они сделают это. Во-первых, вы убедитесь в искренности их намерений работать у вас. Во-вторых, пройдя обучение, сотрудники придут к вам уже с базой основных знаний по вашей деятельности, что не может не сказаться положительно на деятельности команды в целом. Вам или вашим подчиненным не придется тратить время на объяснение многих вопросов, а это, в свою очередь, сэкономит массу времени ваших сотрудников. Если же кандидат откажется от обучения — что ж, продолжайте поиски следующего. Исключение могут составить узкопрофильные специалисты, такие как главный бухгалтер, возможно, юрист или дизайнер, это вы уже определите сами.

4. «Готовы ли вы перед устройством на работу пройти проверку на детекторе лжи?» Не очень честные кандидаты, которых всё время тянет пожить за чужой счет, сразу начнут ерзать, услышав такой вопрос. Ну а те, кто честен и уверен в себе, естественно, ответят без промедления, что готовы. Знайте: это, как правило, надежные и честные сотрудники. Проходить или нет кандидатам на работу проверку на детекторе лжи — решать вам, можно обойтись и без этой процедуры. Но из личного опыта могу сказать, что лучше потратить 2–4 тысячи рублей на проверку, чем потерять из-за воровства 200–300 тысяч рублей, по которым вы будете судиться годами и не добьетесь правды. Продавец — это материально ответственное лицо, а доказывать его вину в нашем суде придется ой как долго…

Вообще периодически в отношении сотрудников, в которых вы сомневаетесь, либо сотрудников с большой материальной ответственностью практикуйте подобные проверки. Как правило, на 99% они дают достоверные результаты. Очень часто после крупных недостач в магазинах работники, которым мы предлагаем пройти проверку на детекторе лжи, отказываются от нее под любым предлогом. Естественно, выводы напрашиваются сами собой.

Проведя предварительную беседу с кандидатом по этой методике, вы сразу поймете, с кем имеете дело. А дальше уже вам решать, собеседовать ли его на предмет профессиональной пригодности. Если же базовые и профессиональные вопросы не вызвали у вас сомнений, этот кандидат — ваш.

После предварительного собеседования вы можете отправить кандидата проходить самостоятельное обучение, предварительно скинув на его почту ваши наработки по этому вопросу, о которых мы говорили выше, и назначить день проведения тестирования. Если кандидат дойдет до тестирования и хорошо его сдаст, знайте: он пришел в вашу компанию надолго и вы будете довольны его работой. А если вы отправили учиться сразу нескольких кандидатов, то у вас будет выбор и вы сможете нанять лучшего из них. Если же у вас нет времени на обучение, вызывайте кандидата на работу сразу: хорошие сотрудники найдут время и для обучения, и для стажировки, и для работы.

Важно: перед собеседованием обязательно изучите трудовую книжку кандидата! Если она исписана вдоль и поперек и он больше шести месяцев на одной работе не задерживался, то и у вас он вряд ли останется дольше. Таких людей, как правило, ничего не устраивает, они находятся в постоянном поиске. Даже если кандидат показался вам неплохим и вы почти готовы его взять, подумайте, готовы ли вы в ближайшее время опять заняться наймом сотрудника на его место, или лучше не стоит? Также я всегда очень настороженно отношусь к тем кандидатам, у которых нет трудовой книжки — потерялась, украли и т. д. Как минимум уточните, где он работал за последние два года, и не поленитесь позвонить в эти места и проверить, правда ли это и как его характеризуют. Именно таким образом мы проверили одну подходящую по всем параметрам кандидатку, которая оказалась клептоманкой…

Инструмент 13. Не бросайте людей под танки!*

Как-то раз я проводил собеседование лично, отбирая продавца в один из магазинов. Листая трудовую книжку, я увидел, что на последнем месте девушка проработала всего три недели. На вопрос, почему так мало, она ответила, что компания оказалась ужасной и это была ее ошибка. Когда я попросил ее всё же рассказать, что не так, она поведала такую историю.

Устроилась она в довольно большой магазин с коллективом продавцов в шесть человек плюс директор, который только и делал, что искал новых работников. Текучка в этом магазине оказалась большой по причине того, что никому не было дела до новичков. Людей брали на работу и самым настоящим образом бросали под танки. Принцип был такой: вышел на работу — вот товар, вот касса, вот склад. Даже вводный инструктаж не проводили!

