Бесплатный фрагмент - Наставничество. Метод Петра Кузнецова

Об авторе

7 лет работал в розничных магазинах «Связной» и «Эльдорадо» в должности продавца, универсального продавца-кассира, старшего продавца, наставника, директора по продажам.

Успешно работал наставником на тренерской торговой точке компании «Связной». Создал свой собственный ресурс со своими учебными материалами для новичков, за что был отмечен дипломом «Есть идея!», который получил из рук владельца компании Максима Ноготкова.

Продолжил работу, связанную с обучением сотрудников, в компании «Эльдорадо» в должности директора по продажам. В 2009 году полностью перешел в область обучения, заняв должность тренинг-менеджера в компании «Navitel», а затем специалиста по обучению в холдинге «DNS».

За это время достиг большого мастерства в искусстве обучения и помог многим сотрудникам изменить свое поведение на более успешное, чтобы увидеть новые профессиональные горизонты.

Мой личный блог: http://imo-chaos.blogspot.ru/

Моя личная электронная почта: digitalteacher@yandex.ru

Вхожу в состав команды профессионалов «Живые люди»: https://peoplelive.ru/

Зачем Вам читать книгу?

Спешу поблагодарить Вас за внимание к моей книге!

Хочу сразу рассказать, что даст Вам ее прочтение и применение описанной в ней технологии наставничества на практике.

Итак, штат вашего подразделения укомплектован, и вы доверяете своим новым сотрудникам самое дорогое, что у вас есть — деньги акционеров и базу Клиентов. Только бывает так, что, наблюдая за работой новичков, вы понимаете, что они неэффективно пользуются предоставленными им ресурсами и занимаются не совсем тем, чем вы хотели бы. Все потому, что люди живые и с ними нужно работать. Помогите своим подопечным раскрыть их потенциал, направьте на правильный путь и передайте им силу своего мастерства!

Если Вам только предстоит взять ответственность за новых сотрудников подразделения, то благодаря книге вы сможете заранее подготовиться к этому сложному и очень важному делу. Вы избежите массу ошибок, которые совершают неопытные наставники, и быстрее станете по-настоящему успешным специалистом.

Если Вы уже делаете свои первые шаги в профессии, то, читая книгу, Вы узнаете многие ситуации, которые Вам уже знакомы и решение которых вызывает у Вас серьезные трудности. Книга поможет Вам быстрее справиться с ними и начать слажено работать в тесном контакте со своими подопечными.

Для тех из Вас, кто уже реализовался в профессии, книга тоже несет полезу. Быть может, читая ее, Вы сделаете для себя неожиданные открытия. Инсайты помогут Вам скорректировать свою модель взаимодействия с новичками, благодаря чему Вы станете еще более успешными в своей профессии и ценными для бизнеса. Ведь хороший наставник — это лучший вариант решения задачи появления в отделе профессиональных сотрудников.

Желаю всем Вам заслуженных успехов и реализации в профессии!

Предупреждение

Хочу заранее принести Вам свои извинения за наличие в книге грамматических ошибок.

Сейчас я понимаю, что нужно было лучше учиться в школе русскому языку (и не только ему). Я понимаю, что многим из Вас важно, чтобы купленный продукт был высшего качества. Правда даже в самых дорогих магазинах случаются неприятные казусы. То ценник оказывается неправильный. То сотрудник нахамит. То выясняется, что срок годности продукта давно вышел. То еще что-нибудь.

Все это нисколько не оправдывает меня. И все же позвольте мне рассказать вам мудрость, которую я услышал от одного предпринимателя. Он сказал, что бизнес в России можно делать только на коленях и с протянутой рукой.

Я бизнесом не занимаюсь, так как издаю книги на некоммерческой основе. Не удивляйтесь. То, что Вы заплатили свои кровные деньги — это особенности ценообразования на книги и мой принцип, что бесплатное ценится недостаточно высоко.

Рынок бизнес-литературы достаточно мал, чтобы затраты на издание хорошей бизнес-книги окупились. Эксперты заявляют, что планка в 1000 купленных экземпляров — это достойный результат для автора. Но из-за того, что в цене на книгу заложены налоги, вознаграждение партнеров и магазина, то заработать на продаже бизнес-книги невозможно.

В такой ситуации можно было бы просто отказаться от платного распространения книги. Только в этом случае работает мой принцип, что бесплатное ценится нами недостаточно высоко, чтобы мы извлекали из него пользу. Если ты заплатил за книгу, то это стимулирует тебя читать ее более вдумчиво и работать с ней и применять прочитанное на практике. Только так знания из нее переходят в опыт.

Учитывая данные особенности, я думаю, теперь понятно, что в цене книги не предусмотрены расходы на профессиональную коррекцию и другие важные вещи. Поэтому, если Вам важно, чтобы книга стала еще лучше, то Вы можете принять в этом самое прямое участие. Для этого достаточно перевести в качестве пожертвования любую сумму, которую Вы посчитаете возможным для себя. В качестве назначение перевода укажите «Живые книги. Развитие». Если Вам важно, чтобы деньги пошли на совершенствование конкретной книги, то укажите дополнительно ее название.

Номер счета для перевода:

Альфа-Банк: 40817810104010750220

Сбербанк: 40817810540007182739

Заранее Вам большое спасибо!

Введение

С темой наставничества меня многое связывает. Мой путь в обучении персонала начался, когда я работал на тренерской торговой точке компании «Связной» как раз в роли наставника. Тогда я активно занимался передачей своего опыта новичкам: знакомил их с продукцией и стандартами Клиентского сервиса, готовил к сдаче экзаменов и самостоятельной работе.

