Бесплатный фрагмент - Как бизнесу выжить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже само сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в ряде томов только практикумов 2- 3 штуки, каждый из которых продолжает продаваться по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Экономическую выгоду легко сосчитать.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Экономическая программа для оппозиции

Предисловия

I. Два классических вопроса

1. Кто виноват?

2. Что делать?

II. Первые четыре «Почему?»

Метод «пять почему?»

1. Почему нас «не хотят»?

2. Почему у нас такое качество?

3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента?

4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

III. Пятое «Почему?»

Постановка задачи

…

PS. Дураки и дороги

Книга 2. Новый менеджмент.

Часть 1.

Предисловие: Менеджмент — что нового?

Вместо введения — Кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Часть 1. Пять новых менеджмент-концепций

1. От тайм-менеджмента к персональному менеджменту

2. Стратегическое управление персоналом

3. Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

4. Стратегия в борьбе за лучшего поставщика

5. Стратегия новой карьеры

Книга 3. Новый менеджмент.

Часть 2.

Глава 1. Стратегическое планирование в новом менеджменте

Глава 2. Организация в новом менеджменте

Глава 3. Мотивация в новом менеджменте

Глава 4. Контроль и взаимопроникновение функций управление в новом менеджменте

Глава 5. Коммуникация в новом менеджменте

Глава 6. Принятие решений в новом менеджменте

Книга 4. Новый менеджмент.

Часть 3.

1. Маркетинг и управление персоналом

2. Маркетинг и менеджмент

3. НИОКР и производство

4. Маркетинг и финансы

Тренинги и практикумы автора

Книга 1. Экономическая программа для оппозиции

Аннотация

Это, в первую очередь, сборник публицистических произведений автора, специализирующегося в вопросах менеджмента уже 25 лет.

Хотя достаточно большая часть книги посвящена вопросам решения управленческих проблем на примере решения одной ключевой проблемы для России на современном этапе —

как изменить практику управления в компаниях, чтобы в качестве положительного последствия этого решения мы смогли слезть с нефтяной (и газовой) иглы.

С этой целью исследована возможность использования АРИЗ — алгоритма решения изобретательских задач для решения управленческих проблем, точнее будет сказать — сделаны первые шаги в этом направлении.

Главное в книге — обсуждение темы почему мы так плохо живем и что нужно сделать, по мнению автора, чтобы жить лучше.

На протяжении всей книги автору будет помогать постоянный виртуальный персонаж его книг (а это более 100 книг автора) — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее).

Любозн. гендир. — А почему, скажи, у книги такой странный подзаголовок — руководителю страны. И кого именно ты имеешь в виду?

Автор — Привет! Твои вопросы пока простые.

Дело в том, что где-то в середине 90 годов мы выпускали регулярный электронный журнал по управлению — «Русский менеджмент» Одной из рубрик этого журнала был раздел «Руководителю страны». Некоторое время назад мы возобновили издание этого журнала в форме серии книг «Журнал «Русский менеджмент», сохранив старые рубрики (Директору, Акционеру, Специалисту, Преподавателю (менеджмента), Студенту и Руководителю страны). В этой книге несколько материалов как раз взяты из этой рубрики нашего журнала. Кстати, глава «Пять «Почему?» новая, планируется опубликовать ее в новом (пятом) номере этого журнала.

Что касается твоего вопроса — какому именно руководителю страны предназначена эта книга — то отвечаю: книга предназначена руководителю нашей страны, нынешнему и будущему, к какой бы партии он не принадлежал и каких бы политических взглядов он не придерживался.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 100 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Вместо вступления

Как заработать себе большие проблемы малыми средствами

Инструкция для подчиненного

Кто-то специально ищет себе большие проблемы — ему требуется адреналин. Для этого некоторые иностранцы приезжают в Россию — в страну экстрима, а некоторые туристы за большие деньги живут в тюрьме, где над ними издеваются. Но чтобы, например, забраться на Эверест, нужно снаряжение. А как бы сделать это все дешево?

Уровень сложности: Легко

Потребуется:

· Обычная одежда;

· Немного черного (или коричневого — по цвету ботинок) крема;

· Красивый галстук;

· Трудовая книжка (в самом конце).

1 шаг

Как видите, снаряжение очень простое — ежедневный рабочий костюм, ботинки. Можете надеть галстук, погладить лишний раз брюки и почистить ботинки, и даже побриться — все на усмотрение.

2 шаг

Идем на нашу работу и вежливо со всеми здороваемся — все как обычно.

3 шаг

Приходит начальник, с ним тоже здороваемся и просим его принять вас (разговор должен быть с глазу на глаз).

4 шаг

Говорим очень вежливо, никаких соков в лицо начальнику (Ни-ни!). Говорим начальнику (если его зовут Иван Иванович) следующее:

— Уважаемый Иван Иванович! Вы всех нас называете по имени, а мы вас по имени отчеству. Вы нас — «на ты», а мы вас — «на вы».

— Ну и что, Владимир, в чем твой вопрос, я тороплюсь, — так отвечает начальник вам, если вас зовут Владимир.

5 шаг

Продолжаем далее:

— Иван Иванович, скажите, как вам лучше, чтобы я к вам обращался — по имени и отчеству? Если так, то я для вас с этого момента Владимир Федорович (если имя и отчество у вас другое — говорите что есть на самом деле). А если вам нравится больше называть меня по имени, то и я буду называть вас только по имени. Пожалуйста, примите решение.

В этот момент начальник отрывает взгляд от своих бумаг и начинает сверлить вас глазами. Понимая, что терять вам больше нечего, продолжаете как ни в чем не бывало:

— Да, еще — на «вы» или на «ты»? Как вы меня будете называть, так и я вас.

6 шаг

После этого начальник вам очень тихо, почти неслышно, скажет, возможно, так:

— Иди, Владимир, работать, я буду называть тебя на ты, я так привык.

Вы отвечаете очень вежливо:

— Хорошо, Иван, я тебя понял, пошел работать.

И вежливо уходите.

Советы и предупреждения:

· Адреналин обеспечен. Очень дешево — немного крема для ботинок.

· Прошу обратить внимание, данная инструкция лучше всего подошла бы для рубрики «Поиск новой работы», так как, используя эту инструкцию, старую работу вы можете потерять.

Любозн. гендир. — Уговорил, я начну обращаться к своим подчиненным на «Вы», откуда только ты это узнал про меня? А ты, случайно, не намекаешь этой инструкцией, что эта твоя книга для руководителя страны тоже своего рода «одеть чистый костюм, погладить брюки…», ты, кстати, забыл еще — собрать узелок с одеждой на всякий случай и т.д.?

Автор — Нет, это просто большой опыт наблюдения за работой компаний наших клиентов. Что касается твоего намека, то без комментариев, хотя в инете есть кое что на эту тему.

Введение — про пятую власть

Мы открыто заявляем, что собираемся влиять на руководство страны через материалы нашего журнала. Влиять, конечно, не на все, а на ту часть работы высшего руководства, которая напрямую связана с управлением, то есть на высший государственный менеджмент. Соответственно, мы вводим новое понятие — управленческая политика государства, в формировании которой мы собираемся принять непосредственное участие через публикацию материалов, предназначенных руководителю страны.

Для тех, кто хочет понять, «как мы до такого додумались», предлагается материал, представленный ниже.

И сотворил Бог человека по образу Своему

Ветхий Завет

Пять органов чувств

Человек формируется обществом, и общество, в свою очередь, состоит из людей, а потому между человеком и обществом должно наблюдаться значительное сходство. А если видятся различия, то следует копнуть поглубже, чтобы обнаружить невидимые, на первый взгляд, параллели:

Как-то не очень логично получается — у человека органов чувств — 5-ть, а ветвей власти у общества всего 4-е, да и то четвертая власть какая-то нелегитимная — в нашей Конституции ее, в отличие от, например, Судебной власти (глава 7 Конституции РФ), называют как-то абстрактно — свобода мысли и слова и свобода массовой информации, а что это такое, особенно «свобода мысли», толком не объясняют. А если иногда и объясняют, то каждый ТВ-канал по-своему.

Вкус (язык)

Казалось бы, что «язык» следует ассоциировать с прессой, которая в большой степени формирует общественное мнение — четвертую (неформальную) власть. Но, хотя пресса много говорит, — это поверхностный взгляд на вещи. В России говорят много все, но несомненно, что именно у наших Думцев — Законодательной власти, язык — это главное орудие труда. Тем более, что свой орган вкуса они используют еще и дополнительно (в буфете, про который столько написано), а потом, наполненные… впечатлениями, разъезжаются уважаемые законодатели по своим округам, чтобы рассказать, как они хорошо работают своим языком в столице нашей Родины на благо своих избирателей.

Итак, язык, без сомнения, — это власть Законодательная.

Обоняние (нос)

С носом, скорее всего, следует ассоциировать СМИ, которые суют его совсем не туда, куда следует (по мнению нашего правительства), в результате чего потом обнаруживаются непонятно откуда взявшиеся коробки из-под ксерокса, набитые зелеными купюрами. Короче говоря, где подозрительно пахнет, там всегда можно обнаружить нашу неугомонную прессу. (Отметим, что глубокие исследования специалистов нашего Центра позволили сделать вывод, что есть еще более древняя профессия, чем первая, потому профессия журналиста перемещается на 3-е место по древности, однако эта точка зрения пока не стала общепризнанной).

Итак, будем считать, что нос — это та самая вторая по древности профессия.

Слух (уши)

Уши, без сомнения, следует ассоциировать с судебной властью, которая обеспечивает не только «диктатуру закона», но еще и справедливость, что достигается тем, что выслушиваются обе противоборствующие в судебном процессе стороны: одно ухо — чтобы слушать истца, а второе — чтобы воспринимать аргументы ответчика. Еще бы эти уши регулярно чистили … (эффективное средство для чистки ушей будет представлено чуть позже).

Итак, уши — это Судебная власть.

Осязание (руки)

Что касается нашей исполнительной власти, во главе с руководителем страны, то здесь, очевидно, что она ассоциируется с рукой, которая и разделит как надо, и кое-что пригребет в нужную сторону, а где надо и кулачок может использовать — тактильные анализаторы особенно развиты на кончиках пальцев наших рук (из программы средней школы советского периода).

Итак, руки — это, в России, власть Исполнительная.

ПРИМЕЧАНИЯ: ответственно заявляем, что наш журнал полностью поддерживает нынешнего президента, в частности, в его страстном призыве — мочить в сортире.

Средства массовой информации (любящие все извращать до неузнаваемости путем несложной перестановки слов в высказываниях известных лиц) по поводу слов нашего президента, что мочить будем в сортире, могут (с целью бессовестного увеличения тиража своих изданий) сделать совершенно неправильные выводы и ассоциации, а коммунисты еще приплетут о влиянии на нашего президента американки Моники Л. Мы с этим никак не можем согласиться.

Говорят — что у трезвого на уме, то у пьяного на языке. Добавим — пьяный действует более естественно, чем трезвый — закомплексованный (особенно в нашей Великой стране). Так вот, очевидно, что мужская половина России, когда незакомплексована (то есть, натурально, в стельку пьяная), Путина на выборах поддержала лишь формально, а фактически выступает против него, поскольку в этом самом первоестественном виде призыв Путина — «мочить в сортире» поддерживать не желает и мочится, стыдливо прижавшись к забору.

