Бесплатный фрагмент - Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов

Введение

Основные идеи книги такие:

1. Любые системные знания не имеют никакого смысла, если вы не визуализируете эту систему и не используете её в своей работе.

2. Все инструменты управления, которые мы с вами где-то слышали и видели, подобны пазлам, имеющим зазубренные края, и их очень интересно и забавно совмещать.

Проектное управление — это система инструментов, которые могут быть связаны между собой в разных конфигурациях в зависимости от проекта, условий, времени, команды и прочих факторов. Оно не имеет правильного или неправильного подхода. В итоге, проектное управление выливается в систему, которая напрямую зависит от уровня компетентности руководителя и его команды, а также от уровня профессионализма партнёров, заказчиков и окружающей среды. Даже такой простой инструмент, как пять почему, дан не каждому специалисту. Имейте в виду, что каждый инструмент имеет своего мастера, и, что ещё важнее, у каждого мастера свой набор инструментов.

Тема проектного управления на сегодняшний день важна хотя бы по той причине, что книг стало слишком много, и хочется собрать всё в какой-то один источник, чтобы, с одной стороны, не потерять уже освоенные инструменты, а с другой — чтобы видеть всю картину целиком. Я убеждена на 100%, что тема проектного управления касается абсолютно каждого специалиста, будь вы исполнителем или руководителем, работаете в проектной организации или занимаетесь операционными вопросами. Инструменты проектного управления ориентированы как на организацию личного рабочего времени и пространства, так и командного. Берусь за это дело (написание книги) лишь потому, что в проектах я с 2005 года, и проектное управление — основная часть моей профессиональной жизни. Я стараюсь читать в год не менее 100 книг, большинство из которых посвящены проектному управлению или управлению в целом, и стараюсь консолидировать для вас не только свой опыт, но и знания. Помимо всего прочего, с 2014 года у меня своя консалтинговая компания, которая занимается внедрением проектного управления в большие и малые команды и обучает руководителей среднего и высшего звена.

Закрепить полученные знания можно лишь практикой. Все инструменты, которые вы можете встретить в этой книге, — это те инструменты, которые вы уже применяете, просто по-своему или не знаете, как они называются. Это классическая история, когда руководитель говорит: «Да, я так делаю, просто не знал, что этот цикл — тот самый великий PDCA». Всё, что есть в книге — инструменты, которые я лично применяю в разных проектах. Эти инструменты я очень люблю. Надеюсь, что моя любовь к ним передастся вам через красивые схемы, таблицы и честное искреннее описание. Если вы хотя бы один инструмент в месяц будете внедрять, проверять и экспериментировать, уверена, что найдёте именно свой набор инструментов, который сделает вашу работу эффективной, а управление кайфовым.

Я бы хотела посоветовать каждому читателю открыть свой разум во время чтения. В большинстве случаев вы захотите мне возразить, ведь вы испытали другой опыт, вы видите и знаете тот или иной инструмент с другой стороны, у вас тоже достаточно авторитетных источников, на которые вы можете ссылаться. Однако эта книга не для того, чтобы сказать вам, что так правильно. Эта книга для того, чтобы возбудить ваше управленческое воображение, и, уж простите за слово «заставить», но заставить систематизировать свою работу как руководителя или специалиста.

Важно! Книга состоит из статей и постов, которые писались мной на протяжении всех лет практики. Используйте книгу как ленту в соцсетях — читайте каждый день один из рандомных информационных постов. И обращайтесь к ней, когда сталкиваетесь с конкретными вопросами управления.

Введение 2

Мой проектный опыт начался в 2005 году, и книг по управлению, которые прошли через меня, уже не счесть. В связи с этим мне захотелось систематизировать весь имеющийся инструментарий, который на сегодня есть. В этой книге я расскажу, из чего состоит система, какова её типология, и как элементы разбиваются на группы. Можно ли применять периодическую систему проектных элементов к операционному управлению? Пожалуй, да. Особенно если у вас матричная организационная структура, внутренние проекты, проекты трансформации или HR-проекты. Но даже если проектной деятельности нет, многие элементы, например, элементы коммуникации, элементы построения бренда руководителя и психологические элементы можно использовать в работе.

В периодической системе элементы разделены по периодичности их использования в проекте. На нижней плашке указаны периоды:

• Ежедневно (для достижения эффекта от инструмента рекомендуется использовать его или обновлять каждый день)

• Еженедельно

• Раз в две недели

• Ежемесячно

• Раз в три месяца

• Раз в шесть месяцев

• Раз в год (чаще всего речь идет об обновлении документа или подведении итогов или пересмотра подхода и т.д.)

• Раз в проект (то, что может быть неизменным до конца реализации работ)

Показатель «раз в год» намекает на то, что некоторые элементы можно использовать циклично в рамках операционного управления.

Скачать периодическую систему элементов можно на сайте Не просто идеи.

Также элементы делятся по цветовым индикаторам:

Сиреневый индикатор указывает на то, что этот инструмент относится к документу или к какому-то шаблону, который уже есть и может быть адаптирован.

Розовый индикатор обозначает определённый подход или метод, то есть, некий комплекс инструментов.

Изумрудный индикатор относится к мероприятиям или церемониям, направленным на повышение чистоты коммуникаций внутри межфункциональных команд, в рамках межгрупповых взаимодействий и т. д.

Серый (голубой) индикатор обозначает геймифицированные инструменты.

Бежевый индикатор указывает на психологический инструмент и основные фокусы, на которые стоит обратить внимание руководителю или команде.

На каждом элементе расположены две буквы, подсказывающие его название.

Верхнее число справа указывает на этап фазы жизненного цикла проекта, то есть, где лучше использовать:

1. Этап инициации. Инструмент, который лучше использовать на этапе обдумывания идеи, генерации и шторминга

2. Этап планирования

3. Этап реализации

4. Этап завершения проекта или задачи

Нижнее число — это условная единица, индекс вовлечённости от одного до десяти, где десять — максимум задействованных человек, а один — минимум.

1. Инструмент может выполняться одним человеком индивидуально или минимум с участием одного человека.

3. Желательно минимум три человека для реализации или применения инструмента. Это малая группа, даже не обязательно вся проектная команда. Заинтересованные специалисты или специалисты конкретного участка работ.

5. Это может быть команда одного проекта или несколько команд одного проекта, если работа идёт над созданием сложного многофункционального или многоуровневого продукта.

7. Все значимые и вовлеченные стейкхолдеры. Те, кто знает и понимает свои задачи в рамках проекта.

10. Указывает на всех стейкхолдеров, то есть, всех заинтересованных лиц как внутри, так и за пределами проектной команды, в том числе, здесь могут быть, как заказчики, так и представители других функциональных групп. Всё окружение проекта.

Часто бывает, что в проекте не все осознают своё влияние на проект или свою заинтересованность, и неважно в плюс или минус. Многие вообще об этом проекте могут и не знать. Речь идёт не о продуктовых проектах, а о проектах трансформации, проектах корпоративной культуры и HR-проектах. Когда мы говорим о десяточке в элементе, это значит, что мы должны учитывать всех, даже тех, кто ещё не знает о проекте.

Периодическая система химических элементов Менделеева выглядит просто потрясно. Меня в ней вдохновило то, что на одной странице можно увидеть всё необходимое: характеристику элемента, его местоположение и взаимосвязь с другими элементами.

На примере периодической системы химических элементов хочется разрабатывать формулы для команд. Если мы вернемся к периодической системе проектных элементов, то увидим, что это достаточно легко сделать. Учитывайте различные характеристики команд, цели, особенности существующей системы управления.

Например, у вас сложный долгий проект (больше года), команда новая, с разным опытом, в компании нет системы проектного управления. Какую формулу можно составить?

Начинайте создавать формулу от общего элемента к ежедневному.

1. Разработайте устав проекта.

2. Разработайте и внедрите систему мониторинга ключевых показателей.

3. Разработайте и внедрите регламент проектных встреч, чтобы все участники знали — когда и по каким вопросам вы планируете собираться малой или большой группой стейкхолдеров.

4. Разработайте систему вовлеченности сотрудников, чтобы они не терялись в течение года и не отключались от важных задач.

5. Разработайте реестр рисков, чтобы контролировать события на протяжении всего проекта.

6. Используйте в качестве основы планирования работ принцип спринта.

7. Используйте модель SMART для постановки целей.

Со временем дополняйте формулу новыми элементами, создавайте отдельные формулы для разных участков работ.

Система будет дополняться. Еще столько инструментов управления!

Формула не будет панацеей, но станет отправной точкой, указывая на то, какие элементы являются минимально необходимыми для жизнедеятельности одной небольшой команды. Если речь идёт о портфеле проектов, где команд может быть очень много, формула будет значительно длиннее и сложнее.

Для удобства в работе с формулами вы можете заказать плакат системы А3, карточки для мозговых штурмов и магниты элементов для доски. На момент выхода книги еще нет, но уже в разработке рабочая тетрадь руководителя с шаблонами для управления и вопросами для диагностики системы.

С точки зрения практичности, система позволяет собирать свою систему управления, как конструктор. Например, если перед вами стоит задача разработки стандарта управления проектами в рамках операционной деятельности, то, глядя на одну страницу, вы можете нахватать необходимые инструменты и создать стандарты из описания алгоритмов выполнения и применения того или иного инструмента. Универсальное химическое средство, которое можно использовать как для ванной комнаты, так и для кухни.

