Бесплатный фрагмент - Налог на неэффективность

Вводная глава. Что такое «эффективность»?

Руководитель Сбербанка Герман Греф как-то сказал, что «русский стиль менеджмента результативен, но неэффективен». Он имел в виду, что российский бизнес умеет добиваться результата, но затрачивает при этом слишком много ресурсов.

В стандарте ISO 9000:2015 мы можем найти следующее простое, но точное по смыслу определение эффективности: это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Почему в России и других странах бывшего социалистического блока в компаниях часто говорят об эффективности, но редко умеют ее точно измерять? Потому что мы плохо умеем измерять результат и не умеем правильно считать ресурсы.

Приведу пример. В качестве результата львиная доля предприятий принимает такой простой и, на самом деле, почти ничего ни о чем не говорящий показатель, как чистая прибыль по управленческому учету. Что такое «чистая прибыль»? Во-первых, это не очень точный показатель, на него влияют, например, немонетарные статьи затрат, такие как амортизация. А во-вторых, прибыль совершенно не отражает реального состояния дел с такими показателями, как дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность, задолженность перед банками и так далее. Я много видел в жизни бизнесов с «бумажной» прибылью (с которой, помимо прочего, еще и налоги надо заплатить), с нулевым остатком на счете и огромными долгами. Прибыль — лишь один из результатов бизнеса, который нужно измерять для оценки результата. И я бы рекомендовал начинать не с нее.

Считать использованные ресурсы тоже умеют немногие. Например — сколько стоит один сотрудник? Обычно при ответе на такой вопрос предприниматели вспоминают о его зарплате, иногда еще о налогах. Но на самом деле стоимость содержания сотрудников складывается из множества других факторов, в том числе:

— расходы на управление сотрудником — руководитель тратит на него время;

— расходы на замену — наем и увольнение;

— расходы на отпуска и больничные — сотрудник не работает, но получает доход;

— расходы на обучение нового сотрудника;

— расходы на покрытие потерь от некачественной работы сотрудника в начале, пока он не приобрел навыки и опыт;

— расходы на ведение кадрового делопроизводства;

— расходы на оборудование рабочего места (стол, стул, компьютер, офисная площадь, интернет, телефон и т. д.);

— расходы на расчет, начисление и выплату заработных плат, выдачу справок и т. д.;

В общей сложности содержание сотрудника обходится от 2,5 до 3,5 его реальных заработных плат.

Стоимость рейса автомобиля не складывается только из рабочего времени водителя, затрат на топливо и амортизацию. Если автомобиль едет неполным, а обратно идет пустым, эти затраты (или упущенную выгоду) нужно прибавить к затратам на доставку. Стоимость содержания оборудования — это не только его амортизация и затраты на ремонт, это еще и убытки от любого его простоя. Много ли предприятий мылит в этой логике? Еще один ресурс, время, настолько недооценен руководством большинства компаний, что я посвятил этому вопросу отдельную главу.

Я надеюсь, что эта книга поможет вам глубже задуматься о понятии «эффективность», потому что в посткоронавирусную эпоху предприятиям, не умеющим задумываться об этом, не останется места на планете. Эффективность нужно измерять. Ею нужно управлять. Ее нужно повышать. Это очень важная задача для любого руководителя (в первую очередь собственника бизнеса) — не менее важная, чем стратегическое планирование.

1. Что такое «налог на неэффективность»?

Налоговая политика нашего государства никого не приводит в восторг. Хотя, если на то пошло, налоги в нашей стране не самые высокие в мире. Но в любом случае — обсуждать налоговую политику государства все равно что сетовать на климат. Обсуждай или осуждай — все равно от этого ничего не изменится.

Но многие предприятия в нашей стране платят еще один «налог», и очень большой — это то, что я называю «налогом на неэффективность». Это невидимые потери, которые многие компании несут, сами того не подозревая. Это целые потоки денег, утекающих из предприятий, с их счетов, из их прибыли. Но поскольку эти потоки складываются из множества тонких ручейков, руководители многих компаний их просто не замечают.

В сытные 2000-е норма прибыли в российском бизнесе была настолько высокой, что и не такие потери без проблем покрывались из текущей доходности. Но эти времена ушли, и как ясно сейчас, во время написания этих строк, когда вокруг бушует эпидемия коронавируса, почти парализовавшая деловую жизнь на всей планете, ушли безвозвратно. Экономический подъем, то есть естественный драйвер, помогающий расти почти всем бизнесам без особых усилий с их стороны — это то, что нам на нашем веку, возможно, уже и не суждено увидеть.