Поэтому, целиком поддерживая нашего президента в таком важном для страны начинании, как воспитание общечеловеческой культуры, полагаем, что ему следует призадуматься об устойчивой оппозиции большинства мужского населения России линии нынешнего президента, четко обозначившим в своем бессмертном изречении важную государственную цель.

Зрение (глаза)

А с чем ассоциируются у нас глаза? Батюшки, да ветви-то власти кончились. Непорядок выходит, тем более что глаз, как и ушей, у человека два, что позволяет не только смотреть глубже, но, главное, видеть правильно и не искаженно, в полном что ни на есть объеме, то есть объективно.

Выскажем гипотезу. Глаза, вероятнее всего, связаны еще с одной ветвью власти, про которую ненароком забыли, поэтому-то на ее финансирование всегда не хватает денег.

А поскольку глаза позволяют правильно видеть перспективу, то, скорее всего, это власть, связанная с объективными знаниями. Конечно, иногда зрение нас подводило (вспомним хотя бы историю генетики при Лысенко), а было время, когда на глаза мы сами себе надевали (лет на 70) розовые очки, так с кем не бывает.

Итак, высказываем очевидную гипотезу: глаза — это пятая власть — власть Знаний.

Знания — сила

Власть — это, в первую очередь, зависимость одного от другого. Власть человека над природой началась тогда, когда он перестал от нее в какой-то мере зависеть, а когда эта зависимость прорезается снова (например, во время стихийных бедствий), человек опять ощущает, что власть природы над ним еще не кончилась.

Как государство может зависеть от власти знаний? Очень просто. Незнание быстро заставит вспомнить эту зависимость, как это было не очень давно во время финансового кризиса августа 1997 года.

Мы давно привыкли к власти знаний в естественных науках, благодаря этим знаниям происходит технический прогресс.

Однако постепенно знания в сфере социальных наук, куда относится и теория управления, тоже начинают показывать свои острые зубки.

Управленческая политика

В любом учебнике Экономикс вы можете прочитать, что экономическая политика — это политика, которую проводит правительство, основываясь на применении экономических законов и принципов, которые проповедует и которых придерживается (яркий пример — экономическая политика Р. Рейгана при таком экономическом советнике, как классик монетаризма Милтон Фридман). Однако сегодня, по мере бурного развития теории управления (в первую очередь, благодаря все более глубокому разделению труда в этой сфере знаний), следует говорить о необходимости проведения руководством страны не только экономической политики, но и (пока новой и непривычной для слуха) управленческой политики или государственной политики менеджмента, которую то или иное правительство должно брать на вооружение в своей стратегической и повседневной деятельности с учетом особенностей времени, в котором это правительство действует.

Наш первый проект

Одна из задач нашего журнала по менеджменту, в свете сказанного, заключается в том, чтобы влиять посредством власти знаний не только на бизнес, но и на поведение всех субъектов национальной экономики, среди которых наиглавнейший — государство в лице исполнительной, судебной и других ветвей власти. Наш журнал собирается принять непосредственное участие в формировании управленческой политики государства. Как мы собираемся сделать это? — Пользуясь властью знаний.

Если читатель обратит внимание на статьи, которые планируются в журнале под рубрикой «Руководителю страны», то он увидит там материалы, посвященные новой парадигме управления персоналом. Что следует из этой парадигмы, где утверждается, что «человеком нельзя управлять, а нужно лишь его изучать и подстраиваться под него»?

Из предлагаемой нами новой концепции управления персоналом следует, что объектом изучения должен стать «человек неуправляемый», для решения этой задачи требуется государственное участие, может быть даже в формировании центров по изучению человека, по крайней мере в обозначении важности этой задачи для научных центров, занимающихся сегодня проблемами менеджмента.

Вы скажете, что мы фантазируем? Когда страна стала двигаться к рынку, появилась потребность в государственном участии в программах по исследованию различных рынков. Это нормально, это одна из задач, которую относят (по выражению, принятому в Экономикс) к общественным товарам и услугам, наряду с обороной, борьбой со стихийными бедствиями, безработицей и т. п. Для решения задач по исследованию рынка стали создаваться при непосредственном участии государства структуры по изучению рынка. Почему же, в случае принятии нашей концепции управления, не подумать о государственной поддержке исследований человека на предприятии?

Например, после второй мировой войны, когда японское правительство осознало в качестве приоритетных областей вопросы повышения качества японской продукции, этим самым правительством было создано и поддержано множество различных центров и проектов по изучению и улучшению качества (вспомним хотя бы ежегодно вручаемую в Японии премию в области качества имени американского ученого Деминга). Результат налицо.

I. Два классических вопроса

Автор, практикующий консультант по управлению, утверждает, что не только знает «Кто виноват?», но убежден, что нашел ответ и на два других известных вопроса — «Что делать?» и «С чего начать?»…

1. Кто виноват?

Кто виноват, что мы так плохо живем?

Может быть советская власть, при которой не было создано конкурентоспособной продукции, отчего мы торгуем сегодня в основном сырьем? — Голосуем за демократов?

Или же новое поколение руководителей страны, при котором спад производства докатился до крайней точки? — Голосуем за коммунистов?

А не друг ли Билл с другом Колем?

____________________

КТО ВИНОВАТ?

Прежде, чем ответить на первый, исконно русский вопрос, следует пожалуй представиться. Кто он — новый Герцен, осмелившийся указать на виновника той ситуации, которую уважаемый Борис Николаевич называл «неизменностью курса рыночных реформ».

Закончив в 1976 году физфак ГГУ и проработав 16 лет на одном из предприятий ВПК, я полудобровольно (нам стали забывать платить зарплату) оказался за его пределами — на отделении международного бизнеса ИНЯЗА.

В течение 5,5 лет, пока одни мои коллеги физики и радиофизики уже занимались практическим бизнесом, а другие наловчились убеждать электорат в чистоте своих предвыборных намерений, я усердно получал экономическое образование самым эффективным из существующих способов — уча других.

А около двух лет назад начал заниматься профессиональным консалтингом. Именно на этом поприще мне постоянно приходится отвечать на вопросы — «КТО ВИНОВАТ?», «ЧТО ДЕЛАТЬ?», а также искать ответ на новый для России вопрос: «КАК ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ НЕ БЫЛО ВИНОВАТЫХ?»

Неожиданным открытием для меня оказалось, что самое трудное в управленческом консультировании — это не найти решение проблемы Клиента, а сказать ему, что нужно делать. Потому что из сказанного становится ясно, что в большинстве случаев проблемы вызваны не внешними обстоятельствами, а некомпетентным руководством самого Клиента. И больше всего здесь оказались нужными не менеджмент и маркетинг — главная сфера моих интересов, а практические знания в области психологии.

Надеюсь, что это небольшое вступление хотя бы чуточку подготовит читателя к тому, чтобы открыть ему неприятную истину — кто же во всем виноват.

МОЖЕТ ВИНОВАТ ГОРБАЧЕВ ИЛИ ЕГО ПРЕДШЕСТВЕННИКИ?

Именно во времена Горбачева была провозглашена кампания строительства объектов соцкультбыта «хозяйственным способом». По сути, было объявлено социалистическое соревнование по всей стране — какое предприятие больше сделает того, что оно делать не умеет.

И директора старались. Своими силами предприятия строили садики, жилые дома. О достижениях в области «хозяйственного строительства» Горбачев рассказывал даже зарубежным коллегам, которые, правда, плохо его понимали.

Вскоре соревнование по развитию натурального хозяйства на промышленных предприятиях перешло и на другие сферы. Например, предприятия радиоэлектронной промышленности нашего города зашли так далеко, что стали разводить своих кроликов, свиней и даже коров. Не надо забывать, что в это же время западные фирмы продолжали улучшать качество своей продукции. А коровами у них занимались преимущественно животноводы.

Сегодня мы наблюдаем обратный процесс в рамках так называемой реструктуризации, к сожалению, проводимой опять в форме очередной кампании.

А что было до Горбачева? Да тоже самое.

Будучи инженером-микроэлектронщиком мне приходилось много… строить (например, чтобы получить место для дочери в детском комбинате, я начинал с закладки его фундамента, а заканчивал расстановкой мебели в построенном комбинате), сеять и убирать урожай в подшефном Шарангском районе и даже, уже в должности старшего инженера, пасти там коров.

МОЖЕТ ВИНОВАТ НЕМЦОВ, ОТКРЫВШИЙ В РОССИИ ТРЕТЬЮ СТОЛИЦУ?

Отметим только один момент в деятельности «главного сторонника рыночных реформ», а именно — призыв к крестьянам реформировать колхозы, заводить фермерские хозяйства — чем их больше в районе, тем ближе к капитализму?

В экономике дробление крупных хозяйств есть попытка нарушения объективного закона — эффекта от масштабов деятельности. Чем меньше хозяйство, тем менее эффективно оно работает, так как в этом случае невозможно купить дорогостоящую и высокопроизводительную технику, а вместо глубокого разделения труда в большом коллективе, снова натуральное хозяйство в единоличном фермерском. Кстати, в США основное зерно дают не мелкие, а крупные фермерские хозяйства.

Что касается пересаживания чиновников на отечественные автомобили, то здесь, несомненно, цель достигнута, пусть не та, что задумывалась. Фирмы, занимающиеся тюнингом российских автомобилей, получили хороший заказ, за что весьма благодарны первому премьеру.

А ЧЕМ ЛУЧШЕ МЫ САМИ?

А чем мы лучше тех, кто призывал нарушать объективные экономические законы, главный среди которых — закон разделения труда.

Кто заставляет нас вести натуральное хозяйство? Мы добровольно сажаем картошку, что-то строим, а уж отремонтировать в своей квартире сантехнику — это ли не святое дело?

Причины тут не в объективных внешних обстоятельствах, а в нас самих: мы «сажаем картошку», потому что не можем на нее заработать, а не можем заработать, потому, что … «сажаем картошку».

Пока же это очевидно не всем.

Если бы не российская любовь вести натуральное хозяйство, то мы смогли бы производить конкурентоспособную продукцию, позволяющую нам иметь достаточно средств для помощи слабым и старым, которые вынуждены сегодня рассчитывать только на самих себя — без собственной картошки они просто погибнут.

О приверженности наших руководителей вести натуральное хозяйство говорит и мой опыт работы консультантом. Обращаясь к руководителю предприятия с предложением помочь ему увеличить сбыт продукции, я часто слышу ответ, что на предприятии этим вопросом уже занимается отдел маркетинга.

Нетрудно догадаться, почему на Западе люди живут лучше. Там каждый занимается своим делом и поэтому делает его хорошо. Для разработки оригинального дизайна привлекают специалистов в области дизайна, для выявления у предприятия новых возможностей на рынке приглашают консультанта со стороны.

Цивилизованный рынок — это, в первую очередь, глубокое разделение труда, а уж потом все остальное.

ПОЛИТИКА В РОССИИ — ВЕЩЬ СЕЗОННАЯ

Недолго осталось до того момента, когда в майские праздники весь советский народ («уважаемые россияне») снова рванет копать свои сады и огороды. К 15 мая по загару на шее легко определить, у кого уже есть сад, а кто о нем еще только мечтает.

Поесть свих экологически чистых огурчиков, яблочек — это ли не истинное счастье? (Пишу так, потому что сам имею 5 соток).