В целом в то время я был доволен тем, как у меня получалось обучать новых сотрудников. Я делал свои первые шаги в профессии и не замечал ошибок. Во многом меня спасала достаточно сильная корпоративная культура «Связного» и выстроенная система контроля знаний продавцов и качества обслуживания. Я скорее интуитивно искал новые инструменты и приемы для того чтобы обучить своих подопечных как можно лучше. Я даже сделал для этого свой маленький сайт, через который новички могли всегда иметь доступ ко всем учебным материалам. Что такое дистанционное обучение в таких компаниях, как «Связной» в то время еще не знали. Получилось, что я немного опередил время и за эту идею мне пожал руку владелец компании Максим Ноготков, о чем мне приятно вспоминать до сих пор.

После «Связного» я устроился работать в компанию «Эльдорадо» директором по продажам, чья работа была напрямую связана с обучением новых продавцов и работой с теми, кто работал уже, что называется, не первый день в магазине. От каждого из них я должен был добиваться высокого уровня продаж товаров и услуг.

Моя карьера в «Эльдорадо» продлилась не долго. Буквально через шесть месяцев она резко устремилась в крутое пике вместе со всей страной. Разразился экономический кризис две тысячи восьмого года, но прежде я успел очень хорошо познакомиться с тем, как в действительности сложно обучать людей.

Обучение должно неизбежно приводить к изменению в поведении обучаемых. Компания «Эльдорадо» «болела» тогда идеей изменить свой подход к обслуживанию Клиентов. Болела не потому, что идея была плохой, а потому что процесс изменений протекал очень болезненно. И задача директоров по продажам состояла в том, чтобы научить сотрудников новым стандартам продаж с акцентом на высочайший уровень сервиса и добиться высокого уровня продаж. И если на качество сервиса, которое сразу забуксовало на месте, по инерции никто особого внимания и не обращал, то ждать достижения планируемого уровня продаж никто из руководства не желал. Поэтому приходилось быстро учиться тому, как научить других успешно продавать. А ведь это и есть наставничество.

Не успел я в достаточной степени овладеть технологией наставничества, как кризис прервал мои наставления продавцов «Эльдорадо». Не без потерь, но с новым опытом и устремлениями я вышел из кризиса уже через год, и вернулся в профессию, связанную с обучением. Я стал тренером по продукту в компании «Navitel».

Обучая продавцов торговых сетей-партнеров, я снова столкнулся с необходимостью влиять на изменение в поведении людей. Ведь моя задача состояла в том, чтобы сотрудники знали лучше всего именно продукт нашей торговой марки и поэтому продавали его больше, чем любые другие. На этом пути я встретил много пытливых умов продавцов, ради которых нужно было постараться, чтобы они слушали с «открытым ртом» мои презентации, а потом несли «свет» своим Клиентам. Мой опыт наставничества в этом очень пригодился.

Спустя еще несколько лет я продолжил свое развитие в сфере обучения персонала и занял позицию специалиста по обучению в компании «DNS». И первый бизнес-тренинг, который я провел, был именно тренинг «Наставничество». Как сейчас помню то помещение, в котором проходило обучение. Это был чердак, переделанный в учебную аудиторию в одной из гостиниц Нижнего Новгорода. Молодым ребятам предстояло открывать новые магазины в Центральном регионе и параллельно строительству витрин и стеллажей они должны были обучать новичков, чаще всего совсем «зеленых».

Потом я проводил еще много разных тренингов и сам уже не занимался наставничеством напрямую. И вот, проработав тренером уже более четырех лет и находясь в постоянном поиске инструментов, с помощью которых можно добиться наилучших результатов в обучении, я снова вернулся к теме наставничества. Но пришел я к этим мыслям окольными путями через знакомство с таким методом, как бизнес-симуляция.

Если кто-то не знает, что это такое, то не смущайтесь. Инструмент не самый распространенный, хотя и очень рекламируемый тренинговыми агентствами.

Настоящая бизнес-симуляция моделирует ключевые бизнес-процессы в виде комплексной обучающей модели, максимально приближенной к реальности. Частично модель эта выполнена в игровой форме и позволяет смоделировать ситуации реального бизнеса для того, чтобы участники могли действовать в условиях, максимально приближенных к реалиям бизнеса.

Мое знакомство с бизнес-симуляциями состоялось на бизнес завтраке одной известной компании, куда я попал совершенно неожиданно и не подготовленный к теме. У моих коллег, которые планировали участвовать в мероприятии, неожиданно изменились планы, и я подменил их. Кроме утреннего кофе и сладких печений я попробовал самый популярный продукт из ассортимента компании — «бизнес-симуляцию» «Перевозчики».

Продукт надо сказать оказался вкусным и качественным. Только на мой взгляд состав у него существенно отличался от заявленного. Фактически «Перевозчики» оказалась не бизнес-симуляцией. Это была классическая бизнес-игра, только более масштабная и целостная, позволяющая увидеть сразу взаимосвязи разных отделов и мероприятий, как они влияют на весть процесс и итоговые результаты.

Это знакомство подтолкнуло меня на более детальное изучение бизнес-симуляций. Я с головой погрузился в изучение рынка подобных продуктов. И оказалось, что их преподносят как нечто уникальное, отличное от классических тренингов, позволяющее лучше обучать персонал и вырабатывать навыки. Однако, как и тренинг, в том виде, в котором они предлагаются, «бизнес-симуляции» не подходят для выработки навыков.

Не секрет, что бизнесу нужны финансовые результаты, которые могут обеспечить только квалифицированные сотрудники. Однако, как показывает многолетний опыт, тренинги сами по себе не могут обеспечить гарантированное повышение профессионального уровня сотрудников. Не раз так было, что тренинг проводился, а его влияние на поведение участников и их успешность были минимальными или даже не заметными. Все потому, что в ходе тренинга нет возможности тренировать бизнес-инструменты. На тренинге участники лишь знакомятся с новыми инструментами, пробуют их на практике и формируют свое отношение к ним. Потом участники тренинга возвращаются в привычную рабочую атмосферу. И тогда уже все зависит от их внутренней мотивации на дальнейшее самообучение, а также от того, какая среда создана или нет в самой организации на рабочем месте сотрудника, чтобы стимулировать его овладевать новым поведением. А вот с этими двумя составляющими экосистемы обучения и развития почти всегда есть критические сложности. Особенно в корпоративном обучении.