В этих условиях потеря каждого рубля, каждого доллара, каждого пенни — непозволительная роскошь. Ведь маленькие, но ежедневные потери на горизонте года, а тем паче трех лет превращаются во внушительные суммы. Представьте, что ваш бизнес теряет в день всего 1000 рублей. Не тратит, а именно теряет. В месяц это составляет 22 000 рублей (исходя из 22 рабочих дней), в год — 264 000, за три года — 792 000.

Вы готовы сейчас выложить из своего кармана 792 000 рублей и подарить их кому-нибудь безвозмездно? Сомневаюсь. Но не исключено, что де-факто вы теряете даже большие суммы.

Что такое потеря одной тысячи рублей в день? Представьте, что у вас работает три человека c заработной платой (после налогообложения) в 50 000 рублей. Это означает, что вы, как работодатель, тратите на каждого из них около 71 000, с учетом всех налогов. И это даже без учета стоимости рабочего места. Итак, трое сотрудников забирают из ваших доходов 213 000 рублей в месяц.

Фонд рабочего времени в месяц составляет 148 часов (в среднем). Таким образом, каждый час работы этих троих сотрудников обходится вам в 1440 рублей. То есть если эти сотрудники, по каким-либо причинам, бездельничали, то есть не создавали для вас и ваших клиентов прибавочной стоимости всего лишь 40 минут в день, за 3 года это обходится вам в почти 800 тысяч рублей.

При этом не факт, что ваши сотрудники бездельничали 40 минут в день потому, что они такие уж отчаянные лентяи. Конечно, рядовые сотрудники редко проявляют излишний трудовой энтузиазм — они долго курят, любят задерживаться с обеда и не всегда приходят на работу вовремя (хотя уходят, как правило, минута в минуту). Но вполне возможно, и даже скорее всего, что виновник потери этих 40 минут — это вы сами.

Вариантов может быть множество. Допустим, эти сотрудники — это кладовщики, которые должны обеспечить погрузку машин для клиентов. Но машины не пришли вовремя из-за сбоя в диспетчеризации, и кладовщикам просто нечего было делать.

Возможно, вместо троих людей на этой позиции вполне справились бы двое. Но однажды один из двоих заболел, что привело к существенным сбоям, и вы решили перестраховаться, и взяли третьего. Реальной работы там — на двоих, но вы держите третьего для самоуспокоения.

Или, возможно, сотрудники теряют эти 40 минут на бессмысленных планерках и совещаниях, которые прекрасно могли бы пройти без них или не проходить вовсе. Совещания — мощный источник потерь времени для любого бизнеса.

Эта книга не претендует на попытку выявить все источники неэффективности и предложить универсальные решения. В мире одновременно работают миллионы разных бизнесов и тысячи разных бизнес-моделей. В разных компаниях применяются разные организационные структуры и методы управления. Способы добровольного расставания с огромными суммами потерь, которые используют бизнесмены по всей планете, очень разнообразны. Было бы самонадеянным попытаться охватить их все. Моя цель в другом. Я хочу лишь обратить ваше внимание на эти потери и призвать вас взглянуть на управление бизнесом под новым углом.

В основе философии бережливого производства лежит принцип непрерывного улучшения, который, в свою очередь, основан на идее избавления от потерь, или по-японски «муда». Каждая «муда» — это потеря денег в прямой или опосредованной форме. Например, простой станка — это «муда». Бракованная деталь — это «муда». Излишние запасы — тоже «муда». Японцы, благодаря их восточной системности и последовательности, превратили избавление от «муда» в эффективную систему, которую, к слову, мало кому за пределами Японии удалось внедрить по-настоящему. И потому японские производственные компании столь эффективны.

Вы тоже должны научиться смотреть на любую «муда» в своей компании как на потерю, оплачиваемую из вашего личного кошелька. Даже если вы не владелец этой компании, а наемный управленец, любые потери косвенно сказываются и на вас. Они мешают компании развиваться, высасывают из нее драгоценные ресурсы и, в конечном итоге, не дают ей стать успешнее. Если вы потратите часы и дни своей работы на избавление от многочисленных «муда», которых почти в любой компании — великое множество, вы поможете своей организации стать успешнее. Ведь в поствирусную эпоху выживут не все — только те, кто умеет ценить каждую копейку и каждую минуту.

