Бесплатный фрагмент - Настольная книга директора по маркетингу

Глава 1 Давайте знакомиться

О чем эта книга?

Итак, о чем же эта книга? Позвольте ответить на вопрос, вынесенный в заголовок в форме загадок.

Что же такое «воспринимаемая ценность» и почему это так важно?

Как максимально зарабатывать при минимальных затратах?

Что такое маркетинговая стратегия и почему без нее так плохо?

Кому на самом деле принадлежит «ваш» бренд?

Что самое дорогое в компании?

Какой громадный риск таится в фразе «Мы позиционируем…»?

А теперь отгадки

Это сумма мнений клиентов, которыми они руководствуются, принимая решения о закупках. А значит, единственная правда на рынке.

Выстраивать бизнес под целевой сегмент.

Маркетинговая стратегия — это причина, по которой целевому клиенту стоит обратиться именно в вашу компанию.

Клиенту, а еще лучше, если целевому клиенту

Рабочее время продавцов (как бы вы их ни называли: сэйлз-менеджерами, менеджерами по обслуживанию клиентов и т.д.)

Позиционируем не мы, а …все правильно, клиенты

Таков небольшой анонс тех вопросов, которые мы будем обсуждать в книге, естественно уделяя громадное внимание аргументации, приведенных тезисов, детальному разбору предложенных идей и концепций, а так же их практическому применению.

Зачем эта книга?

Помните КВНовскую шутку? «Чем сейчас занимаешься? — Книгу пишу. — Зачем? — Да, читать нечего». (Никого не хочу обидеть.) На самом деле, у этой книги, как минимум 3 глобальные цели написания.

Во-первых, эта книга для себя. Здесь я хочу обобщить опыт, навыки, которые удалось получить на практике к этому времени. Если хотите — некоторое саммари, выжимку из своего довольно богатого практического опыта штатного сотрудника (прошедшего путь от продавца до генерального директора) и бизнес-консультанта.

Во-вторых, эта книга может послужить предостережением от напрасно потраченных ресурсов.

«Предупрежден — значит вооружен!» Я буду безумно рад, если хотя бы часть читателей этой книги, разрушит у себя в голове (потому что на практике они, естественно, не работают) некоторые маркетинговые мифы. Уважаемые господа, все, что я рассказываю на семинарах, пишу в статьях и книгах почерпнуто из собственного опыта. Пожалуйста, прежде чем оппонировать, задумайтесь на некоторое время, почему вы пользуетесь матрицей BCG, SWOT-анализом, зачем пытаетесь построить график жизненного цикла товара (ЖЦТ) или рассчитываете емкость рынка и т. д. и т.п.? Если вы будете достаточно откровенны с собой (а какой смысл себя любимого обманывать?), то не найдете что ответить. Точнее вы произнесете: «ну, так все делают», «а как же иначе?», «меня этому научили», «ну, об этом же писал великий гуру…».

На самом деле, я пишу про себя. Возможно, кто-то улыбнется, но я сам делал матрицу BCG и SWOT, мучил подчиненных требованиями посчитать емкость рынка, и «отбивался» от маркетологов, предлагавших запустить новую «улётно- креативную» рекламную кампанию.

Но, будучи от природы человеком весьма дотошным (или занудным, как кому больше нравится), я задумывался, пытаясь обнаружить причины неудач. К своему нынешнему пониманию я двигался поэтапно.

Вначале, я, как и многие, искал ошибки в себе или у своих подчиненных. Естественно, предположить, что великий гуру… (фамилию каждый может вставить сам) пишет полный бред и предельную чушь, я не решался.

Наверное, я чего-то не понимаю, — думал я. Однако проверка за проверкой, не выявляли ошибку. Обращения к коллегам, консультантам, книгам не давали ответ на вопрос: в чем же я ошибся.

Постепенно я стал приходить к весьма смелой мысли: подавляющее большинство теорий маркетинга и менеджмента высосаны из пальца, и яйца выеденного не стоят! Когда вы читаете очередную книгу очередного великого гуру, задайте себе вопрос, что он делал руками в реальных компаниях не как консультант, а как штатный сотрудник из того, что он описывает?

Примеры? Пожалуйста! Их довольно много в книге, но для затравки один любимый…

Скрупулёзно и аккуратно ранжировав продукты согласно матрице BCG, вы получаете «гениальную подсказку» — необходимо превратить «звезды» в «дойные коровы». В переводе на русский язык, это звучит так: в настоящее время вы продаете мало высокорентабельного товара, а надо — много. Гениально! Кто бы мог подумать?! Должно быть, сейчас вы специально не продаете много высокорентабельного товара, изо всех сил сдерживая сбыт. Но теперь, после совета BCG, вы значительно увеличите объем реализации. При этом BCG не словом не обмолвилась на тему, как увеличить эти самые продажи. Как превратить звезды в дойные коровы?

Ну а если серьезно, данный пример является весьма показательным, и значительная часть книги посвящена разбору аналогичных «гениальных рекомендаций». Я отчетливо понимаю, что мой голос потеряется среди ора маститых, авторитетных, и главное, раскрученных гуру от маркетинга. Конфуций говорил: «Никогда не лги и не давай покоя правителю». Вот я, по мере своих скромных сил, и пытаюсь говорить правду о современных теоретиках и их придумках. А к репутации «еретика от маркетинга» мне не привыкать. «Делай, что должен. И будь, что будет».

В-третьих, критикуешь — предлагай! Поэтому львиная доля книги посвящена иному взгляду на проблемы — предельно прагматическому, направленному исключительно на увеличение продаж! Слоган, с которым я живу уже много лет звучит так: «Проверенные способы увеличения продаж».

Я не верю в маркетинг, как способ изучения рынка. Я верю в маркетинг, как в способ увеличения объема продаж компании. И, в конечном счете, повышения ее прибыльности.

Уважаемые господа маркетологи, перед вами хочу извиниться отдельно, но мы с вами не ученые, мы с вами не люди, изучающие рынок ради его понимания. Наша работа должна иметь вполне конкретные, осязаемые результаты, направленные на увеличение продаж, на повышение конкурентоспособности компании на рынке и на увеличение прибыли для акционеров, в конечном счете.

И все, что не работает на эту задачу позвольте мне считать от лукавого. И предложить вам считать таким же самым образом. Я не теоретик. Единственное, что я умею делать — это увеличивать объем (или маржу) продаж. Ни в коем случае не претендую на истину в последней инстанции. Также не пытаюсь открыть Америку или изобрести велосипед.

Единственное, на что претендую, — что все технологии, изложенные в книге, проверены на практике мной или моими ближайшими партнерами, коллегами, друзьями. И я имел счастливую возможность участвовать во всем этом непосредственно. Так что все методики работоспособные, а на подводных камнях (куда же без них?) мы будем останавливаться особо.

Кто я?

Здравствуйте! Я вкратце расскажу о себе любимом, чтобы не отнимать у вас много времени. (Хвастаюсь я в конце книги на рекламной страничке.) Итак. Вся жизнь — в продажах. С 1996 года это приняло более или менее цивилизованный характер. До того были все этапы студенческого и даже школьного бизнеса.

Уже тогда было страшно интересно. (Удивительно, но за последние годы ничего не изменилось: по-прежнему интересно, и по-прежнему страшно.) Так вот с 1996-го пройден путь от сэйлз-менеджера до генерального директора. Основной опыт я получал на позиции коммерческого директора. На мой взгляд, это наиболее интересная должность в компании. Хотя настаивать не стану: каждому свое.

Рынки, на которых трудился, которые знакомы изнутри: строительные материалы, с жирным акцентом на цемент; импортная полиграфическая бумага; натуральный каучук; рынок пищевого сырья, так называемого пальмового масла (аналог растительного масла и маргарина для пищевых производств). Последнее место работы связано с компанией, разрабатывающей дизайн, размещающей заказы на производство и торгующей оптом женской обувью в средней ценовой нише.

Особняком стоит период, когда мы занимались проектными продажами. Скажем, оснащение кинотеатра под ключ. То есть все, кроме капитального строительства. Кинопроекционное оборудование, киносвет, звук, экран, кресла, специальное акустические панели, вплоть до игровых автоматов в фойе.

На одном из мест работы я «подвергся» комплексному консалтинговому проекту (и знаю, каково это бывает). К великому сожалению, я один из очень немногих специалистов в области продаж, имеющих подобный опыт, так сказать, побывавших по обе стороны баррикады.

Неоднократно публиковался в журналах «Секрет фирмы», «Компания», «Свой бизнес», «Коммерческий директор», «Консультант», «Финансовый директор» (в качестве автора кейса, эксперта по антидемпингу, картельным соглашениям, стратегическому маркетингу, управлению запасами)

Автор «Книги коммерческого директора» (к выходу готовится 4-е издание) и книги «Маркетинговые мифы. О чем не расскажут в бизнес школе»

Кроме того, в настоящее время провожу открытые и корпоративные 1- 2 дневные семинары и консалтинговые проекты.

Это вкратце о себе. Ну, хватит хвастаться. Актуальную информацию обо мне и не только, вы всегда сможете найти по адресу www.terehin.ru Моя почта terehin@terehin.ru

Символ моей веры

1. Верую, что единственной целью работы коммерсанта и маркетолога (вне зависимости от должности) является увеличение объема продаж.

2. Верую в то, что любая технология, методика будь то в маркетинге или менеджменте, не увеличивающая прямо или косвенно объем продаж, — от лукавого.

3. Верую, что практика является критерием истины.

4. Верую, что трудное — это то, что можно сделать прямо сейчас. А невозможное — то, что требует некоторого времени.

И в то, что желающий ищет способы. А нежелающий — причины.

И в то, что, согласно древней китайской пословице, из каждой ситуации есть 32 выхода.

5. Верую в то, что человек имеет право на ошибку. Но не более одного раза на каждую.

6. Верую в то, что к людям надо относиться так, как хочешь, чтобы они относились к тебе.

А к себе надо относиться так, как хочешь, чтобы к тебе относились другие.

7. И, естественным образом, верую в Единого Бога, какие бы имена ни давали Ему люди.

Структура изложения

Все о чем мы будем говорить в этой книге, можно разделить на три уровня. Во-первых, это теория. Я бы даже сказал «абсолютно практическая» теория. Она необходима нам не для того, чтобы создать себе выдуманные конструкции, а для того, чтобы заранее ввести рамки, в пределах которых мы будем искать решения. Чтобы не превращаться в фантазеров и не пересказывать книжки.

Во-вторых, технологии. Самый главный аспект. Ему мы уделим основное место. Это ответ на вопрос «КАК?». Мы с вами будем разбирать методики.

И, наконец, техники. Это примеры, с которыми мы познакомимся. Из моей практики, из практики иностранных и российских компаний.