Выходные мы проводим в садах, а осенью копаем корнеплоды. При этом наши женщины все лето и осень возятся с заготовками, чтобы было с чем поесть любимое русское блюдо — картошку, которую многие из нас также вырастили сами.

Ну, а ближе к зиме у наших людей снова появится интерес к статьям политологов, которые вот уже более десяти лет ищут по Руси и за ее пределами того, кто во всем виноват. Так и живем, не ведая.

Да, действительно, следует констатировать, что «курс рыночных реформ» пока неизменен и в этом виноваты… мы сами.

Любозн. гендир. — Раз ты такой умный и знаешь кто виноват, скажи, а как ты относишься к импортозамещению?

Автор — Термин «импортозамещение» напоминает мне слова проф. Преображенского из «Собачьего сердца» М. Булгакова по поводу контрреволюции, который задавался вопросом — «Абсолютно не известно, что под ним (этим словом — В.Т.) скрывается?»

Как ты уже понял, я, как и проф. Преображенский, за разделение труда. Но с двумя оговорками:

1. Разделение труда требует постановки научного менеджмента — координации работы узких специалистов, а менеджменту (как и, например, «врачеванию», нужно учиться).

2. А второе — это, например, учет продовольственной безопасности и т. п.

2. Что делать?

Сны Веры Павловны

Действующие лица: Верочка, Вера Павловна — главная героиня известного романа ХIХ века. Стремлением к независимости может служить современным идеалом для любой подруги «нового русского». Ей постоянно снятся странные сны, четыре из которых изобразил Н.Г.Чернышевский, человек, посвятивший жизнь борьбе за демократию, мало представлявший себе, что демократия представляет собой в реальной действительности. Муж Веры Павловны, Лопухов — мужчина без комплексов, ушел красиво, когда оказался третьим лишним. Остальные персонажи — герои романа Чернышевского «Что делать?»

Первый сон Верочки

И снится Верочке сон.

Снится ей что она входит в класс, и там за партами сидят чиновники и «новые русские». И все они нетерпеливо ерзают за партами — так им хочется учиться. Чиновникам Верочка стала читать курс гражданского и уголовного права, а «новых русских» она направила к Лопухову слушать начала психологии — первую часть обзорного курса по маркетингу.

А уже через год обучения каждому чиновнику дали значок «Прошел начальный курс», а «новым русским» разрешили заниматься несложными коммерческими операциями.

Для начала приведу пример из своей практики. В силу обстоятельств я оказался втянутым в один судебный процесс, связанный с вопросом о долевой собственности (к слову, все ТОО и ООО — это долевая собственность).

Так получилось, что многие нижегородские судьи, работающие давно, получили юридическое образование заочно. Не минуло это и судью, которая в течение полутора лет пыталась разобраться, что такое долевая собственность, и как осуществить выдел этой собственности владельцам этих долей. Разбиралась, разбиралась, да так и… не разобралась. Действительно, воробей — это соловей, закончивший консерваторию заочно.

Говорят, что наши судьи «зашиваются», так много стало рассматриваться в судах дел, особенно по разным ЧИФам и банкам. У меня же сложилось другое мнение — дел много потому, что многие судьи (не все, конечно), «благодаря» заочной системе юридического образования, допускают грубые ошибки в области материального и процессуального права. В результате, решения судов отменяются, судебные дела накапливаются. (Это как пример с фирмой, выпускающей продукцию плохого качества с пожизненной гарантией: ясно, что когда-то работники фирмы не справятся с устранением брака). Я имею право это сказать — в моем деле, длящимся уже четыре года, участвовало по крайней мере 4 судьи из не самого худшего суда нашего центрального района. Материалов достаточно, чтобы против судьи, которая так и не разобралась в сущности долевой собственности, завести уголовное дело по Ст.293 УК РФ — Халатность. Её же, несмотря на мои многочисленные жалобы в прокуратуру города и района, в течение ряда лет (наверняка и до сих пор) привлекали для работы… в коллегии по аттестации на соответствие других судей. Это грамотность судьи, а как вы думаете, насколько юридически грамотны чиновники, не получившие юридическое образование.

Второй сон Веры Павловны

И вот Вера Павловна засыпает, и снится Вере Павловне сон.

Город, и по городу ходит муж, то есть миленький, и Алексей Петрович. И миленький говорит: «Вы интересуетесь знать, Алексей Петрович, почему, изучая одни и те же книги в нашем учебном заведении, студенты знают больше, чем в других институтах. Так вот, по каждому направлению науки, которое изучают наши студенты, определяется «критическая масса знаний», мы её называем условно «чистая грязь». Наша система обучения построена таким образом, чтобы количество «чистой грязи» с каждым годом прибывало (мы говорим — «прилипало»). При этом у нас и студенты и преподаватели одинаково получают зарплату. Не стипендию, заметьте, а заработную плату. И те и другие знают, что участвуют в создании продукта, который называется «знания». Качество произведенного продукта зависит от работы и студентов и преподавателей, поэтому и те и другие одинаково отвечают за то, какого качества получаются знания.

В других же институтах производится «грязь гнилая». Фактически цель там каждого преподавателя — поскорее отделаться от студентов, а у студентов — как-нибудь сдать кучу экзаменов по предметам, слабо связанных друг с другом. Поскольку системности в изучении курсов нет, критическая масса знаний не набирается, эта «гнилая грязь» засыхает, а потом и вообще разносится по ветру.

Как учат «У нас» и «У них», или поэма о технологии

У нас прекрасная система образования, великолепные научные школы, наши космические корабли первыми вышли в космос ….

Остановимся на первом тезисе, об образовании.

Технология «у нас»

Я читаю экономические курсы на отделении международного бизнеса ИНЯЗА. Читаю, по отзывам, не хуже других. Вот моя технология обучения.

Чтобы прочитать полуторачасовую лекцию, мне приходится «перелопатить» 120—150 страниц печатного текста из разных источников, на подготовку одной лекции у меня уходит около 8 часов чистого времени. В результате, получается лекция объемом около 15 страниц. После прослушивания лекции у студентов остается в тетрадях 4—5 страничек рукописного текста. А на экзамене студенты «выдают» уже… полстранички.

Технология «у них»

Работая в ИНЯЗА, у меня имеется возможность иногда вместе со студентами слушать курсы западных преподавателей и специалистов.

На первом этапе работы преподаватели экономических дисциплин выдают каждому студенту объем литературы иногда до 80 страниц, который студенты должны проработать к следующему занятию. А на занятии со студентами уточняются основные положения изученного самостоятельно материала, или решаются задачи на его закрепление. При этом обязательно выдается новый материала для работы с ним дома.

После сравнения методов обучения, я пришел к печальному выводу, что мы первыми запустили космический аппарат с человеком на борту скорее вопреки нашей системе образования.

Как-то, один директор спросил меня, если в России нет технологии, то как объяснить что у нас столько достижений в самых разных сферах? Я подумал про себя, что действительно мы всех обгоняем, когда что-то делаем в одном экземпляре. Один — это опытный образец, а два — это уже технология. У нас, пока, все в одном экземпляре…

Третий сон Веры Павловны

И снится Вере Павловне сон. Что идет в правительстве совещание, И на этом совещании решается вопрос — «Что делать?» И решают правители, что нужно делать то, что мы умеем делать, и поддерживать это. Совещаются правители и догадываются вдруг, что умеем мы делать… кино. То самое кино, что у нас в таком загоне. А «не умеем делать» … нефть, при добыче которой столько всего разрушается и загрязняется. И приходит на совещание правительства сам Борис Николаевич и, послушав правителей, говорит им: «Умные, оказывается, у меня помощники. И вообще, понимаешь, не пора ли разобраться, в чем России быть первой, а где пусть и другие впереди окажутся. Нехай работает на русский люд закон разделения труда, в данном случае на международном уровне, воспетый классиками марксизма, тьфу ты, классиками политэкономии — Адамом Смитом и Давидом Рикардо». На том и порешили — выделять средства там, где у нас действительно есть шанс победить на мировом рынке.

Сон в руку, Вера Павловна! Действительно, кино мы не просто умеем делать, а есть много факторов, имеющих стратегическое значение по мнению известного специалиста Майкла Портера, способствующих тому, чтобы кино у нас стало конкурентоспособным:

— и потребитель-то у нас привередливый, не будет смотреть халтуру;

— и специалистов для постановки киношедевров у нас готовят не «тяп-ляп», многие из них прошли театральную школу;

— и конкуренция на нашем рынке высокая — есть с кем соревноваться — американцы захватили весь рынок;

— и, к удивлению, даже система кинотеатров до сих пор сохранилась.

В чем же дело? Почему нет баснословных прибылей? Задремала снова Вера Павловна и вот что узнала в конце третьего сна:

«Пришли к выводу Члены правительства, что для продвижения российского кино не спонсоры западные нужны, а маломальская поддержка российской киноиндустрии со стороны государства — если пригласить наших же, недавно оперившихся консультантов по стратегическому маркетингу, они „раскрутят“ русское кино так, что от американцев одни перья останутся.»

Что делать не надо

Последний сон Веры Павловны

И снится Вере Павловне четвертый сон. Что приходит к ней Директор и спрашивает: «А что мне делать не следует?» А Вера Павловна отвечает: «Если я скажу, от этого ничего не изменится. Скажи сам, что делать не надо.» И отвечает Директор: «Думаю, что не следует мне заниматься сразу многими вещами, а следует сосредоточиться на чем-то одном. Да так сосредоточиться, чтобы это дело выходило лучше, чем у других». «А чем ты занимаешься?» — спрашивает Вера Павловна. «Наша фабрика мебель делает. Да все торопимся. Делаем как при плановом хозяйстве — дерево используем сырое, у покупателей наша мебель трещит со временем. В мягкой мебели используем поролон, который проминается через год, а даем мы гарантию как раз на этот год. Все что произвели стараемся сбыть, не думая о том, чтобы покупатель снова к нам пришел. А те, кто сырье нам поставляет, работает еще хуже нас. Вот вместе и тонем.»

«А как же „новые русские“?» — спрашивает Вера Павловна. «Да какие они „новые“, это про них журналисты напридумывали, что они новые. На самом деле они все старые, в том смысле, что это ребята с моей фабрики. Кто из них производством мебели занялся, те такую же халтуру делают, что и я. А кто иностранное продает, так те такие же продавцы, как я производитель. Ведь вежливое обращение продавцов, что у них в магазинах работают, это еще не есть качественная продажа. Продавать учиться надо. Им пока все с рук, так как у них конкуренты вроде них самих — необученные. Мне же тяжелее, мои конкуренты — итальянские да немецкие производители, не нашим чета. А мы все ждем, что может как-то „рассосется“, как раньше было, ну, например, с той же госприемкой. … Половину народа с фабрики ушло, видать уже не рассосется.»

Вера Павловна улыбнулась и… проснулась.

Правительство у нас замечательное, молодое, да энергичное. Того и гляди, всех нас работать заставит. И думающее главное. Все думает, а что нам делать? А что, если бы силы нашего правительства действительно направить на решение другой — противоположной задачи. Пускай подумают, а что нам следует… не делать? Ведь если, по большому счету, разобраться, что нам делать не надо, то может на самом деле ясность наступит — то что останется, то и делать. «Эх, кабы мне в правительство, да подсказать им, что не туды движемся». Например, не надо было пересаживать чиновников на российские машины. Ух ты, сколько времени появится у молодого вице-премьера в этом случае, поскольку меньше внимания придется уделять этой неразрешимой проблеме. Глядишь, и об образовании вспомнят — одной из прибыльных сфер 21 века (это по оценкам Римского Клуба). А то, может, придет понимание, что сильно пьющий русский человек — это не источник дохода государства, а реальное уменьшение валового внутреннего продукта.