А я скромно надеюсь, что эта книжка сможет вам в этом помочь.

2. Время как ресурс

Мы не замечаем течения времени. День сменяется днем, минуты и секунды убегают так быстро, что мы их не замечаем. И это порой губительно сказывается и на нашей жизни, и на нашей работе.

На жизни это губительно сказывается потому, что мы слишком низко ценим каждую прожитую минуту, и верим, что их впереди еще очень много. Рассуждая так, мы не тратим минуты своей жизни на то, что могло бы сделать нашу жизнь полнее, а нас самих — счастливее. Но эта книга — не о стратегии жизни, для этого я написал другую книгу.

Для бизнеса каждая минута не менее ценна. Любой экономист скажет вам, что время — это невосполнимый экономический ресурс. Потеря любой минуты не может быть восполнена. Если вы потеряли деньги — вполне возможно, что вам удастся восполнить эту потерю. Например, побольше заработать или взять кредит. Если вы потеряли ценного сотрудника, это может быть болезненно, но рано или поздно вы найдете нового. Но если вы потеряли минуту, день, месяц или год — вы никогда их уже не восполните.

Мы воспринимаем выражение «время — деньги» как пустое клише, не вдумываясь в его суть. Но на самом деле последствия потери времени могут обходиться бизнесу в колоссальные суммы, даже если его руководители этого не осознают.

Приведу пример. Пару лет назад я разрабатывал стратегию для компании, производящей мебель. В ходе анализа их деятельности я обратил внимание на тот факт, что компания за последние пару лет не выпустила ни одной успешной новой модели. Новинки выпускались регулярно, но, как правило, довольно быстро превращались из «перспективной новинки» сначала в «складской запас», а затем и в «неликвид». Я обратил на это внимание руководства компании и предложил усилить направление маркетинга — проводить больше исследований потребителей, тестировать новые модели на фокусных группах целевой аудитории, и так далее. На что директор компании легкомысленно махнул рукой и сказал, что потери от неудачных моделей «незаметны» на фоне общего бюджета компании.

И этот директор был категорически неправ. Компания несла два типа потерь — прямые и косвенные. Причем вторые были больше первых.

Начнем с первых. Сотрудники компании тратили время на разработку новых моделей, и это время было оплачено компанией. Отдел закупок покупал новые комплектующие. Производство разрабатывало новые чертежи и технологические карты, покупало оснастку для станков. Запасы деталей и готовой продукции, лежащие на складах, пожирали оборотный капитал и занимали складскую площадь. Станки работали, потребляя электроэнергию и время работающих на них людей, на производство ненужной продукции. Автомобили развозили образцы новинок дистрибуторам. Дистрибуторы, купившие пробные партии неудачных новинок, возвращали их обратно, и компания забирала их за свой счет. Остатки нераспроданных «новинок» были проданы с большим дисконтом или утилизированы — за счет компании. Если окинуть мысленным взором масштаб потерь, то это уже внушительные суммы.

Но это только прямые потери, а есть еще и косвенные. В чем они заключаются?

— Время, потраченное на разработку и производство неудачных моделей, могло бы быть потрачено на удачные. Упущенная выгода от продаж удачных новинок, которые могли бы быть успешно проданы, но не были — это тоже «муда», причем, боюсь, существенно большая, чем прямые потери;

— Конкуренты в это время не стояли на месте и выпускали более удачные новинки. Таким образом, они захватывали рыночную долю, тогда как мой клиент ее терял. Насколько огромными суммами могут исчисляться такие потери в долгосрочной перспективе?

— Компания постепенно приобретала среди дистрибуторов репутацию «компании одной модели», потому что в активе компании действительно была одна очень успешная серия мебели, а вот все попытки расширить ассортимент успехом не увенчались. Эти так называемые репутационные потери — это тоже астрономические суммы в долгосрочной перспективе.

Если вы приняли любое неудачное решение в бизнесе, потери от него складываются не только из прямых потерь от этого решения, но и из упущенной выгоды от более удачного решения, которое вы не приняли. Конечно, не бывает руководителей, не делающих ошибок. Но мудрый руководитель делает выводы из своих ошибок, а глупый их повторяет.