Ниже о структуре системы.

Группа «Документ/шаблон»

Группа «документ/шаблон» — сиреневый индикатор. Элементы распределены полностью по всей периодической системе и применимы на разных этапах жизненного цикла проекта. Это не означает, что инструменты из группы «раз в проект» не могут быть использованы «ежемесячно». Всё зависит от конкретного проекта. Но мы говорим о распространённых случаях и средней норме. Мне, как и любому изобретателю, хочется систематизировать имеющийся опыт. И, по моему опыту, большинство эффективных команд делают именно так.

Сиреневые индикаторы — шаблоны, которые можно использовать для административного управления. Начинайте внедрение с тех элементов, у которых индекс вовлеченности как можно меньше — там, где вы можете сделать это самостоятельно. Например, сначала обучитесь сами, а затем передавайте инструмент своим командам. Здесь есть «бородатые» инструменты, о которых мы часто забываем. Это важно — не забывать о базовых вещах.

Состав группы:

СГ (Сгораний): диаграмма сгорания спринта — шаблон, который может быть создан в любом программном продукте, например, в Excel.

ГА (Диагантий): диаграмма Гантта.

ПК (Протоколий): протокол собрания.

СВ (Свотий): SWOT-анализ.

ПС (Пестий): PEST-анализ, PESTEL как структура может быть использована для управления рисками.

МТ (Минтий): пирамида Минто применяется для структурирования писем, выступлений, презентаций, коммерческих предложений.

МЦ (Матриций стейкхолдий): матрица стейкхолдеров.

КМ (Коммуникаций): матрица коммуникаций.

УС (Уставий): Устав — обязателен.

ТЗ (Тэзий): техническое задание — должно быть сформулировано в формате шаблона.

ИС (Историй): пользовательская история — шаблон, который должен быть разработан, чтобы команда не придумывала свои требования и чтобы сохранялся единый стандарт управления требованиями в командах.

СР (Смартий): SMART, SMARTINI — модель с добавлением ещё трех характеристик.

ДЖ (Дорожний): дорожная карта удобна для планирования не всего проекта, а отдельных спринтов.

ОЧ (Отчетий): отчет о проекте — структура отчета.

МО (Мониторий): система мониторинга — это документ, реестр метрик, который подшивается к уставу и приказу.

ИП (Иприоритетий): индекс приоритетности — документ, в котором рассчитывается индекс приоритетности задач. Вы можете вбить свои задачи по существующим характеристикам, выставить оценки и получить этот индекс.

РА (Расписаний): расписание работ может быть как в календарном плане, так и в любом другом формате. Есть как стандартные шаблоны, так и немного адаптированные для удобства и практичности.

БЮ (Бюджий): бюджет (БДР, БДДС) — скорее для понимания, что этот документ должен быть. А вот шаблон рекомендую использовать тот, который работает у вас в компании в финансовых службах.

ЖТ (Требований): журнал требований — в домен входят ограничения, исключения и допущения.

ОТ (Ответствий): матрица ответственности — матрица RACI.

ПФ (Портфелий): портфель проектов — шаблон по управлению портфелем проектов, где учитывается процент загрузки всех участников, их роли и значимость для понимания, кого и откуда можно вытаскивать.

РЗ (Развитий): индивидуальный план развития –шаблон в формате Word, который можно заполнять после и во время оценки, а затем выдавать сотруднику.

РС (Риский): матрица рисков.

МР (Метрикий): реестр метрик — реестр метрик от анализа результатов отличается тем, что реестр метрик служит больше структурирующей формой, где фиксируется количественные и качественные показатели, источники информации, каким образом их собирали, методы отработок, кому это надо и кому передать. В системе анализа результатов делается план-фактный анализ.

ЗК (Зрелий командий): матрица зрелости команды –основа для ассессмента.

ДП (Делипий): правила деловой переписки должны быть прописаны хотя бы в регламенте или в инструкции.

ПЛ (Планий): система планирования — описание шагов. Система подразумевает наличие определенных инструментов, которые вы используете, и этапов, через которые вы проходите.

ИВ (Исикавий): диаграмма Исикавы.

ЭЙ (Эйзий): матрица Эйзенхауэра.

ЛВ (Левий): силовое поле Левина.

БИ (Бизнесий): бизнес-план.

ПЗ (Презий): правила оформления презентаций.

ПО (Потокий): доска потока, канбан-доска.

ПЧ (Почемий): 5 почему.

ПР (Потерий): 7 (8) видов потерь.

КЦ (Компетенций): модель/матрица компетенций.

ПД (Передачий): регламент передачи дел.

РТ (Реестрий): реестр рисков.

ТС (Тосий): теория ограничения систем (ТОС).

Каждый из этих инструментов может использоваться ежедневно, ежемесячно, раз в проект и т. д. В зависимости от того, в чем заключается цель вашего проекта, можно выбрать определенные элементы, но для портфеля проектов они все будут важны. Элементы хороши тем, что под разные проекты можно выбирать и составлять свои индивидуальные формулы.

Группа «Подход/методология»

Группа «Подход/методология» — розовый индикатор.

СК (Системаций): система коммуникаций.

ДЕ (Делегирий): делегирование — по-хорошему, должно быть два документа — регламент по делегированию и обучающий материал для руководителей. В будущем разделю элементы.

АН (Анализий): завершение и анализ результатов.

СМ (Скрамий): scrum.

ПИ (Предиктивий): waterfall, каскад, предиктивный жизненный цикл.

КА (Канбаний): канбан.

ЛИ (Линий): бережливое производство.

ГИ (Гибридий): гибридная модель управления проектами.

ДЗ (Дизайний): дизайн-мышление.

СП (Спринтий): спринт — как подход к планированию работ.

КП (Критикий путий): метод критического пути.

ЦД (Демингий): цикл Деминга (PDCA).

ПЯ (Порядий): 5С (порядок на рабочем месте).

РО (Ротаций): ротация сотрудников — подход к управлению, развитию и построению системы ротации.

БА (Балансий): баланс в проекте.

ИФ (Информий): управление информацией.

ИН (Инициативий): предложение инициатив.

ГЕ (Гембий): Гемба.

ПЁ (Покаёкий): Poka-Yoke.

СА (Ситуаций): ситуативное руководство.

ЭЧ (Эйчарий): HR-цикл.

РШ (Решений): матрица Да-Нет принятия решений.

СИ (Системий): системное мышление.

ЦИ (Циклий управлений): цикл управления сложными проектами.

ОР (Оргий): анализ организационной структуры.

АЦ (Адаптаций): система адаптации новых сотрудников –в системе адаптации слишком много аспектов, поэтому в будущем я разделю этот элемент на несколько.

КИ (Кипиапий): KPI/КПЭ.

ОУ (Обучений): обучение сотрудников.

КУ (Культурий): корпоративная культура и команда.

ПА (Паретий): принцип Парето 20/80.

УР (Урий): управление рисками.

СД (Спидий): спиральная динамика.

СЯ (Стартегий): стратегия.

ПЕ (Проектий): управление проектами.

ПЦ (Процессий): управление процессами.

ЦЛ (Целий): целеполагание.

БЗ (Базий): база знаний.

ИЗ (Изменений): управление изменениями.

УП (Управлений): эффективное управление.

ПБ (Подборий): подбор персонала.

ТК (Текучий): текучесть кадров.

УВ (Увольнений): увольнение сотрудников.

Группа «мероприятие/церемония»

Группа «мероприятие/церемония» — изумрудный индикатор.

Мероприятия, которые ориентированы на построение системы коммуникаций внутри команды, внутри проекта и между группами. Церемонии сами по себе могут иметь несколько функций помимо коммуникативной: получение и предоставление информации, то есть трансляция информации; выработка стратегических решений или генерация идей; функция оценки, повышение вовлеченности персонала и команд, работающих на разных участках проекта.

Элементы группы:

РЕ (Ретроспективий): ретроспектива.

ОС (Обратний связий): обратная связь.

ЛЕ (Летучий): летучка, стендап, дэйли.

МИ (Митингий): канбан-митинг — в основном используется структура вопросов: что необходимо делать на этапе подготовки, кто участники, какие цели и какие продукты выхода из этого мероприятия.

ДМ (Демий): демо, ревью.

СЕ (Сессий): стратегическая сессия.

ФА (Фасилитий): фасилитационная сессия.

ШТ (Штурмий): мозговой штурм.

МК (Мировий кафий): мировое кафе.

ОЦ (Оцений): центр оценки.

МА (Митапий): митап.

ХА (Хакатоний): хакатон — в этом элементе привожу пример того, как мы организуем хакатоны.

КО (Конференций): конференция.

РИ (Риндий): развивающие индивидуальные встречи.

ФК (Факапий): f*ck-up сессии.

РГ (Регламентий): регламент проектных встреч.

АЖ (Арджирисий): лестница Арджириса.

АК (Аудитий-ка): аудит коммуникаций.

МЕ (Мероприятий): система мероприятий.

ОБ (Онбордий): онбординг.

РШ (Решений): принятие решений.

Группа «Геймифицированный инструмент»

Группа «Геймифицированный инструмент» — бежевый индикатор.

ПП (Покерпланий): Agile Poker Planning

СТ (Сторителий): сторителлинг

СЦ (Симуляций): бизнес-симуляция

ИГ (Игрий): деловые игры

НБ (Небий): карта звездного неба, Scrum Star map — для определения дефицита компетенции и прототипирования.