Ребята, так нельзя!!! Человек, выходя на новую работу, уже испытывает стресс, а тут его еще хорошенько усилили тем, что абсолютно ничего не объяснили и не рассказали. Всё это в итоге привело к тому, что через три недели девушка не выдержала и ушла. В вашей компании обязательно должен быть период адаптации, в это время к новичку желательно прикрепить опытного наставника, который будет консультировать и сопровождать его. Как правило, такой период длится не более одного месяца. Если есть такая возможность, старайтесь хотя бы раз в неделю общаться с новичками, уточнять, как у них дела, с какими они сталкиваются трудностями, что, по их мнению, можно было бы улучшить. Иногда люди могут подсказать вам отличную идею, которая была реализована на их предыдущем месте работы. И желательно, чтобы у вас был разработан план наставничества, где подробно расписаны все вопросы касаемо ваших бизнес-процессов (приложение 12). Как правило, грамотно организованный период адаптации позволит вам быстро превратить новичка в опытного сотрудника, который продает намного больше!

Глава 5. Выстраиваем систему продаж

Инструмент 14. План продаж*

Давайте поговорим о том, как правильно составить план продаж. Вообще, я иногда удивляюсь, как в бизнесе с миллионными оборотами это понятие может просто отсутствовать? Не поверите, но я с таким сталкиваюсь очень часто: нет плана, и всё! Один владелец бизнеса сказал мне буквально так: «Вы что, какой план продаж, сейчас же кризис! Как я заставлю продавца выполнять план? А вдруг он уволится?»

Как понять, куда ты двигаешься? Налицо прогресс или регресс? Как можно заставить кого-то трудиться без плана? Что за хрень вообще творится в нашем бизнесе?! Хотя, если честно, и я ведь когда-то был таким…

Еще на этапе открытия первых магазинов я столкнулся с тем, что в один год продажи в январе упали очень сильно. Я, помню, тогда перелопатил кучу сайтов в Интернете по этому поводу и на одном из них нашел классную статью о том, как мотивировать работников продавать больше. С этого всё, собственно, и началось. Я тут же установил всем планы и написал мотивацию. Вскоре я поехал на курсы по продажам и изучил этот вопрос глубже.

Как в большинстве российских компаний мотивируют продавцов? Да никак! В лучшем случае прибавляют к окладу бонус в размере 1–3% от объема продаж в магазине. То есть неважно, сколько магазин продал, продавец получит свои 3% в любом случае. Как вы думаете, будет ли он заинтересован продавать больше? Ну, может, отчасти да.

Оптимально, конечно, устанавливать личный план для каждого продавца, но и общий план магазина, в котором работают несколько человек, лучше, чем полное отсутствие плана. Проблема здесь в том, что для его выполнения не все будут работать одинаково. Кто-то будет стараться, а кто-то — сачковать, при этом премию все получат поровну. Понятно, что сумма планов всех продавцов, собственно, и является планом магазина. Его тоже необходимо учитывать, это очень важный показатель, и вы должны постоянно его контролировать.

Как влияет план на продажи? Очень просто. Я объясню вам простейшую мотивацию, а дальше вы уже сами додумывайте. Итак, у продавца обязательно должна быть минимальная несгораемая сумма, оклад. Размер его индивидуален как для вашего региона, так и для вида вашего бизнеса. Затем к окладу может и должна плюсоваться премия, которую надо заслужить посредством продаж. Для этого озвучиваем продавцу его личный план продаж, рассчитанный с помощью глубокого анализа и ваших соображений. Выполнение плана магазина, то есть суммарное выполнение планов продавцов, должно покрывать все расходы магазина — оклады продавцов и обслуживающих сотрудников, аренду, интернет, связь и т. д., позволять повторную закупку товара и обеспечивать ваше достойное существование. Поэтому какой он будет у вас, мне сказать сложно; единственное — рекомендую устанавливать план на 15–20% больше, чем это реально выполнимо.

Для того чтобы продавцам было интересней, определите для них процент от суммы денежных средств, которые они принесут вашему магазину посредством продаж. Затем необходимо установить градацию получения продавцами премии в зависимости от процента выполнения личного плана. Этот показатель зависит от точки безубыточности магазина. Согласитесь, глупо премировать продавцов, если он даже не покрыл расходы на свою работу.