Вы теряете больше, чем может показаться, если:

— Ваш сотрудник тратит часы на что-то, что не приносит компании никакой пользы. И дело не только в том, что вы заплатите за эти часы, но и в том, что их он мог бы потратить на создание чего-то ценного;

— Вы упускаете время в конкурентной гонке. Если ваш клиент сейчас обсуждает с вашим конкурентом возможность поставки его продукта, потому что вы не успели вовремя вывести на рынок аналог, вы теряете больше, чем думаете;

— Вы не разрабатываете и не реализовываете стратегию. Пока вы реактивны, а не проактивны, пока вы следуете за рынком, а не формируете его, вы проигрываете. Ваш потребитель уже сомневается, стоит ли и дальше покупать ваш продукт.

Время — колоссально важный и, что также очень значимо, очень и очень дорогой ресурс, прежде всего в силу его невосполнимости. Берегите время и цените его. Если вы почувствовали, что потеряли время на чем-то, обязательно тщательно разберите ситуацию и постарайтесь исключить ее повторение в будущем.

О том, как мы теряем время, неэффективно распоряжаясь сотрудниками и другими ресурсами — в следующих частях книги.

3. Незнание клиента

Незнание, непонимание собственного клиента — еще один мощный источник неэффективности. В прошлой главе мы уже разобрали, какой урон выпуск неудачной новинки может принести бизнесу. Но это не единственный способ «выстрелить себе в ногу», плохо зная своего клиента.

Представьте, что некий ваш продукт плохо продается. Под давлением отдела продаж вы решаете предоставить покупателям дополнительную скидку. В итоге объемы продаж растут незначительно, а маржа падает весьма существенно. Потому что на самом деле низкие продажи — следствие иных причин, а не высокой цены. Снизив цену, вы не приобрели новых покупателей, вы продали свой товар старым, но по более низкой цене, чем они с удовольствием воспользовались. Почему вы пошли на такой шаг? Потому что вы не знаете потребителя.

Или, допустим, вы запустили рекламу, потратили на нее деньги, но она не дала эффекта. И вы даже не знаете почему. То ли вы разместили рекламу не там, где водятся ваши покупатели. То ли сама реклама неудачная. То ли продукт, который вы рекламируете, просто не нужен вашим клиентам, ни с рекламой, ни без. Но деньги потрачены, время потеряно, а вы даже не приобрели ценный опыт.

Приведу несколько примеров из моей практики.

В 2011 году я был директором завода по производству винилового сайдинга — того самого, которым можно обшить старый деревянный дом, после чего он начнет выглядеть как новенький. Вся реклама, на которую щедро тратились участники рынка (и мы в том числе), в основном была направлена на конечного потребителя — владельца дома, — а главным достоинством сайдинга считалась цветостойкость. Все рекламные проспекты всех производителей были сделаны словно под копирку: все обещали гарантию цветостойкости на много лет.

Мы тоже шли в тренде, но перед запуском очередной рекламной волны мы решили провести фокус-группу с людьми, недавно купившими сайдинг. Мы хотели протестировать на них нашу рекламу («Покупайте наш сайдинг — самый цветостойкий сайдинг в мире» или что-то в этом роде), а заодно выяснить, как они вообще принимали решение о выборе сайдинга.

Результаты изумили нас до глубины души. Мы узнали, что:

— Потребители не подозревают о наличии у сайдинга такого свойства, как «цветостойкость». Слово «цветостойкость» говорило им не больше, чем большинству людей — слово «робастность». Вы знаете, что такое «робастность»? А покупатели сайдинга не знали, что сайдинг бывает цветостойким или нецветостойким.

— В 99% случаев потребитель де-факто не выбирает сайдинг, он слушает того человека, бригаду или фирму, которую он выбрал для установки сайдинга. Когда покупатель принимает решение о покупке сайдинга, он ищет бригаду, которая обошьет его дом. Обычно у бригадира в ассортименте есть две-три марки сайдинга, с которыми он работает (и на которые получает скидки и иные земные блага), он их и рекламирует. А покупатель только делает вид, что разбирается в сайдинге, а на деле следует рекомендации бригадира.

Полезна ли была бы для бизнеса в такой ситуации реклама, которая: А) была направлена на конечного потребителя, и Б) продвигала цветостойкость как конкурентное преимущество?

Другой пример. Мой клиент, производитель промышленного оборудования, реализовывал его через дистрибуторов. Кстати, это отдельная российская история — называть дистрибуторов, дилеров, сети и иных перепродавцов «клиентами». Клиент — это тот, кто покупает продукт для себя, а не перепродает его дальше в неизменном виде. Дистрибуторы, сети, онлайн-магазины — это канал сбыта. К его мнению тоже нужно прислушиваться, разумеется, но не только к нему.