Еще одно важнейшее замечание по структуре изложения. Поскольку вопросы, рассматриваемые в книге многогранны и многомерны, я буду анализировать их с разных сторон. Поэтому в начале книги я введу некоторые понятия (потерпите, пожалуйста). А затем буду опираться на них в дальнейшем изложении.

Для меня гипер важно, чтобы у вас, уважаемый читатель, сложилась целостная картина. Это как в мединститутах органы и системы изучают раздельно (потому что иначе нельзя), но в итоге у врача должно сложиться единое представление. Я буду время от времени пробрасывать «мостики», к тому, что мы обсуждали ранее («…как я уже писал ранее“, „помните, об этом мы уже говорили…», «не стоит забывать…» и т.д.). Было бы замечательно, если после прочтения этой книги, у вас сложится целостное восприятие маркетингового «организма».

3 плоскости увеличения продаж

Что-то мне подсказывает, что перед практически каждым читателем данной книги стоит такая проблема, как план по продажам. Можно сказать чуть шире — увеличение объема (маржи) реализации. Как я уже говорил, в основном опыт я получал на позиции коммерческого директора. У меня была одна, но пламенная страсть — увеличение продаж. Если я дал рост, то молодец. Если не дал или дал менее чем планировали, то не молодец.

Существуют три возможных уровня или плоскости, увеличения продаж. Наименования этих уровней мои собственные. Так что просто давайте договоримся о терминах, чтобы понимать друг друга.

Первый — «оперативный» уровень. Что сэйлз-менеджер может лично сделать для увеличения продаж. Другими словами, это уровень непосредственного общения с клиентом. Работа с возражениями, круги аргументации, вскрытие неудовлетворенных запросов и т. д. То, что обычно изучается на тренингах по продажам для сэйлз-менеджеров. В данной книге мы об этом говорить не станем. Не царское это дело.

Второй уровень — «тактика». Это то, что может сделать отдел сбыта с целью увеличения объема продаж. Мотивация продавцов, противодействие демпингу (ценовым войнам), работа с ассортиментом, удержание клиентов и т. д. и т. п. Довольно подробно я раскрыл эти вопросы в «Книге коммерческого директора». (Надеюсь, что скоро свет увидит 4-ое издание. Тьфу-тьфу-тьфу.)

Третий уровень — «стратегия». Очень много сказано слов на тему маркетинговых стратегий. Как правило, все они — «вода». (Помните знаменитую фразу Кнышева: «Чем больше в книге воды, тем она глубже». ) Мой подход очень простой. Под словами «маркетинговая стратегия» я подразумеваю, что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж. Другими словами, дайте клиенту причину, чтобы он захотел обратиться именно в вашу компанию. Почему ему стоит купить именно у вас? (в вашем магазине, выбрать вас как поставщика, подрядчика, предпочесть вашу марку и т.д.) Примитивно, но эффективно и прагматично. Никаких слов о пятилетках. Никаких абстрактных рассуждений. Никаких видений лидера.

Эта книга как раз в основном и посвящена этой теме. Хотя, безусловно, я буду все время пробрасывать мостики к тактике.

Способ мышления руководителя

Хотелось бы сразу расставить точки над i. Мы уже говорили, что эта книга нацелена на увеличение объема продаж. К сожалению, о стратегическом маркетинге успело сложиться превратное впечатление. Под этим термином ныне нередко (и небезосновательно, надо признать) подразумевается «говорильня обо всем и ни о чем».

Если человек очень хочет выпустить книгу и стать «гуру», но не знает, о чем написать, он начинает рассуждать о стратегическом маркетинге. Какие бы советы ни давал такой автор, быстро проверить их эффективность не удастся, а раз так — значит, любую неудачу легко можно объяснить неправильным применением его гениальных советов на практике…

Между тем руководителю необходимо выстраивать не только бизнес, но и способ мышления от стратегического маркетинга: что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж? Ответ на этот вопрос и подведет нас к определению маркетинговой стратегии.

Дайте причину для совершения покупки у вас! Это и есть маркетинговая стратегия. Дальше речь пойдет именно об этом методе. Надеюсь, вам понравится так мыслить. И со временем вы будете думать в таком ключе о продажах постоянно. (Простите за категоричность, но на самом деле иначе думать руководитель просто не имеет права.)

Мотивация сэйлз-менеджеров? Хорошо. Ранжирование клиентов? Это важно. Оптимизация бизнес-процессов — обязательно. Подбор персонала — да, безусловно. Но для руководителя всего этого еще не достаточно. Маркетинговая стратегия — это именно та печка, от которой следует плясать.

Можно привести красивый пример стратегического способа мышления — это выпуск автомобиля Газель. Вдумайтесь: одно решение руководителя о выпуске полуторатонного грузовичка и мини-вэна обеспечивает продажи на протяжении 15 лет! И при этом у клиента не возникает вопросов о надежности этой машины, о соотношении ее качества и цены, потому что сравнивать Газель не с чем, на рынке ей просто не существует альтернативы.

Помните «вечный» рекламный девиз: «При всем богатстве выбора другой альтернативы нет»? Именно такие решения я и хочу обсудить в этой книге. Именно от этой «печки» выстраиваются все маркетинговые решения.

Мы будем обсуждать разные методики. Но, пожалуйста, не упускайте самый главный момент. Стратегия нужна не для того, чтобы чувствовать себя великим стратегом, полководцем, двигающим людьми, деньгами, действующим с флангов или атакующим. Не как герой известного фильма Чапаев, который передвигал картофелины и чувствовал себя при этом величайшим полководцем. Я хочу, чтобы вы не упускали самую главную цель — увеличение объема (маржи) продаж. Что компания целиком может для этого сделать? Ответ на этот вопрос и есть маркетинговая стратегия. Стратегический маркетинг — это все-таки навык, который приходит с годами и быстро ни откуда не возьмется. Договорились?!

Ну, и чё?

На своих семинарах слушателям я предлагаю шутливый по форме, но очень глубокий по содержанию вопрос: «Ну, и чё?». Мой сын обычно использует его, чтобы понять как то, что я только что сказал, соотносится с его жизнью.

Я же вам, уважаемый читатель, предлагаю на полном серьёзе задавать этот вопрос каждый раз, когда вы сталкиваетесь с очередной рекламной кампанией, новомодной концепцией в маркетинге или менеджменте, пространными рассуждениями коллег или гуру от продаж.

В этом контексте наш сакраментальный вопрос означает: «как это связано с увеличением объёма (маржи) продаж?» Если хотя бы в теории это непонятно, то и обсуждать тут нечего.

Я уже писал и ещё много раз напишу, что, всё, так или иначе, но очень конкретно, предметно и прагматично не работающее на увеличение объёма (маржи) продаж, я считаю от лукавого.

Глава2 Что же такое «воспринимаемая ценность» и почему это так важно?

Воспринимаемая ценность

Единственная реальность, в которой работают продажи, называется воспринимаемая ценность. Иногда говорят воспринимаемые свойства, качества, это все можно считать синонимами. Воспринимаемая ценность, на мой взгляд — наиболее удачное словосочетание. В переводе с маркетингового языка на русский, воспринимаемая ценность — это сумма мнений клиентов, которыми они руководствуются, принимая решения о закупках. А значит, единственная правда на рынке. На рынке ничего другого нет, кроме воспринимаемой ценности.

Почему это единственная реальность? Потому что человек принимает решение о покупке в соответствии со своей точкой зрения. Это может быть мнение частного лица, пришедшего в магазин, купившего литр сока. Или человек, принимающий решение о покупке оборудования для предприятия. Или группа людей (частных или должностных лиц) коллегиально принимающих решение о приобретении путевки на отдых или сырья для своего предприятия. Но в итоге это все равно будет мнение одного или нескольких людей. Благодаря этой замечательной мысли у каждого из нас разные стиральные машинки, часы, машины… А на рынке работает множество поставщиков и производителей.

Поэтому в физике можно померить амперы, килограммы, метры, вольты, джоули, ньютоны. Единственное, что стоит мерить в продажах — это мнение потребителя.

«Имидж товара все, свойства товара — все остальное». Это пословица появилась в США в конце 50-х годов ХХ века. Она про воспринимаемую ценность. «Имидж» в переводе с латинского или английского — означает «образ». То, что считает клиент, так и есть на самом деле. А свойства товара — все остальное. Другими словами: вы- то, что о вас думают!

Отсюда появляется важнейший критерий успешности ваших маркетинговых усилий. Если клиенты поверили — значит, вы сказали правду. Не поверили — значит, соврали. Я далек от мысли считать, что маркетинг — это способ «проехать по ушам», «не обманешь, не продашь». Пожалуйста, не забывайте модернизировать ваши продукты, своевременно совершенствовать ваши услуги, сервис, бизнес-процессы. Но! Критерием успеха служит исключительно воспринимаемая ценность, иными словами, мнение клиентов. Если потребители не согласны, что вы провели позитивные изменения в компании, значит, их не было!

Продукт vs Торговая марка vs Бренд

Давайте, договоримся, что в рамках книги понятия «товар» и «услуга» я буду объединять словом «продукт». По моему глубочайшему убеждению, с точки зрения того, что мы обсуждаем на этих страницах, принципиальной разницы нет. Более того, разница между товарами и услугами «сильно преувеличена». Подробнее на эту тему можно прочесть в Приложении №1 или в моей книге «Маркетинговые мифы. О чем не расскажут в бизнес-школе».

А теперь вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Итак, в чем фундаментальное, изначальное, глубинное различие между продуктом (товаром, услугой), и брендом?

Для этого нам, сперва, необходимо договориться, что же такое продукт? И что такое бренд? Причем договориться не на уровне пустых, ничего незначащих слов. А на уровне смыслов.

Для начала давайте разберем пример. Берем ВАЗ Ладу 10-й модели, запускаем ее по маршруту Москва–Владивосток. Я специально беру абсолютно материальный, осязаемый объект. Каково восприятие этого автомобиля на маршруте движения? Какова воспринимаемая ценность? В Москве — это дешевый народный автомобиль. В деревне вы на ней олигарх. Во Владивостоке, вы… кхм… весьма странный человек, если не сказать иначе.

Железяка объективно одна и та же, а ее восприятие меняется кардинально. От автомобиля богача, через народный автомобиль, к машине весьма странного человека. Потому что за 9—10 тысяч долларов, сколько стоит сейчас «десятка», во Владивостоке можно купить Toyota с правым рулем, она будет с вами на русском языке разговаривать, и с дисплеем, и с полным приводом и т. д.

