Бесплатный фрагмент - Как стать суперменом

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14», они представлены в этом томе.,

— в второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— две серии книг по стратегии новой карьеры скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400  книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. «Тренировка памяти и умения слушать»

1. Тренировка памяти для себя

Модель Карнеги

2. Персональный менеджмент как менеджмент-тренажер

Коммуникация — «Вы меня поняли?»

Умение слушать — «Делаем вид, что слушаем, чтобы профессор не обиделся»

3. Личная лаборатория для апробации новых инструментов

Задание на развитие навыков правильного слушания и эффективного запоминания

Книга 2. Как отражать оскорбления и управлять гневом

1. Как управлять эмоцией оскорбления

Задание

2. Управление гневом. Часть 1

3. Управление гневом. Часть 2

4. Управление гневом. Часть 3

Задание

Книга 3. Стратегические секреты консультанта. Часть 3

Предисловие

Управление изменениями

Как подготовить консультанта по теме стратегического менеджмента

Книга 4. SWOT-анализ новой карьеры — 8

Предисловия

Стратегия творческой личности

Стратегическая экспресс-диагностика новой карьеры — 4

Пример выполнения 8 этапа/Пример выполнения 4 этапа СЭД

Журнал «Тайм-менеджмент»

30 полезных инструкций

Книга 1. Тренировка памяти и умения слушать

Три менеджмента в одном флаконе

КАК ПОМОЧЬ СТРАНЕ

Решение найдено!

Речь идет о проблеме правильного запоминания.

В четвертой книге серии «Новый тайм-менеджмент» предлагается тренировать правильное запоминание в процессе выслушивания собеседника.

Но тогда решается сразу две проблемы — можно выслушивать собеседника и тренировать правильное запоминание. А правильное запоминание — поможет лучше услышать вашего партнера или друга.

А коммуникация — важнейшая функция управления, которая пронизывает все другие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль и принятие решений).

Таким образом, мы сможем повысить эффективность управления организациями в целом.

Аннотация

Это вторая книга автора по тренировке памяти и четвертая в серии «Новый тайм-менеджмент». Однако цели этой книги особые.

Если в первой книге автор предлагал использовать самую эффективную на сегодня технику запоминания Ф. Лёзера, основанную на его открытии, что процесс запоминания — это процесс познавательный, то в этот раз автор ставит новые цели.

Как добиться того, чтобы применять эффективную технологию запоминания, а не просто знать про нее. Для этой цели предлагается (в упражнении практикума) совместить решение двух задач — правильного запоминания и эффективного выслушивания собеседника. В результате — слушание становится тренажером для эффективного запоминания, а правильное запоминание — отличным тренажером для тренировки эффективного слушания собеседника.

В книге продолжает использоваться концепция «Три в одном»:

повышать эффективность личной работы,

одновременно тренироваться в практике современного менеджмента

и строить личную лабораторию для проведения испытаний новых инструментов управления собой и предприятием.

Число людей, прочитавших книгу Ф. Лёзера «Тренировка памяти», полагаю большое. А вот число тех, кто полученные из этой книги знания применяет в своей практике — думаю крайне мало, если вообще есть.

Причины этого — трудно и долго воспитать в себе полезные привычки.

Вот о том, как автор предлагает такие привычки воспитать, — мы и поговорим в задании этого практикума по новому тайм-менеджменту.

1. Тренировка памяти для себя

Модель Карнеги

В книге Ф. Лёзера «Тренировка памяти», идеи которой были использованы в первом практикуме по тренировке памяти, представлена эффективная технология запоминания.

Но несколько раньше свой вариант правильного запоминания описал Дейл Карнеги в книге «Как выработать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично» — в главе «Как развить память».

Мне кажется, раздел по памяти у Карнеги недооценен, и потому я рискну выполнить небольшое исследование, в котором сравню подходы Карнеги и Лёзера на процесс запоминания.

Восприятие информации по карнеги

Напомню, что первым подпроцессом запоминания Лёзер отмечает восприятие информации с помощью наших органов чувств.

Карнеги, прежде чем высказаться на этот счет, рассказывает историю Линкольна, которые читал вслух, чтобы лучше запоминать — воспринимать письменную информацию одновременно с помощью зрения и слуха. При этом он замечает:

«В идеальном случае хорошо было бы не только видеть и слышать то, что вы хотите запомнить, но и попробовать это на ощупь, на вкус и понюхать».

Можно, таким образом, сделать вывод, что Карнеги предвосхитил Лёзера в важности использования максимального количества анализаторов (всех органов чувств человека), чтобы лучше запомнить информацию.

Напомню, что при этом Ф. Лёзер опирался на свое открытие — что запоминание — процесс познавательный: мы с разных сторон открываем воспринимаемую информацию (например, изучаемый предмет).

КОНЦЕНТРАЦИЯ ПО КАРНЕГИ

Напоминаю, что следующий подпроцесс запоминания у Лёзера — процесс концентрации внимания на информации, которую нужно запомнить.

Что рекомендует в этом плане Дейл Карнеги:

1. Он рекомендует сосредоточиться. И приводит пример великих людей, кто умел сосредотачиваться на изучаемой информации в любых условиях.

2. Но далее Карнеги приводит, по его мнению, отрицательный пример плохой концентрации внимания — он описывает эксперимент Эдисона, когда 27 его ассистентов в течение 6 месяцев ходили по тропинке мимо вишневого дерева, и ни один из них не запомнил, что он его видел.

И в этом плане анализ и рекомендации Ф. Лёзера более верны —

Да, нужно концентрировать свое внимание. Но концентрация на одной информации немыслима без отбрасывания другой ненужной информации. Именно такой для ассистентов Эдисона являлась вишневое дерево.

При том повторю открытие Лёзера — запоминание — процесс познавательный, и мы не просто концентрируем свое внимание на, например, каком-то объекте, а открываем в нем новые элементы — если их нет — открывать нечего и запоминать нечего.

Ниже представлен рисунок, который я обычно представляю в практикумах или мастер-классах.

Я прошу слушателей сначала сосредоточиться на белом круге и ни о чем больше не думать. Как только мысли начинают уходить «из круга», я прошу мне об этом сказать.

Потом даю пояснение — это нормально, если, когда вы долго смотрите на белый круг, ваши мысли уходят — так как процесс запоминания познавательный, а концентрация, как один из подпроцессов запоминания, если ничего нового не открывается, ослабевает.

Второе упражнение — я прошу посмотреть на картинку справа, и спрашиваю — насколько долго можно концентрировать на ней внимание. Мне слушатели отвечают — очень долго. И это естественно, так как на второй картинке много деталей и легко концентрировать свое внимание — открывая на картинке что-то новое.

Например, если во время длительной презентации ничего нового вы не открываете для покупателя, его внимание рассеется, в результате он хуже запомнит вашу работу. Потому старайтесь так построить общение, чтобы в процессе деловых переговоров открывались все новые и новые элементы, так вы сохраните внимание покупателя. Именно на этом построена рекомендация опытных тренеров: «Когда вы посещаете клиента повторно, представьте ему новую информацию, не повторяйте механически то, что вы уже донесли покупателю на более ранних встречах».

ПРИВЯЗЫВАНИЕ ПО КАРНЕГИ

У Лёзера следующий подпроцесс запоминания называется запечатление (так перевели восточного немца переводчики). Мне слово показалось плохо запоминающимся, потому я называю эту фазу запоминания — привязывание.

Карнеги в главе своей книги, посвященной памяти, называет три естественных закона запоминания: рассмотренное выше впечатление (у Лёзера — восприятие), а также еще два, один из них ассоциация (под ней он понимает увязывание фактов с тем, что человек уже знает хорошо), далее цитата из книги Карнеги:

«секрет хорошей памяти» заключается в образовании разнообразных и многочисленных ассоциаций со всеми фактами, которые мы хотим запомнить».

Я в своей книге (Тренировка памяти. Пять тренингов по Ф. Лёзеру) к трем видам связи по Лёзеру (смысловые связи, структурные и ассоциативные) добавил еще один — эмоциональные связи.

И кажется, что модель Лёзера значительно богаче. Но это не совсем так. Например, Карнеги предлагает в процессе усвоения информации задать себе вопросы (далее цитата Карнеги):

«1. Почему это так?

2. Почему так произошло?

3. Когда так происходит?

4. Где так происходит?

5. Кто сказал, что это так?»

Очевидно, что ответы на эти вопросы формируют смысловые связи с новой запоминаемой информацией.

ПОВТОРЕНИЕ ПО КАРНЕГИ

Теме повторения (последний естественный закон запоминания по Карнеги) Карнеги уделяет много внимания, обращая внимание на результаты исследований — большая часть информации теряется в первые часы, потому в этот период полезно повторять, чтобы не забыть (далее цитата из его книги:

«человек, непрерывно повторяющий текст до полного закрепления в памяти, затрачивает вдвое больше времени и энергии, чем требуется для достижения такого же результата, если этот процесс будет происходить с разумными интервалами»

И в этом плане подход Ф. Лёзера, конечно же, на порядок более полезный — не только весь процесс запоминания является познавательным, но и каждый его подпроцесс. При каждом повторении мы открываем что-то новое в познаваемом, это позволяет лучше привязать новую информацию.

Потому при повторении, например, во время обучения продавцов новым техникам продаж, нужно не просто механически повторять уже пройденное, а более подробно раскрывать смысл изученного ранее материала.

Но в процессе эффективного познания присутствует и менеджмент, в частности, функция контроля.

Функция контроля, работающая на благо памяти

Что такое повторение (например, во время презентации продукта, или во время обучения продавцов, или уточнения продавцам задания со стороны руководителя)? Этот процесс включает в себя еще одну важнейшую функцию управления — контроль. Мы проверяем — что усвоено хорошо, а где требуется более глубокое изучение нужной для соответствующей коммуникативной задачи новой информации. Как видим, в этом подпроцессе запоминания присутствует управление в виде конкретной его функции — функции контроля.

ЗАБЫВАНИЕ ПО КАРНЕГИ

Забывать — очень даже полезно.