Тут на арене появляются тренинговые компании и заявляют, что, когда тренинги не работают, пора использовать такой их продукт, как «бизнес-симуляции». А какому бизнесу не хочется иметь реально обученных сотрудников, которые будут добиваться требуемых результатов. Однако все оказывается на проверку не так оптимистично.

Учебные продукты, представленные на рынке, это вовсе не бизнес-симуляции, а фактически традиционные бизнес-игры с элементами геймификации. Да, они опираются на реальные бизнес-процессы, но и настоящий тренинг тоже всегда построен на упражнениях и бизнес-играх с опорой на реалии бизнеса.

Основная трудность в обучении с помощью тренингов или «бизнес-симуляций», если все сделано правильно, не то, что происходит на них, а то, что мероприятие заканчивается и участник возвращается в привычную среду, которая может вовсе не способствовать новому поведению. Поэтому «бизнес-игры» не больше, чем тренинги подходят для выработки навыков у участников.

Вот так попытка решить проблемы обучения с помощью, так называемых, «бизнес-симуляций» по факту оказывается способом продать бизнесу новый продукт для обучения сотрудников, но никак не решением описанных сложностей. Так как это и не бизнес-симуляции вовсе, а более масштабные, чем используемые на тренинге, бизнес-игры. Поэтому я и заключаю термин «бизнес-симуляция» в кавычки.

А в результате складывается мнение, что учить сотрудников — бесполезная трата времени и денег компании. Хотя о том, как сделать тренинги успешными, а точнее, что еще необходимо предпринять дополнительно к тренингу, и о том, что такое настоящие бизнес-симуляции, стоит написать отдельные книги.

Что же делать, если ни тренинги, ни бизнес-игры, к сожалению, не позволяют получить полностью обученного сотрудника, что называется «под ключ»? Задавшись этим вопросом, я снова вспомнил о старой, как мир технологии обучения, название которой знают все компании, но применяют правильно и успешно единицы. Думаю, вы догадались, что я имею в виду наставничество.

Можно сказать, что с точки зрения выработки умений и навыков наставничество — это лучший на данный момент времени метод обучения. Это его ключевое преимущество по сравнению с тренингами и бизнес-играми. Именно в наставничестве есть важнейшие составляющие — тренировка необходимых умений и перевод их в навыки.

Да, можно заменить наставничество тренингами и бизнес-играми, если вы умеете внедрять результаты обучения в рабочую практику, или настоящими бизнес-симуляциями, если специалисты по обучению научатся их разрабатывать и проводить на должном уровне. Но если вас не устраивает первое и вы не хотите ждать второго, то пора внедрять наставничество или реанимировать его, если оно у вас уже применялось. Тогда вы получите желаемое — успешный персонал и успешный бизнес!

Глава 1. Обмен любезностями

Совещание началось вовремя. В переговорной комнате собрались руководители розничных магазинов, директор по персоналу и топ-менеджеры. Предстояло обсудить важные темы и принять решения о том, как выполнять поставленные владельцами компании амбициозные планы по продажам.

Первым слово взял, как это и полагается, генеральный директор.

— Что ж, все вы знаете о тех планах, которые стоят перед нами в этом году. Не буду лукавить. Думаю, всем понятно, что, если мы будем действовать так, как и раньше, то получим те же результаты, что и в прошлые годы, а они далеки от ожиданий руководства компании. Поэтому предлагаю обсудить причины наших неудач и что мы будем делать для выполнения плановых показателей. По итогу сегодняшнего совещания у нас должно быть принято принципиальное решение, которое позволит нам достичь известных нам целей по продажам. Итак, начнем. Слово директору розничных продаж.

— Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, — начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. — Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» — витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше.

— В чем же причина такого состояния дел с персоналом? — поинтересовался генеральный.

— Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором — берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников».

— Постойте, а кто вас заставляет их брать? — вмешался директор по персоналу Виталий Александров. — Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите!

— Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора — это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку.

— Спокойнее, коллеги, — попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. — А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала?

— Плохое обучение! — продолжил директор московского региона продаж. — Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет!

— Как это нет? — вмешался директор по персоналу. — А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!

— И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, что бы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать.

— Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, — попытался защищаться Виталий Александров. — На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет — зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом!

— Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! — воскликнул Вячеслав Москвин.

— Уважаемые директора, решение о том, какие отделы нужны компании принимаю я, а не вы, — вмешался генеральный директор. — Если вам не понятны мои решения, то необходимо незамедлительно обращаться за разъяснениями ко мне, а не откладывать вопросы до того момента, пока они перерастут в проблему взаимодействия между отделами. Если у вас есть конструктивные предложения по развитию компании, то напоминаю, что вы обязаны инициировать их в виде проектов. Вы мне для этого и нужны на своих местах. Итак, я слушаю ваши конструктивные предложения.

— Чтобы выполнить плановые показатели нужно решительно заняться работой с персоналом, — подхватил директор розничной сети, курировавший северо-западный регион. — Прежде всего нужно заняться обучением новых сотрудников. Да, у нас есть сложности с отбором кадров, но надо признать, что новые сотрудники в целом отвечают тенденциям рынка труда и тем ресурсам, которые мы выделяем на привлечение кандидатов. Если мы хотим улучшить качество сотрудников, которых мы принимаем на работу, то необходимо усилить работу по повышению привлекательности нашего бренда и созданию более выгодных условий труда, чтобы переманить лучших специалистов на рынке. А это нецелесообразно в текущих условиях, так как главная наша цель сейчас — это повышение рентабельности бизнеса и дополнительные затраты, которые не гарантируют прибылей, покрывающих их, нам не нужны.