Значит, что такое продукт? Это то, что производится или создается. А что такое бренд — это то, что покупается. Оказывается, это вообще абсолютно разные вещи. Это примерно то же самое, что сравнивать длинное и соленое. В моем примере с Ладой, продукт один и тот же. А вот бренды — абсолютно разные! Потому что бренд — это не наименование продукта, а мнение клиента о нем.

Пожалуйста, не путайте торговую марку и бренд! Это 500 больших разниц. Торговая марка — это имя продукта, которое служит для отличия одного от другого. (Так же как имя человека.) При этом значительную путаницу вызывает тот факт, что один и тот же продукт может продаваться под разными марками. (Не стану утверждать, но где-то я слышал, что во всем мире всего 3 завода производят CD/DVD приводы. А все бензоколонки Москвы и Московской области снабжаются с 3-х НПЗ и одной нефтебазы им. Володарского. А мы с вами до хрипоты спорим, какой DVD или какой бензин лучше.)

А под одной торговой маркой могут продаваться разные продукты (в смысле изготовленные разными производителями). Например, концерн ЕвроЦемент владеет множеством заводов, но продает свои продукты под одной маркой.

Итак. Продукт (товар или услуга) — это то, что производится (создается, оказывается). Торговая марка — это имя продукта, служит для различения продуктов. Бренд — это позитивная воспринимаемая ценность или мнение покупателей о торговой марке. Это то, что покупается (или не покупается, если воспринимаемая ценность негативна для вашей торговой марки). Как раз за создание полноценного бренда с положительным мнением клиента и отвечает маркетинговая стратегия. (Но подробнее об этом чуть позже.) Пожалуйста, не путайте эти понятия!

Скажу, уважаемый читатель, что если из всей книги вы глубоко (костями и внутренними органами) осознаете понятия: «бренд», «целевой сегмент» и «маркетинговая стратегия», я уже буду считать свои усилия потраченными не зря.

Для лучшего уяснения разницы, еще пару примеров на тему из других областей. Весь цемент в РФ делается по ГОСТу. Но бытует мнение, что Белгородский и Старооскольский цементы лучше, например, Щуровского.

Берем другую ситуацию. Европейский и американский Nescafe Gold. Торговая марка одна и та же, а содержимое банки принципиально отличается. В Европе пьют значительно крепче кофе, чем в Америке. Если мы с вами попробуем американский, то решим, что кто-то разбавил пять раз. А если американцам дать европейский, они решат, что их травят. Наименование (торговая марка) одна и та же, упаковка похожая, а продукт абсолютно разный.

Еще раз повторюсь, очень важно осознать, что между брендом и продуктом может вообще не быть ничего общего. Они могут находиться в разных Мирах. Одно производят, другое покупают.

Кому на самом деле принадлежит «ваш» бренд?

Вооружившись нынешним пониманием, давайте вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок этого раздела. Итак, кому же на самом деле принадлежит «ваш» бренд? Естественно, я спрашиваю с маркетинговой точки зрения.

Надеюсь, теперь ответ очевиден: если у вас есть бренд, то он принадлежит покупателю. Или его у вас нет, а есть зарегистрированная (возможно) торговая марка.

Именно по этой причине, бренд называют нематериальным активом. Актив — потому что способствует зарабатыванию денег. А нематериальный — потому что у вас его нет.

При этом обращаю ваше внимание, что вы можете изменить цены на ваши продукты, их качество и особенности относительно легко (потому что они находятся внутри компании). На самом деле важно формировать позитивное для вас мнение целевого клиента. А вот это довольно сложно. Потому что клиенты находятся вне вашей фирмы.

Глава 3 Объем продаж: что это такое и откуда его взять?

Объем продаж: что это такое?

Весь материал этой книги вращается вокруг увеличения объема продаж. Но прежде, чем говорить о конкретных способах, давайте «копнем» чуть глубже. Мы с вами постоянно оперируем термином «объем продаж», подразумевая некую цифру в колонке (не важно, выражаем ли мы этот объем в натуральных величинах или в деньгах) … С этой цифрой что-то происходит, она растет или уменьшается, внезапно увеличивается или резко падает…

Но что такое объем продаж, если копнуть чуть глубже, откуда он «берется»? Часто говорят, что клиенты голосуют ногами или деньгами. То есть ваши продажи — это результат принятых (или не принятых) решений живых людей. Будь он — частное лицо, пришедшее в магазин за соком, или — начальник отдела снабжения, закупающий сырье, станки или что-то еще для своего предприятия. (Независимо от того, частные это лица или должностные, решения всегда принимаются человеком.) Так вот, если принято решение о покупке у вас, то соответственно объем продаж увеличился. А если он принял решение в пользу вашего конкурента, то продажи не увеличились, или даже упали.

Другими словами, мы боремся за благоприятное для нас мнение потребителя. Можно утверждать, что если 30% клиентов (потребителей, не только хотящих, но и могущих купить) считают ваш товар, марку, услугу, фирму лучшим приобретением или партнером, то у вас будет приблизительно 30% рынка. Для этого будет необходимо «всего лишь» дать им возможность совершить покупку. Я понимаю, что решить вопрос с бизнес-процессами, сервисом, логистикой непросто. Но убедить клиента в выборе вашего продукта неизмеримо сложнее. В конце концов, ресурсы, необходимые для налаживания продаж, находятся внутри компании, в клиенты вне ее.

Таким образом, объем продаж — это сумма решений о покупке товара, решений конкретных людей.

Здесь надо быть осторожными, недаром психологи рассматривают продажи как сугубо межличностное общение. Они говорят, что продажи всегда происходят между людьми. И это одна из форм межличностного общения. Я бы так узко не смотрел. Все-таки этим продажи не ограничиваются. Межличностное общение — это в моей терминологии «оперативная плоскость». Не стоит забывать про тактическую и стратегическую. Но и отрицать важность межличностного общения при продажах не стоит.

Отвечая на незаданный вопрос, хочу заметить, что я бы не стал взрослого человека переубеждать «в лоб». Но об этом чуть позже.

Факты vs Мнения

Здесь уместно затронуть один аспект. Чем оперирует ум человека: фактами или мнением? Давайте это обсудим. У меня техническое образование, и я считал, что мыслю достаточно стройно, рационально. Поэтому для меня в свое время было очень большим открытием, что я (так же, как и все люди) мыслю в категориях собственного мнения.

Если вы со мной не согласны, попробуйте привести примеры известных фактов из области продаж. Слышу далекий голос читателя: «Цена товара — это факт». Давайте рассмотрим эту ситуацию. Есть факт, что я обладаю этим товаром. Может быть, мне кто-то его подарил. Дальше. В документах у меня написано 150 рублей, значит ли это, что я заплатил за него 150 рублей? Может быть, да. Может быть, нет. Может быть, снабженец купил дешевле, но попросил, чтобы ему в документах написали другую цену. Что, так редко бывает?

А вот пример вполне цивилизованной ситуации. Может ли эта цена учитывать «ретро бонус», то есть если за какой-то интервал времени вы купите определенное количество, цену снизят на всю партию? А учитывает ли эта цена доставку, погрузку, разгрузку и т.д.? Вернемся к первоначальному вопросу: цена 150 рублей — это факт или нет?

Поймите меня правильно, это вовсе не означает, что фактов вообще не бывает в жизни. Я просто хочу привлечь ваше внимание к тому, что на самом деле фактов значительно меньше, чем мы с вами привыкли думать. Я не психолог, поэтому давайте не углубляться в эту тему. Но имеет смысл отдать себе отчет в том, что фактов на самом деле не так много. И когда я вижу какой-то рейтинг, показывающий, что это самая лучшая цена, самый лучший товар, то на самом деле это достижения PR-службы. Я думаю, всем известно, как рейтинги «создаются».

Я не хочу выступать в роли проповедника, утверждающего, что весь мир — иллюзия. Но стоит задуматься над способом мышления людей.

3 Способа добиться согласия клиента

И еще один хитрый вопрос: стоит ли менять устоявшееся мнение потребителей?

Вы считаете, стоит? Тогда подскажите, как? Ну, хорошо, переубедить десяток снабженцев, наверное, реально — ведь с каждым из них можно лично побеседовать, найти индивидуальный подход, так или иначе уговорить, если продавцы конкурентов будут при этом молчать… А они будут?

Но если речь идет о массовом рынке — как изменить в свою пользу мнение сотен тысяч потребителей? Первый ответ, который здесь напрашивается, — с помощью рекламы, особенно самой массовой — телевизионной. Какова длительность рекламного контакта? Вы можете потратить ооочень много денег на рекламную кампанию. Но какова длительность рекламного контакта на ТВ? Несколько секунд? Это с первым роликом из блока. А длительность контакта со вторым рекламным роликом в блоке? Конечно, ноль. А с третьим? Ноль. А с четвертым? Ноль.

С первым роликом на самом деле — порядка секунды. Это ровно то время, которое необходимо, чтобы взять пульт и переключить канал. Или это то время, когда мы радостно вскочили и пошли на кухню за бутербродиком. Одна секунда контакта с первым рекламным роликом это максимум. И еще шанс есть у последнего, предпоследнего ролика. Что делает НТВ? Они первыми начали своим (тогда еще) воздушным зеленым шариком отбивать каждый рекламный ролик. Когда мы с вами возвращались, а там воздушный шарик, мы думали: «Ну, наконец-то!» А нам еще одну секунду продали. Вы думаете, какие нехорошие люди, прерывают мою любимую рекламу фильмом.

Поэтому не верьте агентствам, говорящим про длительность зрительского внимания в 10 секунд. Это фантазии. Сколько длится рекламный контакт, когда мы слушаем радио? Сколько он длится с объявлениями на улице? У вас напротив дома может стоять огромный рекламный щит, и вы не заметите, что там написано. Глазами скользите. Вы никогда не задумываетесь, чего они там пишут.

Хотите вопрос «на засыпку»? Сколько рекламных щитов стоит на вашем пути из дома на работу (по этому маршруту вы движетесь, по крайней мере, 5 раз в неделю, 250 раз в год)? Что рекламируется? О чем говорится в рекламе? Все это я говорю не для того, чтобы уверить вас в том, что устоявшееся мнение потребителя в принципе невозможно изменить… Я лишь хочу показать вам, что эффективность рекламы на самом деле вовсе не столь велика, как принято считать.

Но чтобы избежать другой крайности, поймите меня правильно: на сегодняшний момент альтернативы рекламе (если рассматривать PR как элемент рекламы) нет. А о различных подходах к ней поговорим ниже.

Именно поэтому возникает вопрос — как менять устоявшееся мнение? Здесь есть еще один тонкий момент. У потребителя сложилось свое восприятие товаров, своя точка зрения. Пытаясь переубедить его, в своей рекламе вы говорите: «Ты не прав, ты ошибаешься, я тебя сейчас поправлю, скажу, как надо делать». Как вы считаете, есть шанс быть услышанным потребителем? На мой взгляд — нет.