У Карнеги забывание не входит в его перечень естественных законов запоминания. Однако он рассказывает шуточную историю Марка Твена как тот, чтобы не забыть свою речь, приготовил шпаргалку — написал на своих ногтях первые буквы слов, с которых начинался каждый отрывок, который нужно было рассказать слушателям. Но М. Твен стал путаться с ногтями, и у него возникли проблемы. После чего он использовал картинки — одна картинка к одному фрагменту его речи, а картинки он смог скоро выбросить — они остались в его памяти.

У Лёзера подпроцесс забывания играет важную роль.

Можно не мучиться запоминать, так как в нашей памяти на самом деле ничего не стирается. Но нужно иметь отличную тропинку к тому, что нужно вспомнить — типа шпаргалки у студента.

Правильно забыть — это означает оставить кончик веревочки к информации, которую нам нужно будет припомнить. Для этой цели мы чаще всего используем краткие записи. Когда я веду тренинги по разным темам, моими шпаргалками для припоминания являются слайды презентации тренинга.

Спрашивается, а зачем тогда преподаватели отбирают у студентов или школьников шпаргалки? Спросите у них сами. На самом деле — шпаргалки не только можно, но нужно применять. Тем более, что во взрослой жизни взрослые постоянно пользуются шпаргалками, вот их первый перечень:

— список того, что нужно купить в магазине,

— план беседы с партнером или покупателем.

— план дня — это тоже шпаргалка. Зачем мучиться запоминать еще и его, когда есть ручка и бумага?

Только такие шпаргалки у студентов и школьников должны не полностью описывать билет, а только быть «кончиком веревки» для того, чтобы вытащить из нашей долговременной памяти всю нужную информацию.

Забывание также один из важных коммуникативных подпроцессов. Вся нужная информация не может храниться в оперативной (сознательной) памяти, приходится ее оттеснять в «ячейки» долговременной памяти. Но чтобы не забыть, как я уже отметил, нужно иметь «веревочку», тропинку к нужной информации, чтобы ее быстро найти в нужный момент. Пример — пункты краткого плана телефонного разговора с потенциальным покупателем могут служить продавцу такими «тропинками» к информации. В результате, менеджер по продажам не забудет важных шагов, при этом не будет механически зачитывать врученный ему руководителем правильный текст «холодного» телефонного звонка.

Принятие решения при запоминании

При активном забывании, без сомнения, используется такая важнейшая функция управления, как принятие решения. Чтобы правильно забыть (обеспечив легкое воспроизведение нужной информации), нужно осуществить выбор — какую информацию можно сдвинуть в долговременную память, а какие «веревочки и тропиночки» к нужной информации оставить в сознательной памяти.

Вот пример, который является важной частью продаж методом СПИН. Н. Рекхэм рекомендует — обращайте внимание не на технические характеристики своих продуктов и даже не на преимущества от их использования. Акцентируйте внимание покупателя на его выгодах (в СПИН под выгодой понимается то, что может удовлетворить явную потребность покупателя). Уже через короткое время покупатель может забыть технические характеристики и даже преимущества ваших товаров и услуг. А глубокие нужды и желания их удовлетворить так быстро не выветриваются, они остаются с человеком и поэтому обеспечат легкое припоминание нужной информации о вашей презентации.

ПРИПОМИНАНИЕ ПО КАРНЕГИ

Когда процесс запоминания выполнен правильно — усилий для припоминания не нужно. И потому этот подпроцесс не требует каких-то особых действий — припоминание, если тропинка к долговременной памяти хорошая, происходит точно и быстро. Карнеги отмечает:

«Предположим, я стою перед вами молча некоторое

время, а потом командным тоном говорю: «Вспоминайте!» Подчинится ли ваша память этому

приказу, воспроизведет ли она какой-то конкретный образ из вашего прошлого? Конечно же нет. Она будет бездействовать и спросит: «Что именно я должна вспомнить?» Короче говоря, ей нужна какая-то зацепка. … из двух людей, получивших одинаковые сведения, лучше их запомнит тот, кто больше обдумывает эту информацию и устанавливает больше системных взаимосвязей с другими фактами, событиями и явлениями»

Только при правильном соблюдении всего алгоритма запоминания можно обеспечить эффективное воспроизведение нужной информации, гарантировать, что ваша встреча, презентация, обучение оставят надежные следы в памяти тех, с кем осуществляется коммуникация. Причем и во время припоминания процесс познавательной деятельности не заканчивается. От момента запоминания до припоминания проходит не просто время — события. Эти события могут серьезно (и потому по возможности их нужно использовать) отразиться на понимании переданной информации.

«Внутренняя коммуникации» в процессе припоминания

Припоминание проявляется в виде «внутренней коммуникации». Вот что происходит в продажах, как пример.

Обмен информацией осуществляется не между субъектами (продавцом и покупателем), а внутри того или иного субъекта. Запрос со стороны оперативной памяти обеспечивает надежную передачу информации из памяти долговременной.

Задача продавца — обеспечить подходящие стимулы для того, чтобы облегчить извлечение нужной информации из долговременной памяти для эффективной коммуникации с покупателем. Например, такими стимулами может быть возвращение к возражениям покупателя, к которым менеджер по продажам смог серьезно подготовиться в перерыве между встречами.

Если вы правильно будете запоминать нужную информацию —

используете все доступные для восприятия информации свои органы чувств,

обеспечите концентрацию своего внимания, установите все возможные связи с запоминаемой информацией,

правильно повторите информацию,

верно ее забудете, оставив для этого только шпаргалку, тогда с припоминанием у вас не будет никаких проблем.

Припомню

— Воспринимаю тебя 
Глазами, ушами и носом

Как вкусно ты пахнешь!

— Ага. Вкусно? — лизни, если хочешь.

— Ну, правда, какой ты дурак!
Как будто бы абрикосом.

Я открываю тебя
Как интересную книгу.

Но жалко, конечно, когда 
В конце я увижу лишь фигу.

Ты часто бываешь серьёзен,

 Но также не прочь пошутить.

Бываешь совсем невозможен,

Но можешь легко все простить.

 Мужчина — совсем не загадка.

 Простой должен быть, как сарай.

И я наблюдаю украдкой,

Прижавшись к тебе невзначай.

Я привязала тебя:

Взяла очень толстую нить.

Сделала это любя,

Чтобы не позабыть.

Кажется — в чем жизни смысл?
В детях, конечно, и внуках,

Но я отгоняю мысль —

 В слезах, может быть, в наших муках?

Ты вроде похож на других,

Но редко я ошибаюсь,

 Когда лишь по жесту всего
Тебя я в толпе различаю.

Я привязала тебя 
Навек, не пытайся сорваться.

Сделала это любя,

 Об этом легко догадаться.

Я повторяю тебя,

Словно урок повторяю.

Чтоб не забыть никогда,

Даже когда я растаю.

Эти морщинки у глаз —

 Любишь ты посмеяться.

Я знаю, что ты оптимист,

Или им хочешь казаться.

Я повторяю тебя,

И если будет экзамен,

Я на отлично все сдам,

Там где-то — за небесами.

Я забываю тебя,

Но не затем, чтоб забыть.

В памяти чтобы храня
Помнить тебя и любить.

Старый наш дом и двор,

И крыша, что нужно чинить.

Вечером — разговор,

А нам еще жить и жить.

А в окнах гремит трамвай —

Он вместо будильника чтоб.

— Хватит валяться — вставай,

Вот кофе твой и бутерброд.

Я забываю тебя,

Невольно. Прошло много лет.

Теперь ты совсем не тот,

Внуки зовут — «Дед».

 Я вспоминаю тебя,

Твои черно-белые фото
Я аккуратно сложу,

И буду мечтать «про чего-то».

 То, что могло — не сбылось,

То, что не ждали, но было,

То, что нам вместе пришлось,

И то, что пришло, но уплыло.

Я фото обратно сложу 
В пакет, чтобы свет не испортил,

И так я всю жизнь что-то жду…

 Коня, мой сеньор, вы пришпорьте!

PS. И все же тебя я нюхну,

Ответь на один лишь вопрос:

— Скажи мне, как на духу,

Ты  слопал мой абрикос?

2. Персональный менеджмент как менеджмент-тренажер

Функция коммуникации

Коммуникация — одна из важнейших функций управления.

На рисунке представлен набор функций управления, которые обеспечивают субъекту (не важно, фирма это или отдельный человек) достижение поставленных целей.

Вы формулируете цели, определяя когда они должны быть достигнуты — это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. Например, я планирую, каков должен быть объем 5-го издания книги по новому тайм-менеджменту и к какому сроку я должен закончить серию из 9 книг.

Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации. В процессе подготовки нового издания книги мне следует: «пообщаться» с профессионалами — посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме; поговорить с читателями предыдущих изданий книги, а также учесть пожелания тех слушателей, которые посещали мои практикумы или мастер-классы по тайм-менеджменту.

Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача. В последующем мы с вами более подробно рассмотрим, как применить знания о функциях управления для более успешного продвижения к жизненным целям.

Коммуникация — «Вы меня поняли?»

Но не все так просто. Функции управления тесно переплетаются. Рассмотрим взаимосвязь функций управления на примере функции коммуникации

Рассмотрение любой деятельности в виде взаимосвязанных подпроцессов в теории управления принято называть процессным подходом. Применение процессного подхода к какой-либо человеческой деятельности позволяет выделить важные элементы этой деятельности, установить взаимосвязь между этими подпроцессами, выявить возможности повышения эффективности такой деятельности путем оптимизации: устранения ненужных (лишних) или неэффективных элементов процесса, выстраивания из необходимых элементов оптимальной последовательности. Как видим, процессный подход предполагает использование научного метода, описанного нами в 1-й книге. В качестве примера применения процессного подхода рассмотрим процесс коммуникации как еще одну важную функцию управления.

Процесс коммуникации, обеспечивающий обмен информации между субъектами, включает в себя различные подпроцессы, изображенные на рисунке.