Я спрашивал у немцев, французов, американцев, англичан: австрийцев и даже у японцев — с чем ассоциируется у них Россия? Все отвечали одно и тоже — с пьянством, не с русской водкой, а именно с пьянством.

А если мы перестанем пить, то ЧТО НАМ ОСТАНЕТСЯ ДЕЛАТЬ? — УЧИТЬСЯ.

Любозн. гендир. — Что-то я не очень понял? У нас же уже более 20 лет учат тому же менеджменту, разве не успешно?

Автор — Вполне успешно. Управленческое образование в нашей стране — это нормальный бизнес. И как положено бизнесу, он имеет своей целью получение прибыли (ну, или соблюдение бюджета, если мы говорим про обучение за государственный счет). Точка. На развитии страны это, по моим наблюдениям, пока никак не отразилось. А вот «почему?» — об этом мы поговорим в главе, которая называется «Пять «почему?»

II. Первые четыре «Почему?»

1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Любозн. гендир. — Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.

Автор — Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?

Любозн. гендир. — Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»

Автор — Напоминаю.

Метод «пять почему?»

Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.

1. Если есть проблема — то задается первый вопрос — «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.

2. Затем задается второе «почему» — Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?

3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет — только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).

4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку — задаем четвертое «почему» — Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.

5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено — рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет — устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.

Понятно, что «пять почему» — это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.

1. Почему нас «нас не хотят»?

Речь идет о том, что основной наш экспорт — это энергетическое сырье. Или, как выражаются экономисты — «мы сидим на нефтяной игле». Спрашивается почему?

Твоя очередь отвечать.

Любозн. гендир. — Нашу продукцию не хотят не только за рубежом, но и в России. Вот мой пример.

Моим первым автомобилем была «Ока». Я тогда еще не работал директором, потому такой скромный автомобиль. И первое, что меня удивило — это расход бензина. В инструкции на автомобиль гарантировался расход 6—7 литров на 100 км (понятно что за городом и в городе разница есть), но моя маленькая «Ока» лопала бензин как трактор — всегда больше 10 литров.

Когда я по гарантии подъехал в сервисный центр, там с такой же претензией были другие автолюбители. И нам всем ответили «оптом» — «Понимаете, — сказал инженер по гарантии, — если подобрать все детали идеально, то автомобиль будет расходовать бензин точно так, как написано в технических характеристиках «Оки», ясно, что заниматься идеальным подбором запчастей для ваших авто никто не будет.

Ну и через 4 месяца я уже избавился от такой «малолитражки».

Я пропущу отрезок из 4 автомобилей, которые у меня были потом, это были автомобили где приходилось ремонтироваться намного чаще, чем хотелось бы. Но вот моя встреча по более — менее хорошему западному авто, который я приобрел не очень давно. На мой вопрос — какое масло в двигателе, чтобы мне его прикупить и подливать по мере надобности, сервисный инженер ответил так — Вам не нужно знать марку расходных масел и жидкостей. До следующего ТО, которое произойдет через год, у вас не будет проблем. Я ему не поверил, конечно, имея богатый опыт. Но действительно, вот уже 3 года я прохожу ТО на этом авто, и ни разу (тьфу-тьфу, конечно) мне не приходилось что-то там подливать или менять, только на самом ТО, то что и должно было изнашиваться по регламенту сервисных работ этого автомобиля.

То есть, дело в качестве наших продуктов. а уж про услуги «российского производства» я могу тебе столько рассказать, что ты замучаешься меня слушать.

Итак, «нас не хотят», полагаю, потому что качество продуктов российского производства много хуже западного

Теперь твоя очередь отвечать — Почему у нас такое плохое качество продуктов?

2. Почему у нас такое качество?

Автор — Ты совершенно верно понял правила игры в «почемучки». Что же, попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

Качество наших продуктов (а заодно и производительность труда, от которой зависят издержки производства) — это объективные показатели существующей в любой компании практики управления.

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет особых проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем преимущественно сырье — нефть, газ, лес.

Фактически на наших предприятиях мы имеем дело с применением не современного научного менеджмента, который накопил огромный массив знаний, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя. Вот типичный пример такого менеджмента.

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» — гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) — было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…

С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА?

С этим вопросом мы обратились к Главному специалисту по качеству нашего консультационного центра:

— Прежде, чем начать работу по улучшению качества товаров или услуг, необходимо разработать письменную инструкцию, например, технологическую карту изготовления изделия. Если такая инструкция уже есть, то следующим шагом будет сравнение технологии изготовления изделия, описанной на бумаге, с реальным состоянием дел в производстве.

Рекомендация была настолько проста и бесхитростна, что мы сначала не поверили своему специалисту. Что же оказалось на практике?

На одном из старейших предприятий, которому недавно исполнилось 50 лет, технологическую инструкцию по производству изделий из дерева искали целую неделю. Как оказалось, в нее давно никто не заглядывал. Когда же мы попытались сравнить эту инструкцию с тем, как реально работает производство, то увидели, что это принципиально разные вещи. Причем разница была настолько велика, что после бесплодных попыток привести в соответствие или бумагу или само производство мы рекомендовали директору предприятия временно (если он серьезно думает о победе на рынке) остановить производство.

На другом предприятии руководитель подразделения, занимающегося предпродажной подготовкой автомобилей, опирался на инструкцию, разработанную производителем этих автомобилей. Как выяснилось, за 10 лет существования предприятия эту инструкцию не соблюдали не только на консультируемой фирме, но ни на одном из более чем сотни конкурирующих предприятий нашего клиента — официальных дилеров автомобильного завода.

На третьем предприятии, где производилась продукция из импортных комплектующих, технологическую инструкцию нам вручили уже в первую неделю нашей работы. Однако оказалось, что инструкция разработана другой фирмой, с которой наш клиент находился в тесной кооперации. Разница между тем, что делали рабочие и тем, что было зафиксировано в чужой инструкции, была настолько велика, что мы вынуждены были принести извинения нашему специалисту по качеству, в рекомендациях которого сначала серьезно засомневались.

На целом ряде предприятий, с которыми нам приходилось иметь дело (производство компьютеров, строительные работы и многое другое) о каких-либо инструкциях никто ничего даже не слышал.

Действительно, прежде чем, начать работу по улучшению качества любых товаров или услуг, следует иметь стандарт правильного исполнения работы. До этой очевидной вещи советские предприятия дошли в течение нескольких десятков лет. Сейчас снова, когда в условиях конкуренции на рынке выживают производители более качественной продукции, следует вернуться к накопленному опыту — простым, на первый взгляд, и очевидным вещам: любой контроль (включая контроль качества продукции) опирается на сравнение со стандартом. В производстве таким стандартом является официально принятая руководством фирмы технология изготовления изделия или предоставления услуги.

Прежде, чем вводить какие-либо корректирующие действия в существующий технологический процесс, необходимо произвести сравнение реальных результатов со стандартом. А с чем сравнивать, если нет точки отсчета?

В век, когда международные стандарты ИСО 9000 того и гляди начнут применяться в каждой булочной, работу по повышению качества следует начинать не с изучения международных стандартов качества, а с таких простых вещей, как разработка документа, в котором следует подробно описать изготовление «ваших булок».

3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента?

Любозн. гендир. — А почему у нас плохая практика управления?

Автор — Это отличный третий вопрос, только ты задал его себе сам — твоя же очередь отвечать. Но, как говорится, правильно сформулировать проблему — это значит наполовину ее решить.

Любозн. гендир. — Мне трудно сразу ответить на такой вопрос. Я для начала опишу с чем мне самому приходилось встречаться на практике.

Как-то мой коллега директор одной коммерческой фирмы (тоже, кстати, производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне, что его компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «У меня был подобный опыт Могу предсказать, то найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.

Как выяснилось из общения с моим коллегой чуть позже, если до прихода такого специалиста, контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика). То после прихода «специалиста по качеству», а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.

Полагаю, что реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.

Кстати, на счет стандартов качества серии ИСО 9000. Некоторое время назад мы с женой приехали отдыхать в местный пансионат, где до этого нам все нравилось — близко от города, отличные удобства (сервис, разумеется, «советский»), но главное — хорошее питание. Так вот когда мы пошли в ресторан покушать, столы еще не были накрыты после предыдущей смены питания — мы пришли чуть раньше положенного. И от скуки почитали разные объявления — на стене ресторана красовался сертификат — там было отмечено, что система питания пансионата прошла сертификацию по стандартам качестве серии ИСО 9000. Мы были в шоке — куча денег у пансионата ушло на такую сертификацию — мне бы этого не знать. И, разумеется, когда стали кушать, мы увидели уже все воочию — качество еды стало значительно (после этой сертификации) хуже — нужно же отбить затраченные деньги на сертификат. Теперь это «не наш пансионат».

Ну давай я тебе открою свой секрет — я же не просто генеральный директор (пусть и виртуальный) — а директор одной из компании из ОПК — оборонно-промышленного комплекса, где, согласно нашим СМИ — все должно быть как в космосе.

На самом деле ситуация с практикой управления у нас как в том пансионате.

Всегда мы что-то не успеваем, а штрафные санкции при невыполнении договора сегодня кусаются. Вот типичный пример нашей работы, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».

Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» — работнику нашего ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.

Однако, как я сказал, время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (или моего или руководителя подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.

Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т. п.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.

Я надеюсь, что образно ответил на твой вопрос — Почему у нас такая практика управления. Потому что мы решаем сиюминутные задачи — нужно отправить изделие — «рисуем временное разрешение», нужен заказчику «сертификат ИСО» — по сути, покупаем такой сертификат. Нам бы хороших управленцев, я же не могу везде успеть.

Кстати, вот вопрос — почему у нас за 20 лет обучения «рыночному менеджменту» не подготовили хороших специалистов? Твоя очередь отвечать.

4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Автор — Почему наше высшее образование не изменило ситуацию с практикой управления в нашей стране?

Этот вопрос не застал меня врасплох. Я над этим вопросом думал, поскольку сам работал преподавателем кафедры экономики вуза, я преподавал управленческие дисциплины более 10 лет. Потому можно считать, что когда ты задал мне этот вопрос, — я вытянул счастливый билет, который хорошо выучил.

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать, как все, — пользуясь старыми представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

Любозн. гендир. — А как же президентская программа «Кадры XXI века»?

Автор — Уверяю тебя, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше).

Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Любозн. гендир. — Да, любопытно.

Автор — Кстати, мы с тобой применяем метод «Пять почему». А есть еще такое специализированные направление в теории менеджмента, которое развил со своими учениками израильский ученый Э. Голдратт, которое называется «Теория ограничений» или коротко ТОС.

Так вот, согласно ТОС, которая наверняка опиралась на метод «Пять почему», главное не решить ту или иную проблему в компании, а найти ключевую проблему (по мнению Голдратта их может быть всего одна-две), решение которой позволит практически автоматически решить до 80% проблем в компании, вытекающих из ключевой проблемы.