ОЖ (Ожиданий): матрица ожиданий и претензий — форма геймифицированного обмена претензиями между функциями. Ей уже около 10 лет, и она отработана прекрасно.

МФ (Метафорий): метафорические карты — работа с ними ведётся на этапе инициации, на этапе планирования. К метафорическим ассоциативным картам относятся все карточки, которые используются в покер-планировании. Еще мы используем имаджинариум или dixit (используются для управления рисками).

ИК (Икартий): интеллект-карта

ПТ (Прототипий): прототип — элемент, которого пока нет в книге, но место им прочно забронировано в системе.

Группа «Психологический инструмент»

Группа «психологический инструмент» — серый (сизый, голубой) индикатор.

КЧ (Коучингий): коучинг.

ПХ (Психотипий): система психотипов.

МЫ (Мышлений): теория мышлений.

ВЫ (Выгораний): синдром выгорания.

ТО (Токсиний): токсичные сотрудники.

НА (Наставникий): система наставничества.

СС (Скепсий): корпоративный скепсис — типология сопротивления команд и сотрудников. Как с этим работать и почему люди сопротивляются? Внедрение и изменение внутри команды и внутри проектов — не самая простая история, с которой надо уметь работать.

ЛД (Лидерий): модель динамического лидерства.

ГБ (Гибкий): гибкость руководителя.

БР (Брендий): бренд руководителя — элемент описан статьей про бренд ИТ-директора.

АТ (Атмосферий): атмосфера в команде.

ВБ (Выборий): сложный выбор.

ЭИ (Эмоций): эмоциональный интеллект.

СБ (Субординий): взаимодействие руководителя и подчиненного.

ШЛ (Шляпий): 6 шляп.

ДИ (Диский): DISC.

ВО (Вовлечий): вовлеченность сотрудников.

ДЛ (Дилтсий): пирамида Дилтса.

МС (Маслий): пирамида Маслоу.

ПН (Прокрастинаций): прокрастинация.

ПУ (Публиций): публичные выступления.

СЗ (Самозваний): синдром самозванца.

Как пользоваться системой?

Уже сегодня вы можете выбирать для себя те элементы, с которыми будете работать в процессе. Вы можете создать из этих элементов некую свою систему. Что нужно сделать для начала и как пользоваться системой?

1. Определить вид деятельности (проектный/операционный).

2. Определить уровень своей компетенции (оценка профессиональных компетенций). Если вы находитесь на топ-уровне по модели компетенции, то используйте все элементы. Но, если ваша управленческая компетенция недостаточна, не берите на себя большой объем работы. Начинайте с малого.

3. Подобрать инструменты, которые знакомы, понятны и не противоречат управленческим задачам. Очень важно в зависимости от уровня компетенций подобрать именно такие инструменты. То есть, если ключевая управленческая задача заключается в том, чтобы выстроить строгую иерархию и неподвижную систему, то гибкое стоит отложить на потом, до тех пор, пока система внутри не устаканится.

4. Внедрять инструменты по одному, постепенно (ТОС — теория ограничения системы). Один или два инструмента за раз — это то количество, которое вы можете внедрить, отработать, убедиться, что это приносит должный результат, и только потом выходить на другие элементы, которые покажутся вам симпатичными. Начинать расставлять приоритеты лучше с тех элементов, которые требуют вашей вовлеченности как руководителя, и потом расширять, масштабировать до команды, за пределами команды, на стейкхолдеров и вообще всех потенциальных участников вашего проекта.

5. Регулярно дополнять используемый инструментарий или убирать лишние элементы, не приносящие дополнительной ценности управленческой деятельности.

Систему планирую обновлять раз в 2 ‐ 3 года. Посмотрим, как пойдет. Второе издание точно запланировано на конец 2025 года, так как уже есть более 70 элементов, которые хотят быть в системе.

Дополнительно: ведущий тип мышления определит нужные элементы

Какие лучше элементы использовать? В зависимости от вашего ведущего типа мышления. Компенсируйте ими в управлении то, что сами не в состоянии сделать. Например, я прокрастинатор 80 lvl, поэтому все элементы, связанные с планированием и контролем, — мои.

Всего 6 типов мышления (я люблю дедушку Де Боно):

логическое мышление;

позитивное мышление (мышление возможностей);

эмоциональное мышление;

креативное мышление;

системное мышление;

критическое мышление.

Типов мышления шесть, но ведущим часто является все-таки один. Что такое «ведущий тип мышления»? Это тип мышления, который лидирует в критический момент, то есть, когда мы с вами сталкиваемся с кризисной ситуацией. По итогам тестирования можно определить несколько ведущих типов, а значит, они будут чередоваться в разных типах стресса.

Задача: взять листики, проставить номер вопроса от 1 до 6, а напротив — номер ответа от 1 до 6. Выберите одно утверждение, которое в большей степени вам подходит.

Первый вопрос. Как вы работаете с поступающей к вам информацией?

1. (белый) Проверяю всю информацию на достоверность, что может у меня занимать очень много времени.

2. (желтый) Беру из информации только полезную на первый взгляд — ту, которая подтверждает мои намерения/теорию.

3. (красный) Беру в работу только ту информацию, которая отвечает моим убеждениям, которую я принимаю и разделяю.

4. (зеленый) Воспринимаю только новую информацию, игнорируя академические данные или старые (устаревшие) неактуальные (на мой взгляд) данные.

5. (синий) Беру в работу только классически изложенные данные, обращаю внимание на источники, на правильность оформления, игнорирую спорные данные, провокационные, инновационные.

6. (черный) Мое внимание сразу падает на спорные данные, на то, что вызывает сомнения, на пробелы, отсутствие доказательств и т. д.

Второй вопрос. В каждом проекте появляются дополнительные возможности. Как вы с ними работаете?

1. (белый) Использую только те возможности, которые имеют какую-то экспериментальную или доказательную базу. Например, если я могу смоделировать сценарий использования возможности.

2. (желтый) Использую любую возможность, часто — все и сразу. Какая-то из них точно сработает.

3. (красный) Ориентируюсь по обстоятельствам, часто опираюсь на внутреннее чутье. Выбираю ту возможность, которая отражает мое состояние.

4. (зеленый) Работаю исключительно с теми возможностями, которые не использовались в команде или компании до этого. Если хочешь получить новый результат, следует делать нечто новое и по-новому.

5. (синий) Стараюсь использовать проверенные пути. Из возможностей выберу ту, которая не нарушает существующую систему.

6. (черный) Буду использовать ту возможность, которая выдержала критику и прошла проверку на потенциальные риски. Используя возможность, я минимизирую угрозы в проекте.

Третий вопрос. Как вы выстраиваете отношения в команде проекта или департамента, между стейкхолдерами?

1. (белый) Я отношусь к людям так, как они этого заслуживают. Я редко обращаю внимание на репутацию. Важны дела, а не слова.

2. (желтый) В первую очередь, стараюсь видеть в людях хорошее, поэтому часто даю второй и третий шансы даже тем, кто совершает регулярно ошибки.

3. (красный) В отношениях работает химия, поэтому мне человек либо нравится, либо нет, и ничего поделать с этим не могу. Мое отношение влияет на нашу с ним работу.

4. (зеленый) Человек — созидающее существо. Поэтому мне импонируют те, кто создают что-то новое, кто не боится рисковать и экспериментировать.

5. (синий) Мне легче всего общаться с теми, кто придерживается субординации, кто ценит правила и стандарты, которые существенно облегчают коммуникации на разных уровнях.

6. (черный) Большое внимание уделяю интеллекту и критическому мышлению. Сегодня встретить человека с широким кругозором — большая редкость.

Четвертый вопрос. Как вы относитесь к инновационным идеям коллег в проекте?

1. (белый) Инновации — это хорошо. Двигатель прогресса. Но любая идея должна быть научно подкреплена какими-то исследованиями, цифрами, результатами анализа.

2. (желтый) Любые креативные идеи меня восхищают. Действительно, восхищаюсь людьми, которые могут придумать что-то новое.

3. (красный) Смотря, кто предлагает и когда, в какой форме презентует свою идею. Инновационные решения должны чем-то зацепить. Если идея меня заводит, тогда я могу её поддержать.

4. (зеленый) Обычно я сам нахожусь в числе команды, которая предлагает креативные решения.

5. (синий) Инновации весьма опасны. Всего должно быть в меру. Но если нет острой необходимости, лучше не нарушать то, что хорошо работает и на старых инструментах.

6. (черный) Люблю во время таких презентаций задавать каверзные вопросы. Часто презентующий настолько увлечен своей идеей, что не видит дальше своего носа. Но для этого и есть я, чтобы разбить креативную идею в пух и прах.

Пятый вопрос. Как вы относитесь к системе и стандартам, которые составляют основу линейного управления?

1. (белый) У всего должен быть смысл. Я против системы ради системы. Но если метод или подход работает, буду им пользоваться.

2. (желтый) Система не должна ограничивать видение других возможностей. Можно комбинировать несколько подходов к управлению и смотреть на результаты.

3. (красный) Главное, чтобы выбранный подход отвечал философии и ценностям команды. Например, если речь идет о бережливом производстве или Agile, важно, чтобы к этому лежала душа.

4. (зеленый) Любой подход только ограничивает. Линейное управление приводит систему к стагнации. Нужно быстро меняться в современном мире, а значит — менять инструменты.