Так вот, клиент, директор завода, очень прислушивался к мнению дистрибуторов — собирал их на ежегодную пьянку под кодовым названием «слет дистрибуторов» в своем городе, часто заезжал к ним, если бывал в их городе, и беседовал по телефону. Большинство дистрибуторов, словно сговорившись, пытались убедить его в двух вещах:

— Его продукция слишком дорога, и он должен дать им, дистрибуторам, большую скидку.

— Его продукция уступает конкурентам из Белоруссии с точки зрения функционала.

Директор внимательно слушал, записывал и регулярно снижал дистрибуторам цены (за счет своей маржи) и по возможности наращивал функционал своей продукции.

Не без труда мне удалось уговорить его пообщаться с потребителями — теми, кто работал с его оборудованием. Когда он это сделал, то с удивлением обнаружил, что тех гораздо больше, чем широкий функционал, волнует возможность ремонта оборудования своими силами. У него была сеть сервисных центров (на базе дистрибуторов), но клиенту в отдаленном городе очень не хотелось ждать по 2 дня приезда ремонтников, сидя в остановленном цеху. Мой клиент полностью поменял стратегию — отказался от скидок, но увеличил запас запчастей на складах дистрибуторов (за свой счет), сделал оборудование более ремонтопригодным и снял серию видео о том, как починить его своими силами. Продажи пошли в гору.

Еще один пример: производитель софта считал своим клиентом IT-директора компании. Ведь именно IT-директор, как правило, делал выбор ПО для бизнеса, в котором работал. Но пообщавшись с конечными потребителями, теми, кто работал на его ПО, собственник компании — производителя софта понял, что: А) они — настоящий кладезь полезной информации о том, как можно улучшить его продукт, и Б) они часто влияют на IT-директора, или даже на генерального директора, в выборе софта, а не просто молча соглашаются с выбором своего «айтишника».

Владелец сети кафе в регионе России был уверен, что в его кафе (обеденный формат) ходят только потому, что они готовят на месте. Не уверен, что вы в курсе, но в большинстве сетевых кафе нет кухонь. Для экономии площади и фонда оплаты труда все блюда готовятся на централизованной фабрике-кухне, а потом развозятся по точкам, где их фактически только разогревают и выкладывают на тарелки. Владелец сети поступил иначе — в каждой его точке была своя кухня, что стоило ему немалых денег. Простое исследование потребителей, сделанное при помощи профессиональной компании-подрядчика, показало, что потребитель, как и в случае с сайдингом, не знает о том, где готовится еда, и знать не хочет. А вот что его по-настоящему волнует — это скорость обслуживания. В обед ему некогда рассиживаться в кафе.

Владелец агентства недвижимости решил отказаться от практики встреч агентов и клиентов в крошечных переговорных в офисе, и открыл модный, светлый, чистый open-space, которым он очень гордился. Фокус-группы показали, что это просто бесило клиентов — им было очень дискомфортно обсуждать интимные подробности своих сделок в месте, оживленном словно вокзал.

Я могу привести множество подобных примеров, но я думаю, что вы уже уловили суть. Ежедневно компании теряют миллиарды из-за ложного понимания (или полного непонимания) своих клиентов. Почти в каждом нашем проекте по стратегии присутствует маркетинговое исследование. Подчеркну: маркетинговое исследование — это не «анализ рынка» и не «анализ конкурентов», это прежде всего глубокое понимание потребителя. И почти всегда результаты исследование очень удивляют владельцев бизнеса и открывают им глаза на то, чего на самом деле хотят и что на самом деле ценят их клиенты, с которыми они, ведя бизнес, чаще всего никогда не общались.

90% компаний среднего размера достаточно бюджета до 1 миллиона рублей, чтобы узнать достаточно о желаниях, мечтах и ожиданиях своих клиентов. Еще 5% достаточно бюджета до 2—4 миллиона рублей. Готовы ли вы заплатить подобную сумму за самую ценную информацию, которая только есть на свете — за возможность «заглянуть в голову» своему клиенту? Чтобы узнать, что он думает о продукте, как выбирает, где ищет, к кому прислушивается и т. д.? Думаю, да.

Джефф Безос, создатель Amazon, любит говорить: «Бизнес — это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя». Этот парень — самый богатый человек планеты. Может, пора к нему прислушаться?