Более того, человека, имеющего те или иные пристрастия, вообще очень сложно разубедить. Как вы докажете, что его мнение, которым он привык дорожить, ошибочно и что взамен нужно немедленно принять вашу точку зрения?

Готовых рецептов здесь нет. Это как соревнование снаряда и брони. И, тем не менее, применяя определенные методики, вы можете достичь успеха и изменить мнение клиента о предлагаемом вами продукте. Только важно делать это аккуратно, а не в лоб, как это часто бывает.

Какой самый простой способ добиться согласия клиента? Показать выгоду? Проще. Сформулировать весомые аргументы? Ещё проще. Давить на эмоции? Ещё проще. Правильно! Сказать то, с чем клиент уже согласен! Тогда он мгновенно согласиться с вами. Точнее не с вами, он согласится с собой. Как узнать мнение клиента? Для этого как раз и придумали маркетинговые исследования.

Однако такой подход возможен только, если ваша марка уже известна на рынке, и у нее сформирован чёткий положительный рациональный образ (напомню, что «имидж» в переводе с английского как раз и обозначает «образ»), другими словами, если у вас уже есть бренд. Значит в этом случае, вы в коммуникации с потребителем с маниакальной настойчивостью должны говорить именно об этом. Это самый простой (а значит дешёвый и быстрый) способ добиться согласия клиента.

Что же делать, если вы только собираетесь выводить свою марку на рынок? Если у вас ещё нет устойчивого положительного имиджа? В этом случае ещё довольно эффективным способом является заявление того, чего ещё нет на рынке (об этом мы будем очень подробно говорить, многократно возвращаясь к правилу Гагарина). Действительно, если у целевого сегмента нет устойчивой точки зрения, то её довольно легко можно сформировать.

Самым сложным (то есть затратным и длительным), а иногда и просто безумным является переубеждение целевого сегмента «в лоб». Другими словами, попытка переубедить клиентов, попытка заставить изменить их своё мнение.

Подавляющее большинство россиян (по крайней мере, в Центральной России) свято верят, что самая дешёвая бытовая техника продаётся в Эльдорадо. (Так это или не так на самом деле — абсолютно неважно. Я уже писал и ещё много раз напишу, что единственное действительно важное на рынке — это мнение клиента или воспринимаемая ценность). Игнорируя очевидное, практически все федеральные сети, торгующие бытовой техникой, рекламируют низкие цены, пытаясь убедить клиентов в ошибочности их мнения. Последний (на данный момент) жертвой этого странного упорства стала сеть Мир. На рынке ходят слухи про скорое банкротство ещё одной сети магазинов.

Очевидно, что подавляющее большинство людей (практически все социологические и маркетинговые исследования показывают 95—97%) консерваторы. Напомню, что именно люди (частные или должностные лица) принимают решения о покупке. Кому они поверят: себе любимому или надоевшей всем рекламе? Ответ очевиден.

Что я хочу сказать? Лишь то, что переубеждать людей — это наиболее сложный, а потому наиболее рискованный путь. Путь к кошельку клиента. Из этого не стоит делать вывод, что он неосуществим в принципе. Это означает лишь, что его следует рассматривать в том случае, когда первые два невозможны. Выбирая этот путь, вам придётся предложить целевой аудитории какой-то гипер весомый аргумент.

Пример. До тех пор пока корейские автопроизводители пытались убедить покупателей в том, что их машины самые лучшие, продажи шли не слишком успешно. Россияне знают, что самые лучшие автомобили — японские или немецкие. Кто-то верит в одно, кто-то в другое. И до тех пор, пока корейцы говорили: «Нет, мы самые лучшие, мы номер один по продажам в Европе, у нас самые лучшие автомобили и т.д.», продажи шли у них не слишком успешно.

Обычно «корейцев» выбирали россияне, уже переросшие отечественные, но еще не накопившие на немецкие или японские машины. Более того, с появлением доступных кредитов позиции корейских авто стали ослабевать. Тогда возникла идея, смутившая многих автолюбителей и посеявшая в их головах сомнения в своей правоте.

Корейцы начали давать пятилетнюю гарантию. В то время как японские и европейские автопроизводители предлагают всего лишь 2, максимум 3 года. Таким образом, корейские производители перестали убеждать «в лоб» потребителей в своем качестве.

Они как бы сказали: «Мы не знаем, лучшие мы или худшие, решать вам, господа. Даем пять лет гарантии». И тут клиенты задумались, потому что японцы и немцы дают два, максимум три года. Какой автомобиль надежнее: японский (немецкий) или корейский? Конечно, японский (немецкий). Теперь переформулируем тот же самый вопрос: какой автомобиль надежнее: на который дают гарантию пять лет или два? Конечно, пять.

Дав пятилетнюю (обратите внимание: не 3 года и 2 месяца) гарантию, они тем самым убедительно доказали свое превосходство в надежности. Длительный срок гарантии — кратчайший способ сделать это. Такой подход немедленно сказался на росте объема продаж. Кроме того, цена подросла и стала практически равной цене японских автомобилей соответствующего класса.

Знаете, что такое сверхнаглость? Бежать навстречу поезду, и кричать «задавлю!» Это не наш подход. Это то же самое, что переубеждать клиентов «в лоб».

Огромное количество компаний много лет говорят, прямо споря, оппонируя целевой аудитории, пытаясь ее переубедить. Это безумие, это бестолково выброшенные деньги и время.

Правило Гагарина или Кто раньше встал, того и тапки

Я хочу познакомить вас с одним фундаментальным правилом продаж. Чуть выше, классифицируя способы убеждения клиентов, я написал, что если вы только выводите вашу торговую марку на рынок, то самым простым способом добиться согласия покупателей, будет заявить нечто, относительно чего у целевого сегмента еще нет устоявшегося мнения. Вот об этом подходе и пойдет дальше речь.

Если в физике существует закон всемирного тяготения, то в сфере продаж существует так называемое «правило Гагарина». Формулируется оно очень просто: «Лучше быть первым, чем быть лучшим». Или в рабоче-крестьянском варианте: «Кто раньше встал, того и тапки».

Почему правило носит такое название, вы сейчас поймете. Наверное, нет на свете такого человека, который не помнил бы имени первого космонавта. А вот если я спрошу вас, кто полетел в космос вторым, вы, пожалуй, призадумаетесь, прежде чем (возможно) ответить, что это был Герман Титов. Назвать же третьего, четвертого и пятого — человек, далекий от вопросов космической промышленности или советской истории, уже вряд ли сможет…

Однако имя шестого космонавта вам совершенно точно знакомо — это… Валентина Терешкова! Знаете вы ее не под номером шесть. И не потому, что помните пять первых. А потому, что она была первая женщина-космонавт, или первая космонавтка. Так вот, если продолжать эту аналогию, Юрий Гагарин провел в космосе всего 108 минут. Строго говоря, он всего лишь взлетел, совершил один виток по орбите и вернулся на Землю.

Герман Титов провел в космосе 25 часов и первым выполнил на борту корабля серьезные научные эксперименты. Разумеется, я далек от того, чтобы формально сравнивать вклад в развитие науки двух первых космонавтов, но, тем не менее, нельзя не подчеркнуть определенный факт: имя Гагарина помнят все, имя Титова — лишь немногие. Вы вряд ли вспомните, что Валентина Терешкова полетела в космос шестой по счету, но то, что именно она была первой в мире женщиной-космонавтом, вы не забудете.

Вот почему на рынке не столь важно делать что-либо лучше других — гораздо важнее оказаться первым! Здесь, однако, следует помнить — самое важное не просто заявить что-то рынку. Необходимо добиться, чтобы клиенты вас услышали и поверили. Нужно «крикнуть» рынку о своем преимуществе, заявить громко, четко, недвусмысленно.

Иногда первенство в том или ином вопросе вообще оказывается мнимым, но если клиенты услышали о нем раньше — для них это истина. Приведу пример из практики. В одном областном центре есть сеть аптек, насчитывающая 11 точек. Для города с 400-тысячным населением это достаточно крупная сеть. Одна из входящих в нее аптек по местным меркам уникальна: ее площадь приближается к 300 квадратным метрам. Для Москвы в этом нет ничего особенного — таков стандартный формат аптечного супермаркета вроде 36,6, — но в этом городе подобное реализовано впервые. Все 11 аптек, входящих в эту сеть, работают круглосуточно, о чем написано на дверях в строке «время работы».

Со временем появились конкуренты, которые скупили 5 или 7 магазинов и создали свою сеть, назвав ее «Дежурные аптеки». На каждой из них огромными зелеными святящимися буквами написано — «КРУГЛОСУТОЧНО, ДЕЖУРНЫЕ АПТЕКИ». Как вы считаете, куда теперь ходят жители за лекарствами в нерабочее время? Ситуация стала по истине парадоксальной: даже те, кто живут поблизости от аптек лидирующей сети, при возникновении острой необходимости отправляются на поиски «дежурных» аптек. Люди просто не знают о том, что первая сеть точно так же работает круглосуточно!

Кто читает надписи на двери? вы, уважаемый читатель, когда последний обращали внимание на подобные тексты? И что же там было написано?

Это очень важно. Несмотря на то, что первая сеть раньше вышла на рынок, раньше заявила о себе, она не была услышана покупателями, так как не сделала акцент на своем конкурентном преимуществе.

Напомню еще один аспект, вытекающий из «правила Гагарина». При грамотной маркетинговой и рекламной политике компании, выведшей на рынок инновационный продукт, нередко удается добиться того, что конкретная торговая марка становится синонимом целой товарной категории. Яркими примерами этого могут служить давно и прочно вошедшие в русский язык слова «памперс», «ксерокс» или «скотч».

Словосочетание «одноразовый подгузник» ныне употребляют лишь профессиональные юристы, которым по роду занятий положено быть занудами и буквоедами. Рядовой же покупатель просит дать ему «упаковку памперсов», даже если он собирается приобретать продукцию совсем иной торговой марки. Практически 100% офисных работников говорят о работающем или неработающем ксероксе, хотя на самом деле в их офисе, вероятнее всего, установлен копир марки Canon или Ricoh.

А знаете ли вы, что Scotch — торговая марка компании 3М, которая впервые изобрела прозрачную липкую ленту? В России ее продукция никогда не была широко представлена, все мы имели дело с китайским аналогом. НО! Поскольку имя собственное стало синонимом товарной категории, у 3М всегда есть шанс выйти на российский рынок! Для этого им достаточно сказать (что они и делают, начиная с 2010 года, но не слишком громко), что именно они изобрели липкую прозрачную ленту, что только у них она настоящая, оригинальная, классическая. А все остальные производители лишь имитаторы. Часть потребителей предпочтет именно их продукт. (Это люди, считающие оригинальные продукты лучшими. Они носят джинсы Levis, пьют Coca-Cola только потому, что эти марки были первыми в своих товарных категориях.) Таким образом, у компании 3М всегда есть собственный «кусочек рынка» прозрачной липкой ленты.