5. (синий) Даже худая система лучше, чем ее отсутствие. Бизнес или проект не могут развиваться, если не имеют прочного фундамента в виде линейного подхода к управлению.

6. (черный) В любой системе есть свои недостатки. Мне важно их найти, исправить и заняться поиском новых недочетов и пробелов.

Шестой вопрос. Как быстро вы находите какие-то недостатки в предложенных идеях или подходах, управленческих инструментах?

1. (белый) Не могу назвать то, что я вижу, недостатками. Скорее, просто не воспринимаю то, что нельзя протестировать или проверить.

2. (желтый) Редко вижу недостатки. Часто соглашаюсь на любые варианты, потому что даже при отрицательном результате будет очень хороший опыт.

3. (красный) Все зависит от настроения. Бывает, кто-то испортит его с утра и начинаешь все видеть в черном цвете. А бывают и хорошие солнечные дни.

4. (зеленый) Пока не попробуешь — не узнаешь. Недостатки часто вижу в уже устаревших структурах. А вот новые подходы, пусть и рискованные, но все же достойны того, чтобы их опробовать на своем проекте.

5. (синий) Не так важно находить недостатки, сколько не дать уже существующим инструментам развалиться. Недостатки есть везде, но ведь это не означает, что нужно от всего отказаться. Так что стоит работать с тем, что есть.

6. (черный) Мое внимание в первую очередь привлекают проблемы. Я фокусируюсь на них, чтобы минимизировать возможные риски для проекта.

Распределите ответы в таблице — укажите количество ответов напротив того или иного значения. Посчитайте сколько у вас всего ответов «единичек», «двоечек», «троечек», «четверочек», «пятерочек» и «шестерочек».

Если большее количество ответов у вас под номером один — логическое мышление. Рекомендуется использовать инструменты, которые вы считаете проверенными, иначе вы можете погрузиться в очень тяжелую историю с перфекционизмом и прокрастинацией. Используйте для начала только те инструменты, которые хорошо знаете и о которых можете почитать в авторитетных для вас источниках, затем в процессе расширяйте эту базу инструментов.

Если большее количество ответов у вас под номером два — позитивное мышление. Лучше использовать те инструменты, которые будут вас систематизировать. В первую очередь, это документы/шаблоны и подходы/методологии. Все остальное оставьте «на потом», чтобы избежать избыточного позитива.

Если большее количество ответов у вас под номером три — это эмоциональный интеллект. Работайте больше с психологическими инструментами — как для себя, так и для команды. Также вам подходят геймифицированные инструменты, где ваши эмоции могут трансформироваться в конструктивную энергию.

Если большее количество ответов у вас под номером четыре — креативное мышление. Старайтесь использовать больше документы/шаблоны и подходы/методологии, чтобы себя структурировать и доводить идеи до реализации.

Если большее количество ответов у вас под номером пять — системное мышление. Рекомендуется использовать геймифицированные и психологические инструменты. Старайтесь расшатывать существующую систему у себя в голове и выйти за пределы коробки.

Если большее количество ответов у вас под номером шесть — критическое мышление. Вы будете работать исключительно с теми инструментами, которые, на ваш взгляд, будут применимы к конкретной задаче или проекту. Для вас открыт широкий спектр, но, скорее всего, вы не будете пользоваться всей периодической системой, так как найдете определенные недостатки в каждом инструменте. и в самой системе. И в авторе.

А вот что можно сделать потом — собрать свой сундучок не только для работы, но и для личной жизни:

Благодарности

Хочу выразить благодарность своему мужу — Валентину Шишкину — за терпение и выдержку. Валя, я очень тебя люблю.

Своей незаменимой помощнице — Дарье Чернопяткиной — Даша, я не смогла бы сделать все это без тебя.

Полный список элементов

Список элементов в алфавитном порядке

1. АЖ Арджирисий

2. АК Аудитий-ка

3. АН Анализий

4. АТ Атмосферий

5. АЦ Адаптаций

6. БА Балансий

7. БЗ Базий

8. БИ Бизнесий

9. БР Брендий

10. БЮ Бюджий

11. ВБ Выборий

12. ВО Вовлечий

13. ВЫ Выгораний

14. ГА Диагантий

15. ГБ Гибкий

16. ГЕ Гембий

17. ГИ Гибридий

18. ДЕ Делегирий

19. ДЖ Дорожний

20. ДЗ Дизайний

21. ДИ Диский

22. ДЛ Дилтсий

23. ДМ Демий

24. ДП Делипий

25. ЖТ Требований

26. ЗК Зрелий командий

27. ИВ Исикавий

28. ИГ Игрий

29. ИЗ Изменений

30. ИК Икартий

31. ИН Инициативий

32. ИП Иприоритетий

33. ИС Историй

34. ИФ Информий

35. КА Канбаний

36. КИ Кипиапий

37. КМ Коммуникаций

38. КО Конференций

39. КП Критикий путий

40. КУ Культурий

41. КЦ Компетенций

42. КЧ Коучингий

43. ЛВ Левий

44. ЛД Лидерий

45. ЛЕ Летучий

46. ЛИ Линий

47. МА Митапий

48. МЕ Мероприятий

49. МИ Митингий

50. МК Мировий кафий

51. МО Мониторий

52. МР Метрикий

53. МС Маслий

54. МТ Минтий

55. МФ Метафорий

56. МЦ Матриций стейкхолдий

57. МЫ Мышлений

58. НА Наставникий

59. НБ Небий

60. ОБ Онбордий

61. ОЖ Ожиданий

62. ОР Оргий

63. ОС Обратний связий

64. ОТ Ответствий

65. ОУ Обучений

66. ОЦ Оцений

67. ОЧ Отчетий

68. ПА Паретий

69. ПБ Подборий

70. ПД Передачий

71. ПЕ Проектий

72. ПЁ Покаёкий

73. ПЗ Презий

74. ПИ Предиктивий

75. ПК Протоколий

76. ПЛ Планий

77. ПН Прокрастинаций

78. ПО Потокий

79. ПП Покерпланий

80. ПР Потерий

81. ПС Пестий

82. ПТ Прототипий

83. ПУ Публиций

84. ПФ Портфелий

85. ПХ Психотипий

86. ПЦ Процессий

87. ПЧ Почемий

88. ПЯ Порядий

89. РА Расписаний

90. РГ Регламентий

91. РЕ Ретроспективий

92. РЗ Развитий

93. РИ Риндий

94. РО Ротаций

95. РС Риский

96. РТ Реестрий

97. РШ Решений

98. РШ Решений

99. СА Ситуаций

100. СБ Субординий

101. СВ Свотий

102. СГ Сгораний

103. СД Спидий

104. СЕ Сессий

105. СЗ Самозваний

106. СИ Системий

107. СК Системаций

108. СМ Скрамий

109. СП Спринтий

110. СР Смартий

111. СС Скепсий

112. СТ Сторителий

113. СЦ Симуляций

114. СЯ Стартегий

115. ТЗ Тэзий

116. ТК Текучий

117. ТО Токсиний

118. ТС Тосий

119. УВ Увольнений

120. УП Управлений

121. УР Урий

122. УС Уставий

123. ФА Фасилитий

124. ФК Факапий

125. ХА Хакатоний

126. ЦД Демингий

127. ЦИ Циклий управлений

128. ЦЛ Целий

129. ШЛ Шляпий

130. ШТ Штурмий

131. ЭИ Эмоций

132. ЭЙ Эйзий

133. ЭЧ Эйчарий

Список элементов в алфавитном порядке (по настоящему названию инструментов)

1. 5 почему

2. 5С (порядок на рабочем месте)

3. 6 шляп

4. 7 (8) видов потерь

5. Agile Poker Planning

6. DISC

7. F*ck-up сессии

8. HR-цикл

9. KPI/КПЭ

10. PEST-анализ, PESTEL

11. Poka-Yoke

12. Scrum

13. SMART, SMARTINI

14. SWOT-анализ

15. Waterfall, каскад, предиктивный жизненный цикл

16. Анализ организационной структуры

17. Атмосфера в команде

18. Аудит коммуникаций

19. База знаний

20. Баланс в проекте

21. Бережливое производство

22. Бизнес-план

23. Бизнес-симуляция

24. Бренд руководителя

25. Бюджет (БДР, БДДС)