Практика

Подумайте, как лучше всего узнать ценности, ожидания, запросы, требования ваших клиентов?

Если эти клиенты — физические лица, вам проще всего обратиться в специализированные организации, занимающиеся так называемыми «количественными» и «качественными» исследованиями потребителей. Таких компаний множество, и расценки их весьма гуманны — любой средний бизнес может их себе позволить.

Что они могут сделать для вас?

— провести опрос клиентов (очный, онлайн, телефонный, уличный), чтобы получить ответы на заранее составленный перечень вопросов;

— провести фокус-группу, чтобы выявить потребительские «инсайты»;

— если у вас немного клиентов, но они очень взыскательны, они могут провести для вас «глубинные интервью», чтобы выявить ожидания потребителей;

— провести тест нового продукта перед запуском;

— провести тест упаковки перед запуском;

— провести тест рекламной кампании перед запуском.

Если ваши клиенты — юридические лица, их тоже можно опрашивать по телефону (мы оказываем такие услуги). Но лучше всего будет, если ваши маркетологи (а еще лучше — вы сами) будете проводить как можно больше личных интервью с ЛПР — лицами, принимающими решения, и ЛВР — лицами, влияющими на решения.

Лучше всего, если ваши беседы будут проходить не в форме простого обмена мнениями, а если вы будете придерживаться некой структурированной анкеты. Конечно, и вы, и ваши люди, отправленные «в поля» за ответами на вопросы, должны хорошо разбираться в бизнесе, своем и клиента, чтобы, при необходимости, отступить от вопросов анкеты и задать другие важные вопросы.

Единственная рекомендация — ни в коем случае не используйте для этого сотрудников отдела продаж. У них совершенно другие цели и задачи. Да и клиент никогда не ответит искренне на их вопросы. Задача отдела продаж — продавать, вот пусть они ею и займутся.

Если вам нужна помощь в организации исследований — обращайтесь на www.sapcons.ru.

4. Загрузка ресурса

Что такое «делать бизнес»? В экономическом смысле этого слова? Это превращать ресурсы в продукт, который затем продавать с прибылью к вложенным ресурсам.

Представьте, что вы решили открыть пекарню. У вас есть первоначальные ресурсы — стартовый капитал и ваше время. Вы превращаете их в другие ресурсы, материальные и нематериальные: оборудование, зарегистрированное юрлицо, нанятых сотрудников. Сотрудники — это тоже ресурсы, трудовые. Вы закупаете ингредиенты, такие, как мука, и так далее.

Комбинация оборудования, сырья и трудовых ресурсов создают продукт — хлеб. И если вы потом можете продать хлеб по цене, превышающей стоимость прямых затраченных ресурсов (сырья) и косвенных затраченных ресурсов (стоимость владения оборудованием, аренда, труд, электроэнергия и т. д.), вы получаете прибыль. Пока это техническая, «бухгалтерская» прибыль. Ее еще нужно соотнести со стоимостью капитала, который был вложен в бизнес. Капитал ведь стоит денег, даже если это ваши собственные сбережения. Если соотношение прибыли и вложенного капитала (или ROE, рентабельность собственного капитала) превышает некую среднюю стоимость денег в стране (в сегодняшней России это не менее 12% годовых), то вы получаете экономическую прибыль.

Это очень важный пункт — соотношение чистой прибыли и собственного капитала (ROE) должно быть выше 12% (для сегодняшней России), в противном случае ваш бизнес не дает нужной отдачи на капитал. Подробнее о ROE поговорим в конце главы. Сначала разберемся с другими ресурсами.

Итак, в вашем бизнесе задействованы некие ресурсы — материальные и нематериальные, оборотные (складские остатки, дебиторка и т. д.) и внеоборотные (здания, станки и т. д). Финансисты назвали бы их активами, но мне для моих целей проще называть их «ресурсами». Истине это не противоречит.

Чем определяется эффективность вашего бизнеса? Отдачей на эти ресурсы. Каждый ресурс нужен вам не просто так. Он нужен для чего-то в бизнесе, и, следовательно, должен приносить отдачу. Чем выше отдача, тем выше эффективность вашего бизнеса. Каждый ресурс должен вносить свой вклад в создание прибавочной ценности. Или, другими словами, каждый ресурс должен повышать, непосредственно или опосредованно, итоговую ценность продукта, так как это позволит либо продать больше продукта, либо продать его по более высокой цене.