— Согласен, — вернул себе инициативу Вячеслав Москвин. — Нужно разработать и внедрить в работу систему, которая не будет генерировать нам дополнительных затрат и позволит получить обученный персонал. Но что мы для этого будем делать?

— Что предложит директор по персоналу? — поинтересовался генеральный директор.

— Я думаю для решения этой задачи наилучшим образом подходит система обучения новых сотрудников с помощью наставничества.

— Постойте. На эти грабли мы уже наступали два раза. Наставничество не работает! — перебил директор розничных продаж московского региона.

И действительно, во многих компаниях принята в работу, но только на бумаге система наставничества. Но на практике обучение новых сотрудников происходит по каким-то иным схемам и с использованием других методов.

Так есть достаточно много фильмов на тему обучения и при этом они иллюстрируют разные подходы. Например, в фильме «Одержимость» представлена жесткая, если не сказать жестокая модель обучения. И результаты эта модель дает поразительные. Но важно понимать, что это не наставничество. Герой этого кино, которого играет актер Джонатан Кимбл Симмонс, типичный ментор. Такие, как он, представляют собой уникальных людей, имеющих не просто успешный опыт работы в той или иной сфере, а добившихся в ней выдающихся результатов. Они являются не просто учителями, а неким идеалом, которого готовы беспрекословно слушаться и стараются превзойти его ожидания. Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Для массового обучения менторская модель обучения не подходит.

Чаще можно наблюдать несколько другую систему обучения. Из-за сходства с обучением плаванию такую методику можно назвать «плыви или утони». Принцип ее, как понятно из названия, заключается в том, чтобы бросить новичка в «свободное плавание» с первых дней его работы. Если выплывет — молодец. Если нет — значит не очень-то хотел работать и недостаточно способен.

Принцип самообучения иногда приносит свои плоды. Прежде всего когда в компанию устраиваются работать замотивированные состоявшиеся специалисты. Было бы странно, если бы вы взяли на работу топ-менеджера и вам нужно было бы его еще и учить делать хорошо свое дело. Эта «птица» должна быть такого полета, что она сама, если ей надо, научится или найдет, где и у кого научиться. Проблема в том, что таких людей на рынке труда не так уж и много, если не сказать, что их совсем мало, если мы опять касаемся массовых вакансий.

Поэтому есть еще два распространенных варианта закрытия потребностей в персонале. Приходится либо предлагать вознаграждение значительно выше, чем в среднем по рынку. При чем не только в конкурирующих компаниях на аналогичных должностях, но и в смежных областях, куда могут переманить кандидата. Тогда есть шанс заполучить достаточное число специалистов, заряженных на самостоятельность и успех. Второй вариант — нужно нанимать людей без опыта работы и вкладываться в обучение новых сотрудников.

Если говорить о кино, то суть наставничества раскрывается в фильме «Спасатель», на примере которого становится очевидно, что эта технология требует существенных вложений в своих подопечных, но однозначно стоит того.

В компании, на совещании которой мы заглянули, «наставничество» представляло помесь всех трех методов. Эта гремучая смесь начиналась с метода «плыви или утони». Новичков предоставляли фактически самим себе и за короткий период они должны были самостоятельно и с помощью коллег освоить массу рабочего материала, что никому еще не удавалось выполнить на сто процентов в регламентные сроки. А через непродолжительное время, когда они еще не успевали толком освоить азы, им уже ставили амбициозные планы по продажам и требовали их выполнения по методу «одержимость». И после предопределенного провала их начинали посылать на разного рода тренинги, «нянчиться» и тянуть до тех пор, пока они не уволятся сами или их не уволят.

Все это напоминает сюжет из мультфильма «Трое из Простоквашено», когда Дядя Федор пишет письмо своим родителям, потом отвлекается на корову и за него письмо дописывают кот и пес. В итоге получилось весьма странное письмо, после прочтения которого родители по очереди упали в обморок.

Тоже самое происходит в компаниях, где нет единой системы обучения. В целом далеко не всегда понятно, кто и чему учит, если вообще учит. Принцип «мы все учились по не многу: чему-нибудь и как-нибудь» приводит к формированию коллективов, в которых работают недопрофессионалы, и каждый делает так, как сам считает правильным. А уже после руководители хватаются за головы и начинают судорожно искать причины низких продаж.

Поэтому если в компанию систематически приходят новые сотрудники, уровень профессионализма которых не соответствует требуемому, принципиально важно выстраивать именно систему обучения, работающую по единым правилам и стандартам. Только в рамках системы возможно, чтобы кандидаты с внешнего рынка, будучи абсолютно разными людьми с непохожим предыдущим опытом, приживались в организации, придерживались единых стандартов работы и начинали успешно работать в кратчайшие сроки.

Наставничество имеет много плюсов в качестве такой системы обучения. Так для новых сотрудников — это быстрое обучение и адаптация в коллективе, понимание сути работы и требований компании, прозрачность процедуры испытательного срока, а соответственно обретение уверенности и чувства безопасности. Преимущества наставничества для компании состоят в быстром получении результата от новичка, уменьшении текучести персонала, увеличения управляемости подразделений за счет формирования единых стандартов работы, сокращении расходов, связанных с поиском и обучением персонала.