26. Взаимодействие руководителя и подчиненного

27. Вовлеченность сотрудников

28. Гемба

29. Гибкость руководителя

30. Гибридная модель управления проектами

31. Делегирование

32. Деловые игры

33. Демо, ревью

34. Диаграмма Гантта

35. Диаграмма Исикавы

36. Диаграмма сгорания спринта

37. Дизайн-мышление

38. Дорожная карта

39. Доска потока, канбан-доска

40. Журнал требований

41. Завершение и анализ результатов

42. Индекс приоритетности

43. Индивидуальный план развития

44. Интеллект карта

45. Канбан

46. Канбан митинг

47. Карта звездного неба, Scrum Star map

48. Конференция

49. Корпоративная культура и команда

50. Корпоративный скепсис

51. Коучинг

52. Лестница Арджириса

53. Летучка, стендап, дэйли

54. Матрица Да-Нет принятия решений

55. Матрица зрелости команды

56. Матрица коммуникаций

57. Матрица ожиданий и претензий

58. Матрица ответственности

59. Матрица рисков

60. Матрица стейкхолдеров

61. Матрица Эйзенхауэра

62. Метафорические карты

63. Метод критического пути

64. Мировое кафе

65. Митап

66. Модель динамического лидерства

67. Модель/матрица компетенций

68. Мозговой штурм

69. Обратная связь

70. Обучение сотрудников

71. Онбординг

72. Отчет о проекте

73. Пирамида Дилтса

74. Пирамида Маслоу

75. Пирамида Минто

76. Подбор персонала

77. Пользовательская история

78. Портфель проектов

79. Правила деловой переписки

80. Правила оформления презентаций

81. Предложение инициатив

82. Принцип Парето 20/80

83. Принятие решений

84. Прокрастинация

85. Протокол собрания

86. Прототип

87. Публичные выступления

88. Развивающие индивидуальные встречи

89. Расписание работ

90. Регламент передачи дел

91. Регламент проектных встреч

92. Реестр метрик

93. Реестр рисков

94. Ретроспектива

95. Ротация сотрудников

96. Силовое поле Левина

97. Синдром выгорания

98. Синдром самозванца

99. Система адаптации новых сотрудников

100. Система коммуникаций

101. Система мероприятий

102. Система мониторинга

103. Система наставничества

104. Система планирования

105. Система психотипов

106. Системное мышление

107. Ситуативное руководство

108. Сложный выбор

109. Спиральная динамика

110. Спринт

111. Сторителлинг

112. Стратегическая сессия

113. Стратегия

114. Текучесть кадров

115. Теория мышлений

116. Теория ограничения систем (ТОС)

117. Техническое задание

118. Токсичные сотрудники

119. Увольнение сотрудников

120. Управление изменениями

121. Управление информацией

122. Управление проектами

123. Управление процессами

124. Управление рисками

125. Устав

126. Фасилитационная сессия

127. Хакатон

128. Целеполагание

129. Центр оценки

130. Цикл Деминга (PDCA)

131. Цикл управления сложными проектами

132. Эмоциональный интеллект

133. Эффективное управление

ГРУППА ИНСТРУМЕНТ/ШАБЛОН/ДОКУМЕНТ

ПЧ — Почемий (5 почему)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в день

5 почему — инструмент бережливого производства. Хороший качественный инструмент, помогающий определить первопричины.

Где его можно использовать?

1. В индивидуальной работе. Если вам нужно проанализировать случившуюся ситуацию, проблему, дефект или брак, который вы обнаружили, 5 почему может помочь понять коренные причины, а не только поверхностные.

2. В групповом обсуждении. 5 почему — хорошая структура для мозговых штурмов, стратегических, фасилитационных сессий и любых групповых встреч, результатом которых должны быть выводы или рекомендации по улучшению процессов.

3. 5 почему может стать регламентированной структурой для реализации функции анализа. То есть, обязательной процедурой, через которую проходит руководитель или сотрудник, ответственный за участок работ, для определения первопричин критического инцидента.

Где 5 почему используется в проектах? Все там же. Использование этого инструмента в проектной и операционной деятельности не отличается. Он может быть просто хорошим дополнением к вашим сессиям или процессу анализа.

Этот подход может быть полезен в управлении портфелем проектов в анализе нескольких аспектов:

1. Идентификация корневых причин проблем.

В управлении портфелем проектов часто возникают различные проблемы, такие как задержки, превышение бюджета или недостаточное качество результатов. Использование метода помогает выявить корневые причины этих проблем, разработать эффективные меры для их устранения и предотвращения в будущем.

2. Улучшение принятия решений.

Понимание корневых причин проблем позволяет руководителям принимать более обоснованные решения. Вместо лечения симптомов, хороший менеджер сможет разобраться с истинными причинами проектных неурядиц.

3. Повышение качества проектов.

Анализ причин проблем помогает выявить системные недостатки и улучшить процессы управления проектами.

4. Оптимизация ресурсов.

Понимание корневых причин позволяет более эффективно распределять ресурсы. Например, если выясняется, что проблемы возникают из-за недостаточной квалификации команды, можно направить ресурсы на обучение и развитие сотрудников.

5. Улучшение коммуникации и сотрудничества.

Процесс проведения анализа «5 почему» часто требует вовлечения различных заинтересованных сторон. Это способствует улучшению коммуникации и сотрудничества между командами, что является важным фактором для успешного управления портфелем проектов.

6. Создание культуры непрерывного улучшения.

Регулярное использование метода «5 почему» способствует формированию культуры непрерывного улучшения в компании. Привычка задавать себе вопросы неизбежно влияет на образ жизни всего предприятия.

Пример применения метода «5 почему» в управлении портфелем проектов:

Проблема: один из проектов в портфеле постоянно задерживается.

1. Почему проект задерживается? Потому что задачи не выполняются в срок.

2. Почему задачи не выполняются в срок? Потому что команда часто сталкивается с непредвиденными проблемами.

3. Почему команда сталкивается с непредвиденными проблемами? Потому что требования к проекту часто меняются.

4. Почему требования к проекту часто меняются? Потому что заказчик недостаточно четко определил свои потребности в начале проекта.

5. Почему заказчик недостаточно четко определил свои потребности в начале проекта? Потому что не было проведено достаточного анализа требований на этапе планирования.

Корневая причина: недостаточный анализ требований на этапе планирования.

Решение: улучшить процесс анализа требований на начальных этапах проектов, чтобы избежать частых изменений и непредвиденных проблем в будущем.

ПР — Потерий (7 (8) видов потерь)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в три месяца

7 видов потерь — инструмент бережливого производства. Он мне безумно нравится тем, что охватывает основные участки работ, ключевые цепи внутри процессов и помогает снизить потери, оптимизируя процессы как внутри проекта, так и внутри операционной деятельности.

Где и для чего можно использовать этот инструмент?

1. Для улучшения бизнес-процессов. Если вы используете такой подход к управлению проектами, как канбан (или любой другой подход, включая гибридный, который ориентирован на оптимизацию процессов), то 7 видов потерь помогут вам определить фокусы, которые нуждаются в анализе и которыми сейчас следует управлять с максимальной вовлеченностью и сосредоточенностью.

2. При разработке бизнес-плана. 7 видов потерь — хорошая структура, которая позволяет оценить будущие процессы и заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать излишних потерь.

3. При диагностике расходов, связанных с сопровождением проекта. 7 видов потерь — это 7 групп областей применения управленческих практик, где часто управленческий конь не валялся. Имея такую структуру перед глазами, вы всегда будете помнить о том, где реализуются ваши функции мониторинга и контроля как руководителя проекта, руководителя портфеля проектов или руководителя проектного офиса.

Вы можете встретить 8 видов потерь: восьмой вид — это интеллектуальный капитал. Да, он полезен. Он принимается как отдельный вид. Однако семи видов обычно достаточно, потому что интеллектуальный капитал — история про компетентность сотрудников и про уровень экспертизы, а это аспекты, которые так или иначе входят в каждый из видов потерь. Лично мне кажется, что добавление восьмого вида иногда бывает избыточным. В любом случае, вы можете его использовать, это дополнение, которое уже было сделано последователями автора данного инструмента.

Инструмент можно использовать как в качестве основы для стратегических сессий, мозговых штурмов, так и как отдельный регламент, который позволяет контролировать качество проекта, выполняемых работ, продукта или производственного процесса.

После выявления определенной потери начинайте работать с ней. Например, при потере, связанной с перемещением, проанализируйте маршрут инструмента или сотрудника. Визуализируйте путь «as is» (какой он есть сейчас) и «to be» (каким он должен быть в идеале). Определите дельту и разработайте список мероприятий по оптимизации маршрута или сокращению точек контакта инструмента и объектов.

На примере этого вида потерь видно, что для анализа потерь нужно очень хорошо понимать анализируемый процесс. Руководителю не редко бывает сложно погрузиться в процесс из-за большого объема других дел. Но все же, хороший руководитель — не тот, кто был специалистом, а тот, кто снова готов стать им. Воспользуйтесь практикой Гемба и пройдите путь инструмента или сотрудника из точки «А» в точку «Я» с учетом ожиданий, возвратов, отказов и т. д. Для работы с потерями, связанных с перемещениями, используйте метод Спагетти.

О потерях в схемах:

10 распространенных причин потерь — то, что необходимо мониторить на протяжении всего процесса.

Вы можете скачать форму протокола — я использую ее при прямом наблюдении или в ходе индивидуальных интервью для диагностики процесса.

ПС — Пестий (PEST-анализ, PESTEL)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в год

PEST-анализ — это структура, которая позволяет провести диагностику команды, проекта, продукта или события с позиции четырех факторов влияния:

• политических (факторы, связанные с управлением, включая внутреннюю систему управления в компании);

• экономических (всё, что связано с деньгами — как внутренним, так и внешним финансированием);

• социокультурных (факторы, связанные с людьми — покупателями или стейкхолдерами проекта, сотрудниками как интеллектуальным капиталом компании — их компетенциями, формами труда, рабочими взаимоотношениями, психологическим состоянием, лояльностью и вовлеченностью);

• технологических (оборудование, программные продукты, все, что связано с информационной безопасностью, технологический процесс производства, продукта или услуги компании).

С инструментом можно работать как самостоятельно для решения текущих вопросов, так и командно в рамках стратегической сессии. Инструмент позволяет структурировать идеи и мысли, которые помогают создать стратегию компании или проекта, провести диагностику и оценку текущего состояния компании на конкурентном рынке, а также выявить потенциал той или иной бизнес-идеи.