Итак, придерживайтесь «правила Гагарина». Помните: что бы вы ни сделали — клиент должен вас услышать! Если ваше имя будет у всех на устах, если вы добьетесь того, что определенная товарная категория или атрибут товара или сервиса будет ассоциироваться прежде всего с продукцией вашей торговой марки, «место под солнцем» на рынке будет вам обеспечено.

Найдите пустую позицию

Есть такая абсолютно вредная идея — «я тоже», или по-английски — «me too». В «мудрых» книжках ее называют — стратегия преследователя. Логика такая. Я (компания №2, 3…) смотрю, что делает лидер. Если лидер совершает успешные шаги, я их копирую. Если же он ошибается, я не повторяю его действия, и, сэкономив ресурсы на каком-то повороте, его обхожу.

Я недаром говорю про «повороты», про «обхожу»…Не знаю, откуда эта идея взялась, но у меня есть подозрение, что ее позаимствовали из спорта. Например, из велосипедных гонок. Возможно вы знаете, там существует целая командная тактика, когда впереди едут те, кто рассекает воздух, а в их воздушной тени держится лидер, экономящий силы. Эти работяги, их называют, «грегори», кормят лидера, обеспечивают его водой и т.д., а в нужный момент они расступаются, освобождая лидеру пространство для рывка, блокируя конкурентов.

В спорте такой подход работает, да. Но у спорта и у бизнеса очень мало общего. Самое главное различие: в спорте победителя определяет секундомер. Кто первый пересек линию, тот и чемпион. И что, по этому поводу, думают судьи, никого не касается.

А теперь представьте ситуацию в бизнесе. Судья увидел, что Иванов первым ушел со старта, и сразу решил, что Иванов победил. И написал в протоколе: «Иванов чемпион». Вот это бизнес.

Еще раз напомню правило Гагарина: кто раньше встал, того и тапки. Или, если хотите более ортодоксально: лучше быть первым, чем быть лучшим. В чем хитрость? После того, как целевая аудитория услышала предложение лидера и поверила ему, стала покупать, ей не нужна имитация, ей не нужна подделка, ей не надо лучше, лучше у нее есть, ей надо другое. Вы не забыли про то, что минимум 95—97% людей консерваторы? Если имеющееся на текущий момент предложение их более-менее устраивает, они не станут разбираться в новом. Зачем? И так нормально!

Поэтому идея имитации, идея «me too» — это безумие, это выброшенные деньги. Не стоит толкаться в лоб. Не надо говорить клиенту, что они глупцы, и ничего не понимают на своем рынке.

При этом очень важно наблюдать за каждым изменением конкурентов! В том или ином подразделении компании у вас должны быть сотрудники, занимающиеся конкурентной разведкой (подробнее об этом аспекте деятельности фирмы, мы поговорим ниже). В их обязанности входит сбор и обработка всей информации, необходимой для принятия решений руководством. (Это я к тому, что они должны заниматься не только тупым обзвоном, ой, простите, мониторингом цен конкурентов. Этот вопрос выходит за рамки данной книги, но можете ли вы, например, грамотно мотивировать своих сэйлз-менеджеров, если не знаете, как это делают ваши конкуренты?) Но, пожалуйста, не копируйте действия конкурентов на рынке.

Не говорите, что ваш товар лучше, скажите, что он другой

Если не повторять, тогда что же делать? Резонный вопрос. Найдите вакантную позицию и продвигайтесь на нее. Найдите атрибут, который жестко не закреплен ни за одним брендом. Продвигайтесь на него. И будет вам счастье.

Это очень важный момент! Я исхожу из того, что дефицита на рынке нет, что клиенты удовлетворяют свои запросы, так или иначе. И когда вы им говорите в лоб, что я вам предлагаю лучше, вы, тем самым, даете им понять, что сейчас они берут не самое лучшее. А поскольку они «голосовали» за этот продукт деньгами, принимали решения о приобретении, вы тем самым, ничтоже сумняшеся, говорите, что ваши клиенты не слишком компетентны, и сейчас покупают какой-то хлам.

Наверное, не со зла. Наверное, вы не хотите обидеть своих клиентов, нагрубить им. Но звучит это именно так. Выглядит с их стороны — так. Проиллюстрирую свои слова весьма наглядным примером.

На рынке СВЧ-печек в среднем ценовом сегменте лидером является LG. Как поступил Samsung? Он заявил, что предлагает не лучшую СВЧ-печь, а «супер-гриль». В чем отличие? Если у всех СВЧ-печей два нагревательных элемента по бокам. То в «супер-гриле» три — с боков и на задней стенке. Такая конструкция позволяет равномернее нагревать содержимое. Хозяйкам нравится, когда продукты нагреваются одинаково со всех сторон.

Таким образом, Samsung ушел от лобового столкновения с LG. Заметьте, они не сказали, что предлагают товар лучше. У них СВЧ-печь, с двумя нагревательными элементами. А у нас «супер-гриль» с тремя. Но решать, господа, безусловно, вам. Выбирайте.

Глава 4 Проникаем в голову клиенту или Где же все-таки у него кнопка?

Возможности разума человека ограничены

Что-то неуловимое мне подсказывает, что мы с вами не психологи. Я уже писал, что по моему большая манипуляция утверждать, что продажа — это только межличностное общение. Это не правда. Но это и межличностное общение тоже. Поэтому кое-каких процессов мышления нам придется коснуться. В том объеме, в каком это необходимо для понимания основных аспектов принятия решения покупателем. Однако, не стоит забывать, что психология — одно, а маркетинг другое.

А девизом нам послужит фраза Ницше. «У человека нет ушей, чтобы услышать то, к чему не дает доступа личный опыт». Итак, начнем.

Многочисленные маркетинговые исследования показывают, что любой человек, будь то частное или должностное лицо, в товарной категории, которая его интересует, знает 7+/- 2 наименования поставщика, компании, торговой марки и т. д. Вы, уважаемый читатель, можете поиграть в простую игру. Попросите своего знакомого перечислить известные ему, например, марки автомобилей или бытовой техники. Он назовет вам от пяти до девяти, а потом скажет: «Э-м-а-м…», и, может быть, вспомнит что-то еще. Забегая вперед, скажу, что этот эксперимент очень хорошо коррелирует с маркетинговыми войнами. Все торговые марки, начиная с седьмой (по объему продаж, чтобы раньше времени не залазить в дебри) и дальше, по определению — партизаны.

Потому что у человека в «оперативной» памяти около семи наименований продуктов. Поэтому ему необходимо напрячься, чтобы вспомнить восьмую, девятую, десятую компании.

И еще одно важнейшее уточнение. Покупатель (частное или должностное лицо) знает около семи, а предпочитает одну, редко две марки. Для него эти семь не равнозначны между собой! Это означает, что семь он знает, но обратится он сначала в первую компанию, и только если там нет, во вторую, в третью, если и там нет, в четвертую, пятую… и в итоге, существует лишь призрачный шанс, что дойдет до седьмой компании. Имейте, пожалуйста, это ввиду.

Сознание ненавидит путаницу

Понятно, что потребители хотят разложить все по полочкам, хотят даже навесить ярлыки, чтобы было проще структурировать. Вопреки этому, что можно наблюдать в ассортименте подавляющего большинства компаний? Без преувеличения, можно потратить недели, а то и месяцы, чтобы просто разобраться, чем один артикул отличается от другого.

Хотите бытовой пример? Зайдите в любой магазин, и спросите, чем одна марка молока отличается от другой. Варианты ответов: «Производителем», «Ценой», «Упаковкой» и т. д. Было бы очень смешно, если бы не было так грустно.

Иллюстрация бытовая, можно даже сказать примитивная, но на практике такая ситуация встречается повсеместно. Только на страницах книг и статей можно разделить продукты «дешевая цена +» и «средняя цена -». На практике, а уж тем более в голове клиента, сделать это невозможно. Что из этого следует? То, что клиент выберет самое дешевое. И на него не стоит обижаться. «Если не видно разницы, зачем платить больше?»

Разум полон сомнений

Весьма интересный аспект покупательского мышления. Хотите вопрос на засыпку? Я наткнулся на очень любопытное маркетинговое исследование. Проводилось оно в Америке, для конкретного рынка, но думаю, что результаты применимы и для других стран. «Внимание, вопрос!» Кто является самым активным потребителем рекламы автомобилей? Берем целевую аудиторию, то есть люди, которые могут купить. Детей, стариков оставим в покое.

Как это ни парадоксально, но все очевидные, на первый взгляд, логичные варианты ответов не правильны. «Тот, кто собирается покупать машину», «Тот, кто впервые покупает машину», «Тот, кто подумывает о смене машины». Все эти ответы оказались не верными. Понятно, что эти потребители просматривают рекламу, но не являются самыми активными ее потребителями.

Логично предположить, что если человек хочет менять машину, то он будет просматривать рекламные проспекты, предложения, обращать на это внимание. В том то и парадокс, что нет. Это активные потребители рекламы, но не самые. А вот самыми активными является другая категория. Какая?

Барабанная дробь. «Внимание, правильный ответ». Те, кто только что купил автомобиль. Они смотрят рекламу, чтобы убедиться, что их выбор самый правильный.

Могу привести совсем простой пример из жизни. Фрукты и овощи я покупаю на колхозном рынке. Я уже знаю, где дешевле цена, где меня меньше обвесят, где меня уже знают и любят. Я иду и поглядываю по сторонам, конечно. И вот, когда я купил, возвращаясь обратно к машине, я иду и смотрю в небо, чтобы не, дай Бог, увидеть помидоры на рубль дешевле. Поверьте, дело не в рубле. А в том, чтобы не разочароваться, чтобы не узнать, что я купил не самое лучшее, что мог.

Этот аспект очень широко распространен в психике людей. (Забегая вперед, замечу, что именно на этом принципе основывается одна из максим маркетинга: «На рынке есть место только для лидера». Но подробнее об этом правиле, мы поговорим позже.) Этот подход касается американских потребителей машин. Он же касается и нас с вами. Безусловно, со своими нюансами и отличиями. Однако, психика людей работает по сходным законам.

Сознание не изменяется и не исправляется

Еще один весьма важный аспект психики, с точки зрения продаж. Люди консервативны и меняют свои точки зрения крайне не охотно, очень медленно, если вообще меняют. Поэтому после того, как человек уже сформулировал мнение, и, не дай Бог, его публично высказал, ему проще укусить себя за лоб, чем согласиться с тем, что он неправ. Это одна из важнейших особенностей поведения клиентов!