Предположим, эта точка безубыточности находится на уровне 50% от выполнения продавцами плана. Тогда минимальная планка, при достижении которой продавцу начисляется премия, находится на уровне 60%. Другими словами, если продавец выполнит план на 60%, он получит 50% от всей суммы процентов, которые ему насчитали с суммы продаж. Если продавец выполнит план на 75%, сумма выплаты, которую он получит, увеличится до 75%. При выполнении плана на 100% сумма выплат продавцу составит 100%.

Будет ли продавец стремиться выполнить план и получить свои проценты полностью? Ну, по крайней мере будет очень стараться. А того, кто стараться не будет, вы очень скоро увидите сами и уволите. В приложении 13 представлены рекомендации по мотивации продавцов, причем можно сделать так, что от продаж разного товара им будет начисляться разный процент. Это должно стимулировать их продавать более дорогой и маржинальный товар.

Всё это можно без проблем увидеть в программе 1С. Надеюсь, что даже те, у кого ее еще нет, приняли окончательное решение установить ее в магазине. В общем, вариантов расчета премии с привязкой к плану можно придумать немало.

Обязательно включите денежную мотивацию продавцов за какие-либо дополнительные действия, например, благодарственное письмо вашей компании за качественное обслуживание или услуги; или за оставленный положительный отзыв на сайте; или за четыре подряд сданных на 100 баллов теста. Можно и, наоборот, депремировать продавца, если он, например, четыре раза подряд выполнил тест хуже всех; или не прошел проверку тайным покупателем; или неправильно заполнил в 1С данные на выданную дисконтную карту; или опоздал на работу и т. д. Наличие такой четкой системы штрафов и премий не будет вызывать у продавцов массу вопросов: а почему, а за что, а зачем?

В некоторых компаниях премия зависит не от объема продаж, а от прибыли, то есть, допустим, 5%, но не от оборота, а от валовой прибыли от продаж. Впрочем, здесь вы рискуете, предоставляя вашим сотрудникам данные, которые им знать совсем не обязательно…

Инструмент 15. КПД продавца**

Вообще, конечно, не КПД, а KPI, и расшифровывается это как Key Performance Indicators, что в переводе на русский означает «ключевые показатели эффективности». Хотя, в принципе, означает это одно и то же. Их также можно привязать к плану, то есть премия продавца будет зависеть не только от объема продаж, но и от дополнительных критериев, которые косвенно влияют на продажи. Например, это может быть количество выданных дисконтных карт, которые приведут к вам клиентов; или количество или сумма проданного сопутствующего товара; или количество или сумма проданного товара, на который объявлена распродажа. Вариантов довольно много, нужно только определиться, какие из них выберете вы. В приложении 14 показан вариант KPI в нашей компании.

Ваша задача — определить, как влияет KPI на процент, выплачиваемый продавцу. В нашей компании он должен быть выполнен минимум на 80%; только в этом случае и в случае выполнения минимального плана продаж продавцу начисляются его проценты. Повторюсь, все эти данные можно взять из 1С, а если вы найдете хорошую фирму для аутсорсинга или хорошего программиста 1С, то этот отчет вам настроят полностью в автоматическом режиме к определенной дате.

Инструмент 16. Соревнования**

Очень сильным инструментом, стимулирующим продажи, является групповой рейтинг. Суть его заключается в том, что среди продавцов проводятся соревнования. Конечно, лучше делать это тогда, когда у вас есть хотя бы два магазина. В рейтинг можно включить показатели, которые не вошли в KPI, например, результаты тестирования, лучший средний чек (сумма продаж, поделенная на их количество; вы ведь уже понимаете, что продавец может влиять на его размер), количество товара, проданного на сдачу (то есть вместо сдачи) и т. д. По итогам месяца определяются победители, занявшие 1-е, 2-е и 3-е места, им выдают дополнительное материальное поощрение. В приложении 15 приведены наши показатели и формат поощрений за призовые места. Поверьте, активные продавцы будут всегда стараться занять призовые места, а вот те, кто не очень, хотя бы постараются не занимать последние, ибо понимают, что это может плохо для них кончиться…

Инструмент 17. Дисконтная карта**

Мы уже поговорили немного о дисконтной карте (далее я буду называть ее ДК), хочу лишь дать вам кое-какие рекомендации (рис. 5.1):

1. Маленькие скидки владельцам ДК практически не работают, дайте клиентам хотя бы 5%.