PEST-анализ нередко используется в управлении рисками, особенно на этапе их идентификации. Расширенная версия PEST-анализа — PESTEL — помимо вышеуказанных параметров включает также факторы «экологичность» и «законность» (природные и юридические факторы).

Часто при анализе по структуре PEST мы уже затрагиваем вопросы экологии и юридические аспекты, но некоторым компаниям необходим глубокий анализ именно этих двух факторов, поскольку их продукт или услуга тесно сопряжены с этими аспектами. Например, если вы представляете промышленное предприятие, где процесс производства влияет на экологию, то это может повлиять на репутацию, или наоборот создаст возможности в виде поддержки государства и общества. Если ваша деятельность связана с использованием интеллектуальных продуктов, то вы сталкиваетесь с вопросами авторского права. Или, если вы проводите тендеры, то вы будете неизбежно связаны с федеральными законами и прочим.

Воспользуйтесь шаблоном для проведения PEST-анализа. Он позволит вам записать результаты мозгового штурма. Разделите полученное на четыре колонки и используйте для дальнейшего маркетингового и стратегического анализов, а также анализа рисков и других аспектов. Документ не предназначен для использования в проектах, это исключительно внутренний шаблон для работы в команде или самостоятельного анализа.

СР — Смартий (SMART, SMARTINI)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в день

В проекте всегда есть цели — знаете вы о них или нет. Никак ваше знание на факт их наличия не влияет. Уметь бы команде их разглядеть. SMART-цели — мечта теперь уже не только руководителей, но и любого уважающего себя исполнителя.

SMART — это метод постановки цели. Его часто используют для формулировки стратегических целей или целей проекта, а также в информационной деятельности для постановки задач своим сотрудникам. Со стороны же сотрудников SMART может использоваться как подсказка к тому, как цель сделать более «умной», или чтобы уточнить у руководителя, что он имел в виду.

Используйте SMART как структуру при формулировке цели. Это не значит, что в Уставе или в других документах цель будет звучать именно так. Конечно, она будет упрощена. Однако структура SMART позволит вам убедиться в том, что цель действительно актуальна, — дополнить её уточняющими показателями или в целом переформулировать цель проекта, делая её более понятной и доступной для команды.

Воспользуйтесь приведенной ниже структурой для проведения мозговых штурмов или для самостоятельной работы. Вы можете подготовить наброски цели до проведения командной церемонии в соответствии с этой структурой. Далее попросите команду помочь вам доформулировать каждый из аспектов «умной» цели.

После сессии по формулировке цели оцените результат в каждом аспекте — в каждой букве. Сформулируйте цель таким образом, чтобы она включала в себя определение конкретного результата, измеримые показатели и сроки. Это то, что должно быть в цели, которая указана в Уставе или приказе о запуске проекта. Также это та формулировка, под которой будут подписываться заказчики, инвесторы, кураторы и вы как руководитель проекта.

В гибких подходах формулировка цели меняется. Но часто меняются и нюансы. Например, ресурсы или инструменты, за счет которых мы достигаем цели. Концептуально цель редко меняется. В случае полного изменения цели речь идет о новом проекте.

Методика SMART включает в себя 5 характеристик «умной» цели. Цель должна быть:

конкретной;

измеримой;

достижимой;

значимой;

ограниченной во времени.

Конкретная цель — это цель, которая имеет понятный результат. Понятный результат — тот результат, который ясен не только руководителю, но и каждому участнику задачи. Чтобы сформулировать конкретную цель, подумайте, знаете ли вы последовательность действий, которую необходимо совершить для достижения этой цели, расставлены ли у вас приоритеты по выполнению задач, знаете ли вы, что нужно сделать в первую очередь. Подумайте также о рисках и сложностях, которые могут возникнуть на пути к достижению цели. Если эта информация у вас есть, значит, можно сформулировать конкретный результат, которого вы хотите достичь.

Измеримая цель — цель, которую можно измерить с помощью измеримых показателей. Чтобы понять, насколько цель измерима, попробуйте определить количественные или качественные показатели. На этом этапе можно указать все возможные показатели в формате мозгового штурма. В будущем при работе с командой или самостоятельно из них можно выделить лишь несколько показателей, которые будете мониторить и контролировать. Подумайте, определены ли у вас критерии успеха для достижения этих показателей. Знаете ли вы, как именно будете их оценивать? Если эта информация понятна, известна и доступна, можно сформулировать показатели для измерения цели.

Достижимая цель — цель, которую мы можем достичь с помощью тех ресурсов, которыми обладаем на данный момент или потенциально будем обладать в течение проекта или выполнения задачи. Чтобы понять, насколько ваша цель достижима, подумайте, знаете ли вы, какие навыки и знания ваших сотрудников и ваши собственные потребуются для достижения цели. Подумайте, знаете ли вы, какие ресурсы необходимы для достижения цели и есть ли они у вас или будут ли они доступны по вашему требованию в будущем. Насколько адекватны и реалистичны те сроки, которые установлены для достижения цели?

Значимая цель — цель, которая имеет значение в рамках реализации стратегии компании. Значимой целью может быть цель, которая влияет на другие цели или показатели эффективности других процессов или сотрудников. Чтобы понять, насколько ваша цель значима, подумайте, решает ли ваша цель существующую в компании проблему, влияет ли цель на KPI сотрудника или руководителя другого отдела, влияет ли ваша цель на другие цели. Если вам известна эта информация, вы можете оценить, насколько ваша цель является значимой. Показатель значимости важен для расстановки приоритетов между целями компании. В условиях дефицита ресурсов очень важно понимать, какие цели будут достигаться в первую очередь, какие — во вторую, а какие — лишь при наличии избытка ресурсов.

Последняя характеристика цели — это ограничение во времени, то есть определение конкретных сроков, в рамках которых цель должна быть достигнута. Подумайте, есть ли у вас четкие определенные сроки проекта, задачи или цели внутри процесса? Есть ли ответственные лица, которые контролируют выполнение этих сроков? Есть ли риски или последствия в случае нарушения установленных сроков? Если у вас есть положительные ответы на все три вопроса, то ваша цель имеет точные определенные сроки. В случае, если сроков нет, цель не может считаться правильно поставленной. Обращайте свое внимание на правильность и четкость установленных сроков. И вы, и ваша команда должны понимать ограничения во времени, которые существуют для выполнения поставленных задач.

Какие выгоды от «умной» цели для руководителя:

уверенность в том, что исполнитель понял, что от него хотят;

понимание метрик, которые лягут в основу системы мониторинга и контроля;

уверенность в полезности проекта, влиянии его результатов на стратегию, что повышает мотивацию и вовлеченность — как собственную, так и исполнительскую;

чем умнее цель, тем она достижимее. Размытые цели приводят к снижению авторитета и возмущению команды;

понимание сроков и наличие дедлайна повышают шансы успешной реализации задуманного.

Чем «тупее» поставлена цель, тем ниже уважение к руководителю.

Какие выгоды от «умной» цели для команды:

совершенно понятно, что от тебя хотят. Не надо заниматься магическими ритуалами, чтобы понять: «Что он имел в виду, когда два часа на совещании показывал какие-то графики?»

понятно, за что можно получить наказание, а какой результат принесет удовлетворение — профессиональное и материальное;

ничего нет хуже, чем не знать и не понимать: «Зачем мы это делаем?» У каждого исполнителя есть мысль: «А что случится, если этого не сделать?». Часто ответ — «ничего». У не SMART целей нет цели быть достигнутыми;

конкретная цель — как мишень. Если ты ее видишь, она внушает уверенность в том, что в нее можно попасть. В невидимую цель нет даже желания стараться попадать;

и, конечно, если нет срока, нет и действия. Любой уважающий себя специалист — прокрастинолог 80lvl. Чем страннее сроки, тем вкуснее откладывание. Но, все же, профессиональные достижения приносят куда большее удовлетворение.

Помимо того, что цель должна быть умной, она еще и может быть чертовски приятной.

Поэтому попробуйте в команде ставить цель SMARTINI:

S — sexy: цель должна возбуждать, будоражить воображение.

M — main: она должна быть главной или как минимум в первых приоритетах.

A — active: цель должна иметь статус активной, а не просто быть идеей, которую не плохо было бы реализовать.

R — right: цель хорошая — правильная цель. Та, которая отвечает принципам и правилам команды.

T — true: конечно, цель — настоящая. Не искусственно придуманная бюрократическая хрень, а то, чего хочется достичь по-настоящему. Цель, которая и без экономического обоснования приятна.

I — important: стоит ли говорить, что цель должна быть важной?

N — new: лучше новая цель, чем та, которую «не достигли в прошлом году из-за сильного ветра».

I — independent: цель должна быть независимой от других целей или иметь непрямые связи.

Теперь эта цель ляжет в основу Устава или приказа о запуске проекта. Она может послужить толчком к тому, чтобы мы вернулись на шаг назад и пересмотрели гипотезу продукта или проекта.

СВ — Свотий (SWOT-анализ)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в проект

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон команды, продукта, проекта, возможностей и угроз. Классно комбинировать с PEST-анализом.

Аббревиатура SWOT расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

SWOT-анализ — это структура, которая позволяет определить сильные и слабые стороны команды, продукта, проекта, а также возможности и угрозы, относящиеся к будущему. Этот инструмент может быть использован как на этапе инициации, когда команда только рассматривает потенциальные проекты или продукты, так и на этапе планирования в управлении рисками, а также в процессе реализации работ, когда необходимо пересмотреть риски и возможности или определить новую стратегию в связи с постоянно изменяющимися внешними условиями.