Выгодно наставничество и самим наставникам. И хотя сами они часто не получают за него дополнительного денежного вознаграждения, так как чаще всего эту роль выполняют руководители и работа с новыми сотрудниками по их обучению — это часть работы с персоналом, тем не менее, сами наставники тоже выигрывают от наставничества. Кроме ценного нового опыта и возможности само реализоваться, в процессе обучения сотрудников наставники располагают их к себе и делают их благодарными. И, пожалуй, самое важное. От того, как руководители обучат персонал, напрямую будет зависеть эффективность работы магазина. Поэтому они и должны быть заинтересованы в наставничестве в первую очередь.

Одного руководителя как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит новых сотрудников и они потом уйдут, при чем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что он боится не этого, а того, что он не обучит новичков и они останутся работать у него!

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. В этом и заключается суть наставничества.

Основная цель любого обучения — это не просто появление у учащегося набора знаний что и как делать, а применение этих знания в практике на «автомате». Итог обучения — это сотрудник который овладел профессиональными инструментами и научился действовать успешно. Но, как показывает практика, добиться этого очень и очень трудно, что объясняется особенностями обучения взрослых. И из всех традиционных методов обучения именно наставничество учитывает все эти особенности и решает их комплексно.

По отношению к обучению можно выделить четыре основных состояния человека:

НАВЫК или не осознанная компетентность.

Любой взрослый человек имеет определенный опыт. И даже при отсутствии профессионального опыта, каждый из нас имеет свои представления о многих сферах деятельности. Так даже не работав ни дня продавцом, новый сотрудник имеет свои представления о том, что правильно делать во время продажи, а что нет. Чаще всего он черпает их из своего опыта покупателя. Если же новичок уже работал продавцом, то у него тем более выработана определенная модель поведения, которой он автоматически придерживается и считает успешной, так как она приносит ему определенные удовлетворительные результаты.

Это комфортное для человека состояние, так как ему не приходится прилагать существенных усилий чтобы делать то, чем он владеет в совершенстве. Он доволен собой и своими навыками. В этом состоянии не имеет смысла учить, так как у сотрудника не просто нет потребности в новых знаниях и моделях поведения, но и есть риск учить тому, чем человек уже реально владеет.

Обучение должно быть направленным на повышение профессионализма сотрудника. Для этого необходима оценка его текущей квалификации и актуализация именно тех инструментов, которыми он пока не владеет.

Групповые формы обучения для этого изначально не приспособлены и для них нужны предварительные оценочные процедуры, которые мало в каких организациях проводятся. В наставничестве для решения этой задачи есть отдельный этап — адаптация.

НЕЗНАНИЕ ПАССИВНОЕ и АКТИВНОЕ или не осознанная некомпетентность.

После того, как проведена точная оценка квалификации сотрудника становится понятно, чем он не владеет. По отношению к обучению человек переходит на следующий этап — незнание, которое встречается в двух вариантах.

Пассивное — когда человек просто не знает, что именно он не умеет делать или можно делать по-другому. Например, когда вы были детьми, то даже не знали, что не знаете никакого языка, кроме родного. И активное — человек думает, что он умеет и действует правильно, или считает это не нужным ему. Теперь вы отдаете себе отчет в том, что не знаете иностранного языка, но учить его не хотите по разным причинам. Фактически вы так и не осознали того, что вы не компетентны в вопросе владения иностранными языками, так как потребности в новых навыках все еще не ощущаете.

Часто переход из пассивной формы незнания в активную происходит очень быстро, как только вы сообщаете сотруднику о результатах оценки. Он приходит к мысли, что жил и работал как-то до этого, и начинает приводить массу аргументов в пользу своего опыта и бесполезность нового. Это нормальная реакция для человека, так как он стремится защитить свою самооценку и остаться в зоне комфорта. Проще отрицать необходимость изменений, чем принять и, тем более, воплотить их в свою собственную жизнь.

Незнание — это комфортное состояние, в котором человек не готов учиться. Если начать обучение на этой стадии, то он просто не будет воспринимать и запоминать новое, так как оно ему не нужно. Вспомните, как в школе, сидя за партой, вы скучали на уроке и считали ворон за окном вместо того, чтобы впитывать знания, как губка. Учитель целый урок что-то говорит, но как будто не для вас. Звенит звонок, и вы молнией вылетаете из класса и ветер в голове гонит вас веселиться в коридоре на перемене! А иногда вы и вовсе осмеливались прогуливать или даже срывать уроки.

Когда человек находится в состоянии незнания не стоит спешить с обучением, прежде необходимо замотивировать его на обучение, чтобы человек осознал, что ему необходимы и будут полезны дополнительные знания и умения.

Иногда кажется, что мотивация важна только в случае активной формы незнания, которая может сопровождается агрессивным сопротивлением к обучению. Однако и для сотрудников в состоянии пассивного незнания мотивация не менее значима, так как освоение нового поведения потребует от них выхода из зоны комфорта и приложения существенных усилий. Поэтому, как на войне, нужно зародить у бойца желание выбраться из окопа, где он отсиживается, и пойти в атаку!

В технологии наставничества предусмотрен этап мотивирования на изменение, который блестяще решает эту сложную задачу лучше, чем большинство других методов в работе с персоналом.

ЗНАНИЕ или осознанная некомпетентность.

В случае успешного мотивирования человек не просто знает, чего он не умеет, а хочет этому научиться, то есть он реально осознал свою некомпетентность. Пора переходить к его обучению, в ходе которого сотрудник воспринимает новую информацию и начинает усваивать знания.

При этом назвать сотрудника, который много чего узнал, компетентным пока рано, так как компетентность подразумевает обязательное умение применять имеющиеся знания на практике. Поэтому даже самый умный профессор и мудрец, раздающий советы и рекомендации на лево и на право, только в том случае адекватен, если понимает, что он некомпетентен в том, о чем сам говорит. Пока он может только сопоставить свои знания и то, что он действительно умеет делать.