Отметим, что не все авторы, занимающиеся изучением функций управления, рассматривают коммуникацию как равноправную управленческую функцию. Например, авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента» относят коммуникацию и принятие решений к связующим процессам управления, объясняя это тем, что коммуникация (наряду с принятием решений) как бы пронизывает другие функции управления. Без обмена информацией невозможно планировать, немыслимо реализовать функцию организации, невозможно мотивировать работников. На первый взгляд, кажется, что авторы правы. Однако более пристальное рассмотрение любой функции управления показывает, что «пронизывание» одной функции других происходит не только у функции коммуникации и принятии решений, но и у всех других функций. Рассмотрим это утверждение на следующем примере.

Пусть вы решили узнать, как идут дела у вашего знакомого, с которым вы давно не общались. Давайте посмотрим, какие действия будут осуществляться вами в процессе коммуникации с вашим собеседником в этом случае.

Спрашивается, с чего это вы решили поинтересоваться делами вашего знакомого? Быть может, вам показалось, что вы слишком давно не говорили с ним из-за вашей занятости текущей работой. В любом случае, мы всегда можем обнаружить причину вашего желания связаться с вашим знакомым — налицо проявление функции мотивации. Вы можете быть мотивированы в своем желании расспросить своего знакомого о делах в силу чувства стыда — у вас дела идут нормально, и вы забыли о своем знакомом, который, быть может, нуждается в вас. Или же вам просто любопытно узнать, как продвигаются у него дела. Причин может быть несколько одновременно, но в любом случае мы говорим, что прежде чем вы надумаете пообщаться, у вас появляется в этом вполне конкретная потребность.

Когда выбирается подходящее время для общения и вы уточняете свои цели, становится понятно, что в этом случае реализуется функция планирования в отношении процесса коммуникации. Предположим, что исходя из ситуации вы решили оправить своему знакомому электронное письмо. Очевидно, что когда вы сделали выбор в пользу того или иного канала связи, вы реализовали функцию принятия решений. Если во время вашего электронного общения вы задали ряд вопросов своему собеседнику — как идут у него дела, нужна ли ваша помощь и т.д., вы, фактически, организовали процесс коммуникации, распределив роль каждого участника. Дошло ли ваше письмо, правильно ли понял вас собеседник, и масса других вопросов, которые вы решаете в ходе электронной коммуникации, говорят о том, что в процесс коммуникации реализуется и функция контроля. Как видим, функция коммуникации была бы неосуществима, если бы в процессе общения не были бы реализованы другие функции управления. Откуда можно сделать вывод, что разница между функциями управления по части глубины «пронизывания» одной функции другой трудно различима, все они тесно взаимосвязаны, а, следовательно, примерно равнозначны.

Как можно повысить эффективность коммуникации?

Во-первых, исходя из вышеприведенного анализа, становится ясно, что повысить эффективность коммуникации можно, если мы оптимально реализуем другие функции управления: мотивацию (вдруг ваш собеседник не захочет с вами общаться), организацию, планирование, принятие решений и контроль. Но и с содержательной точки зрения процесс коммуникации достаточно сложен. Например, вербальная коммуникация включает в себя речь, которая может быть более или менее эффективной.

В процессе коммуникации субъектов участвует не только такой важный подпроцесс, как запоминание информации. Важнейшим подпроцессом коммуникации является слушание, а умению слушать нужно учиться также, как умению публично выступать.

Ниже представлена модель процесса слушания, использование которой позволяет повысить эффективность обмена информации.

Умение слушать — «делаем вид, что слушаем, чтобы профессор не обиделся»

Важное положение ситуационного подхода к управлению: та методика работы лучшая, которая подходит к данной ситуации. Рассмотрим это утверждение более детально на примере составной части коммуникации — умении слушать.

Коммуникации — это обмен информации между субъектами, они играют важнейшую роль как в управлении предприятиями, так и в личной жизни. Как повысить эффективность процесса обмена информацией? Коммуникации являются настолько сложным процессом, что требуют специального и, лучше всего, отдельного рассмотрения. Потому-то по коммуникации написана не одна книга, и пишутся книги дальше.

Сузим сферу нашего внимания, обратившись к умению выслушивать нашего собеседника. По оценке М. Беркли-Ален процесс слушания занимает самое большое время (~ 40%) среди других аспектов управленческой деятельности в области коммуникации (чтение, говорение, письмо). Поэтому повышение эффективности именно слушания в большей мере, чем другие элементы общения, позволит повысить эффектность процесса коммуникации.

Ситуационный подход к коммуникации — Я ВАС ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАЮ

Зададимся вопросом, как правильно слушать, чтобы эффективность получения информации была наивысшей?

Слушание в режиме саморегуляции — это когда мы слушаем так, как привыкли это делать. Это наиболее частый вариант обмена информацией между людьми: мы просто общаемся, не задумываясь о сложных механизмах обмена информацией. Когда мы слушаем другого человека, этот процесс в большинстве своем осуществляется бессознательно. Однако, если выполнить несложное исследование, то можно увидеть, что наш стиль слушания может меняться в зависимости от ситуации. Мы не анализируем, как мы слушаем, в то время как в каждом конкретном случае общения возможны по крайней мере 3 варианта нашего поведения.

Анализ коммуникативного слушания. Американская исследовательница Беркли-Ален, рассказывая о методике эффективного слушания, разработала свою классификацию «уровней слушания» собеседника:

Уровень 3 — «Слушание с временным отключением». Слушающий при этом как бы слушает и не слушает, отдавая себе отчет в происходящем, но в основном он сосредоточен на себе. Иногда при этом человек следит за темой обсуждения «краем уха», ловя лишь момент, чтобы вступить в нее самому. Часто слушающий человек теряет нить, задумываясь о чем-то постороннем или заранее готовя возражения или советы, а также придумывая, что сказать самому. Такой слушатель отличается «пустым» взглядом и более заинтересован в процессе говорения, чем слушания.

Уровень 2 — «Мы слышим слова, но на самом деле не слушаем». На этом уровне люди остаются как бы «на поверхности» общения, — отмечает Беркли-Ален, — они не понимают всей глубины сказанного. Они пытаются услышать, что говорит собеседник, но не предпринимают попыток понять его намерения. На этом уровне слушатели стараются слушать, опираясь на логику, больше сосредотачиваясь на содержании, чем на чувствах, оставаясь, таким образом, эмоционально отчужденными от акта общения. Если на 3-м уровне ясно, что человек не слушает вообще, то на 2-ом у говорящего может сложиться обманчивое впечатление, что его слушают и понимают.

Уровень 1 — «Слушание-сопереживание». На этом уровне слушающие воздерживаются от суждений по поводу говорящего, ставя себя как бы на его место. Слушание-сопереживание, сопровождающееся концентрацией на манере общения говорящего, включая язык тела, игнорирование своих собственных мыслей и чувств, требует проявления слушателем вербального и невербального подтверждения того, что он действительно слушает. Главное внимание уделяется при этом искренности данного процесса, «слушанию сердцем», которое «открывает двери» пониманию, выражению заботы и сочувствия. (Подчеркиванием я выделил главные особенности каждого уровня слушания по тексту книги Беркли-Ален.)

Предлагая свою модель слушания собеседника, М. Беркли-Ален отмечает, что главной задачей должна стать выработка в себе умения слушать на первом уровне в любых ситуациях, с чем нельзя согласиться, если исходить из методологии ситуационного подхода. Американский автор, по моему мнению, ошибается, когда говорит — что первый уровень слушания — это и есть тот стиль, к которому следует стремиться. Представляется, что в зависимости от ситуации следует применять ту систему, которая более эффективна для решения конкретной задачи коммуникации.

Адаптация слушателя. Выполнив анализ того, как мы слушаем собеседника, можно увидеть, что мы проникаемся его проблемами тогда, когда они нам близки.

Но иногда, занятые собственными мыслями, мы только делаем вид, что слушаем. Однако, если мы делаем это умело, то мы сможем, по крайней мере, не обидеть своего собеседника, а как это иногда бывает важно. Я иногда говорю своим слушателям — если вам не очень интересна какая-то лекция и вы делаете скучающий вид, скорее всего лектор будет читать свои материалы еще хуже. Если же вы хотя бы притворитесь, что лекция вам интересна, то преподаватель, воодушевленный вашим вниманием, на самом деле может начать рассказывать увлекательно даже малоинтересные вещи.

В конце концов, это дело лектора — заинтересовать нас своим материалом. Однако слушание вполуха имеет то отличительное преимущество, что позволяет в нужный момент перейти к слушанию на 2-ом или 1-ом уровне. В каждом конкретном случае хороша своя манера слушания.

Рациональное слушание — это когда мы понимаем, что нам мешает хорошо слушать собеседника — наша система взглядов, нежелание принять другую точку зрения. Первый шаг в повышении эффективности слушать — понять наши коммуникационные барьеры, понять, что часто мы слышим то, что хотим услышать. «Например, когда у нас уже сформировалось мнение об уровне и значимости того, что будет сказано. Мы как бы заранее навешиваем на информацию ярлык „неважной“, нудной, чрезмерно сложной, не дающей ничего нового», — отмечает Беркли-Ален.

Развитие умения слушать — это тренировка в преодолении наших коммуникационных барьеров, в качестве которых могут выступать:

различия в ценностях собеседников — одному очень важным кажется одно, а собеседнику совсем другое, различие в интересах — то, что вам интересно, не обязательно должно нравится вашему партнеру, сильные чувства — иногда они могут полностью подавить правильное восприятие и даже содержание сказанного, убеждения, предположения, прошлый опыт — например, прошлый опыт общения с данным человеком, установки, ожидания, предрассудки — например, что женщина не может сказать по поводу автомобилей что-то более умное, чем мужчины и др.

Беркли-Ален предлагает следующую схему развития умений слушать. В этой схеме человек по мере развития навыков эффективного слушания как бы поднимается по лесенке своего развития:

Несмотря на то, что американская исследовательница, скорее всего, ошибается, когда утверждает, что лучшая система слушания во всех ситуациях — это слушание на 1-ом уровне, ее «лесенка развития» умения слушать, имеет очень много сходства с предложенной выше моделью взаимосвязанных систем самоменеджмента. Представляется, что правильным будет не просто умение слушать на 1-ом уровне, а умение в каждой конкретной ситуации использовать подходящую манеру слушания. Если мы научимся правильно слушать применительно к каждой ситуации, причем добьемся того, что будем делать это автоматически — это возвращение к первой системе умения слушать в режиме саморегуляции, но на новом уровне умений.