SWOT-анализ хорошо работает в комбинации с такими инструментами, как PEST-анализ, диаграмма Исикавы и другие структурирующие формы для идентификации проблем.

Результаты SWOT-анализа часто включаются в проектную документацию, особенно в бизнес-план, и используются в дальнейшем для принятия решений по запуску проекта.

Воспользуйтесь структурой ниже и попробуйте поработать с командой в формате мозгового штурма или самостоятельно проанализируйте продукт, который вы создаете, вашу проектную команду или компанию, чтобы определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

Что может относиться к сильным сторонам? Чтобы понять сильные стороны, необходимо посмотреть на свои процессы, сотрудников и ресурсы, которыми вы владеете. Определите для себя, что сильная сторона — это то, что позволяет вам успешно достигать поставленных целей. Это могут быть особенности вашего продукта, уникальность предлагаемых услуг, используемые технологии, возможности управления рынком и потребителями, особенная целевая аудитория, ваш бренд, дополнительные предложения, крепкие партнерства, устойчивая поддержка со стороны государства или других влиятельных органов, сильный персонал, уникальные компетенции и т. д.

Слабые стороны — это то, что препятствует успешному достижению цели. Часто к слабым сторонам можно отнести то, что относится к:

1. внешним факторам (например, сильные стороны конкурентов);

2. внутренним факторам (например, ненастроенные процессы, дефицит кадров или низкое качество продукта).

Слабые стороны — это то, с чем необходимо работать — либо переводить слабые стороны в сильные, либо с помощью сильных сторон компенсировать слабые.

Угрозы и возможности относятся к событиям будущего. Это те характеристики и ресурсы, которых у вас сейчас фактически нет, но гипотетически они могут появиться. Это также могут быть ситуации, провоцирующие те или иные возможности или угрозы. Обратите внимание, что зона угроз и возможностей — это зона рисков, поэтому информацию из SWOT-анализа можно взять для реестра рисков.

Чтобы понять, какие возможности или угрозы ожидаются в процессе реализации работ, после внедрения продукта, либо после взаимодействия с тем или иным стейкхолдером, обязательно разбейте угрозы и возможности на этапы: этап планирования, этап реализации, этап завершения работ, пост-период после сдачи проекта и т. д.

Учитывайте критические точки в ходе реализации проекта — критические точки или вехи, которые вы определяете на этапе планирования. К SWOT-анализу полезно возвращаться на этапе планирования после разработки календарного плана и расписания контрольных событий. Тогда в каждом блоке можно указать угрозы и возможности после промежуточного результата. Используйте форму ниже в качестве основы для командных церемоний или самостоятельного анализа.

БИ — Бизнесий (бизнес-план)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в проект

Бизнес-план (БП) — документ для внутреннего корпоративного использования. Он может быть использован для презентации инвестиционных и внутренних проектов, проектов трансформации и любого рода предложений и инициатив.

Бизнес-план имеет стандарт относительно структуры. Чаще всего БП — это документ объёмом от 15 до 40 страниц. Бизнес-план обязательно включает в себя описание продукта, планирование реализации работ, риски и сложности, дорожную карту.

Для чего руководителю использовать бизнес-план?

Руководителю любого уровня документ может помочь структурно сформулировать свою идею, инициативу или описать организационный или инвестиционный проект.

Структура БП позволяет сотрудникам руководителя стандартизировать своё предложение, что облегчает процесс выбора между несколькими проектами.

Первый раздел является обзорным, он называется резюме. Резюме — один из наиболее важных разделов БП, так как в нём отражается суть проекта. Если наша цель — заинтересовать потенциальных инвесторов или высшее руководство, уделите особое внимание написанию резюме. Оно должно быть кратким, понятным, чётким и отражать основную задачу, цель и суть вашего проекта.

Резюме должно содержать:

цель проекта;

описание вашей команды — состав, численность, опыт и компетенции;

экономическое обоснование и положительные аспекты проекта или идеи;

объем необходимых ресурсов;

предполагаемые сроки реализации проекта;

порядок возврата инвестиций.

В случае необходимости также прикладываются номера и даты получения патентов, сертификатов и прочей разрешительной документации. Если вы предлагаете идею или проект на внешний рынок, обязательно укажите факты, которые подтверждают надёжность деятельности вашей компании или вашей команды.

Следующий раздел бизнес-плана — описание проектной команды или компании, которая будет реализовывать проект. В этом разделе важно обратить внимание на:

организационную и функциональную структуру команды, ролевое распределение;

уровень компетентности команды в целом и участников по отдельности, можно выделить уникальные компетенции;

релевантность опыта команды или компании — что подобного делали раньше, с какими результатами;

возможности и ограничения команды — географические, физические, технические, духовные и т. д.

Приводите как можно больше цифр, иллюстрирующих опыт, успех, результаты прошлого.

Следующий раздел — описание продукции или услуг, которые вы предлагаете реализовать своим проектом. В этом разделе отпишите продукт с точки зрения его ценности, технических характеристик. Если речь идет об услуге — опишите ее механизм, как выглядит процесс поставки результата клиенту от момента запроса до момента окончательной оплаты. Воспользуйтесь существующими моделями работы с ценностными предложениями и бизнес-модели по А. Остервальдеру (в следующем издании сделаю шаблон отдельным элементом). Опишите в этом разделе бизнес-плана и потребителя — его портрет, характеристики, особенности, гибкость. стратегическое развитие.

Следующий раздел БП — анализ рынка и маркетинговая стратегия. Даже если ваши продукт или услуга не ориентированы на коммерческий успех, он в любом случае требует маркетингового обоснования. Маркетинговая стратегия подразумевает наличие полной информации о целевой аудитории, то есть о конечном потребителе вашей продукции или услуги, а также об актуальности разработки того или иного продукта. В этом разделе следует уделить внимание двум аспектам: анализ рынка и маркетинговая стратегия.

Цель анализа рынка — разъяснить, как предполагаемая бизнес-идея будет воздействовать на рынок и как будет обеспечиваться сбыт продукции или услуг. Раскрывая аспект анализа рынка, укажите в БП спрос и ёмкость рынка, анализ конкурентов и других факторов, влияющих на развитие данной бизнес-идеи. Приложите результаты исследования рынка и прогнозы объёмов продаж.

В аспекте маркетинговой стратегии укажите технологии и результаты сегментации рынка, стратегию ценообразования, прогнозы цен на товары. Раскройте стратегии охвата рынка и разработки новых товаров, выбор ресурсной стратегии и способ распространения товаров. Также дополнительным плюсом будет указание или пример рекламных кампаний, которые вы планируете внедрять для стимулирования сбыта продукции.

Следующий раздел бизнес-плана — производственный план. В БП следует указывать основной производственный план. В зависимости от типа проекта и его жизненного цикла можно указывать как верхнеуровневый план, так и детальное календарно-сетевое планирование.

Этот раздел должен включать в себя:

описание общего подхода к организации производства — система управления или описание инструментов управления и планирования;

сырьё и материалы, условия поставки — всё, что вам необходимо для реализации бизнес-идеи;

описание технологических процессов на производстве. Желательно приложите блок-схему;

список необходимого оборудования, его технические характеристики;

требования в отношении трудовых ресурсов — модели компетенций, требования к инженерному, техническому и административному персоналу. Дополнительно можно указать условия труда, организационную структуру или систему обучения персонала.

Следующий раздел — график выполнения работ. График выполнения работ, или календарный план, в рамках проекта должен включать перечень основных этапов реализации проекта, потребности в финансовых и прочих ресурсах на каждом этапе для реализации работ. В графике выполнения работ также можно указать план обеспечения производства. Приложите в этом разделе информацию об анализе эффективности использования различных видов ресурсов, расчёт потребности в ресурсах на разных этапах проекта. План материально-технического производства на протяжении всего проекта, информационное обеспечение управления производством до начала работ, во время и после завершения работ, если жизненный цикл продукта имеет большую продолжительность, чем жизненный цикл проекта. Нормативно-методическое обеспечение производства также входит в план обеспечения производства и указывается в графике выполнения работ.

Следующий раздел бизнес-плана — организационный план. Этот раздел описывает структуру управления проектом и распределение обязанностей среди членов команды. Включите в него:

организационную структуру компании или проектной команды;

описание ролей и обязанностей каждого участника проекта;

план по набору и обучению персонала;

описание системы мотивации и стимулирования сотрудников;

план по управлению рисками и кризисными ситуациями;

описание системы внутреннего контроля и отчетности.

Финансовый план — один из ключевых разделов бизнес-плана. Он должен содержать:

прогноз доходов и расходов на весь период реализации проекта;

план по финансированию проекта, включая источники и объемы инвестиций;

прогноз движения денежных средств (cash flow);

прогноз прибыли и убытков (P&L);

анализ точки безубыточности;

план по возврату инвестиций и срок окупаемости проекта;

финансовые показатели эффективности проекта (NPV, IRR, ROI и др.).

В разделе «Оценка рисков» необходимо проанализировать возможные риски, связанные с реализацией проекта, и предложить меры по их минимизации. Включите в этот раздел:

идентификацию и классификацию рисков (финансовые, операционные, рыночные, юридические и др.);

оценку вероятности возникновения и потенциального влияния рисков на проект;

план по управлению рисками и меры по их снижению;

план действий в случае возникновения кризисных ситуаций.