Знания — это конечно здорово, но сотрудник может так и остаться на этой стадии, так как знать что-то и уметь применять это на практике — разные вещи. Чтобы научиться что-то делать, нужны существенные усилия над собой, чтобы переломить сложившиеся привычки, страх перед неизвестным и боязнь допустить ошибку. Вспомните, как вы учили иностранный язык, ваш первоначальный порыв, освоение теории и появившиеся трудности, когда дело дошло до практических заданий. Сложности отбили интерес у многих учащихся.

Именно на этом этапе важно переходить к обучению на практике, чем не могут похвастаться большинство методов обучения. И даже тренинг и бизнес-игры только частично решают эту задачу, так как позволяют лишь попробовать новые инструменты на практике. А вот отрабатывать их приходится участникам тренингов уже самостоятельно. А самодисциплины и мотивации может попросту не хватить чтобы продолжить обучение. И вокруг может никого не оказаться, кто бы поддержал и помог в этот трудный час. Поэтому можно застрять на этапе знания. А те знания, которые не применяются, рано или поздно, чаще рано, забываются.

Совсем другое дело наставничество. Фактически вся основная работа наставника только начинается в момент практических действий. С помощью тренировки он переводить подопечного на следующий уровень.

УМЕНИЕ или сознательная компетентность.

Практически любое новое дело требует от нас максимальной собранности. В процессе тренировки у человека появляется умение. Но для качественного выполнения процесса все еще требуется пристальное внимание и усилия для его применения. На этом этапе есть несколько рисков. Человек ошибочно может научиться делать неправильно то, чему он учится. Или так как процесс применения нового умения требует существенных временных и психологических затрат, то человек в любой момент может разочароваться в обучении и вернуться к прежней модели поведения, или начать действовать несколько по-другому, упростив процесс для себя, часто в ущерб качеству и результативности. Например, при изучении иностранного языка, вы можете начать говорить с акцентом.

Поэтому на этом этапе необходимо внедрение умений в постоянную рабочую практику. Для чего нужно оказывать дополнительную поддержку в виде дополнительного контроля и обратной связи, что предусмотрено в технологии наставничества. Только после этого сотрудник переходит на качественно новый уровень, но далеко не последний.

НАВЫК или неосознанная компетентность.

Если человек постоянно использует новое умение, то оно переходит на уровень привычки. Человек начинает делать это автоматически, не задумываясь. Именно этот этап и является целью обучения.

При этом другие формы обучения, такие, как, например, тренинг и бизнес-игры оставляют этот этап на усмотрение самого обучаемого или отдают на откуп компании, которая должна обеспечить условия обязательного применения новых знаний и умений в рабочей практике. Если само мотивации и само дисциплины или организации со стороны компании недостаточно, то обучение остается не востребованным, навык не вырабатывается. В итоге сотрудник деградирует до прежнего уровня развития, с которого он начинал обучение. Наставник никогда такого не допустит.

В состоянии навыка, как уже говорилось, не имеет смысла учить тому, чем сотрудник уже владеет. А вот последующая шлифовка и совершенствование навыка даются все с большим и с большим трудом.

Чтобы научить нового сотрудника новому навыку надо умело пройти все этапы обучения. Фактически из всех методов обучения только наставничество включает в себя весь цикл обучения. Ведь наставничество не сводится только к организации процесса обучения, когда наставник выдает материалы, контролирует их самостоятельное изучение и объясняет то, что осталось не понятным. И тем более к формальному закреплению за новичком «старичка», раз это полагается регламентами компании.

Суть наставничества хорошо раскрывает метафора кузнечного дела. В средние века большим почетом пользовалась профессия кузнеца. Кузнецы делали различные изделия из металла. И важность их работы была очевидной. Так вот, процесс наставничества можно сравнить с созданием, например, хорошего топора. Это определенная технология и последовательность действий.

Первым делом к ковке топора нужно подготовиться. Ведь работа эта не простая и без соответствующего настроя на нее довести начатое дело до конца может не получиться. Только представьте себе помещение, в котором жар от печи заставляет потеть, как напрягаются мускулы человека, наносящего своими руками удары молотом по металлической заготовке. Физический труд может сломать многих. Ведь одно дело все обдумывать, принимать решения и планировать, и совсем другое действовать. Поэтому наставником может быть далеко не любой сотрудник.

При этом и не каждая заготовка подойдет чтобы из нее получился в последствии хороший топор. Без специальной подготовки здесь не обойтись. Не вдаваясь в детали кузнечного ремесла, скажу, что нужно выбрать профиль из круглого или квадратного, который наилучшим образом подойдет для ковки конечной формы топора. При этом нужно проверить заготовку на дефекты и исправить их, так как при нагреве они обязательно раскроются и разовьются, а изготовленная из такой по­ковки деталь быстро сломается. В наставничестве в качестве такого предварительного шага выступает этап адаптации, когда наставник работает с представлениями новичка о предстоящей работе и психологически готовит его успешному труду. Понятное дело, что предварительно на работу должен быть отобран такой кандидат, который обладает всеми качествами, необходимыми для выполнения этой работы, и поэтому потенциально способный освоить профессию.

Затем идет нагрев. Кузнец нагревает заготовку, чтобы предать металлу пластичность и изменить его форму. А наставник мотивирует ученика на изменение, чтобы он был готов воспринимать новую информацию и осваивать новое для себя поведение. Ведь человек со своим предыдущим опытом очень похож на холодный металл. Без надлежащей мотивации он совсем не готов меняться.

После этого начинается ковка. Кузнец ударами молота по раскаленной заготовке, которая лежит на наковальне, придает ей нужную форму и «выбивает» примеси. Наставник же тренирует своего ученика, передает ему свои знания и вырабатывает нужные умения, исправляет ошибки.