Если вас заинтересовала проблема повышения эффективности вашей манеры слушания, тогда вы можете начать тренироваться прямо сейчас.

Если для того, чтобы научиться выступать, желательно иметь слушателя, то для того, чтобы потренироваться в умении слушать, необходимо иметь говорящего собеседника. А где его взять, да еще специально для тренировки ваших умений? Как ни удивительно, но это намного проще, чем найти себе слушателя. В качестве вашего партнера может выступить любая книга (вернее, автор этой книги).

Читая книгу, вы можете «слушать» автора в любой из перечисленных манер слушания. Сначала выполните анализ, как вы «слушаете» писателя. Затем попробуйте применить различные манеры «слушания». В заключение выберите тот метод «слушания», который лучше подходит для данного раздела книги. Попробуйте, используя в качестве вашего собеседника книгу, потренироваться в умении слушать, поднимаясь по «лесенке развития». Полученные навыки вы сможете затем перенести на общение с живым собеседником. Рискните!

* * *

Что нового вы узнали из этой части? Что функции управления, которые теоретики менеджмента используют для описания управления предприятиями, хорошо описывают и процесс управление самим собой. Это позволяет надеяться на возможность применения, при некоторой модификации, современных концепций управления в самоменеджменте.

3. Личная лаборатория для апробации новых инструментов

Одновременно использовать слушание и запоминание

Восприятие и слушание

Итак, мы воспринимаем информацию с помощью 5 наших органов чувств: зрения, слуха, осязания, обоняния, вкуса

Нам нужно потренироваться одновременно использовать в процессе слушания как можно больше органов чувств, постоянно держа в памяти, что процесс запоминания — процесс познавательный.

— Ну как тебе мое новое платье? — предлагает похвалить обновку благоверная своему любимому мужу.

— «Ничо», — отвечали вы еще вчера. Но если вы хотите потренировать свою память, поведение должно быть принципиально иное:

1. Вы должны сначала полюбоваться (использовать зрительный анализатор), похвалить разумеется.

2. Но как только супруга собралась похвастаться еще и разорительной для вашего скромного бюджета новой шубкой, вы ее останавливаете:

— Можно я потрогаю материю? — таким образом, вы познаете новое с помощью осязания.

3. Не теряйте времени, — сразу заодно и понюхайте материал.

4. И, если жена не увидит, обязательно лизните новое платье — как оно на вкус? (Разумеется, ваш язык в это время не должен быть запачкан вареньем — платье придется отдавать в химчистку!)

Не важно как платье на вкус. Главное помнить, что чем больше анализаторов вы используете, тем глубже познание нового, а, значит, и запоминание.

5. — Ну-ка, пошурши своим платьем, — просите вы любимую жену, — нет статики? — а сами воспринимаете новую информацию — с помощью еще и слуха, не забывая, разумеется, одновременно насладиться замечательным тембром голоса своей любимой.

Вот только теперь можно все повторить уже для новой обновки.

Что мы имеем в результате?

— выработку автоматизма использовать как можно больше органов чувств при восприятии новой информации.

— удовольствие собеседника — вы же самым внимательным образом его таким образом выслушиваете.

Любозн. гендир. — А если любимая просто рассказывает про отдых в ресторане со своими подружками?

Автор — Никаких проблем и в этом случае.

Я напомню известную книгу советского психолога А. Лурии «Маленькая книжка о большой памяти». Уникальная память человека, которого Лурия называет Ш., основана на синестезии — когда от слова (устного или письменного) в голове человека возникают разные зрительные, вкусовые и другие образы.

Просим сформировать искусственную синестезию того, кого мы внимательно выслушиваем:

— А как крабы были на вкус?

— А на что похож запах этого дорогого коньяка?

— А как звенели бокалы в этом ресторане, когда вы произносили тост в честь мужчин/женщин?

— Опиши платье своих подруг? А как ты сам выглядела в зеркале этого дорогого ресторана?

— А как омары на ощупь?

Получив ответ на эти обязательные вопросы, вы получите сразу три выгоды:

1. Удовольствие супруги, что вы не жмот и серьезно интересуетесь ее жизнью.

2. Выработку автоматизма эффективного запоминания.

3. Экономическую выгоду — вы почувствуете, что как будто сами побывали в этом ресторане — но денег за себя при этом не платили.

Задание к практикуму

Задание к этому практикуму будет более сложным, чем к другим практикумам, так как оно будет состоять не только из практической части, но и из теоретической.

Теоретическое задание

Продумайте, как все рассмотренные нами повторно 6 подпроцессов запоминания можно использовать для повышения эффективности выслушивания собеседника.

Практическое задание

Доведите до автоматизма процесс эффективного запоминания за счет применения всех его подпроцессов при внимательном выслушивании собеседника.

Доведите до автоматизма процесс эффективного выслушивания, предварительно выбрав уровень слушания в зависимости от ситуации, за счет применения тех или иных рассмотренных подпроцессов запоминания (восприятия, концентрации, привязывания, повторения. забывания, припоминания).

Книга 2. Как отражать оскорбления и управлять гневом

1. Как управлять эмоцией оскорбления

Итак, рассмотрим планирование, контроль, мотивацию, организацию, коммуникацию и принятие решений в процессе оскорбления.

Оскорбление и реакция на него — это коммуникация. По сути, когда мы говорим о функциях управления применительно к оскорблению, мы оговорим о менеджменте коммуникации.

ПЛАНИРОВАНИЕ

При планировании нужно ответить на 3 вопроса:

— Где мы находимся? — Куда собираемся двигаться? — Как мы собираемся достичь намеченной цели?

— Где мы находимся?

Есть некая ситуация нашего общения (вечеринка, общественный транспорт, очередь за пользующимся спросом продуктом, ДТП и т.д.)

— Куда собираемся двигаться?

Мы хотели бы выглядеть в глазах других людей вполне определенным образом — смелым, добрым, решительным, умным и т. д.

— Как мы собираемся достичь намеченной цели?

О стратегии того, как добиться желаемой цели мы поговорим далее на страницах этой книги. В качестве примера я использую самого себя.

Итак:

— Где мы находимся?

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ — ГЛАВНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ

В 1992—2002 гг. я работал на отделении международного бизнеса нижегородского иняза, вел управленческие дисциплины. Одна из них — стратегический маркетинг.

Главная маркетинговая стратегия — это стратегия позиционирования, все остальные стратегии маркетинга — вытекают из этой стратегии.

Попробуем применить маркетинговую стратегию к себе любимому:

Позиционирование товара/фирмы — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы, целенаправленное формирование специфического представления у потребителей о товаре или самой фирме на рынке в сравнении с товарами/фирмами конкурентами с помощью различных инструментов маркетинга.

Итак, позиционирование (в отношении самого себя) — это то, что не ты думаешь про себя, а другие. А другие есть люди разные — родственники, знакомые, не очень знакомые, коллеги по работе, коллеги по социальным сетям и пр.

Позиционирование фирмы подкрепляется известной моделью 4Р — продуктами фирмы, системой распределения продуктов, их продвижением, ценой.

Рассмотрим 4Р в отношении самого себя:

Продукты — скажем книги, которые я пишу. Я стараюсь, чтобы мои книги были были высокого качества, оригинальными по форме и содержанию.

Система распределения — использую вполне солидные магазины электронных книг (некоторые из них могут предоставить печатную книгу по технологии «Печать по требованию»).

Система продвижения — с одной стороны я использую социальные сети. С другой стороны, у меня, как у золотого лауреата профильной сети (международного сообщества менеджеров) Е-хе, есть возможность раз в год использовать 200 000 «рекламных рублей» для продвижения моих продуктов в этой профильной соцсети.

Цена — мои электронные книги по менеджменту нельзя назвать дешевыми.

Вроде бы, составляющие позиционирования, не противоречат друг другу. Но, повторюсь, речь идет не о том, что я думаю о себе (считаю себя экспертом в ряде разделов менеджмента — в общем менеджменте, в ТМ, в стратегическом управлении персоналом, в стратегическом менеджменте и др.), а что думают обо мне другие.

Например, оппонент по профильной соцсети сообщает аудитории, что мне по продажам следует сначала почитать материальную часть (условный пример).

Стандартная программа позиционирования предполагает:

— замер мнений о том, что позиционируется.

— разработка желаемого позиционирования,

— программа позиционирования и ее реализация,

— повторный замер для оценки результатов позиционирования.

Если я хочу, чтобы группа «конструктивных оппонентов» изменила свое мнение обо мне, я могу, например, рассказать о паре десятков статей опубликованных в профильных журналах, о трех своих книгах, где излагается новая техника продаж, о личном (в пару десятков лет) опыте личных продаж консультационных услуг, достаточно серьезном опыте в должности зам. гендира по развитию с подчинением мне отделов маркетинга и сбыта в компании по производству и реализации замороженных полуфабрикатов.

КОНТРОЛЬ

Напоминаю подпроцессы функции контроля —

Стандарт

Пример. В некой профильной соцсти я размещаю отрывок из своей книги в форме статьи.

При этом у меня имеются свои представления о том, что я хотел бы ожидать в оценках меня лично и моих публикаций (например, объективности).

Измерение

Продолжу условный пример.

Прочитавшие материал можно разделить на группы:

— оценивающие только сам материал, они могут высказывать конструктивную критику (и положительную и отрицательную) по предмету моей публикации,

— недоброжелатели, которым все равно что именно я написал — задача оскорбить, пример — «Статья — отстой, плагиат».

— скажем так, «случайно прочитавшие» материал и высказавшие критику и статьи и в отношении личности автора — «Мне материал показался банальным, консультант по управлению и пишет такие банальные вещи» и т. п.

Сравнение результатов измерения со стандартом:

Вторую и третью группы высказавшихся я рассматриваю, для начала, как оскорбивших меня (при переходе на мою нескромную личность).