И хотя мы говорим с тобой «за страну», у нас есть точно такая же возможность. Мне представляется, что ситуация, когда образованный выпускник управленческого факультета или программы МВА, попадая на предприятие, где царит «менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя», быстро теряет свои теоретические знания (вместо того, чтобы их углублять), и является той самой ключевой проблемой, решив которую можно исправить ситуацию. И тогда у нас появятся и хорошее качество и высокая производительность труда, и тогда продукты наших предприятий начнут теснить зарубежные аналоги, а страна сможет слезь с нефтяной и газовой иглы.

Любозн. гендир. — А инструменты, чтобы решить эту задачу, у нас на сегодня имеются?

Автор — Таких инструментов вполне достаточно.

Любозн. гендир. — Почему тогда, спрашивается, они не применяются?

Автор — Это последнее «Почему?», на которое нам с тобой нужно ответить. Давай это сделаем вместе.

Но мы не будем применять для этой цели теорию ограничений. В России разработан более мощный метод — АРИЗ — Алгоритм решения изобретательских задач.

Он более мощный, потому как основан на использование законов развития систем, в первую очередь на использовании законов диалектики (закона перехода количественных изменений в качественные, закона отрицания отрицания и закона единства и борьбы противоположностей).

Мы применим несколько операторов АРИЗ, чтобы ответить на пятое «Почему?»

III. Пятое «Почему?» — почему не применяются эффективные методы освоения современного менеджмента?

1. Постановка задачи

Что плохо?

Итак, у нас имеется предприятие (по сути, любое российское). На этом предприятии (в качестве синонима будет использована также слово компания или фирма) плохая практика управления, как результат — продукты компании не очень высокого качества, производительность труда — тоже отстает от аналогичных компаний развитых стран.

Любозн. гендир. — А почему часть текста ты выделил жирным шрифтом?

Автор — Выделенное жирным шрифтом — это, в терминах КМ, — Административное противоречие.

Какую цель мы ставим?

Мы хотим добиться, в первую очередь, высокого качества продуктов компании. В качестве средства достижения цели мы выбираем следующее средство — постановку современной практики управления.

2. Выбор направления решения задачи

Для того, что осуществить выбор направления решения задачи, мы используем оператор отрицания.

С этой целью мы строим причинно-следственную цепочку и «отрицаем» каждый ее пункт согласно рекомендаций «Комплексного метода» — КМ:

Любозн. гендир. — Можно чуть пояснить таблицу?

Автор — Не вопрос. Только это не просто таблица, а оператор отрицания КМ.

Например, мы можем улучшить финансовые показатели компании не улучшая качество продукции. Например, за счет личных связей — получим хороший госзаказ. Но мы ставим ограничение — повысить качество именно за счет постановки хорошей практики менеджмента, потому-то мы выбираем следующий вариант направления решения —

Требуется дополнительное время на серьезную переподготовку по менеджменту у руководителей, но при этом в самой компании время на текущую работу должно сохраниться.

3. Первая попытка нахождения решения задачи с применением оператора РВС

В операторе РВС

Р — Размеры,

В — Время,

С — Стоимость (или финансовые возможности)

Задача оператора — помочь найти решение задачи путем преодоления психологической инерции.

Напомню, что мы решаем задачу — постановки хорошей практики менеджмента, как результат — производство продуктов отличного качества (ну, и высокая производительность труда).

Для этого нужно посмотреть — что может измениться при решении задачи, если изменить названные параметры, связанные с рассматриваемой системой, до нуля, до бесконечности.

После генерации идей нудно выбрать более реальные с лучшим результатом.

Р стремиться к «0» — Решение —

Р стремиться к ∞ — Решение —

В стремиться к «0» — Решение —

В стремиться к ∞ — Решение —

С стремиться к «0» — Решение —

С стремиться к ∞ — Решение —

Любозн. гендир. — Забавное упражнение, ну давай попробуем.

Автор — Я готов тебе помочь в трудную минуту, давай начинай мысленное изменением возможностей при решении нашей задачи.

Любозн. гендир. — А можно заменять сразу несколько параметров, содержащихся в операторе РВС?

Автор — Рискни, я, правда, такое не встречал.

Любозн. гендир. — Если у меня времени в обрез, но нет финансовых ограничений, почему бы мне не нанять (вместо себя) в качестве руководителя консультанта по управлению.

А если и времени и денег — без ограничений — пусть консультант по управлению меня потихоньку натаскивает в вопросах практики менеджмента.

Автор — Неплохо. У меня на эту тему припасена для тебя готовая статья — она более подробно опишет особенности предложенного тобой решения.

Что мешает передать на аутсорсинг производственное предприятие целиком?

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихаря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону — не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается — у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Пожалуй, сегодня трудно найти функцию предприятия, которую нельзя было бы отдать на аутсорсинг. Услуги юристов, бухгалтерские услуги, ИТ-сопровождение, услуги по управлению персоналом, колл-центр, услуги клининга, появились предложения даже по передаче услуг по продаже продуктов компаний. А ряд направлений бизнеса, такие как управление недвижимостью, чаще всего предполагает передачу сторонней организации всех управленческих функций, появились соответственно и специализирующиеся на управлении недвижимостью операторы.

Примеры работы по новому подают крупные холдинги, создающие управляющие компании, которые берут на себя стратегические задачи управления и финансовый контроль группой юридических лиц, оставляя руководителям компаний, входящих в холдинг, задачи текущего управления. Быть может, пришло время полностью доверить управление производственным предприятием сторонней организации?

Законодательство позволяют это сделать — можно использовать процедуру доверительного управления имуществом, либо при определении исполнительного органа организации заключить договор с управляющей компанией. Правда, на Западе такая практика больше известна для специфических сфер деятельности, например, передача в управление сети отелей. У нас же, пока, более распространены управляющие компании (УК) на рынке ценных бумаг, да УК в сфере ЖКХ.

Спрашивается, что останавливает сегодняшних владельцев бизнеса к передаче бизнеса, в частности, производственных предприятий в управление сторонней организации?

Целью статьи является анализ перспектив такого неординарного решения, проблем и возможностей применительно к специфической ситуации в управлении, которая сегодня сложилась в России.

Профессии руководителя нужно учиться

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье — нефть, газ, лес.

Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.

Повторю версию причин наших проблем с управлением:

Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.

Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись — отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.

А если системное управленческое образование получает сам руководитель предприятия, то на первых порах он учится весьма прилежно, но воз текущей работы в должности генерального директора очень быстро превращает такое обучение в процедуру «дождаться получения бумажки» — диплома/сертификата, причем не важно просто МВА, или МВА более высокого уровня.

В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача, но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.

Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.

Консультанты по управлению — учителя нового поколения

В то же время, не все так плохо. За достаточно короткий срок, в нашей стране появились грамотные управленцы — те, кто избрал профессию консультантов по управлению. Сначала мои коллеги освоили знания в области менеджмента, накопленные за 100 лет западными специалистами, а сегодня они развивают управленческую науку, во многом уже опережая своих недавних учителей.

Спрашивается, почему тогда не произошло экономического чуда, до которого, казалось, уже рукой подать? Виноваты в этом я и мои коллеги. Подавляющее большинство консультантов по управлению (за исключением тренеров по продажам) не занимались изучением современных техник продаж, а это не манипуляционные техники, как до сих пор многие продолжают считать, а высокие технологии управления взаимоотношениями покупателей и продавцов решений проблем этих покупателей. В результате, когда в нынешний кризис «жирное время» нефтедолларов пришло к своему логическому завершению, первыми строчками на сокращения во всех фирмах были образовательные и консультационные услуги.

Многие консультанты сделали для себя соответствующие выводы, в этом и заключается очистительная положительная сторона любого экономического кризиса. Однако это не подавляющая часть, потому не стоит ожидать глобального экономического эффекта очень быстро.

В то же время, владельцы бизнеса сами могут ускорить решение управленческой проблемы в нынешний необычный период, когда в России существуют все составляющие:

— доступность современных технологий,

— грамотные специалисты в большинстве отраслей,

— грамотные управленцы, работающие в консалт-фирмах,

— денежные средства для того, чтобы приобрести эти компоненты.

Достаточно перечисленное скомбинировать в нужных пропорциях, чтобы получить соответствующий предпринимательский эффект. А, спрашивается, что есть прибыль предприятия? Это, в первую очередь, оплата за «предпринимательскую работу» которую должны выполнять или сами владельцы бизнеса, или те, кого они привлекли для выполнения предпринимательской функции.

Три варианта решения

Итак, сегодня перед владельцами производственного предприятия, есть как минимум три варианта решения (здесь мы не рассматриваем вопросы слияния или дружественного поглощения). Каждое имеет соответствующие плюсы и минусы.

Первый вариант — нанять консультанта по управлению в помощь действующему генеральному директору предприятия. Собственно так поступают все наши клиенты и клиенты моих коллег. Это выигрышный вариант не только для бизнеса, но и конкретно для действующего менеджмента компании. Руководство компании остается у руля, при этом, в ходе сотрудничества с консультантом эффективно повышает свою квалификацию в вопросах стратегического и текущего управления. Минусом этого варианта является недостаточно быстрый процесс проведения изменений. Поскольку решения по развитию бизнеса принимает действующий руководитель, он сначала должен нарастить «управленческую массу», что требует достаточно много времени. Только после этого можно ожидать от «обновленного» руководителя предприятия преодоление разрыва в производительности и качестве от западных конкурентов.

Второй вариант — это когда в качестве управляющей компании производственного предприятия выступает конкурирующая структура — более успешная компания, имеющая опыт в той же сфере деятельности. Здесь положительный результат достигается, в первую очередь, за счет эффекта от масштаба деятельности при более тесном сотрудничестве недавних конкурентов, при этом снижается психологический барьер для владельцев бизнеса, доверяющих свое детище опытному профессионалу. Недостатком такого решения является то, что производственное предприятие будет управляться тем же методом управленческих проб и ошибок, пусть другого, чуть более успешного руководителя. Не говоря о том, что на практике новое руководство столкнется с массой новых для себя проблем, которые не встречались в родном предприятии (другая корпоративная культура, возможно даже иная производственная технология и др.)

Третий вариант — это когда в качестве управляющей компании выступает специализированная структура, в качестве которой я вижу, в первую очередь, российские консультационные фирмы, успешно «переварившие» западный управленческий опыт и накопившие необходимые практические знания при работе со своими клиентами. Поскольку этот вариант решения имеет особые достоинства именно для настоящего периода развития бизнеса в стране, я начну с недостатков такого решения.

Понятно, что как хороший специалист, попав в шкуру руководителя, может оказаться не у места, так и успешный консультант по управлению может не обладать личными характеристиками, необходимыми для действующего руководителя.

(Когда я впервые столкнулся с предложением нашего клиента (производственное предприятие по замороженным полуфабрикатам) сменить на время роль консультанта на исполнительскую задачу — должность заместителя генерального директора по развитию, я нисколько не сомневался в успехе. Поскольку до консультационной работы у меня был десятилетний успешный управленческий опыт.)

Но любая консультационная структура прекрасно осознает обозначенный момент, и никогда не доверит исполнение функций управляющей компании неподходящему кандидату.

Что касается плюсов такого решения, то они значительны.

Производственное предприятие будет управляться специалистами, которые владеют всем современным управленческим инструментарием. Опыт быстрого вхождения в особенности отрасли — это рядовая работа для любой консалт-фирмы, занимающейся управленческим консультированием.