Последний этап — закалка. Кузнец попеременно то нагревает почти готовое изделие, то резко охлаждает его чтобы придать ему большую твердость. Наставник в свою очередь воспитывает ученика с помощью контроля и обратной связи, чтобы добиться более качественного владения и применения знаний, перехода их на уровень навыка.

Если обучение проходит по другим этапам, то это не наставничество, даже если оно носит это гордое «имя».

Именно из-за разных представлений о том, что такое наставничество, на совещании в уже знакомой нам компании пришлось уделить значительное время на обсуждение того, а наставничество ли это было в прошлых подходах к обучению новых сотрудников или нет. Обменявшись любезностями и испачкав друг друга грязью коллеги все же смогли прийти к окончательному решению.

— Ну что ж, — взял последнее слово генеральный директор. — Принципиальное решение принято. Наставничеству быть. Менеджером проекта назначается директор по персоналу. Состав проектной команды я утверждаю. К оговоренному сроку жду проект, отвечающий выработанным параметрам качества, на рассмотрение.

Совещание закончилось. Уставшие, но довольные результатом, участники отправились на все четыре стороны, чтобы завтра приступить к реализации принятого решения.

Алгоритм руководства новичками с помощью наставничества для выработки навыков, стабильно применяющихся ими в работе:

+Подготовка — Адаптация.

+Нагрев — Мотивирование.

+Ковка — Тренировка.

+Закалка — Воспитание.

Глава 2. Кузнец — молодец

Проектная команда была подобрана на славу. Во главе ее стоял директор по персоналу — молоденький паренек со светлой головой в прямом и переносном смысле по имени Виталий Александров. Его правой рукой был Петр Кузнецов — единственный в компании успешный наставник, воспитавший не одно поколение продавцов, умевших работать с торговой программой быстро и без ошибок, а что еще важнее, с Клиентами, предоставляя им необходимый уровень сервиса и убеждая сделать выгодную покупку. Остальные — директора по продажам разных территорий, включая директора московского региона — Вячеслава Москвина.

Проект системы наставничества был фактически готов. Ведь это было уже третье возвращение наставничества в компанию. Но будет ли это феникс, восставший из пепла, или снова мертворожденное дитя зависело от решения принципиальной задачи. В прошлые разы она была решена ошибочно. Во многом поэтому наставничество не оправдало тогда возлагаемых на него надежд. Нужно было решить — кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией?

— По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом — это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, — заявил свою позицию директор по персоналу.

Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал.

— Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им не когда делать это на постоянной основе.

— Что вы предлагаете? — поинтересовался Виталий Александров.

— Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать обязательным условием дальнейшего карьерного роста.

— Этот вариант мы тоже проходили, — ответил Виталий. — Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов.

— Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать? Петр, а ты что скажешь?

Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником. Но в его случае это был не просто статус, закрепленный за ним в регламентах компании. Он успевал обучать новичков за короткий срок таким образом, что они становились полноценными участниками его команды.

— Я скажу, что, безусловно, руководителю очень удобно, когда в компании есть подразделение, которое занимается обучением новых сотрудников. Или есть грамотный продавец, которому можно делегировать наставничество. Но, мое мнение заключается в том, что гораздо правильнее и результативнее чтобы наставником был именно руководитель. Только тогда можно подготовить успешного сотрудника. Я больше скажу. Фактически наставничество — это стиль руководства, используемый с новыми сотрудниками. А кому, как не руководителю руководить новичками. А то, что у него много задач не означает, что он не должен выделить время на главную часть своей работы — руководство персоналом.

— Так значит, лучше все-таки, чтобы это были управляющие или их заместители. Я правильно понял? — поинтересовался директор по персоналу.

— Не совсем. Руководитель — бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение. В итоге к концу испытательного срока должен быть получен сотрудник, действующий на требуемом уровне и выходящий на плановые показатели. Но, что еще важнее, нужно в любом случае правильно отобрать этого руководителя и подготовить к выполнению наставничества.

На роль наставника действительно не подходит любой опытный сотрудник или руководитель. Все потому что в процессе передачи своего опыта наставник выступает в нескольких амплуа.

Петр Кузнецов продолжил.

— Я предлагаю закрепить функцию наставничества за заместителями управляющего. Во-первых, они — руководители и поэтому будут выполнять свою прямую функцию — руководство новичками. Но есть несколько обязательных условий, которые необходимо соблюсти для того чтобы они действительно занимались обучением.

— Чувствую запахло большими дополнительными выплатами, — скептически заметил Вячеслав Москвин.

— Дело не в деньгах. Хотя достойный и конкурентный уровень оплаты сотрудникам никто не отменял. Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству.

— И как мы это сделаем, экстрасенса наймем?

Так по традиции сначала неконструктивно обсуждение внутри проектной команды перешло в плоскость решения задачи по выбору наставников и подходящих для этого методов.

Наставник = Руководитель.

При обсуждении наставничества часто фокус держится на обучении. Во многих компаниях в качестве наставника выступает один из наиболее профессиональных сотрудников. Но Кузнецов был сторонником того, что наставником должен быть руководитель. По его мнению, руководитель и есть наставник, а наставничество — это фактически стиль руководства новичками. Ведь главная цель любого руководителя заключается в том, чтобы добиваться от работы своего подразделения результатов, за которые он отвечает. И если у него в подчинении есть сотрудники, не обладающие достаточными навыками для выполнения поставленных задач, то перед руководителем встает задача по обучению новичков.

Функция наставничества может быть делегирована высоко потенциальному сотруднику. При этом она должна быть делегирована ему полностью. Это значит, что руководитель обязан передать такому сотруднику все необходимые полномочия для работы с новичками и ответственность за достижение цели. К таким полномочиям, например, относятся право принимать решение о найме на работу, о завершении испытательного срока, об утверждении квалификации, от которой зависит уровень заработной платы.