Могу привести пример из моей жизни. Сижу дома, работаю. Вдруг раздается телефонный звонок.

«Здравствуйте, вас беспокоит телефонная компания. Вы хотите платить в три раза меньше за межгород?»

Я: «Нет»

Звонящий с удивленным раздражением в голосе (видно я далеко не первый такой бестолковый) «Вы не хотите в три раза меньше платить за межгород? Да вы что не считаете свои деньги?»

«Не считаю. Всего доброго».

Давайте разберем этот диалог. Я, конечно, хочу платить за межгород меньше. Чего я не хочу? Я не хочу вникать в их специально запутанные тарифы. Потому что их тарифы — на Украину в два раза дешевле, а в Белоруссию в три раза дороже. Я не хочу вникать в какие-то коммерческие предложения. Ну, не миллион долларов я плачу сейчас за межгород, какая разница, ну, заплатил и заплатил. В конце концов, Skype есть.

Еще раз повторю, сознание не изменяется и не исправляется. Я не хочу вникать в предложение телефонной компании. У меня все хорошо, меня все устраивает. Чего он пристает со своим «в три раза дешевле»? А его это шокирует.

Я думаю, что ситуация вам знакома. Когда покупатель (частное или должностное лицо) говорит, чего вы ко мне пристали, у меня все хорошо, пусть на ниточках, но работает, может быть, худшего качества, но устраивает.

Именно на этом аспекте человеческой психики и работает «правило Гагарина»: «Лучше быть первым, чем лучшим». Почему? Потому что существует еще одна важная особенность мышления покупателя. А именно.

Страх принятия решения

После того, как человек сформулировал свое мнение, и посчитал его верным (иногда после подтверждения на практике, а иногда и без таковой), начинает срабатывать страх принятия нового решения.

Генри Форду I принадлежат замечательные, глубокие слова: «Самая трудная вещь на свете — это думать своей собственной головой. Вот, наверное, почему так мало людей этим занимаются». После того, как решение принято, человек не склонен принимать новое без супер веских на то оснований. Можно вспомнить и русскую народную пословицу про гром и мужика.

Страх принятия решения как раз и приводит к тому, что свыше 95% людей консерваторы. Мы с вами консерваторы.

Могу привести очень простой пример. Некоторое время назад, я поменял квартиру. Нашел хорошего риелтора, он с меня взял не большие деньги, и все правильно оформил. В следующий раз, если я буду менять квартиру, к какому риелтору я обращусь? Который мне предложит скидку 100 долларов? Конечно, нет.

Я предпочитаю марку сока «А». Мне предлагают сок «В». Буду я его пробовать? Скорее всего, нет. Вдруг он какой-нибудь гадкий, вдруг я отравлюсь. Вот я люблю кушать в этом кафе, я знаю, что оно хорошее. Соглашусь ли я покушать в кафе напротив? Скорее всего, нет. Зачем? Еще раз повторюсь, страх принятия решения работает на консервацию текущей ситуации.

Как часто ваши снабженцы меняют поставщиков «просто так», от нечего делать. «А не поменять ли мне этого поставщика?» Никогда. Никогда снабженец не поменяет поставщика без очень веской причины на то. «Старый друг — лучше новых двух». (Какая-то глава у нас получилась — сплошная пословица.)

Возможна расфокусировка сознания

Давайте проиллюстрируем этот постулат на примере известной пивоваренной компании «Б». В самом начале 90-х, когда «Б» выходила на рынок, конкуренции на рынке пива России фактически не было. Зато было огромное количество людей, которые готовы были пить любой напиток с надписью «пиво».

Что сделала «Б»? Она предложила классическое, народное, светлое пиво. Компания добилась стабильного качества. Покупатели, естественно, отозвались на это. Таким образом «Б» добилась лидерства на рынке пива. Отлично! «Б» стала номер один. (В скобках замечу, в полном соответствии с «правилом Гагарина». Кто первый встал, того и тапки.)

Бренд «Б» стал восприниматься как народное пиво. Классическое, светлое, народное пиво. Что происходит потом? «Б» выводит темное пиво. А это уже не народное пиво, потому что его пьют значительно меньше людей. Возникает вопрос, светлое пиво народное, темное — элитарное. Так «Б» это элитарное пиво, или народное? Уже не понятно.

Потом в их ассортименте, под той же маркой (!) появляется нефильтрованное пиво. А это уже супер элитное пиво. Затем крепкое пиво. Потом безалкогольное. Потом пиво с лимонным и апельсиновым вкусом. Что такое «Б»? Это светлое народное пиво, крепкое пиво, безалкогольное, нефильтрованное, темное? Ответ — никакое. Это «пивное пиво». А пивное пиво это не причина для совершения покупки.

Именно поэтому много последних лет у «Б» падают объемы продаж. Вот классический пример, как не надо делать. Такую ситуацию я и называю «расфокусировка сознания покупателя».

В разделе, посвященном 3 способам добиться согласия клиента, я уже писал, что самым разумным способом поведения на рынке, после формирования положительного имиджа вашего бренда, будет всяческое укрепление такого мнения клиентов. Пожалуйста, всеми силами подчеркивайте именно этот имидж, укрепляйте именно этот образ! Забегая вперед, скажу, что по этой причине необходимым этапом любой маркетинговой стратегии является «концентрация», то есть закрепление созданного бренда, его фокусировка, оттачивание.

Если ваши ресурсы позволяют производить темное пиво, замечательно. Нефильтрованное пиво? Очень хорошо. Выведите на рынок марку элитного пива.

Хотите и можете охватить рынок юных потребителей пива? Отлично. Выведите для них свою марку. Благо даже гениальное название у них уже есть. Но только категорически не под названием «Б»! Подробнее эту технологию мы будем обсуждать в разделе, посвященном мультибрендингу.

Скажу крамолу. При этом пиво там может быть (а может и не быть) налито одно и то же. Это не важно. Принципиально, чтобы покупатели воспринимали эти бренды как разные. И два человека, которые пьют одно и то же (с точки зрения химического состава), пиво, радуются каждый по-своему. Потому что с маркетинговой (потребительской) точки зрения они пьют абсолютно разные напитки. И только технолог на производстве знает, что все разлито из одной бочки. Отлично. У каждого из нас своя воспринимаемая ценность. Хорошо, что мы разные, это замечательно. Было бы хуже, если бы мы все были сделаны по ГОСТу.

Опасайтесь расфокусировки сознания покупателя, когда в какой-то момент человек перестает понимать, что из себя представляет ваша торговая марка, с чем она у него ассоциируется, какому образу соответствует. Это, пожалуй, самое страшное, что вы можете сделать со своим брендом. Потому что, по сути, это его «убийство»! Конечно, в маркетинговом смысле. Но ресурсы, потраченные на превращение торговой марки в бренд, не с неба упали.

Глава 5 Как максимально зарабатывать при минимальных затратах?

Проблема «все для всех»

Что такое проблема — все для всех? Как она диагностируется? Все очень просто, и, к сожалению, печально. Вы обращаетесь к сотрудникам, которые занимаются продажами. (Я, как консультант, сейчас это постоянно делаю.) Это могут быть менеджеры по продажам, маркетологи, их руководители.

Один из первых вопросов, который я задаю:

«Кто ваш клиент?»

Как только я слышу в ответ: «Ээээ, ну, этооо…», ответ уже получен, дальше можно не продолжать. Спасибо, я все понял. Иногда более «продвинутый» сотрудник говорит:

«Наш клиент — это тот, кому нужна наша продукция, и у кого есть деньги, чтобы за нее заплатить».

У меня мгновенно возникает стандартный вопрос: «И Газпром, и БОМЖ Федя?!» «Ну, Газпром, мы с ним не работаем, но, если он к нам обратится, мы, конечно, отгрузим с удовольствием. С БОМЖами тоже, но если по предоплате, то, наверное, да». «Калининград, Владивосток?» — продолжаю настаивать я.

«Мы, конечно, не умеем через таможню везти в Калининград. Да, и Владивосток далековато. Но самовывозом, мы, с удовольствием».

Как только вам сказали, нечто подобное, сразу можете констатировать проблему: все для всех. Козьма Прутков сказал замечательные слова: «нельзя объять необъятное». И еще он сказал, что «специалист подобен флюсу, полнота его односторонняя».

Поэтому не стоит пытаться объять необъятное. Не надо пытаться становиться специалистами «широкого профиля». Таких в природе не бывает. Сначала вы формулируете портрет целевого клиента. Как это делается на практике (а не в мудреных теориях) мы поговорим чуть позже. И будет вам счастье.

Если ресурсы вам позволяют, формулируйте несколько портретов целевых сегментов. Почему нет? Но тогда для каждого выделяйте свои ресурсы, и, пожалуйста, не распыляетесь. Сэкономить всегда можно на нецелевых сегментах. К ним относятся по остаточному принципу. (Кстати, для особо хитрых сотрудников, можно составить портрет нецелевого клиента. Это все клиенты, кроме, целевых. Таким образом, вы сможете предотвратить применение довольно распространенной технологии «включения дурака». )

Весь ваш сервис, ассортимент, цены, бизнес-процессы, сотрудники — всю вашу компанию, вы, в первую очередь, затачиваете на поиски, привлечение, обслуживание и удержание целевого клиента. Почему?

Потому что целевой клиент (сегмент) — это клиент (сегмент), который приносит вам наибольшие деньги. «Лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным». Возражения есть? Лучше зарабатывать много, чем зарабатывать мало. Если вы, уважаемый читатель, с этим согласны, то мне вряд ли стоит убеждать вас дальше затачивать бизнес именно под целевой сегмент.

Помните 3 плоскости увеличения продаж? Я уже писал, что глупо спорить, какая из них самая главная, но, по моему глубочайшему убеждению, начинать выстраивать продажи надо именно со стратегической.

Иными словами, как только вы определили портрет целевого клиента, формулируйте причину для совершения им покупки у вас. (Как это делается, мы поговорим чуть позже, в главах, посвященных стратегическому маркетингу.) Создайте причину, по которой целевому клиенту разумно обратиться именно к вам. После чего уже подстраивайте весь бизнес (сервис, ассортимент, документооборот, персонал и т.д.) под этот целевой сегмент и эту причину для приобретения (маркетинговую стратегию).

Если вы не понимаете, кому продаете, то не обижайтесь на клиентов, которые не понимают, с какого перепуга им стоит работать с вами, покупать у вас, приходить в ваш магазин, выбирать вас в качестве подрядчиков или поставщиков, приобретать вашу торговую марку и т. д. Вы же не потрудились донести до них эту причину. Если я не понимаю, кто мой клиент, какие причины я могу создавать? Другими словами, для БОМЖа нужно одно, для Газпрома нужно совсем другое. Для клиентов в Калининграде нужно одно, для клиентов во Владивостоке — иное. «Кесарю — кесарево. Богу — богово».