Практически полностью снимается проблема возможного воровства — как сегодня консультационные структуры свято берегут коммерческие секреты своих клиентов, также они будут заботится и о приумножении своего «имидж-капитала», оказывая услуги управленческой компании.

Главный в этом варианте решения положительный момент — время — не нужно обучать современному менеджменту руководителя, а нужно всего лишь реализовывать накопленные управленческие знания в практике конкретного предприятия.

При этом не следует думать, что число безработных директоров в стране увеличится, поскольку управляющая компания в лице консультационной структуры возьмет на себя задачу переподготовки лучших управленцев, имея к настоящему моменту самый большой опыт как раз в такой переподготовке своих клиентов — управляющей компании нужны грамотные управленцы.

Т.о., в этом решении содержится один из важных плюсов первого варианта.

Более того, те консультационные фирмы, которые уже осознали важность использования современных технологий продаж, смогут использовать преимущества и второго варианта решения. Применяя современные техники для продажи выгод сотрудничества с нужными фирмами, они смогут добиться в результате и эффекта масштаба от такого взаимовыгодного партнерства.

Вместо заключения

Спрашивается, к кому обращена данная статья? В первую очередь к бизнесменам, обладающим предпринимательским талантом, которые могут увидеть потенциал в описанном нестандартном решении максимально быстрого развития производственных предприятий в любых отраслях.

Алгоритм развития такого «бизнеса на аутсорсинге» для консультационной структуры вполне понятен:

— разработка стратегия предприятия (предполагающая глубокий анализ потенциала предприятия и ситуации на рынке),

— оптимизация существующих бизнес-процессов,

— реализация разработанной стратегии,

— постановка маркетинга, в первую очередь, в виде получение обратной связи от своих покупателей и проведение изменений по полученной от покупателей информации.

Что касается контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельцев бизнеса, то ее главными показателями, наряду с анализом успехов на рынке (роста прибыли, капитализации, доли рынка, расширением географии и др. в соответствии с разработанной стратегией) будут значительный рост производительности труда и непрерывный рост качества выпускаемой продукции. О том, что эти показатели следует вписать в должностную инструкцию руководителя, в раздел «Показатели эффективности работы» написано ниже.

В заключение напомню напутствие Питера Друкера, данное им в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», где американский гуру в частности отмечает, что приходит время, когда отношения «начальник-подчиненный» должны перейти в отношения равноправного партнерства.

Управление — это всего лишь работа, и современный руководитель — равный специалистам, которые работают на производственном предприятии. Однако как узкий специалист должен быть первым в своем деле, так и руководитель должен быть первым специалистом в вопросах координации руководимого им предприятия. Просто у него другие задачи.

4. Формулировка технического противоречия и выделение узлового компонента с применением АРИЗ

Далее будут приведены укрупненные шаги этого алгоритма применительно к нашей задаче.

Шаг 1. Формулировка административного противоречия задачи: что плохо в рассматриваемой технической системе? Здесь противоречие еще мало заметно.

Его мы уже выделили в параграфе «Постановка задачи».

Шаг 2. Формулировка технического противоречия задачи: изменяем что-то в системе с целью улучшения ее требуемой характеристики (улучшение — это положительный эффект (ПЭ)). При этом все идет не так гладко, поскольку в результате ухудшается другая характеристика системы (ТС) (т.е. появляется нежелательный эффект (НЭ)). Здесь противоречие в ТС обостряется.

Примечание: ПЭ — положительный эффект, НЭ — нежелательный эффект, УК — узловой компонент — часть технической системы, которая будет преобразована.

ТС — техническая система.

В нашей системе улучшение практики управления (за счет увеличения времени менеджмента компании на серьезную переподготовку) можно считать положительным эффектом.

Однако появляется нежелательный эффект (см. параграф Выбор направления решения задачи) — ухудшается управляемость компании за счет того, что время руководства на текущую работу при этом сокращается.

Шаг 3. Выделяем УК — узловой компонент системы — изменение которого с одной стороны приводит к улучшению функционирования системы (нашего предприятия) и в то же время является первопричиной нежелательного эффекта.

В нашем случае в качестве узлового компонента выступает время руководителя.

Техническое противоречие:

Итак, мы достигаем ПЭ — улучшение практики управления (за счет увеличения времени менеджмента компании на серьезную переподготовку), но это  ухудшает управляемость компании (так как время руководства на текущую работу при этом сокращается).

Шаг 4. Строим ИКР — Идеальное конечное решение

АРИЗ/КМ исходит из подтверждаемого практикой закона развития систем — стремление системы к ее идеалу.

ИКР формулируется по следующей схеме —

Элемент САМ выполняет требуемое действие (обеспечит достижение цели) не вызывая других ухудшений.

Если в качестве элемента системы — предприятия мы возьмем его высшего руководителя, то ИКР будет звучат так:

Генеральный директор САМ обеспечивает овладение современным менеджментом, не ухудшая текущую управляемость компании.

Тогда, кстати, УК системы, будет является частью нашей системы — это же время нашего руководителя.

Часто формулировка ИКР, обладающего высоким эвристическим потенциалом, помогает сразу подтолкнуть «решателей» к нахождению решения рассматриваемой задачи.

Пример ИКР — высший руководитель САМ начинает обучать менеджменту других.

Любозн. гендир. — Я что-то «не догоняю». Если нужно добиться глубокого освоения менеджмента мной, то есть меня нужно учить, как же, будучи неучем в теории, я буду учить других?

Автор — На этот счет у меня также припасен небольшой «рояль в кустах», который представлен в параграфе «Кто лучше всех в классе знает предмет?», но сначала я хочу привести пример ИКР для такой важной функции менеджмента, как управление персоналом.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ)

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

— кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

— поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

— повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

— я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из публикации на конкурс «Один день HR-а», спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала, потребуют непрерывной перестройки всей организации.

КТО ЛУЧШЕ ВСЕХ В КЛАССЕ ЗНАЕТ ПРЕДМЕТ?

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов — слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании годового обучения на вопрос: какого качества обучение было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот «слушатели в роли преподавателей» ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» — приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

В настоящее время, когда мы проводим тренинги по личным продажам, мы рекомендуем нашим клиентам кроме тренингов, которые ведет внешний тренер, проводить дополнительные тренинги силами отдела продаж. При этом представляется, что более эффективным будет ситуация, когда такой внутренний тренер будет не в одном лице (скажем, в лице руководителя одела продаж), а чтобы к такой работе подключалась все продавцы отдела. Понятно, что одновременно требуется определенная работа по передаче методологии проведения тренингов. После того, как менеджер по продажам углубится хотя бы в одну тему из цикла тренингов по личным продажам, другие темы как бы «цепляются» за это углубленное знание. Обнаружился и дополнительный эффект: увидев воочию, что подготовка тренинга — это очень трудоемкая работа, участники иначе стали относиться к труду тренера, что положительно сказалось на мотивации обучения.

Есть и другое новое средство — использование для повышения квалификации социальных профессиональных сетей. Сервис соцсетей позволяет открывать дискуссии или группы, где каждый желающий может освоить нужный ему раздел, обучая коллег или активно участвуя в дискуссиях по нужной теме. Разумеется, это даст результат только в том случае, если в процессе такого Интернет-общения будут использованы литературные источники для лучшей аргументации своей точки зрения на профессиональную тему. Результат, по моему личному опыту, может даже превышать качество приобретения знаний в роли преподавателя, поскольку дискутировать приходится с профессионалами высокого класса. По этой причине, я рекомендую всем участников своих тренингов активно использовать профессиональные соцсети для повышения своей квалификации.

А еще можно начать обучать других как раз в социальных сетях, организовав, например, для этого группу участников.

5. Формулировка физического противоречия

Шаг 5. Формулировка физического противоречия задачи: предъявление к узловому компоненту (УК) технической системы противоречивых требований:

Изменение состояния УК должно быть ______________________________ (например, большим и т.п.), чтобы получить ПЭ, и не должно быть ________________ (большим — должно быть одновременно маленьким и т.п.), чтобы не получить НЭ.

У нас физическое противоречие выглядит примерно так:

Времени руководителя на серьезное освоение современного менеджмента должно быть выделено много, чтобы добиться изменение практики управления, и одновременно мало, чтобы не ухудшать управляемость компанией.

6. Разрешение физического (эвристического) противоречия

Шаг 6. Нахождение решения путем разрешения физического противоречия путем преобразования УК одним из известных способов разрешения физического противоречия:

в пространстве,

во времени,

или в разных отношениях.

Разрешение физического противоречия в пространстве

Любозн. гендир. — Я, как мне кажется, наконец-то «въехал» в эту технологию. Можно я попробую разделить эвристическое противоречие в пространстве?

Автор — Уверен, что у тебя хорошо получится.

Любозн. гендир. — Если я делегирую часть своих заданий своим подчиненным, получится разрешение противоречия в пространстве.

Правда, возникает сразу другая проблема — мои замы и так загружены под завязку. Им также придется делегировать часть своих задач вниз по иерархической лесенке. Но «последнему в цепочке» делегировать уже будет некому. Как быть?

Автор — Я предлагаю для этого случая простую инструкцию.

Как повысить свою управленческую компетенцию или огромная польза от непрофессионала

Инструкция

Инструкция о том. как значительно повысить управленческий профессионализм в компании путем найма низкооплачиваемого неквалифицированного работника.

Уровень сложности: Сложно

Что вам понадобится:

Компания

Руководители высокой квалификации

Один или несколько низкооплачиваемых работников — непрофессионалов

1 шаг

Высшему руководителю делегировать своим заместителям и помощникам часть своих дел, а появившееся время потратить на серьезное освоение науки управления

2 шаг

Тем, кому делегированы новые задания от высшего руководителя — делегировать часть своих менее квалифицированных заданий также вниз по цепочке. Тогда эти руководители вынуждены будут повышать свою управленческую компетентность, чтобы решать задачи, что до этого решал высший руководитель.

3 шаг

Продолжить делегирование до самого низкого уровня управления. В результате всем руководителям придется начать выполнять работу более высокой квалификации и, в результате, они станут еще больше профи.

4 шаг

Руководителю первого уровня (поскольку в результате такого делегирования они окажутся перегруженными) передать часть своей управленческой работы специалистам.

5 шаг

Главным специалистам начать осваивать науку управления выполняя порученные дела от своего непосредственного руководителя. Иметь при этом в виду, что любой специалист станет еще более профи, если освоить менеджмент. Так как менеджмент входит состав деятельности человека любой профессии. А часть своей работы передать вниз по цепочке своим подчиненным.

6 шаг

Тоже самое сделать работникам, подчиненным главным специалистам.

7 шаг

Нанять одного (или несколько, если компания большая) низкооплачиваемых низко профессиональных специалистов.

8 шаг

Передать этому специалисту (специалистам) ту лишнюю работу, которую до этого выполнял специалист, что описан в п.6.

9 шаг

После получения компанией дополнительных доходов/снижения издержек, связанных с тем, что компания в результате такой реорганизации будет производить больше добавленной стоимости/ценности для своих покупателей, повысить заработную плату всем специалистам и руководителям компании.

Советы и предупреждения

Не останавливайтесь на достигнутом — всегда можно повысить свою квалификацию и квалификацию своих подчиненных — они не глупее вас.

Но учтите, что менеджмент — такая же сложная профессия, как, например, врача, потому постоянно повышайте свою управленческую грамотность.