Про корректирующие действия мы поговорим в разделе «Принятие решений». А пока я представлю интересную систему, которую назвали «Бриллиант».

СИСТЕМА «БРИЛЛИАНТ»

СПРАВКА

В городе Павлово нашей области в начале рыночных реформ создали СП («Инструм-Рэнд»). Но попытки улучшить качество, чтобы можно было продавать продукцию в западные страны, натолкнулась на проблемы брака. И тогда руководство придумало систему «Бриллиант» — любой брак стали рассматривать как ценность — брак несет информацию, что что-то не в порядке. Рабочих перестали наказывать за сам брак, но строго стали спрашивать за утаивание брака. Качество продукции резко повысилось, известные западные компании стали покупателями продукции компании.

Попробуйте рассматривать оскорбление вас — как «Бриллиант», который дает ценную информацию:

— то, что думают о вас другие (ваше реальное позиционирование),

— в чем вы пока слабы,

— чем мотивированы люди, которые вас, по вашему мнению, оскорбили и др.

МОТИВАЦИЯ

Обращусь опять к условному примеру.

Скажем, я полагал, что разбираюсь в некоторых вопросах широко известной среди специалистов моего профиля теории ограничений (ТОС). Тем более, что нашел в ней ряд недостатков, но в своей консультационной деятельности я не использую ТОС.

В одной профильной соцсети я прочитал неаргументированное оскорбление Э. Голдратта — уже умершего автора ТОС, заступился.

Оппонент назовем его для удобства «профессором») прошелся по моей нескромной личности, я не остался в долгу. Модератор сети попросил нас обоих не приближаться друг к другу на 500 интернет-метров, что я и сделал.

Чем был мотивирован я — оскорблением известного мне человека, который не мог ответить, потому что уже умер и, к слову, являлся гражданином другого западного государства.

Но, однако, я посмотрел в интернете труды этого профессора, узнал, что он действительно разработчик новой системы управления, основанная на использовании неизвестной мне MES. Если бы MES попадала в круг моих интересов, я бы обязательной серьезно занялся изучением этой системы (как в свое время, узнав про ТОС, я потратил время на изучение этого инструмента).

Получается, что если даже вас оскорбили, нужно поискать ценное, что можете найти в ситуации с оскорблением.

МОТИВАЦИЯ ОСКОРБЛЯЮЩЕГО

Чем был мотивирован мой оппонент, пытавшийся оскорбить меня? Тем, что посчитал мое высказывание оскорблением его скромной личности (известного в своих кругах профессора такого-то).

Понимание мотивации оскорбляющего значительно снижает эмоцию оскорбления.

Поэтому в алгоритме восприятия оскорбления я бы рекомендовал первым шагом попытаться лучше понять мотивацию оскорбляющего. Например, часто оскорбление — это просто проявление конфликта, которые всегда сопровождают групповую динамику функционирования любых малых групп, а социальные сети — это тоже группы, только более динамичные, чем реальные группы контактирующих реально людей.

ОРГАНИЗАЦИЯ

Я напомню используемую мной модель человека, включающая пять составляющих: ЧР — человек рациональный, ЧН — человек нравственный, ЧТ — человек творческий, ЧФ — человек физический, ЧП — человек психологический.

Под Человеком психологическим мы понимаем ту сторону личности, которая в большей мере ответственна за процессы, принятые относить к психологическим характеристикам личности, например эмоции, в частности эмоция оскорбления.

ЧР соответственно введенной нами терминологии действует разумно, рационально. Например, он помогает понять работу наших эмоций.

ЧН — это сформировавшиеся у личности нормы «правильного» поведения как в отношении себя, так и других. Отклонения поведения других от этих норм может восприниматься, в ряде случаев, человеком как оскорбление.

ЧФ — проявляется в сложных физиологических, «нервных» т др. процессов у человека, в частности, при той или иной эмоции.

Мы отдельно выделяем творческую компоненту человека — ЧТ, например, она нам поможет лучше использовать метод амортизации при отражении оскорбления.

1 вариант развития событий

КТО ВАМИ УПРАВЛЯЕТ

Если эмоция оскорбления возьмет над вами верх, тогда согласно представленной ситуационной оргструктуре, личность человека выполняет свои действия под влиянием этой эмоции.

Варианты поведения оскорбленного многочисленны — можно реагировать на оскорбления оскорблениями, если это личная встреча, а не беседе в социальной сети, можно полезть в драку, можно не реагировать и т. д.

Можно также переживать оскорбления, при этом, как и при других неуправляемых человеком эмоциях, можно нанести вред своему здоровью, иногда непоправимый.

Получается так, что больший вред наносит не оскорбляющий, в таком случае, а человек сам себе.

Откуда следует, что лучший вариант развития событий, когда вы не даете эмоции оскорбления управлять собой. Будет очень хорошо, если вы подчините эту эмоцию себе, начнете управлять ею.

Другие варианты

Прежде, чем нам рассмотреть другие варианты действий, давайте обратимся еще к двум функциям управления — коммуникации и принятию решений.

КОММУНИКАЦИЯ

Оскорбление — одна из форм коммуникации. Причем, можно оскорбить как словом так и действием, вербально и невербально, например, не ответив на приветствие знакомого, не подав ему руки.

Социальные сети — инструмент, способствующий росту числа оскорблений. Это вызвано не только астрономическим ростом числа контактов между людьми, но и невозможностью физически ответить оскорбившему, зачастую являющегося хотя и реальным человеком, но прячущимся за безымянный ник.

По этой причине, удобнее всего рассмотреть возможные ответные действия на оскорбление именно на примере социальных сетей.

Метод амортизации

Я кратко представлю технологию амортизации, в форме краткой инструкции.

Как правильно ругаться в соцсетях

Инструкция

О том, как троллить, написано уже немало. Данная инструкция — это серьезный научный подход к тому, как правильно ругаться.

Уровень сложности: Не просто 

Что вам понадобится:

• Творческий подход
• Чувство юмора
• Терпение — так как самая скучная книга из тех, что я читал, это книга в 500 страниц — «Психология юмора».

• И книга Ярослава Гашека «Похождения бравого солдата Швейка»

1 шаг 
Узнайте как возникает конфликт 

А возникает он часто случайно — кто-то дает коммент к вашему посту, где шутка или ирония воспринимается вами очень болезненно. Может получиться так, что неудачно пошутили вы — тогда просто извинитесь — у вас появится новый друг. Например, оппонент произнес в отношении вашего текста слово «волюнтаризм», и вы считаете, что вас смертельно оскорбили 

2 шаг 
Правильно отреагируйте на первое нападение 

Возможно нападавший не хотел вас обидеть или не покушается на ваш статус. Чтобы проверить это — отправьте оппоненту благожелательный посыл — кстати, благожелательный посыл — это научный термин из конфликтологии 

Например, если ваш оппонент женщина — сообщите, что она прекрасно выглядит на фотографии профиля.

3  шаг 
Знакомьтесь, научный термин — конфликтоген 

Конфликтоген — это неприятное для вас сообщение, которое вам отправляет оппонент, конфликтоген может служить началом конфликта. Например, вы написали очень умный пост, а ваш оппонент сообщил, что это — чушь обыкновенная.

4  шаг 
Узнайте, как происходит эскалация конфликта 

А происходит она очень просто — получив конфликтоген от оппонента (что ваш текст — это чушь обыкновенная), вы отправляете ему ответный конфликтоген с подкреплением — ваш конфликтоген всегда будет тяжелее нападения оппонента: на чушь обыкновенную вы реагируете так: «Не хотел вас травмировать, уважаемый оппонент, но все, что вы писали предыдущие 2 года в этой соцсети — это чушь собачья, да и собаки вряд ли способны нести такую чушь».

5  шаг 
Наблюдайте за эскалацией конфликта 

Получайте удовольствие — наблюдайте, как конфликогены становятся все более значительными, Но не доводите дело до дуэли — ваш оппонент может оказаться мастером спорта по стрельбе из травматического оружия и как раз на днях собирается посетить ваш город в командировке. И обязательно узнайте про состояние здоровья своего оппонента — если он болен, вы можете, как каратисты при превышении самообороны, оказаться на скамье подсудимых.

6  шаг 
Перечитайте Гашека 

«Приключение бравого солдата Швейка» — это неисчерпаемый кладезь словесных приемов борьбы со своим оппонентом методом амортизации. Что это за метод — узнаете в следующем шаге.

 7  шаг 
Узнайте про метод амортизации 

Именно метод амортизации применял Швейк. Суть метода амортизации очень похожа на действие автомобильного амортизатора — нападающую реплику вы амортизируете тем, что, по сути, буквально соглашаетесь с тем, что говорит ваш оппонент: «Вы, уважаемый сударь круглый дурак!» — пишет в комменте вскипевший противник. «
Я долго и тщательно скрывал это от окружающих, — парируете вы, — как, уважаемый оппонент, вы догадались? Не понимаю, как при такой гениальной догадливости вас до сих пор не назначили советником президента?» 

Советы 

Читайте научную литературу по конфликтологии. Мне при подготовке к данной инструкции помогали автор книги «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» В. Шейнов и автор книги «Психологическое айкидо» М. Литвак. Но конфликтология многогранная наука — в ней есть стратегии и тактики, методы решения сложных проблем, способы управления своими эмоциями и понимания, что творится в душе как отдельного человека, так и целого народа, если мы рассматриваем международный конфликт.

и  предупреждения:

А  предупреждение такое: если, применяя метод амортизации, вы переборщите, как это я сделал в примере выше, то вместо завершения конфликта эскалация будет только нарастать. В любом случае, помните, что то, что вы говорите другому, может воспринимается много болезненнее, чем вам кажется.

Берегите не только себя, но и своих оппонентов!

Итак, в методе амортизации удар противника не наталкивается на стену (сопротивление, ответному удару) — и потому противник, по сути, теряет равновесие.

Если не можете удержаться и хотите его добить — тогда, как в примере, представленной в инструкции, можете пошутить в отношении оппонента. Но учтите, что тогда обмен ударами может продолжиться далее.