Например, бренд позволяет иногда продавать дороже. Или продавать больше. Новый станок может делать продукцию более высокого качества, или с более низкой себестоимостью — и это его вклад в создание общей прибавочной ценности. Грузовик нужен нам, чтобы доставлять сырье или развозить готовую продукцию — и это тоже вклад в создание прибавочной ценности. И так далее.

Чаще всего измерить финансовую отдачу конкретного ресурса невозможно или крайне затруднительно. Вот рабочий на участке замешивания теста управляет аппаратом. Какую отдачу приносит его труд в рублях? Посчитать это сложно, и в этом нет особого смысла. Но это не значит, что мы не можем оценить эффективность этого ресурса.

Помните, в первой главе мы говорили о «муда», потерях? Так вот, если вы изучаете любой ресурс и видите «муда», то этот ресурс точно работает недостаточно эффективно. Приведу примеры:

— Каждая минута простоя вашего станка — это потеря. И наоборот: повышение загрузки этого станка — это путь к росту эффективности;

— каждая минута простоя вашего сотрудника — это потеря;

— каждая минута простоя вашего автомобиля — это потеря;

— каждый метр площади, не задействованный под офис, склад или производство — это потеря;

— работающее не 24 часа в сутки 7 дней в неделю производство — это потери, потому что вы несете затраты на него 24/7, а используете лишь частично.

За счет чего авиакомпании-лоукостеры, такие как Ryanair или Easy Jet, снижают цены на билеты? Что является главным источником экономии для них? Вовсе не отсутствие бесплатного бортового питания. Главным источником экономии служит время простоя самолета на земле. Самолет, стоящий на земле, тратит деньги. Самолет, летящий в воздухе, с пассажирами — зарабатывает. Поэтому лоукостеры делают все, чтобы самолет не проводил в аэропорту более 25 минут. Самолет не должен стоять, самолет должен летать. Поэтому же, кстати, средний возраст лайнеров у лоукостеров значительно моложе, как ни парадоксально. Новые самолеты дороже при покупке, но их нужно реже обслуживать, и они реже ломаются. То есть они чаще летают, возвращая вложенные в них средства и зарабатывая прибыль. Самолет на земле — это убыток. «Муда».

Окиньте мысленным взором свою компанию. У вас есть незадействованные — или недостаточно задействованные ресурсы? Вы получаете максимум от этих ресурсов? Посмотрите, как работают люди в McDonald’s. У них нет времени присесть и обновить статус в социальных сетях. Этот ресурс полностью загружен.

Не слишком ли просторен ваш офис? Все ли сотрудники нужны вам в нем, может, кто-то может работать полностью удаленно? Не платите ли вы за лишние метры? Конечно, офисы редко работают 24/7, а вот производства — должны. Ваше оборудование должно работать круглосуточно. Позволить себе работать не круглые сутки может только производство продукции, которую можно продавать с высокой наценкой. Ведь затраты на амортизацию купленного оборудования переносятся на объем реализованной продукции. Чем больше этот объем, тем ниже удельные постоянные затраты, то есть затраты на единицу продукции — значит, тем ниже и себестоимость.

Когда производственные компании жалуются мне на жизнь, на трудности с продажами, я первым делом спрашиваю: «Работаете ли вы круглосуточно?» Если нет, то я прошу их сделать простой расчет — посчитать себестоимость продукции при круглосуточной работе. То есть производство работает 24/7 и выпускает, таким образом, больше единиц продукции. Стоимость аренды цеха и амортизации оборудования распределяется на большее количество единиц изделия, снижая удельные затраты (затраты на единицу), то есть себестоимость. Снижение себестоимости может открыть дорогу к снижению цен и росту продаж. На конкурентных рынках снижение цен — часто мощный рычаг для роста продаж. Что выгоднее — держать работающий 8 часов в день только в будни цех и пытаться продавать продукцию по цене, покрывающей все простои, или снизить цены, но загрузить производство? В каждом случае ответ будет своим, но во многих случаях второй вариант экономически эффективнее.

Вы должны добиваться того, чтобы каждый ваш ресурс работал максимально эффективно. У вас есть автомобиль? Постарайтесь зафиксировать, сколько часов в день он ездит, а сколько стоит. Уверен, вас удивит (скорее, приведет в ужас) увиденная цифра. Посчитайте реальную загрузку курьера, доставляющего товар. Что он чаще делает — сидит или ездит? Что именно нужно сделать, чтобы он ездил чаще? Может, стоит сократить число курьеров, но повысить загрузку каждого из них? Или нарастить продажи, чтобы у курьеров не было свободного времени?