Именно так и начинал свою карьеру в качестве руководителя Петр Кузнецов. Когда его непосредственный руководитель подошел к нему с предложением заняться обучением новых сотрудников, то он сразу сказал, что готов, но только при одном условии.

— Что за условие?

— Все новенькие, которых я буду обучать, переходят в мое непосредственное подчинение.

— И зачем тебе это?

— У меня должна быть не просто возможность делиться с ними своим опытом. Мне необходимо чтобы они делали то, что я им говорю. А для этого я должен не просто контролировать их, но еще и оценивать, и принимать решения о их дальнейшей судьбе в компании. Тогда я смогу взять на себя не только обязательства, что они научатся успешно работать, но и будут применять новые знания в работе и добиваться требуемых результатов.

Наставнический стиль управления используется тогда, когда руководитель знает, что сотрудник не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения работы. Поэтому этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу и с теми сотрудниками, кто приступает к новым заданиям, которые ранее ими не выполнялись. Им необходимы четкие инструкции о том, ЧТО нужно сделать, ЗАЧЕМ это делать, КАКОЙ результат должен быть получен, КОГДА работа должна быть завершена, КАК именно ее выполнить. Главный акцент здесь делается на тщательный инструктаж подчиненного на уровне алгоритма. От сотрудника требуется выполнять все, как сказано. При этом наставник продолжает быть включенным в работу сотрудника. Он постоянно контролирует его и дает обратную связь.

При этом как любой руководитель-наставник ограничивает своего подопечного в сроках обучения и при необходимости применяет меры воздействия на него. Он держит фокус не просто на процессе обучения, а на том, что сотрудник должен к определенному сроку выйти на желаемые показатели в работе. Тогда обучение становится тем инструментом, с помощью которого достигаются цели.

Именно в этом и заключается ключевое преимущество наставничества. Руководитель обеспечивает применение новых умений в работе, чего часто не происходит при использовании других методов обучения. Новые сотрудники всегда умеют и делают только то, что требует от них непосредственный руководитель.

Наставник = Специалист.

Чтобы требовать, надо самому уметь, поэтому руководитель должен быть специалистом с достаточным багажом опыта, которым ему предстоит поделиться.

Условно знания можно классифицировать на несколько групп:

Уровень 1: «Что делать?» — общие знания о том, что необходимо делать в рамках рабочих обязанностей.

Уровень 2: «Как делать?» — знания о конкретных инструментах, которые используются для выполнения рабочих задач.

Уровень 3: «Чем делать?» — знания о специфике применения инструментов в различных рабочих ситуациях.

Уровень 4: «Почему?» — знания о логических связях всех уровней знаний.

Любой наставник должен быть экспертом в той области, которой он обучает. Ему необходимо уметь делать все то, чему учит, а также достаточно глубоко разбираться в профессиональных инструментах, чтобы суметь доступно объяснить, почему нужно делать именно так, а никак иначе.

Петр Кузнецов многое быстро забывал из своего славного прошлого, но он хорошо запомнил, как был буквально поражен в первые дни обучения посредственными знаниями продавцов той продукции, которую они продавали. Его новые коллеги знали о ней не многим больше, чем покупатели, что называется на «бытовом» уровне. И как оказалось эпидемия лени и отсутствия тяги к профессиональным знаниям поразила на магазине не только продавцов, но и наставника, за которым был закреплен Петр.

— А чем отличаются эти модели? — поинтересовался Кузнецов двумя телевизорами.

— Давай посмотрим, — ответил наставник и стал читать с ценника, водя пальцем по характеристикам. — У этой модели Wi-Fi встроенный есть. Здесь разрешение Ultra HD, а здесь Full HD. Еще у этой модели индекс плавности 700 PMI, а у этой 100 CMR.

— Подожди, это я и сам прочитать могу, у меня на это глаза есть. Ты лучше объясни, что мне покупателю говорить. Например, 700 PMI и 100 CMR — что лучше? И вообще индекс плавности и частота обновления картинки — в чем разница?

— Ну не знаю. Чем больше, тем лучше. Изображение будет более плавное. А частота обновления — это тоже самое.

— А почему тогда у этой модели указано, что индекс плавности равен 700 PMI, а частота обновления картинки составляет 200 Гц, если это одно и тоже?

— Ну типа это вроде как немного разные технологии, но на самом деле одно и тоже. Если тебе так интересно, то сам посмотри на нашем сайте в описании или в интернете поищи объяснение этих тонкостей.

В этот момент мимо них промчался довольный продавец, заключивший хорошую сделку.

— О помчался. «Воздух» значит продал, — отвлекся наставник.

— «Воздух»? — не понял Кузнецов.

— Ну да. «Воздух» — это услуги.

— А почему именно «воздух»?

— Ну как? Потому что они ничего не стоят, а мы за них деньги берем.

— Может я чего-то не понимаю, но ведь это возможность для Клиента сэкономить свое время за счет услуг профессионального продавца и получить тем самым дополнительный комфорт и безопасность при покупке. А время — это самое дорогое, что только есть.

— Красиво рассуждаешь, но мне бы ты никогда не «втюхал» услуги.

— Я, как ты выражаешься, «втюхивать» никому ничего не собираюсь. И потом мы же не себе продаем, а покупателям. Не каждый из них с легкостью и быстро может сделать тоже самое, что и мы. И как не смотри, но нам за это деньги платят чтобы мы убедили людей не экономить на комфорте и безопасности, а пользоваться нашими услугами.

Из всего разговора Петр Кузнецов быстро сделал для себя вывод, что он никогда не будет похож на своего наставника и обязательно посвятит время на то чтобы стать специалистом, у которого может проконсультироваться не только покупатель, но и коллега.