Принятие решений

Итак, возвращаемся к ситуационной структуре, где человек принимает решения о том, как отразить оскорбление.

1. МЯГКАЯ АМОРТИЗАЦИЯ

Под мягкой амортизацией я понимаю технологию обработки оскорбления, которая предлагается в СГМ — саногенном мышлении:

Суть технологии проста, и во многом схожа с обработкой других эмоций:

1. Покой Для начала нужно прийти в относительно спокойное состояние, чтобы размыслить оскорбление разумом, а не чувствами.

2. Ожидания Мысленно обдумать — какие именно ожидания в отношении поведения оскорбившего у вас были.

3. Реальность На этом этапе мы сравниваем поведение с ожиданиями.

5. Откуда эти ожидания Чаще всего — это определенные стереотипы — мы привыкли, что общение, поведение должно быть в таких-то рамках.

6. Большая реалистичность Подумайте, с какой стати, человек обязательно будет соблюдать стереотипы всегда и везде?

7. Прохождения перечисленных пунктов ослабит эмоцию оскорбления.

2. ПРОЧИЕ ВАРИАНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭМОЦИЕЙ ОСКОРБЛЕНИЯ

Ниже я представлю примеры реакции на оскорбление в социальной сети.

Список, который я представлю ниже, открытый — добавляйте в свою копилку другие методы, что на практике хорошо сработали. Я поделюсь своими:

1. Игнорирование. Пример по социальной сети. Если я вижу, что какой-то участник соцсети хотел бы меня оскорбить (например, он на меня зол из-за моей критики его непрофессиональных высказываний), я могу сообщить, что далее общаться я с данным участникам не намерен. Игнорирование — это тоже оскорбление, но придраться к нему очень трудно.

2. Я консультант по управлению, и если в соцсети я встречаюсь с оскорблением (себя или других) со стороны коллеги, я сообщаю, что для консультанта по управлению переход на личности в общении — свидетельствует о непрофессионализме. Если же такой переход на личности не прекращается, я сообщаю оппоненту о его профнепригодности — это, несомненно, оскорбление.

Получается, что первые 2 пункта — это ответы оскорблением на оскорбления. В ряде случаев это помогает.

3. Использование методики амортизации, которую я описал в инструкции выше. Это более сильный метод, вне всякого сомнения.

4. Бывает, что тот, кто оскорбил, не планировал это сделать и не думал, что его острое слово заденет оппонента — в таком случае и я (если мое высказывание показалось оскорбительным) и мой адекватный оппонент просто приносим друг другу извинения.

5. Переждать. Не стоит сразу отвечать на задевшее вас высказывание. Подождите, сколько сможете. Часто, после повторного прочтения текста, которое в первый раз показалось оскорбительным, вы увидите, что это просто информация, иногда полезная для вашего же использования.

6. Подумайте о возможных причинах оскорбления. Быть может, человек завидует вам, обижен вами, испытывает чувство вины и пр., просто устал или находится в состоянии стресса, а оскорбление — это вторичная эмоция в подобной ситуации. В таком случае, нужно работать с первичной эмоцией.

Повторюсь — это открытый список и предложен для социальной сети.

Задание

Научитесь отражать оскорбления, применяя рассмотренные методы: амортизацию и мягкую амортизацию по Ю. Орлову.

Тренироваться всегда лучше «на кошечках» — потренируйтесь методам амортизации в социальных сетях.

Но иногда оскорбление требует физического отражения. Учитесь быть бесстрашным (но соблюдайте технику безопасности) и тренируйте свои физические навыки.

И помните, что переживание эмоции оскорбления (особенно, если вы ее часто вспоминаете) приносит зачастую очень много вреда здоровью. Берегите себя!

2. Управление гневом. Часть 1

Планирование и организация

Как и в предыдущих книгах серий «Эмоции в розницу» и «Эмоции мелким оптом» применим функции управления для описания в данном случае эмоции гнева.

Планирование

При планировании нужно ответить на 3 вопроса:

— Где мы находимся? — Куда собираемся двигаться? — Как мы собираемся достичь намеченной цели?

Я рассмотрю три ситуации:

1. Когда у человека есть план, цель, которую он планирует достигнуть, но на пути он встречает препятствие.

2. Второй случай почти такой же, но препятствие непреодолимо объективно.

3. И последний случай, когда целью человека является укрощение своего гнева.

ПЕРВЫЙ СЛУЧАЙ

Например, я хотел бы стать руководителем подразделения/фирмы, но у меня есть конкурент, который не просто претендует на то же место, но у него больше возможностей достичь своей цели.

Если я рассматриваю своего конкурента как препятствие, у меня может возникнуть раздражение, переходящее в гнев.

Одна из причин гнева (когда он является первичной эмоцией) — это столкновение с препятствием при движении к цели.

В первом случае препятствие может быть устранено. В моем примере я могу в чем-то догнать и превзойти своего конкурента, и тогда, быть может, начальник/владелец бизнеса (если речь идет о месте генерального директора) остановится на моей кандидатуре.

Есть много художественных произведений, где препятствие уничтожается физически.

Получается, что если я чту уголовный кодекс, я могу направить свою энергию на преодоление препятствия другими методами — стать лучше, сильнее (если речь идет о спортсменах, добивающихся попадания на олимпиаду от своей страны) и т. д. В этом случае энергия зарождающегося гнева используется в правильном назначении.

ВТОРОЙ СЛУЧАЙ

Приведу пример из не очень далекого прошлого (девяностые годы), когда еще горьковский ГАЗ производил автомобиль Волга, который пользовался большим спросом на рынке.

Одна тюнинговая компания, которая занималась тюнингом волг, решила предложить своим покупателям анатомические кресла. Работа по разработке нового продукта заняла несколько месяцев. Но когда она была завершена, оказалось, что точно такая же работа именно в этот период была выполнена в КБ горьковского автозавода. Понятно, что при массовом производстве анатомических кресел для автомобиля дорогостоящие услуги тюнинговой фирмы оказались невостребованными — намеченная цель (получить хорошую прибыль от продажи нового продукта тюнинговой фирмы) стала недостижимой физически. Генеральному директору осталось только погневаться на самого себя или на подразделение маркетинга, которое не получило вовремя информацию о новых разработках автозавода.

Однако в условиях непредсказуемых и быстрых изменениях внешней среды эту ситуацию можно рассматривать как типичную. Для управления в условиях непредсказуемости уже есть проверенный временем такой инструмент как стратегический менеджмент.

Кратко его можно представить следующим образом: в процессе движения к намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции. И даже если цель окажется недостижимой, фирма сможет опереться на приобретенные при движении к этой цели качества.

Точно также, отдельный человек может встретиться с непреодолимым препятствием, но на пути движения к своей цели приобретет новые умения, которые ему помогут двигаться по жизни вполне успешно дальше.

Мой личный пример выглядит так. Я написал несколько книг, отправил их в деловые издательства, но поскольку я был неизвестным автором (так мне пояснили в издательстве) — мои книги не стали издавать. Но в ходе подготовки книг к изданию я научился писать книги, и когда появилось издательство Ридеро, я быстро смог издать очень большое количестве деловых книг, опираясь на приобретенное умение.

Используя знания о стратегическом менеджменте, гневаться будет особенно некогда, энергия будет использована в мирных целях. Однако, если гнев раньше времени возьмет управление человеком на себя, возникнут проблемы с использованием этой энергии.

ТРЕТИЙ СЛУЧАЙ

Когда вашей главной целью является сама борьба с гневом, который вам мешает жить, приводит к ухудшению отношений с близкими или с коллегами на работе.

Этот случай мы и будем рассматривать более подробно далее.

Понимание причины гнева — половина решения задачи борьбы с гневом, так как далее останется только устранить эту причину.

Одна из частных причин может быть — конфликт сторон, например. в борьбе за ограниченные ресурсы. В рамках данной книги не планируется рассматривать управление конфликтом, так как это специальная тема, требующая специального рассмотрения. Однако по теме конфликтов издано достаточное количество литературы. Ну а, в качестве некоторой компенсации отсутствия такого рассмотрения в этом собрании сочинений (в томе 4) читателю предоставляется сказка для топ-менеджеров на эту тему.

Кто нами управляет

Функция организации

ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ

Это случай, когда причиной гнева является барьер для достижения желаемой цели и при этом эмоция гнева возьмет над вами верх. Тогда согласно представленной ситуационной оргструктуре, личность человека выполняет свои действия под влиянием этой эмоции (стрелка показывает, как личность переходит в подчинение гнева).

Что касается подчиненных — то это подсистемы человека — Человек физический (во время гнева повышается сахар в крови, вырабатывается дополнительный адреналин и пр.), Человек психологический и др. подсистемы.

Многократное проявление гнева в определенных ситуациях приводит к формированию вредной привычки — гневаться, триггером к запуску эмоции гнева будет выступать ситуация.

ВТОРОЙ ВАРИАНТ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ

Часто причиной гнева является другая эмоция (которой человек не стал управлять). В этом случае алгоритм действий такой:

— возможно, что эта эмоция (ревность, обида, оскорбление и др.) сама берет управление человеком на себя, что мы уже рассматривали в книгах, посвященных этим эмоциям,

— весьма вероятно, что эта первичная эмоция (ревность, обида, страх, зависть и др.) является толчком, триггером, приводящем к появлению гнева, который начинает управлять поведением человека. Растрата психологической энергии во время гнева из-за второй эмоции приводит к временному облегчению (обиды, зависти, ревности и др.).

Предсказать последствия проявления гнева всегда невозможно.

Но ясно одно — если гнев является вторичной эмоцией (ревности, оскорбления, чувства вины и др.) — то зная причину, можно понять как бороться с гневом в данном случае — нужно понять первичную эмоцию и управлять Человеком психологическим как представлено в других книгах серии менеджмент эмоций.

ТРЕТИЙ ВАРИАНТ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ

Это оптимальный случай, когда Человек берет управление гневом на себя.

Спрашивается, может быть главное — устранить гнев полностью, используя для этого лучшие практики?