Многие руководители борются с социальными сетями на работе, не понимая, что они сражаются не с причиной, а со следствием. Почему ваши сотрудники сидят в соцсетях? Потому что у них есть свободное время! Боритесь с этим! Может, вам нужно меньше сотрудников?

Практика

Постарайтесь хотя бы качественно оценить загрузку каждого ресурса. Для начала рекомендую составить перечень ключевых процессов своей компании (например, закупка, логистика, сервис, обучение, производство, сервис и т. д.) и хотя бы грубо оценить их стоимость. При этом такие затраты, как аренда офиса, тоже необходимо разделить по процессам.

Начните с изучения самых дорогих процессов, потому это там повышение эффективности на каждый 1% может дать максимальный результат. Чем сложнее и дороже процесс, тем, как правило, ниже его эффективность. Как оценить загрузку ресурсов? Рабочее время офисных сотрудников можно оценить при помощи специальных программ на их компьютерах, показывающих, сколько времени они тратили на работу. Загрузку станков — по данным станков (если это возможно). На производство (да и не только) можно пригласить специальную компанию, специализирующуюся на оценке и нормировании рабочего времени.

Но чаще всего для качественной оценки загрузки достаточно простого наблюдения. Если вы видите, что ваши сотрудники не работают — почему? Слишком долго курят — почему? Долго обедают — почему? Они это делают не потому, что ленивы. Они это делают потому, что могут себе позволить, то есть у них недостаточно задач. Если в отделе царит всеобщая расслабленность, сократите там пару человек и установите жесткие нормативы на выполнение работы. У людей просто не останется времени на социальные сети и перекуры.

Оцените загрузку каждого станка, каждого компьютера, каждого автомобиля, каждого сотрудника. Что можно сделать, чтобы ее повысить? Простаивающий даже одну лишнюю минуту ресурс — это потеря, «муда», оплаченная за ваш счет.

И теперь, напоследок, о ROE. ROE — это дробь, в числителе которой ваша прибыль за период (обычно за год), а в знаменателе — среднее значение собственного капитала за год, по балансу (чаще всего финансисты считают его как среднее арифметическое собственного капитал на начало и конец года). Его бизнес-смысл прост. Собственный капитал — это капитал акционера. Это первоначально вложенный в бизнес капитал + прибыль в ходе всей деятельности компании, которую акционер не изымал в виде дивидендов, а реинвестировал в бизнес. Это — все деньги акционера, которые оборачиваются в бизнесе.

Показатель ROE демонстрирует доходность капитала акционера. Вот у акционера в этом бизнесе — миллион рублей. Чистая прибыль за год — 50 000 рублей. Таким образом, ROE составляет 5% годовых. С учетом того, что любой бизнес — это риск, акционеру было бы куда выгоднее распродать все и положить на депозит в государственный банк. Его капитал, работающий в бизнесе, приносит символический доход. А капитал — это тоже ресурс. Что можно сделать, чтобы повысить доходность вашего капитала? Подробнее о капитале мы поговорим в главе 7.

5. Планирование

Известный бизнес-коуч Маршалл Голдсмит так говорил о людях: «Мы прекрасные планировщики, но никудышные исполнители». В смысле, никудышные исполнители своих планов.

К сожалению, вынужден констатировать, что львиная доля российских бизнесменов и управленцев — одинаково плохие планировщики и никудышные исполнители. И это — колоссальный источник неэффективности. На деньги, сгорающие в российских компаниях каждый год из-за неумения планировать, можно купить небольшую европейскую страну.

Хотите проверить, входите ли вы в число «львиной доли»? Это очень просто. Окиньте умственным взором свои замыслы на 2019 год и начало 2020-го (пока внешний шок не внес очевидные коррективы) и оцените, какой процент ваших идей, планов, бюджетов, целей был выполнен. Если вы считаете, что 80% и более — вы счастливое, хотя и редкое исключение. Если меньше — то вам нужно очень внимательно прочесть эту главу.

Что такое «план»?

Если вы когда-либо получали бизнес-образование, вам наверняка говорили, что у менеджмента, или у управления, 4 функции:

— планирование;

— организация;

— мотивация;

— контроль.