2. Обязательно делайте ДК со штрих-кодом — по нему клиента легко найти лазерным сканером в 1С. Плюс ее можно добавить в сервис хранения на смартфонах, то есть носить ее с собой уже не обязательно, что сейчас очень популярно, особенно среди молодежи.

3. ДК лучше делать накопительную, а не с возвратом обратных бонусов. Скидка будет увеличиваться в зависимости от суммы покупки с момента ее выдачи. Клиент будет всегда вас рекомендовать своим друзьям и знакомым и при первом же удобном случае даст им свою карту, чтобы они увеличили общую сумму покупок и, как следствие, процент скидки по этой ДК.

4. Выдавайте две ДК, привязанные к одному клиенту, и сразу объясняйте, что общая сумма покупок будет учитываться по обеим картам. Вашу ДК сразу пристроят к хорошему хозяину, который наверняка нагрянет к вам в ближайшее время.

5. К ДК обязательно привязывайте номер телефона с проверкой и электронную почту. Всё это можно настроить в 1С — сделать поля, обязательные к заполнению. Номер телефона и адрес почты используйте для рассылок, но об этом мы поговорим позже.

Инструмент 18. «Памперс» для клиента*

Подумайте, какой вы можете пополнить в своем ассортименте товар, который будет возвращать ваших клиентов снова и снова. На языке продаж это называется «лид-магнит» — иногда я буду мучать вас такими умными словами. Например, если вы продаете сантехнику, завезите систему фильтрации для воды со сменными картриджами; если продаете печи — мангалы и всё для розжига углей; если одежду — экологически чистые суперпорошки и кондиционеры для стирки: сейчас это модно, а купить их практически негде.

Инструмент 19. Сопутствующие товары*

В магазине обязательно должны быть сопутствующие товары (рис. 5.2)!

Они не только увеличат ваш средний чек, но и созда-дут впечатление магазина с полным, полноценным ассорти-ментом. Хорошо подумайте, что бы это могло быть. Если вы продаете обувь, то кремы, щетки, средства по уходу за обувью; если обои, то клеи, шпатели, кисточки, ванночки; если автозапчасти, то автохимия, автокосметика, масла, фильтры и т. д. Вы должны выделить сопутствующие товары в отдель-ную группу, включить в скрипты продаж и привязать либо к KPI, либо к групповому рейтингу. Тогда это будет работать, тогда ваши продавцы будут вынуждены их предлагать. Это называется кросс-продажами.

Инструмент 20. Подарочные сертификаты*

Исходя из моего опыта, они безотказно работают практически во всех сферах и отраслях продаж (рис. 5.3).

Можно включить их в групповой рейтинг, можно вы-плачивать за них отдельную премию. А если учесть тот факт, что примерно 20% подарочных сертификатов теряются, за-бываются, их владельцы ленятся и не приходят к вам за това-ром, то это просто получение денег за воздух. Кроме того, вы можете награждать ими своих сотрудников: с точки зрения денег они для сотрудника такие же; с точки зрения цены знаете их стоимость только вы.

Инструмент 21. Товары на сдачу*

Эффективный инструмент увеличения среднего чека (рис. 5.4).

Суть его заключается в том, что вы закупаете и вы-вешиваете в прикассовой зоне недорогой товар, например брелоки, фонарики, сувениры и т. д. Стоимость их не должна превышать 50–100 рублей.

Если клиент покупает у вас что-то и дает вам купюру, а сдача при этом находится в пределах стоимости этих товаров, то продавец под видом отсутствия сдачи между делом предлагает покупателю приобрести какой-нибудь брелок или сувенир. Деньги небольшие, но при этом сумма чека увеличивается! Включать эти продажи в групповой рейтинг или KPI, решать вам.