Это не так. Гнев, если он является первичной эмоцией, помогает человеку в особых условиях, например, в случае внешней агрессии, он мобилизует все силы человека для самообороны.

Именно поэтому мы говорим не об укрощении гнева, а об управлении им.

Другие причины гнева

Одной из наиболее частых причин человеческого гнева является неудовлетворение потребностей человека.

Напомню пирамиду Маслоу:

Среди множества моделей, описывающих потребности человека, наибольшую известность в менеджменте получила модель А. Маслоу, чаще называемая «иерархия потребностей», изображенная на рисунке.

Согласно этой модели более высокие потребности начинают проявляться при достаточно полном удовлетворении потребностей, лежащих в соответствии с этой иерархией ниже. Физиологические потребности (в еде, сне, сексуальные потребности и т.д.) и потребность в безопасности относят к первичным потребностям (их дала нам природа), а остальные потребности (их считают высшими) возникают у человека в процессе воспитания.

Например, если вы устали или пришли с работы голодным как волк — не следует раздражаться на близких — стоит сначала поесть, отдохнуть (ублажить потребности Человека физического), и, скорее всего, раздражение — предвестник гнева, уйдет само собой.

А если вы чувствует раздражение у кого-то из своих близких, не реагируйте на это раздражение, покормите его, дайте отдохнуть, а уже потом начинайте расспрашивать о проблемах на работе или произошедших по дороге домой.

Однако проблема укрощение гнева до уровня, когда им можно управлять, не такая простая, как хотелось бы.

Для решение этой проблемы обратимся к следующим функциям управления.

3. Управление гневом. Часть 2

Контроль и коммуникация

Контроль

Еще одной причиной гнева может служить несоответствие происходящего с тем, что вы ожидаете.

Напоминаю подпроцессы функции контроля —

Стандарт

Пример. Вы стоите в длинной очереди в овощном лавке. Участники очереди спокойно ждут, когда их товар взвесят и они смогут расплатиться.

Измерение

Продолжу пример.

Итак, вы стоите в длинной очереди в овощной лавке. И кто-то решил ускорить для себя покупку нужных продуктов — полез вне очереди.

Сравнение результатов измерения со стандартом:

Принятые правила нарушены.

Коррекция

Мы, скорее всего, будем раздражены и постараемся, чтобы нарушивший правила стал в конец очереди.

Если наглый покупатель продолжит свою покупку без очереди, да еще резко пошлет очередь, не известно какой будет результат. Чье-то раздражение может перерасти в гнев и даже, возможно, в агрессию.

Вот одна моя история (их много, полагаю, есть у каждого).

Я обратился к новому заведующему кафедры экономики (это было примерно в 2000 году) с просьбой вынести на рассмотрение кафедры вопрос о рекомендации меня для подачи документов на ученое звание доцента. Количество опубликованных научных и методических работ и пр. всего было с избытком.

Новый зав. кафедрой сказал (мы были в офисе кафедры вдвоем, без свидетелей):

— Вы еще ничего не сделали.

— Как не сделал? — я снова стал перечислять свои достижения работы в должности доцента кафедры.

— Вы ничего не сделали лично для меня.

Я, будучи разгневан, ничего не ответил (я в молодости-то никого из начальства не включал в свои публикации, а вот подчиненных — включал, если они внесли хоть малый вклад в исследование). А через полчаса пришел с заявлением об увольнении по собственному желанию — перешел руководителем бизнес-курсов в учебно-информационный центр НГЛУ, где успешно потрудился еще 4 года до полного увольнения из вуза в консультанты по управлению.

СИСТЕМА «БРИЛЛИАНТ ПЛЮС»

Я предложил использовать чуть модифицированную систему «Бриллиант» в борьбе с оскорблением. Полагаю, что ее также можно использовать и в борьбе с гневом.

Ваш гнев — это информация о ваших ценностях и правилах общежития. И если возникает гнев, то самое время попытаться понять расхождения с теми, кто вызывает гнев (либо с обстоятельствами их вызывающими).

Гнев вашего оппонента (или того, за кем вы можете наблюдать) — это источник информации о другом человеке, бесценный источник.

Например, если удается понять первичную эмоцию, что привела к гневу, — это облегчит взаимопонимание.

Что делать?

Уровень гнева

Я встретил у разных авторов разные варианты жизненного цикла гнева — от легкого недовольства до неуправляемой ярости.

Нужно об этом знать и пытаться «поймать» (то есть стараться контролировать уровень гнева) рост раздражения как можно раньше.

Что делать?

Вариантов снизить уровень гнева я встретил также достаточно много. Перечислю некоторые из них, предложив свою классификацию:

ОТВЛЕКАЮЩИЕ

— Сосчитать до десяти

— Вздохнуть и выдохнуть. Если мало, повторить.

— Положить одну ладонь на грудь, другую на живот и подышать животом.

— Использовать аутотренинг.

— Описать (вслух или про себя) все, что вас окружает — белый потолок. включенная лампа, повернутое к окну кресло

— и т. д.

Эти методы полезны для того, чтобы, чуть успокоившись, более рационально подойти к анализу ситуации.

НА ВРЕМЯ (В МОМЕНТ ПРОЯВЛЕНИЯ ГНЕВА) ПОМОГАЮЩИЕ СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ ГНЕВА

— Выпустить пар гнева (можно покричать, если кричат на вас — дать покричать)

— Уйти и выпустить пар где-то там, где вы не нанесете никому вреда.

— Заняться физическими упражнениями, чтобы потратить энергию

 и т. д.

Это позволит не держать гнев в себе, поскольку сдерживание гнева скорее вредит здоровью, чем помогает.

Коммуникация

Гнев, как и оскорбление, — одна из форм коммуникации.

Вот один пример из моей практики консультанта по управлению.

НАГОНЯЙ

Генеральному директору тюнинговой автокомпании, точнее руководителю группы компаний в сфере автобизнеса (конец 90-х годов) позвонил разгневанный клиент, которому задержали обещанную работу по его авто.
Офис компании находился в центре автозаводского района нашего города (на территории бывшего четырехэтажного ателье), а производство располагалось далеко от офиса — на большой территории бывшего таксопарка.
Мы поехали втроем (водителя генерального куда-то использовали по важному заданию, и потому вел волгу сам генеральный директор). По дороге он возмущался бардаком на производстве, размахивал руками, и его жена (это был второй пассажир кроме меня, она работала на базе в бухгалтерии — так называли в компании производство) постоянно его одергивала — чтобы он не отпускал руль.
Когда приехали на место, жена гендира ушла в свой офис, а мы с Иваном Ивановичем (имя генерального изменено) пошли сразу к начальнику производства.
Тот ожидал генерального в своем кабинете и я заметил, что, в отличие от Ивана Ивановича, был совершенно спокоен.

— Ну давай, Александр Александрович, рассказывай почему разгневанные клиенты не получают наши услуги по тюнингу в срок и звонят прямо мне! — обратился на повышенных тонах генеральный к начальнику производства.

Начальник производства передал гендиру свою тетрадь с аккуратно расчерченным графиком работ, где были отмечены все этапы, на которых находился тот или иной автомобиль. И сообщил, что практически все работы идут по плану, и если и есть небольшие отклонения, то лишь по причинам особых обстоятельств.

— Что еще за особые обстоятельства! — начал повышать голос уже и до того разгневанный генеральный директор. 
— Вот пример, — указал Александр Александрович на одну строчку в тетради. — Задержка того самого заказа клиента, который тебе пожаловался. Его работу пришлось сдвинуть на три дня.

— Почему? — пытаясь успокоиться, чуть тише проговорил гендир. Кто распорядился?

— Ты, Иван Иванович, и распорядился. Причем уже не в первый раз наш график работы вы ломаете указаниями, чтобы такому-то клиенту выполнить работу не по утвержденному графику, а по особому приоритету.
Иван Иванович быстро встал, спросил меня: «Ты еще остаешься на базе?» 
— Да, у меня как раз была намечена встреча с Александром Александровичем по поводу мер по улучшению качества работы на производстве. 
— Ну всем пока, я поехал в офис, нужно еще дать нагоняй отделу продаж (отдел продаж располагался в головном офисе), — попрощался с нами генеральный директор.

Метод «амортизации плюс»

Методы, уменьшающие гнев

1. Стандартный подход (в отношении других, кто гневается)

Если вам нужно успокоить разгневанного партнера по переговорам, сначала дайте возможность ему высказаться — выпустить пар. Согласитесь с ним в той части, где это возможно.

Принесите извинения, если виновата ваша служба или вы сами.

Потом вместе поищите возможное решение возникшей проблемы.

2. Использовать размысление гнева по технологии саногенного мышления (для того, чтобы уменьшить свой гнев)

А. Попытаться понять первичную эмоцию, вызвавшую гнев,

Б. Внимательно пройтись по всему алгоритму появления гнева:

— например, что вы считаете несправедливым, недопустимым,

— сравните это с тем, как поступают те, на кого вы гневаетесь,

— подумайте о том, что другой человек имеет другие ценности, другое воспитание. У него может быть особая причина (ситуация, которая вызвало его поведение, что приводит вас к гневу).

— оцените уровень снижения вашего гнева в процессе такого размысления.

— поищите решение.

Взаимосвязь эмоций

Вы кого-то обидели, и он разгневался на вас, накричал. Этого может оказаться достаточным, чтобы теперь обиделись вы.

Кто-то по некоторой причине разгневался на вас и оскорбил в порыве гнева.

Оскорбление в свою очередь привело вас к появлению вторичной эмоции — гневу. Может быть даже к хорошей драчке.

Вам стыдно за свой поступок. Но стыд перешел в гнев на близкого человека. Найти к чему придраться — не вопрос.

Потом, когда гнев прошел, вам становится стыдно за свой гнев.

Продолжите сами.

4. Управление гневом. Часть 3

Функция мотивации

Мотивацией может служить желание добиться цели, к достижению которой возникло неразрешимое на первый взгляд препятствие.

Но, поскольку, мы этой темы уже касались, рассмотрим мотивацию к самому гневу. Быть может, научившись управлять этой мотивацией, мы сможем побелить гнев?