Разрешение физического противоречия во времени

Любозн. гендир. — А можно более точно сформулировать эту технологию?

Автор — Речь идет о попеременных действиях Выполняется то одно, то другое. Но я бы количественно расширил здесь понятие времени — это могут быть не только, скажем, минуты и часы (а для технических объектов и более короткие отрезки времени), но и годы.

Любозн. гендир. — Тогда я справлюсь с заданием.

Например, если мы берем не предприятие, а в целом систему управленческого образования.

Автор — Ты на верном пути. АРИЗ предлагает рассмотреть возможность нахождения решения не только «находясь в системе» (а это у нас предприятие, компания, где мы хотим добиться хорошей практики управления), но и выходя за ее пределы — что называется, выходя в надсистему, где функционирует наша система.

Любозн. гендир. — Тогда я предлагаю изменить обучение в вузе (или по программам МВА) — не просто обучать предмету — инструментарию менеджмента, но учесть, что образованному менеджеру (в частности генеральному директору) придется применять полученные знания «во вражеских условиях» — когда вокруг все управляют так, как они привыкли, нарушая законы и принципы научного управления.

Автор — Мне нравится твое решение. Тем более, что инструментарий по преодолению сопротивления изменениям вполне достаточный. А вот обычно слушатели его проходят как небольшой параграф, например, в рамках курса по стратегическому менеджменту или курса по организационному поведению.

Разрешение физического противоречия «в разных отношениях»

Любозн. гендир. — Поскольку для меня терминология АРИЗ пока что птичий язык, быть может, ты не только опишешь суть этого метода разрешения противоречия, но и сам предложишь вариант его использования.

Автор — Договорились, ты и так хорошо потрудился. Тебе еще потребуются силы для того, чтобы проанализировать прогенерированные идеи на предмет того, какие препятствия нас ждут при претворении их в жизнь

Итак, в этом методе разрешения физического противоречия нужно проверить, например. не находятся ли несовместимые действия в разных системах отсчета.

Поскольку мы говорим не о технической системе, а о социотехнической системе (компании), давай рассмотрим две условные системы отсчета —

пусть первая связана с твоей компанией, а вторая с тобой лично.

Что это нам может дать —

ты продолжаешь использовать свое рабочее время для управления своей компанией. А вот когда ты управляешь самим собой — вот здесь я рекомендую начать осваивать научное управление. Литературы на этот счет с избытком.

Ниже более подробные пояснения на этот счет.

Применение персонального менеджмента как инструмента освоения научного управления

Во-первых, признаем, что в области подготовки менеджеров в России имеется своя специфика. Специалист-менеджер должен понимать, что регулярного управления в России пока нет, потому нет и хорошего качества — конечного результата хорошего управления.

А как же хваленые американские методики подготовки МВА? Популярное обучение по методу case study — разбор управленческих ситуаций — начинает сегодня подвергаться критике, так как начинает проявлять свои недостатки, особенно в условиях кризиса. Кейс-стади, как отметил один из ректоров известной российской бизнес-школы, — это скорее изучение прошлого. А управленцам приходится решать новые задачи настоящего и будущего.

Потребность в новых технологиях подготовки

Одна из возможностей эффективного получения практических навыков современного регулярного и стратегического управления находится, как это ни парадоксально, прямо «перед носом» каждого из нас, неважно, рядовой вы или топ-менеджер компании. Это — возможность обучения управлению самим собой, техника, получившее распространение под названием тайм-менеджмента — управление временем.

В начале 1990-х годов, когда началось обучение студентов младших курсов управленческих факультетов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность усвоения знаний вчерашними школьниками заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки регулярного управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда пришла в голову идея ввести в занятия по менеджменту тренингов по тайм-менеджменту, чтобы студенты могли практически поучиться управлять собой и своим временем.

Однако когда я обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что технология тайм-менеджмента, включая западную, отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Тогда на отделении международного бизнеса иняза была выполнена научная работа по «обогащению тайм-менеджмента» накопленными знаниями в сфере управления коммерческими предприятиями, ее результаты были опубликованы в международном журнале по управлению.

Апробация получившейся в результате технологии обучения практике менеджмента показала, что тайм-менеджмент (при использовании современных подходов в управлении) не только позволяет значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своим временем, но в большой степени повышает эффективность усвоения основ теории менеджмента. Это происходит благодаря тому, что достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих сущность менеджмента.

Вы хотите повысить эффективность управления своим предприятием? Начните ставить современное управление с себя — освойте тайм-менеджмент!

7. Анализируем нежелательные последствия выбранного решения

Шаг. 7. Рассмотрим, какие нежелательные явления могут возникнуть при реализации нашего решения.

Хотя в АРИЗ предусмотрена процедура анализа возможных отрицательных последствий выбранного решения, мне больше нравится подход Теории ограничений, где отрицательным последствиям уделяется много большего внимания.

Любозн. гендир. — А какие решения мы рассмотрим?

Автор — Давай рассмотрим их по порядку.

1. Разрешение физического (эвристического) противоречия в пространстве — здесь мы выявили, что решение не только очевидно, но и широко известно и активно используется. Итак, предлагается использовать более активное делегирование текущих дел с тем, чтобы менеджмент компании имел возможность на серьезное освоение научного менеджмента. Будет ли результат — покажут такие показатели, как качество продуктов компании и производительность труда.

Любозн. гендир. — По проблемам делегирования написано много, не хотелось бы повторяться, перечисляя препятствия, которые мешают более активно делегировать как руководителю, так и его подчиненным.

Я бы остановился на таком пункте, который считаю наиболее важным при делегировании, как время — при делегировании руководитель должен очень много времени тратить на объяснение задачи, обсуждении что хотелось бы получить на выходе, какие последствия не только для взявшего на себя ответственность за выполнение задания, но и для всей компании, если задание будет не выполнено или выполнено не так, как хотелось бы.

Автор — Смотри, что у нас получилось — если использовать делегирование, то у нас появляется время для серьезного освоения научного менеджмента. Но появляется нежелательный эффект — нужно на это само делегирование тратить дополнительное время. Мы сформулировали, таким образом, новое техническое противоречие. Пусть читатель в качестве тренировки для освоения АРИЗ сам его попробует разрешить.

Двигаемся дальше.

2. Разрешение физического (эвристического) противоречия во времени.

Рискну предположить препятствие я сам.

Вероятность того, что образовательные структуры ринутся более глубоко давать материал по управлению изменениями крайне низок. Поскольку образовательные структуры связаны разного рода предписаниями, сеткой образовательных часов, образовательными стандартами.

Любозн. гендир. — Получается, что это решение не реальное? И если один-два управленческих факультета и попытаются решить эту задачу — это капля в море.

Автор — Напротив. Кто, например, мешает нашей консультационной структуре предложить рынку такой продукт, как онлайн обучение с углубленным освоением инструментария по преодолению сопротивления изменениям? Никто. А онлайн курсы тем хороши, что учиться могут руководителя, находящиеся от нас в любой точке земного шара. И если мы будем на этом получать хороший доход, то конкуренция заставит наших коллег также обратить внимание на этот продукт. Откуда следует, что преодолеть это препятствие нам поможет сам рынок.

Рассматриваем последнее решение, что мы с тобой обсуждали.

3. Разрешение физического (эвристического) противоречия в разных отношениях.

Любозн. гендир. — Ты знаешь. На первый взгляд это лучшее решение. Но я посещал тренинги по тайм-менеджменту. Пару дней я даже применял предложенные тренерами инструменты управления собой и своим временем. А потом текучка заела и стало лень продолжать это дело.

Автор — Лень — это очень серьезный аргумент. Но решение этой проблемы есть. Мы предлагает не просто тайм-менеджмент, а персональный менеджмент. В рамках персонального менеджмента есть соответствующий инструментарий по воспитанию силы воли и преодолению лени.

Любозн. гендир. — Как-то все у нас получилось слишком просто. А мы не сказки с тобой придумали?

Автор — Что касается сказок, то они нам помогут, если их внимательно «управленчески-вдумчиво» почитать, они в первых 5 томах собрания сочинений.

Любозн. гендир. — Я только «За!».

P.S. Дураки и дороги

Инструкция

Известное изречение (неизвестного авторства) «В России две беды — дураки и дороги» привело нас к тому, что в дураках оказались все жители России. В этой инструкции пойдет речь о том, как любая компания может добиться японского качества, выявив в этом изречении явную ошибку.

Уровень сложности: Сложно

Потребуется:

· Роман Герцена «Кто виноват?»;

· Корзина для мусора;

· Учебник М. Мескона и др. «Основы менеджмента»;

· Зеркало.

1 шаг

Понять, что в изречении «дураки и дороги» одно существительное лишнее. И это, без всякого сомнения, дороги. Так как у нас одинаково плохие не только дороги, но и автомобили, и услуги (например, местного пансионата) и абсолютно все остальное. Именно поэтому, когда цены на нефть рухнули, стало ясно, что ничего, кроме сырья, толком мы производить пока не умеем.

2 шаг

Разобраться (прямо сейчас — в этой инструкции), что дурак — это или просто дурь, или болезнь, а может быть просто глупость или же незнание, которое можно относительно легко поправить.

3 шаг

Про дурь

Принять, что дури у русских полно, и лучше всего это описал Достоевский в «Братьях Карамазовых», но дурь нужно оставить — это наша национальная особенность (и где-то даже гордость — примерно как Эйфелева башня в Париже).

4 шаг

Про неизлечимую болезнь

Довериться врачам — болезнями у нас занимаются соответствующие лечебные заведения, и больных у нас по этой части сейчас не больше, чем у других. А еще недавно (в период застоя) очень умных в домах для сумасшедших у нас было много больше, чем в некоторых научных заведениях западных стран. Боюсь, что четвертый шаг (про умных в психиатрических больницах) будет непонятен молодым, и этому можно только радоваться.

5 шаг

Про глупость

Поверить автору инструкции, что глупость проистекает в большинстве своем от незнания. В менеджменте это выглядит, например, так:

У нас руководители фирм покупают (в разной форме) сертификаты качества серии ИСО 9000 подобно тому, как раньше покупали индульгенции. И после этого они думают, что качество появится само собой… но не появляется.

6 шаг

Узнать из учебника «Основы менеджмента» (М. Мескона и другие), что высокое японское качество — это просто результат хорошего управления японскими фирмами.

7 шаг

Не искать виноватых в плохом качестве продукции своей фирмы за дверями своего кабинета (бросить роман Герцена «Кто виноват?» в мусорное ведро). Вместо этого попробуйте разобраться в менеджменте самостоятельно. Не получится — обратитесь к консультантам по управлению.

8 шаг

Не оправдываться тем, что вы живете в далеком уездном городе N., и у вас нет возможности нанять профессиональных консультантов по управлению и постановке менеджмента в фирме. В вашем уездном городе есть отличные консультанты, просто вы их не искали.

9 шаг

В крайнем случае, обратитесь к консультантам через интернет — и вам окажут отличные услуги столичные консультанты по управлению через интернет по вполне приемлемым ценам (не нужно платить им за дорогу и проживание в уездном городе N.)

Советы и предупреждения:

· Начните ставить менеджмент в своей фирме прямо сейчас.