Расфокусировка сознания

В главе, посвященной описанию процессов мышления клиентов, я затронул и проиллюстрировал на примере аспект, называемый «расфокусировка сознания». Откуда же берется эта напасть?

Если вы не понимаете кому продаете, то не пеняйте на клиентов, непонимающих, зачем им стоит покупать у вас. Тут как раз и возникает «расфокусировка сознания». Как эта проблема обнаруживается? Вы задаете вопрос целевой аудитории: «Скажите, пожалуйста, господа, компания (марка, поставщик, производитель) „АБВ“, это что? Охарактеризуйте, опишите ее буквально двумя, тремя словами». Как только люди вам ответили: «Это мммм… эээ», можно сразу констатировать расфокусировку сознания.

Как только вам, допустим, 5% респондентов сказали: «эта компания лидер по качеству», 17% признались: «у нее хороший ассортимент», 12%: «у нее такие замечательные сотрудники», 24% ответили: «у нее самые лучшие цены», мы с вами легко и непринужденно можем констатировать расфокусировку. То есть покупатели не понимают, в чем причина для совершения покупки именно у этой компании. У каждого из них своя точка зрения.

С другой стороны, если 60% и более целевой аудитории сказали нечто одно, то это и будет ваша рыночная позиция, ваш имидж, образ. Именно это и будет вашим брендом. (Не стоит путать торговую марку, являющуюся, по сути, зарегистрированным или нет названием, и бренд, который как раз и должен отражать причину для совершения покупки.)

Если рыночная позиция у вас есть, то теперь остается понять: эта та позиция, которую вы пытались сформировать с помощью рекламы? Или нет. Вопрос рекламы — это больной вопрос. Его довольно подробно мы будем обсуждать в соответствующей главе. По крайне мере, у вас позиция есть. И если она позитивная, а не негативная, то ей можно и должно пользоваться.

Что же все-таки такое «сегмент»?

Прежде чем обсуждать, что такое целевой сегмент и откуда он «берется», давайте договоримся о том, что такое сегмент вообще. То, что пишут в книгах, к сожалению, не помогает увеличить объём продаж. Определение, которое чаще всего дают бизнес-гуру в своих книгах, звучит так: «сегмент — это группа потребителей, объединённая одним запросом». Ну, и чё? Определение в общем-то верное, но какое-то пустое, выхолощенное. Как оно поможет нам увеличить продажи?

Что я хочу сказать? Авторы толстых книг предлагают разделить клиентов В2В (корпоративных или юридических лиц) по месту в канале дистрибуции (производитель, дилер/дистрибьютор, магазин, конечный пользователь и т.д.), региону (району) нахождения (географическому признаку), численности предприятия или торговой площади (под этими параметрами подразумевают объём закупок), форме собственности (государственная или частная) и т. д. В случае с госсобственностью используют ведомственное деление (очевидно, что у каждой госструктуры, например, МВД, Минздрава, Вооружённых Сил и т. д. есть свои существенные особенности).

В случае с физическими лицами (В2С), используют деление по половому, возрастному, географическому признакам. И потому, что принято называть социально-демографическими характеристиками: уровню дохода, семейному положению, образованию, хобби, количеству детей и т. д.

Что же мы получаем в итоге такого подхода? Портрет корпоративного (В2В) целевого сегмента может выглядеть, например, так. «Частная компания-производитель, расположенная в Центральной России, численностью работающих от 100 до 300 человек».

В случае с физическими лицами (В2С) портрет целевого сегмента может выглядеть следующим образом. «Замужняя женщина, проживающая в городах-миллионниках, с высшим образованием, уровнем душевого ежемесячного дохода от 20 до 40 тыс. рублей, имеющая как минимум одного ребёнка».

И тут снова пора вспомнить сакраментальный вопрос: «Ну, и чё?» Как эти описания помогут нам увеличить объём продаж? Ответ: никак. К этому подходу мы ещё вернёмся чуть позже. Работающие на практике, а не на страницах книг подходы к определению целевого сегмента я предложу чуть ниже. А сейчас давайте разберёмся с самим понятием «сегмент».

Чтобы осознать гиперважность понятия сегмента, я приведу две максимы, рискну даже сказать аксиомы: «Если компания не сегментирует рынок, рынок сегментирует компанию». И ещё более жёсткая: «Если вы не мыслите сегментами, значит, вы не мыслите вообще» (здесь, конечно же, имеется в виду мышление, связанное именно с продажами).

Понимая важность, я бы даже сказал «краеугольность» понятия «сегмент», давайте возьмём его не в голову, а в кости, кожу, внутренние органы. Это должна быть не умозрительная концепция, а способ мышления!

Обычно, когда описывают сегмент (важно помнить, что сегмент — это клиенты, но им обычно сопоставляют то или иное продуктовое предложение), говорят о ценовом диапазоне, географической привязке и тех или иных особенностях продукта (мы с вами договорились этим словом объединить товар и услугу. Не забыли?) и т. д.

Для того, чтобы понять что такое целевой сегмент, давайте разберём следующий пример. Допустим мы руководим турагентством (то есть перепродавцом туров), находящимся в бизнес-центре. Неожиданно, напротив нашей двери открывается офис тур-оператора (то есть «фабрики» по производству туров). Обычно тур-операторы не работают с частными лицами, но этот работает.

Первый вопрос: мы конкуренты или нет? Его переезд представляет для нас угрозу? Не спешите с ответом. Для этого надо, как минимум знать его продуктовое предложение (направления и цены). Если тур-оператор предлагает поездки внутри России или дорогой элитный отдых (Мальдивы, Сейшелы, сафари в Африке или дайвинг на Северном полюсе), а мы Турцию, Хорватию, Египет, Болгарию (то есть средний ценовой диапазон), то конкуренции, а, следовательно, опасности нет. Почему? Потому что практически нет клиентов выбирающих между Болгарией и Мальдивами.

Если же наше предложение совпадает или аналогично продуктом тур-оператора, то мы конкуренты. Правда совсем недолго. Вместо «здрасте», они могут предложить клиентам цены, по которым мы закупаем путёвки. Помните, что такое сверхнаглость? Это бежать навстречу поезду и кричать: «Задавлю!»

Так вот, конкурировать в подобной ситуации это сверхнаглость и сверглупость. Что же делать? Глубоко осознать понятие «сегмент», и предоставляемые им возможности. Дело в том, что на рынке мы всегда боремся против конкурентов и за целевой сегмент. (В условиях российской действительности мы ещё боремся против государства и чиновников. Но, это уже выходит за рамки маркетинга.)

Итак, какие же варианты у нас есть в принципе? Мы можем переехать в другой бизнес-центр, где нет конкурентов. Таким образом, мы поменяем географический аспект нашего сегмента: клиенты те же, только находятся в другом районе.

Ещё один способ мы косвенно рассмотрели. Мы можем остаться на том же месте, но «уйти» в другой ценовой диапазон. Если враг (ах, простите, вырвалось — конкурент) предлагает средний ценовой интервал, то мы можем сместиться в дешёвый или, наоборот, в дорогой.

Но, допустим, мы являемся экспертами именно в направлениях Турция, Хорватия, Египет, Болгария. И другие направления выбирать не хотим. Что делать? Есть ещё способы. Мы можем изменить некоторые свойства предлагаемых продуктов. Так если конкурент продаёт пляжный отдых, мы можем предлагать экскурсионные туры — так называемый, интеллектуальный туризм. Хотите вопрос на засыпку? На территории какого современного государства расположена Троя? А самый крупный из сохранившихся античных городов? Правильно, в Турции.

Если и этот вариант нас не устраивает, мы можем продавать детские языковые лагеря в эти же страны.

Все эти варианты я подробно привёл здесь с единственной целью: уточнить понятие сегмента, сделать его более рельефным, чётким. Ведь, «кто не мыслит сегментами, тот не мыслит совсем».

На рынке есть место только для лидера

«На рынке есть место только для лидера». Другими словами, если вы не лидер, то зачем вы нужны рынку? Задумайтесь над этим несколько парадоксальным, на первый взгляд, высказыванием. На самом деле, практически любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»

К счастью, понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене (самой маленькой или самой высокой), по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию, по ассортименту, по надежности…

Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 60 рублей, если есть лидер — тот, кто продает его по 50.

Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от «Картье», — он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.

Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, — он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.

Одним словом, никто не покупает «продукт вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно по этим параметрам.

Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное — это продукт марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?

Вы еще не забыли про пагубность «идеологии преследователя» или «я тоже» («me too»)? На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.

Кто определяет лидера рынка?

Из предыдущих рассуждений логично вытекает вопрос: а кто определяет лидера рынка? Конечно, клиенты! У вас могут быть отличные цифры ваших объемов производства, продажи. Они могут быть подтверждены какими-то статистическими организациями. Все это замечательно.

Но, пожалуйста, начинайте выстраивание маркетинговой стратегии, вообще, и коммуникаций с клиентами, в частности, с той позиции, на которую вас помещает целевой клиент.

Даже если вы точно знаете, что ваша компания номер один. Но по опросу целевого сегмента вы находитесь, например, на четвертой позиции (так бывает крайне редко, но все же бывает), то любой (!) рекламный бюджет, направленный на продвижение идеи, что это наша марка номер один на рынке, вы легко и непринужденно умножите на ноль.

Потому что потребители-то знают, что вы номер четыре. По их мнению, вы не первый. Кому они поверят себе или вам? Конечно, себе любимому. И что здесь правда –абсолютно не важно.

Однако, из моих слов не стоит делать вывод, что ваша компания будет всю жизнь на четвертом месте. Отнюдь. Но это означает, что, опираясь на ваши ресурсы, (по определению самые большие на рынке, если вы номер один), постепенно, не в лоб, шаг за шагом, вы будете менять восприятие клиентов.

А вот когда они вас поставят на первое место, тогда вы скажете: «Конечно, мы, лидеры. Раз клиенты, считая так, голосуют деньгами». Но, пожалуйста, не переубеждайте клиентов в лоб, не говорите, что они глупцы, что они ошибаются. Но об этом я уже довольно подробно писал в разделе, посвященном способам добиться согласие клиента.

В идеале вы опрашиваете целевую аудиторию, целевой сегмент. И принимаете в качестве стартовой ту позицию, на которую они вас определили.

Что самое дорогое в компании?

Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)

А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий — кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно — отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».

Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А это, в свою очередь, очень сильно влияет на отношения с клиентами.

Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше. Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое — все это нужно с одной единственной целью — создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т. д. Сам начинал с продавца — очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.

Поэтому разумно (я не говорю оптимально или идеально) выстроенная компания работает так: продавцы обслуживают клиентов, а вся остальная компания (включая Генерального директора, конечно, если он заинтересован в увеличении объема продаж) обслуживают продавцов.

К чему я все это рассказываю? Вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Теперь, я думаю, ответ очевиден. Самое дорогое в компании — это рабочее время продавца. Теперь становится весьма просто рассчитать эту цифру. Абсолютно все (!) затраты (любых цветов, а не только белого) за месяц, необходимо разделить на число рабочих минут и еще раз разделить на число продавцов. Таким образом, мы получили стоимость одной минуты рабочего времени продавца. Допустим, это $10/минута (весьма средняя цифра. Бывает $100 и больше.)

Зачем мы это сделали? Теперь мы можем подсчитать стоимость эээ… кхм… неоптимальности работы компании. Например, продавец опоздал на работу на 10 минут. Плохо это? Конечно, да! Насколько плохо? Трудно сказать. Ну, вроде не смертельно, хотя, конечно, безобразие. Вместо этих абсолютно абстрактных рассуждений теперь мы знаем, что это плохо ровно на 10 минут умножить на $10/мин равно $100. Т.е. компания, по сути, выбросила эту сумму, т.к. продавец ее не востребовал. Компания уже обслуживала продавца (секретарь готова переключать входящие звонки, грузчики грузить, водители везти, бухгалтеры выписывать счета-фактуры, компания оплачивает аренду помещения и т. д. и т.п.), а он не обслуживал клиента. Значит, усилия фирмы, стоимостью $100 выброшены на ветер, потрачены впустую.

А сколько у вас продавцов? Десять, например. Значит, если все они опоздали всего (!) на 10 минут, компания стала беднее на $1000.

У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете — на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит — $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.

Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).

Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 — 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 — 65% рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!

К чему это я все написал? К тому, что, без преувеличения, самое дорогое, что есть в вашей компании — рабочее время продавцов — необходимо направить на поиск, привлечение, удержание и развитие именно целевых клиентов. То есть клиентов, приносящих наибольшие деньги вашей фирме.

Откуда же берется портрет целевого клиента, мы обсудим в следующем разделе.

Наконец-то формируем портрет целевого клиента!

Как же формируется портрет этого покупателя? Существует 2 основных подхода. (Еще об одном я расскажу чуть позже. В главе, посвященной созданию конкурентного преимущества.) Итак. Если ваша компания только выходит на рынок, то существует единственная возможность: формулировать гипотезу портрета целевого клиента.

В этом случае ее обязательно надо будет скорректировать по прошествии времени (как правило, примерно через 6 месяцев). Практика показывает, что в большинстве случаев первоначальная гипотеза оказывается ошибочной. Ничего ужасного в этом нет. Не стоит винить людей за то, что они не ясновидящие. Главное, не забыть скорректировать портрет целевого клиента с учетом ваших реалий.

Если вы уже работаете на рынке, то можно рекомендовать иной подход. Проведя «АВС (или ABCD) -анализ» (подробнее об этой методике можно прочесть в Приложении №2), задайтесь вопросом: что объединяет клиентов категории «А»? Это и будет портрет целевого клиента.

Да, и, пожалуйста, не забывайте железобетонное правило маркетинга: чем детальнее прописан портрет целевого клиента, тем всегда дешевле привлечение каждого следующего. (Если вы не сможете описать целевой сегмент, то, по сути, единственным средством коммуникации с ним будут каналы Центрального телевидения.)

Приведу пример из собственной практики — касающейся оптовых продаж обуви. Проведя «ABCD-анализ» своей клиентуры, мы увидели, что основной объем продаж, каким бы странным это ни казалось на первый взгляд, приносят нам так называемые «стометровки» (так мы на своем внутреннем сленге называли магазины с торговой площадью около 100 квадратных метров: от 80 до 130). (К сожалению, это был единственный параметр, который нам удалось выделить.)

Магазины меньшего размера не представляли для нас особого интереса, так как объемы их продаж невелики. Но и значительно более крупные магазины (500–700 квадратных метров, то есть практически гипермаркеты по меркам этого рынка), как выяснилось, в этом смысле не слишком отличаются от мелких торговых точек. «Стометровка» закупает 3–4 марки обуви, а 500-метровый «гипермаркет» — 10–15 марок, и в этом разнообразии наша конкретная марка теряется. Получается, что «стометровка» берет у нас обуви больше, чем обувной гипермаркет.

Вырисовывается следующая логическая цепочка. Для увеличения продаж мы всеми силами должны привлекать, удерживать и развивать целевых клиентов (вы еще не забыли, что самое дорогое в компании?). Потому что именно такие клиенты в предыдущем периоде составили группу «А», то есть дали нам 80% продаж. Следовательно, мы должны заострить внимание на работе именно с такими потребителями. Это и станет портретом целевого клиента.

Давайте скажем несколько слов и о нецелевых. Сразу скажу, что отношение к ним принципиально иное: по остаточному принципу.

Продолжая пример из обувного рынка, расскажу, что мы сделали по отношению к ним. Был сформулирован критерий клиента категории «С» — «нецелевого клиента» — менее 5 коробов, то есть 50 пар обуви. Мы не тратим драгоценное время продавцов на этих клиентов. Когда приходят эти люди, мы им предлагаем пройти в выставочный зал, даем каталог, прайс-лист. Пожалуйста, коллекция, вы можете смотреть, мерить, щупать, делать что хотите — это ваше дело.

Если они начинают задавать какие-то вопросы, им очень вежливо говорят: «простите, сейчас нет времени, нет возможности». В этой комнате сидит секретарь. Ее задача: секретарские функции плюс она может выставлять счета, может подписывать предоплатные договоры на самовывоз.

Другими словами, разумно обслуживать этих клиентов на условиях максимально выгодных для вашей фирмы. Например, для нецелевого сегмента — 100%-ная предоплата. Деньги в кассу наличными или отгрузка после прихода денег на расчетный счет. Вопрос отсрочки платежа не должен даже приходить в голову. «Извините, простите, финансовый директор просто зверь, меня уволит, если я вам дам отсрочку».

Зачем вам нужна дебиторка по клиентам категории «С»? (Еще не родился и, подозреваю, не родится менеджер по продажам, которому нравится выбивать долги.) Для подобных клиентов лучше сделать отдельный склад, чтобы они не мешали отгружать товар клиентам категории «А» и «В».

Условия отгрузки для таких клиентов — самовывоз. Это и понятно. Пять коробов, на чем мы им повезем? «Не могли бы вы доставить?» — «Простите, не можем доставить, к сожалению, сейчас машины все заняты. Мы боимся вас подвести, пообещав и не выполнив». Если будут настаивать, предложите им такие транспортные расценки, чтобы вам было прибыльно, даже если грузчиком вы наймете Билла Гейтса.

Очень вежливо, очень корректно. Понятно, что цена по прайс-листу. (Максимум, что вы можете им предложить — это символическую вежливую скидку)

Таким образом, мы, затратив минимум ресурсов, обслужили этих клиентов. Получили наибольшую рентабельность на небольшом объеме продаж с минимальными накладными расходами. Таким образом, мы заработали вполне ощутимую маржу. Ну, а «курочка клюет по зернышку».

Если их что-то не устраивает, «вот тебе Бог, вот — порог». «Отряд не заметит потери бойца». Вы не продадите 5 коробок, ну и, слава Богу, и никаких проблем здесь нет. Имейте ввиду, что обслуживание большинства нецелевых клиентов убыточно! Просто в большинстве российских компаний не считают прибыль/убыток по каждому клиенту. Поэтому и прибывают в иллюзиях. Главное, чтобы в это время ваши продавцы привлекали, удерживали и развивали целевых клиентов!

«ABCD — анализ» позволяет реализовать на практике такой замечательный, но, к великому сожалению, не часто используемый на практике, принцип, как «управление по отклонениям». Другими словами, по отношению к целевому клиенту поведение любой компании всегда описывается подходом: «Чего изволите?» К нецелевому, наоборот: «Отойди, не мешай работать». Решения необходимо принимать только относительно клиентов, не подпадающих ни под одну из этих категорий.

Какой клиент всегда прав? А какой — всегда не прав?

Если припомнить известную поговорку о том, что «клиент всегда прав» и проанализировать ее с нашей точки зрения, (Рис №1) то получится, что именно целевой клиент всегда прав.

Более того, если «развернуть» эту пословицу более подробно с помощью «ABCD-анализа», мы получим такую картину. Если у вас есть «VIP-клиенты» (способ определения «VIP-клиентов», являющихся верхней частью категории «А», подробно описан в Приложении №2), то скорее, не правы ваши акционеры, чем «VIP-клиент». Я, конечно, шучу, но совсем чуть-чуть. Знаете, есть такая мысль, что в каждой шутке есть доля шутки. Если от какого-то клиента зависит 15–30% ваших продаж за год, то действительно непонятно, кто важнее.

Не дай Бог два таких клиента уйдут, и компании вашей больше нет. Или, по крайней мере, — жесточайший кризис, реструктуризация. Отсюда можно сделать весьма неочевидный вывод: наличие «VIP-клиентов» говорит о грубейших ошибках в управлении продажами. Тут необходимо оговориться, что «VIP-клиенты» — это не потребители, покупающие у вас много, это клиенты для которых «коэффициент АВ» больше 10. (Подробнее об этом в Приложении №2) Другими словами, это покупатели, от которых ваша компания гипер жестко зависит. (Очевидно, что любая компания зависит от клиентов категории «А». Но если их у вас 20%, то такую ситуацию можно считать терпимой, нормальной. Если же на категорию «А» приходится 5% клиентов (как часто бывает в случае наличия «VIP-клиентов»), вы очень сильно, не разумно рискуете.) В принципе, для банкротства фирмы других ошибок можно и не совершать, достаточно одной этой. Вы положили все яйца в одну корзину.

«Всегда прав» клиент категории «А» (и мы должны сделать все возможное, чтобы удовлетворить его требования). Клиент категории «В» «обычно прав» — то есть вы сделаете для него все, но только в том случае, если вам это выгодно.

Клиент категории «С» «всегда не прав». «Отойди, не мешай работать!» И здесь я шучу, но… Сейчас поясню, что хочу сказать. Я ни в коем случае не предлагаю вам гнать клиента. Боже упаси, будь он хоть категории «Ы». Я вам предлагаю правильно выстроить работу по отношению к нему.

Ваш долг как управленца, руководителя — сделать так, чтобы на обслуживание клиентов категории «С» компания затрачивала минимум ресурсов (денег, времени, внимания персонала).