Психолог Илья Шабшин представил такую историю из своей практики:

отец семейства, возвращаясь домой, встречал дома разбросанные игрушки детей, носочки и др. — одним словом, детский беспорядок. Что являлось триггеров для запуска его гнева: «Он начинает орать. Сразу. С порога». Впадает мгновенно в ярость.

(Правда, как мне кажется, не так важно, что к порядку этого отца семейства приучил с детства его строгий отец, используя еще и ремень. — о чем есть в рассказе Шабшина)

Мотивацией к гневу служило отклонение того, что, по мнению отца семейства, должно быть  от того, что он, уставший с работы, встречал в своем доме, о чем неоднократно говорил своим близким.

Психолог спросил:

— А вас бы устроил вариант, когда бы вы возвращались домой, в доме был бы идеальный порядок, ничего по полу не было бы разбросано, но ни жены, ни ваших двоих детей просто бы не было?

На что главный герой этого психологического кейса (наверняка  очень любящий своих близких — и жену и детей) ответил: «Один раз так и было,

 когда жена с детьми уехала погостить к своей матери. И мне было без них очень пусто и грустно». Такая картина для него оказалась просто не мыслима.

И, как отмечает И. Шабшин, далее ярости, гнева после  этого сеанса, у его клиента по этому поводу ни разу не было.

Используем это пример для выведения новой модели борьбы с гневом.

Новая модель борьбы с гневом

Для разработки этой модели мы вновь обратимся к модели извлекающего образа, описанного Ю. Орловым:

В психологии принято оперировать с понятием «извлекающего образа» — мысленного представления объекта в нашем воображении. Если мы говорим о действии, направленном на достижение цели, то в качестве образа может выступать мысленное представление цели, а также «образ» той деятельности, которая связана с достижением цели.

Почему Ю. Орлов ввел понятие стимула, может быть можно ограничиться понятием потребности, запускающей механизм действия? Дело в том, что в качестве стимула может выступать не только потребность, но также ситуация и слово.

Итак, применяем эту модель для кейса И. Шабшина:

Шаг 1. Стимул — желаемая цель

У героя (отца семейства) вполне понятная цель/потребность — приходить домой, где его его ждет полный порядок.

Стимулом к извлекающему образу желаемой цели могут быть внутренние слова.

Она же (цель, точнее образ цели) является мотивацией (в первой книге серии книг по борьбе с ленью я напомнил сведущим в теориях мотивации об этой — одной из важных теорий мотивации — мотивации желаемой целью).

Шаг 2. Стимул — реальная ситуация

Реальная ситуация — игрушки, детская одежда и пр. вещи, разбросанные по полу, которые встречает герой кейса, являются вторым стимулом.

Под влиянием этого стимула у отца семейства появляется раздражение (он его подогревает внутренней или озвученной речью — меня не слушают, сколько разя просил, меня не уважают, не понимают — быстро нарастающее и потому оно может перейти в гнев.

На этом шаге нужно поймать момент раздражения. Если же не удалось, применить один из методов, которые мы рассмотрели чуть раньше, чтобы успокоиться и перейти к следующему шагу управления гневом.

Шаг 3. Формируем правильный стимул

С помощью волевых усилий герой кейса формирует (с помощью слов) новый третий стимул, например, я не хочу потерять своих любимых.

Этот стимул, в свою очередь является триггером для правильного образа, который вытесняет образ, приводящий к нарастанию раздражения и гнева.

Но, скорее всего, уже после первого эксперимента путь к нужному образу станет короче — и разбросанные по полу детские вещи (ситуация) сама будет являться стимулом для нужно образа — как здорово, что они (жена и любимые дети) у меня есть.

Три метода борьбы с гневом

Когда я рассматривал подходы к воспитанию силы воли я выделил три подхода:

— насилие над собой (то, что первым стал критиковать Юрий Орлов) — заставлять себя делать то, что не хочется, но нужно,

— обмануть лень (отвлечь ее, например, переключением внимания на свое тело, на ощущения в теле — эта технология описана в бестселлере про силу воли К. Макгонигал.

— и, наконец, ненасильственное воспитание силы воли по Ю. Орлову, когда человек сам вытесняет соблазнительный образ делать что-то другое, путем стимулирования нужного образа, и как результат выполняет нужное дело с удовольствием («на грани приятного»).

Представленная выше модель помогает увидеть эти же три подхода в борьбе с гневом:

1. Пытаться укротить гнев, сдерживая его (в результате человек портит свое здоровье, вызывая соматические заболевания.

2. Успокоение с помощью отвлечения — дыхательных упражнений, медитации, озвучивания того, что видит гневный человек, аутотренинга, и пр. — в борьбе с гневом такой его обман, однако, полезен, для того, чтобы перейти к использованию новой модели управления гневом, представленной выше.

К слову, размысливание гнева — также, по моему мнению, является полезным методом, но, по сути, аналогичным дыхательным упражнениям. Я — за его использование. Но этого мало.

3. И, наконец, использование управления гневом с помощью волевого изменения извлекающего образа, согласно модели, представленной выше. Этот метод я считаю лучшим методом, сохраняющим здоровье себе и окружающим, улучшающим отношение с близкими, знакомыми и незнакомыми.

Однако при реальной угрозе агрессии — энергию гнева, данную нам природой, следует обязательно использовать, но в соразмерных дозах и под контролем (например, останавливая себя извлекающими образами заключения вас в колонию строгого режима, если с вашей стороны будет превышение допустимой самообороны).

Задание

в форме функции принятия решения в отношении гнева

Процесс принятия решений представлен на рисунке —

Для управления эмоцией гнева мы несколько скорректируем этот алгоритм —

1. Первым делом нужно успокоиться, а если гнев находится на начальной стадии, то нужно остановить его развитие — с помощью тех инструментов, что описаны выше (подышать животом и др.)

2. Теперь можно переходить к диагнозу — в чем причина гнева: есть первичная эмоция (обида, зависть, оскорбление, страх и др.), препятствие на пути к цели, неудовлетворенная потребность, конфликт, несправедливость, внешняя агрессия и др. Список причин гнева открытый.

3. Какие у нас ограничения? Время? (если, например, это внешняя агрессия). Но, может быть, на ту же агрессию можно использовать юмор?

Как-то после работы на одного московского клиента я возвращался домой  в Нижний и ожидал поезда на улице на железнодорожном вокзале, до отъезда было еще достаточно времени.

Стоял около  окна  с подоконником. Ко мне подошел чуть подшофе мужчина. Постоял рядом, а потом слегка сшиб мой локоть с подоконника. Я засмеялся и сказал: «Настоящему мужчине всегда есть что сказать настоящему мужчине!» (уж больно ситуация  была похожа на эпизод из фильма «Человек с бульвара Капуцинов»).

После моих слов агрессии не последовало. Мужчина познакомился со мной, поболтали, а потом он долго  меня приглашал, когда я приеду в следующий раз, обязательно заехать  к нему в гости, дал адрес. Запланированной драки не получилось.

4. Используем в зависимости от причин гнева соответствующие инструменты, представленные в этой книге — это будет своеобразная генерация идей. Если это барьер — быть может, слишком сложная задача, рекомендую использовать АРИЗ.

5. Критерии нам нужны, чтобы выбрать лучшее решение (по достижению цели, улаживанию взаимоотношений, управлению первичными эмоциями и т.д.).

6. После сравнения альтернатив —

7. Выбираем лучшее решения для нашей ситуации. Например, формируем нужный извлекающий образ для полного погашения нашего гнева.

Рекомендации по тренировке такие — начните тренировку с самого безопасного, продвигаясь к более сложным практическим задачам:

1. Начните с просмотра фильмов, где гнев — одно из почти самостоятельных действующих лиц фильма (Управление гневом, Неадекватные люди, С меня хватит и др.)

Проанализируйте причины гнева героев, предложите свои рекомендации по управлению гневом.

2. Используйте социальные сети — посмотрите как развиваются конфликты, появляется гнев участников. Аккуратно поучаствуйте сами.

3. Тренируйтесь гасить свой гнев, особенно нарастающий, представленными  в книге  методами.

4. Используйте метод «амортизации плюс» для снижения уровня своего гнева.

5. Переходите к применению новой модели управления гневом, изложенной у в этой книге.

6. Тренируйтесь, доводя до автоматизма используемые приемы. И берегите себя, своих близких и окружающих.

Прим. Для управления первичными эмоциями, приводящих к гневу, — используйте соответствующие методы, изложенные в моей серии книг по управлению гневом.

Все книги и журналы можно купить в издательстве «Ридеро» (электронную и бумажную версию книг), в магазинах Амазон и Озон (электронную и бумажную версию книг), или прочитать в электронной библиотеке Букмейт, большую часть книг автора можно купить на Литрес. Но дешевле всего — в магазине издательства Ридеро.

Книга 3. Стратегические секреты консультанта. Часть 3

Расширенная аннотация

Хотя по стратегии фирм написано уже много книг, автор, будучи в течение целого ряда лет членом жюри по номинации «Лучшая корпоративная стратегия», встречал на практике, в основном, только долгосрочные планы, которые, как правило, исполнить в условиях непредсказуемых изменений внешней среды не представляется возможным.

В то время, как хорошая стратегия, построенная и реализованная по классическим канонам, позволяет компании быть во всеоружии как в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры, так и когда фортуна предоставляет неожиданные благоприятные возможности.

Автор, имеющий двадцатилетний опыт управленческого консультирования по теме стратегии, делится с читателями на страницах книги своими стратегическими секретами.

Но книга предназначена не только для высших руководителей и владельцев бизнеса. В ней представлен подход, который предлагается использовать как при разработке и реализации классической стратегии фирмы, так и при разработке стратегии личной карьеры, стратегии в отношении своего персонала, и даже для стратегии стартапа.
А стратегические сказки, представленные в первых 5 томах, позволят многие важные термины стратегического менеджмента лучше понять и запомнить.

Это третья, заключительная часть книги «Стратегические секреты консультанта».

Главная тема — подготовка консультантов по управлению в сфере «Стратегического менеджмента».

Предисловие