Инструмент 22. Алгоритмы*

Составьте алгоритмы сложных процессов. В магазине обязательно должны иметься алгоритмы действий в нестан-дартных ситуациях, например, порядок работы с браком; проблемы при работе в 1С; работа с терминалом; порядок возврата денег за товар. Если грамотно продумать все эти вопросы, написать по ним алгоритм и важные пункты включить в систему тестирования, то вы избавите себя от лишних звонков, а ваши сотрудники станут более компетентными с точки зрения покупателей, что только увеличит лояльность к вашему магазину как к месту с высоким уровнем качества работы. Все сложные внештатные алгоритмы лучше хранить в единой папке, тогда продавец не будет искать их по всему магазину, а будет четко знать, что они находятся в определенном месте (приложение 16).

Инструмент 23. Как платим?***

Установите, наконец, в своем магазине терминал для оплаты банковской картой! Вы теряете больше, чем тот процент, который отдаете банку. Лично я как человек, который практически не носит с собой наличность, неоднократно отказывался искать банкомат и снимать деньги для покупки, когда хотел что-то купить в магазинах, где нет терминала. И таких, как я, с каждым днем всё больше и больше! Очень и очень удивляюсь, как в некоторых торговых точках даже нашей столицы до сих пор принимают только наличку…

Инструмент 24. Коммуникации*

Если у вас несколько магазинов, то создайте, напри-мер, в скайпе, общий чат, где продавцы будут делиться опы-том продаж и полезной информацией, где будут делаться срочные объявления, оперативно выкладываться фотоотчеты и т. д. Это, безусловно, увеличит вашу оперативность и повысит компетентность в вопросах продаж, особенно среди новичков. Ну и, конечно же, сплотит ваш коллектив (рис. 5.5).

Инструмент 25. Выкладка*

Сделайте выкладку товара систематизированной и понятной для клиента. Если у вас несколько магазинов, разработайте систему выкладки товаров (приложение 17), тогда вы сможете привести всё к единому стандарту и вам не надо будет, приезжая в новый магазин, раскладывать товары по-другому. У вас просто будет стандарт, который обязаны будут выполнять все. Ну а для того чтобы товар продавался лучше, дам вам несколько советов:

— старайтесь размещать продукцию на высоте глаз: 110 +10–30 см. Туда же выкладывайте самый продаваемый товар (используйте для этого ABC–XYZ-анализ, о котором вы уже знаете). Нижнюю часть витрин лучше использовать для хранения товара, а не для выкладки;

— самое главное в выкладке любого товара — это логика и последовательность. Старайтесь сегментировать товар по каким-то признакам;

— для удобства навигации в магазине ваши сегментированные зоны лучше всего обозначать соответствующими указателями («Соки-воды», «Молоко», «Мясо», «Колбасы», «1–3 года», «3–5 лет», «Для отдыха», «Для школы» и т. д.);

— старайтесь использовать контрасты при выкладке товара: на контрасте тяжело не заметить что-то;

— чтобы выделить товар, который вы хотите продавать чаще, используйте необычные решения (поместите его в рамку, направьте на него луч света, максимально приблизьте к покупателю и т. д.);

— задайте ритм выкладке товара, сделайте ее необычной, разноцветной, привлекательной, используйте креативные дизайнерские решения и дополнительные декорации.

А теперь заявляю вам как профессионал в области освещения, и это я подтвердил за свою практику несколько раз (и мои клиенты тоже!): в темном магазине товар продается в среднем на 20–30% меньше, чем в хорошо освещенном! Наличие или отсутствие света очень сильно влияет на настроение покупателей и, как следствие, на принятие решения о покупке! Освещенность вашего магазина должна быть на уровне не меньше 400–500 лк. А где же купить качественные светильники? Конечно, здесь: www.newhtf.ru!!! А если вы при покупке скажете слово «книга», то получите 25%-ную пожизненную дисконтную карту на весь ассортимент.

Инструмент 26. Ценники*

Используйте разноцветные ценники, лейблы, воблеры — это позволит вам дополнительно выделить тот товар, который вы хотите продать быстрее (рис. 5.6), плюс не будет путать ваших продавцов.

Мы печатаем на белой бумаге обычные ценники, на красной — информацию о ликвидации товара и распродаже, на желтой — об акционных товарах, на зеленой — о новин-ках. Самые популярные, конечно, — это красные и желтые ценники. Информацию о них рекомендую включить в ваши скрипты.