· Если же вместо этого вы собираетесь наказывать за брак в своей фирме кого-то другого, а не самого себя — директора вашей фирмы, тогда последняя важная рекомендация. Зачеркните в изречении «В России две беды — дураки и дороги» не только слово «дороги» (почему, описано в этой инструкции), но и букву «И» в слове «дуракИ». Зачеркнули? Теперь можете удовлетворить свое любопытство и посмотреть на виновника всех бед в России — возьмите для этой цели зеркало.

Любозн. гендир. — Жестковато, конечно. Но я тебя прощаю — ты же такой же директор, как и я, и тоже можешь иногда поглядеть в зеркало, если тебе покажется, что твои умные советы клиенты не торопятся использовать.

Да, а на прощание, ты мне не посоветуешь какую-то особенно полезную книгу?

Автор — Ты меня опередил. Как раз собирался рекомендовать тебе книгу, которая как раз посвящена вопросу преодоления разрыва между теорией и практикой управления в нашей стране. Это книга — «Русский менеджмент».

Любозн. гендир. — А там все просто, я сам разберусь?

Автор — Еще как. Книга написана специально для тебя. Успехов в чтении и выполнении упражнений по этой книге. Она содержит не только теорию, но и задания: реферат для топ-менеджера, курсовую для топ-менеджера и даже диплом для топ-менеджера. Успехов!

Вот, кстати, аннотация к этой книге

Аннотация

Уровень управления вашей компании можно сравнить с менеджментом аналогичной компании на Западе по таким показателям, как производительность труда и качество товаров и услуг. За редким исключением разница велика. Как преодолеть существующий разрыв?

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др. Как этого добиться — описано в разделе Критическая масса управленческих знаний.

Но мало догнать ваших западных конкурентов (в первую очередь американских), следует знать больше, чтобы затем выйти в лидеры, иначе они опять уйдут вперед: теория менеджмента не стоит на месте. Раздел книги — Станьте первыми! поможет в решении этой сложной проблемы.

Однако, освоение теории менеджмента требует упорного труда. Как было хорошо в русских сказках: трудиться не нужно — влез в одно ушко Сивке-бурке и вылез в другое умным, богатым и красивым добрым молодцем.

Как освоить непростую теорию научного менеджмента, получая при этом усладу? Здесь вам помогут Сказки для топ-менеджеров — управленческая интерпретация известных сказок.

Читая книгу и выполняя ее рекомендации, вы получите удовольствие и одновременно инструментарий, который позволит вам в соревновании «русского менеджмента супротив американского» выйти победителем.

ПРИМ. Вышло второе издание этой книги в форме 8 практикумов в девяти книгах — https://planeta.ru/campaigns/memo_8.

Книга 2. Новый менеджмент

Часть 1.

Аннотация

«Новый менеджмент» — это центральная книга серии с одноименным названием «Новый менеджмент», она предлагает читателю новые инструменты менеджмента для теоретического освоения и практического использования.

Серия «Новый менеджмент» является продолжением серии книг «Русский менеджмент» и содержит развитие идей, впервые представленных в «русском менеджменте».

В книге «Русский менеджмент» новые подходы и концепции, которые предлагает автор, представлены в виде перечня независимых статей, бессистемно. Они предлагаются читателю в помощь для выполнения задания этой книги, представленного в разделе «Реферат для топ-менеджера».

И хотя в книге «Новый менеджмент» многие из этих публикаций представлены без особых изменений, автор приложил максимум усилий для того, чтобы построить некоторое подобие системы, в которой читатель смог бы увидеть очертания будущего нового менеджмента.

Предисловие к первой части книги: менеджмент — что нового?

Русский менеджмент

В свое время (в конце 90-х годов прошлого века) наш консультационный центр очень активно работал в Интернет (по части продвижения нашего контента: мы выпускали электронный журнал по менеджменту, глоссарий терминов и даже открыли портал «Русский менеджмент»).

Итак, мы работали в инете в то время очень активно. В результате нашей активности нас заметила американская консалт-структура Райтер. ИНК, успешно работавшая на российском рынке, в основном с банковскими структурами.

Нам предложили стать партнером, но наши условия не устроили американцев. В ходе переписки, когда к ней подключился сам руководитель компании — Грегори Райтер, он на ломаном русском в письме отметил следующее: «Пока русским предприятиям полезней освоить азы, а не самые последние разработки по стратегии. А вот если почитать материалы русских авторов по менеджменту, то там много философии и чистой теории, но мало практики»

Я после такой критики более внимательно рассмотрел русские публикации и вынужден был с Грегори согласится. Действительно, мы любим порассуждать. Быть может, это нас и губит? А пока мы рассуждаем, в это время американцы делают дело.

Вот в рамках такого вступления я бы хотел отметить чем именно книги из серий «Русский менеджмент» и «Новый менеджмент» отличаются от «чисто теоретических книг русских авторов».

Предыдущая книга «Русский менеджмент» имеет практическую цель — помочь российскому бизнесу преодолеть огромный разрыв между современной теорией менеджмента и существующей практикой управления на российских предприятиях. И я бы рекомендовал топ-менеджменту начать осваивать современное управление с нее. В книге «Русский менеджмент» есть глава — «курсовая для топ-менеджера», где я представляю новые управленческие идеи «вразброс».

В этой книге эти новые «разбросанные» идеи я пытаюсь построить в определенную систему. Потому книгу «Новый менеджмент стучится в двери» можно назвать продолжением книги «Русский менеджмент». Но верная критика Грегори Райтера «российских теоретиков управления» постоянно присутствовала в моих мыслях. И потому книга «Новый менеджмент стучится в двери», где представлены новые теоретические подходы к управлению, я рассматриваю как своебразное введение к изменению практики управления. Развитие этих идей предполагается в форме как книг (Практикумов по менеджменту), так и, надеюсь, в форме онлайн обучения.

Однако следует отметить, что заниматься сразу новым менеджментом, минуя постановку «старого» классического менеджмента, — дело неблагодарное. В крайнем случае такую работу следует совместить. По этой причине в третьей части книги, где я планирую рассмотреть некоторые специальные функции управления (маркетинг, инновации, производство), наряду с новыми подходами я планирую повторить и наиболее важные классические подходы, которые пока на подавляющем числе российских предприятий не реализованы.

Новый менеджмент — тихая революция

С экранах телевизоров, на научных конференциях и экономических форумов нам рассказывают про очередную техническую революцию, которую принесли нам информационные технологии. Действительно это так.

Но наряду с этим в научном управлении постепенно накапливались новые знания. И сегодня можно говорить о том, что количественные изменения (накопление новых управленческих знаний) уже вполне достаточны, чтобы отразиться на качественных изменениях — формировании новых парадигм управления, и здесь, как мне представляется, влияние информационных изменений не так значительно.

Итак, завершается накопление критической массы новых знаний в сфере менеджмента. Самое время представить читателю новый менеджмент, выполнить обоснование, что такой новый менеджмент имеет право на жизнь.
Спрашивается почему, будучи поборником классического подхода в менеджменте, я решил, что пришло время серьезных изменений, и чего будут касаться эти изменения?

Вижу 7 крупных изменений, которые дают такое обоснование.

1. Подход на уровне «микро». То есть рассмотрение управленческой теории и практики на «микроуровне». (К слову, по этой теме завершаю книгу по воспитанию воли. Другой пример — это применение Алгоритма решения изобретательских задач — АРИЗ в принятии управленческих решений.)

2. Универсальность подходов — вторая особенность. Если первый пункт значительно усложняет усвоение нового менеджмента, то второй — облегчает. Примеры — применение одной технологии стратегического менеджмента для разных объектов управления.

3. Третий момент вроде бы не новый — использование в менеджменте знаний из прилегающих к нему наук. Однако при более близком знакомстве понимаешь — что это другой более глубокий уровень заимствования. Пример — использование персонального менеджмента в практике управления персоналом.
4. Четвертый момент, обусловленный разделением труда, можно назвать «индивидуализация подходов в менеджменте». Этот подход противоположен существующей сегодня «вертикали власти в менеджменте» — когда из стратегии фирмы вытекают стратегии функциональных областей. Например, целесообразно рассматривать совершенно независимо стратегию фирмы и стратегию в отношении к персоналу.

Этот подход, в свою очередь, требует согласования «управленческих индивидуальностей»

Например, согласование стратегии новой карьеры, стратегии фирмы и стратегического управления персоналом.
5. Следующий момент — это принципиально новые подходы, такие, как война за таланты.

6. Активное использование «специальных функций управления» (например, маркетинга) в общем менеджменте. А также новое наполнение содержания специальных функций управления (например, управление фирмой-покупателем со стороны продавца — поставщика).

7. Использование систематизированного подхода там, где еще относительно недавно было единодушное мнение, что такого рода деятельность может исходить только из интуиции или озарения. Первый шаг в этом направлении был сделан уже давно русскими учеными, предложившими АРИЗ. Сегодня речь идет еще и о систематизированном подходе к предпринимательству.

Питер Друкер, цитаты из которого я с удовольствием использую к некоторым разделам этой книги, в одной из последних своих работ описывает задачи менеджмента, которые нужно будет решить в XXI веке. Пришло время нам с вами начать эти задачи решать.

Знакомство с моим необычным партнером и соавтором книг

Если эта книга для читателя является первой книгой моего авторства, разрешите вам представить моего необычного помощника — виртуального героя — любознательного генерального директора, который мне помогает в написании книг по менеджменту, поднимает мне настроение, а читателю облегчает восприятие непростой информации. Он задает мне, зачастую, неудобные вопросы, которые помогут нам ускорить движение к сути нашего исследования в области нового менеджмента.

Любознательный генеральный директор (любозн. гендир далее) — Ну спасибо, услужил, наконец-то толком меня представил и даже назвал соавтором. К слову, в чем в этот раз тебе потребуется моя помощь?

Автор — Как и раньше — задавать вопросы там, где что-то тебе будет не очень понятно.

Структура книги

Книгу планируется написать в 3 частях и некоторого количества приложений. Напомню, что эта книга — только начало освоения нового менеджмента. И ее можно смело назвать «теорией нового менеджмента», а вот практика у нас будет в практикумах, которые выйдут чуть позже.

В первой части я представлю новые концепции менеджмента, иллюстрируя их публикациями, они помогут лучше понять суть этих концепций.

Во второй части я использую классическое наименование функций управления, чтобы последовательно описать то новое, что можно использовать практически уже сейчас.

Вторую часть можно озаглавить — О некоторых вопросах общего управления.

По аналогии третья часть (если дойдут до нее руки) — это тема О некоторых вопросах специальных функций управления — маркетинге, производстве, инновациях.

Вместо введения — кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации XXI века — как коммерческой, так и некоммерческой, — станут ее работники умственного труда и их производительность.

Питер Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке

Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.

Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента» можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя:

наблюдение и анализ, выдвижение гипотезы

и верификацию — проверку выдвинутой гипотезы.

У каждой версии есть свои минусы и плюсы, они не противоречат друг другу. Но первая подкупает своей простотой.

Научный метод применяется во всех сферах знания. Считается, что осознанно он начал применяться в производстве с первых экспериментов Ф. Тейлора (США) и К. Адамецки (Россия).

Как пишет Питер Друкер (он, правда, вместо научного метода употребляет другой термин — принципы Тейлора), его применение произвело, по сути, управленческую революцию в промышленном производстве.

Принципы Тейлора

Отметим, что Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» различает развитые страны и «недоразвитые».