Заключительный раздел бизнес-плана — приложения. В этом разделе можно разместить дополнительные материалы, которые могут быть полезны для более детального понимания проекта. Это могут быть:

копии патентов, лицензий, сертификатов и других разрешительных документов;

результаты маркетинговых исследований и опросов;

технические чертежи и схемы;

фотографии продукции или производственных мощностей;

резюме ключевых членов команды;

другие документы, подтверждающие надежность и перспективность проекта.

Итак, бизнес-план должен быть структурированным, логичным и содержательным документом, который позволит потенциальным инвесторам или руководству компании получить полное представление о вашем проекте и принять обоснованное решение о его поддержке.

Внедрить в корпоративную культуру процесс БП не так-то просто. Для максимальной эффективности этого процесса:

обучите сотрудников основам бизнес-планирования и его значению для компании;

создайте рабочие группы или команды, которые будут заниматься разработкой и реализацией бизнес-планов;

внедрите систему регулярного мониторинга и оценки выполнения бизнес-планов;

обеспечьте доступ к необходимым ресурсам и инструментам для разработки и реализации бизнес-планов;

стимулируйте обмен опытом и знаниями между сотрудниками, чтобы они могли учиться друг у друга и улучшать свои навыки;

внедрите систему мотивации и поощрения сотрудников за успешное выполнение бизнес-планов и достижение поставленных целей.

Бизнес-план, как и бизнес-планирование, позволяет проанализировать свою идею со всех сторон. Бизнес-планирование помогает предупредить риск неуспешной, неудачной идеи или заведомо неинтересного проекта с экономической стороны.

Пример структуры бизнес-плана:

1. Резюме проекта

‐ Краткое описание бизнес-идеи

‐ Цели и задачи проекта

‐ Основные показатели эффективности

2. Описание компании

‐ История компании

‐ Миссия и видение

‐ Организационная структура

3. Анализ рынка

‐ Описание целевого рынка

‐ Анализ конкурентов

‐ SWOT-анализ

4. Маркетинговая стратегия

‐ Продуктовая стратегия

‐ Ценообразование

‐ Каналы сбыта

‐ Промоакции и реклама

5. Производственный план

‐ Сырьё и материалы

‐ Описание технологических процессов

‐ Список необходимого оборудования

‐ Требования к трудовым ресурсам

6. График выполнения работ

‐ Основные этапы реализации проекта

‐ Потребности в ресурсах на каждом этапе

‐ План обеспечения производства

7. Управление и организация

‐ Описание основных участников проекта

‐ Организационные диаграммы

‐ Порядок подбора и подготовки сотрудников

‐ Система мониторинга и контроля

8. Финансовый план

‐ Прогноз объёма реализации

‐ Баланс денежных расходов и поступлений

‐ Финансовый бюджет

‐ Управление финансовыми рисками

‐ Основные показатели эффективности

9. Оценка рисков

‐ Список основных рисков

‐ Оценка вероятности и ущерба

‐ Мероприятия по предупреждению и митигации рисков

10. Приложения

‐ Документы, подтверждающие информацию в бизнес-плане

‐ Фотографии, прототипы, схемы, чертежи, блок-схемы

БЮ — Бюджий (бюджет (БДР, БДДС)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): малая группа

Периодичность: раз в месяц

БДР (бюджет доходов и расходов) обычно используется для планирования и итоговых отчетов как всего проекта, так и по итогам каждой итерации. Это достаточно статическая тема, где мы видим просто план-факт по месяцам.

А вот БДДС (бюджет движения денежных средств) представляет собой динамическое отражение статуса наших денежных средств в проекте, направленность денежных потоков, чётко распределенных по статьям расхода. Здесь мы видим не доходы, расходы и прибыль, а обороты денежных средств. Остаток денежных средств в кассе и на счетах на конкретные даты очень важен для планирования дальнейшей деятельности.

Основные статьи расходов связаны с областями управления внутри проекта — это люди, производство продуктов, процессы и обеспечение операционной деятельности, материалы, сырье и оборудование, используемое для достижения целей (для производства продукта и создания услуги). В качестве примера посмотрите на структуру БДР и создайте свою иерархическую структуру расходов.

Расходы важно декомпозировать, чтобы понимать стоимость той или иной области управления. Декомпозируем:

расходы по коммерческой службе;

расходы по аппарату управления;

заработная плата персоналу;

страховые взносы;

подбор и найм персонала;

обеспечение электронного оборота с подрядчиками;

издержки, связанные с увольнением персонала;

участие в имиджевых мероприятиях;

услуги консультантов;

принятие решений (тоже стоит денег);

управление рисками (в среднем закладываем 25%, в зависимости от направления деятельности проектов) и т. д.

Административно-хозяйственная часть также декомпозируется: например, электроэнергия, теплоэнергия и т. д. Администратор проекта может разработать иерархическую структуру бюджета расходов и доходов или взять существующую форму в отделе бухгалтерии, планово-экономическом отделе или финансовой службе. После декомпозиции обязательно сгруппируйте статьи по ключевым общим характеристикам.

Структура расходов в БДР для проектов может варьироваться в зависимости от типа проекта, отрасли и специфических требований, но обычно включает несколько ключевых категорий:

1. Прямые расходы: материалы и комплектующие (затраты на сырье, материалы и комплектующие, необходимые для выполнения проекта); трудозатраты (заработная плата и другие компенсации для сотрудников, непосредственно занятых в проекте); оборудование и инструменты (расходы на аренду или покупку оборудования и инструментов, используемых в проекте); подрядчики и субподрядчики (оплата услуг сторонних организаций и специалистов, привлеченных для выполнения определенных задач в рамках проекта).

2. Косвенные расходы: административные расходы (затраты на управление проектом, включая заработную плату административного персонала, аренду офисных помещений, канцелярские товары и т. д.); коммунальные услуги (оплата электроэнергии, воды, отопления и других коммунальных услуг); общие производственные расходы (затраты, связанные с поддержанием производственного процесса, которые не могут быть напрямую отнесены к конкретному проекту).

3. Финансовые расходы: проценты по кредитам (выплаты по займам и кредитам, привлеченным для финансирования проекта); комиссии и сборы.

4. Маркетинговые и сбытовые расходы: реклама и продвижение; продажи и дистрибуция: (расходы на организацию продаж, транспортировку и дистрибуцию продукции или услуг).

5. Непредвиденные расходы: резерв на непредвиденные расходы.

6. Амортизация и износ: расходы, связанные с амортизацией оборудования, зданий и других основных средств, используемых в проекте.

7. Налоги и сборы: все виды налогов, которые проект должен уплатить, включая НДС, налог на прибыль и другие.

С доходами проще: их в ходе проекта может вообще не быть, а если они есть (например, вы монетизируете продукт инкрементально, запускаете в использование мобильное приложение и уже можете получать деньги за счёт подписок покупателей), они указываются в бюджете.

Из значимых финансовых показателей:

прибыль;

вычеты налога;

рентабельность производства;

налог на прибыль;

прибыль после вычета налога;

прибыль после вычета налогов амортизации;

прибыль до возврата инвестиций;

сумма выплат инвестиций с учетом ставки дисконтирования;

баланс на конец периода.

Есть также экономические показатели эффективности проекта. Например, некоторые из них: ROI (от англ. Return on Investment) — возврат инвестиций и NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость денег, чистый дисконтированный доход, стоимость денег с учетом времени и ставки дисконтирования.

На самом деле, экономических показателей много — статические (не учитывают стоимость денег во времени) и динамические (учитывают изменения стоимости денег во времени).

Воспользуйтесь формой ниже в качестве идеи для создания своего внутреннего документа. Сводный бюджет часто подшивается к приказу о запуске проекта и, конечно, всегда включается в бизнес-план, чтобы инвестору было проще принять решение.

Несколько иллюстраций по теме из моего тренинга по проектам:

ГА — Диагантий (диаграмма Гантта)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Диаграмма Гантта отражает продолжительность каждой задачи, дату начала и завершения. Что еще нужно для качественного управления сроками и ресурсами?

На диаграмме Гантта мы не будем долго останавливаться, потому что она вам хорошо знакома. Выделю несколько моментов в её построении и использовании:

1. Декомпозиция. Помните, что декомпозиция работ очень важна для того, чтобы диаграмма Гантта имела свой эффект при чтении. Соответственно, более тщательно и внимательно относитесь к уровню декомпозиции. Помните, что есть верхний уровень работ, а далее идут уровни -1, -2, -3 и т. д. до неделимого пакета работ. Помните о принципе 8 на 80. Без фанатизма декомпозируйте, но не забывайте, что неделимые пакеты работ не должны превышать 80 человеко-часов по объему.

2. Связи между задачами. При построении диаграммы Гантта не забывайте о связях между задачами. Да, не всегда удобно и комфортно выстраивать эти связи в формате «старт-финиш», «финиш-финиш» и так далее. Однако для себя вы точно должны понимать, что последовательность работ на графике должна отражать действительную зависимость.

Что это значит? Часто руководители произносят мне прекрасную фразу: «Лучше я запланирую работу раньше, но буду иметь временной буфер». Так вот, хорошо бы планировать работы так, чтобы они шли друг за другом. Это позволит более грамотно распределить ресурсы. Также не забывайте закон Паркинсона: сколько на задачу выделено времени — столько она и будет делаться. Поэтому чем раньше вы её запланируете, тем дольше будете её делать. Для определения временного буфера используйте метод критического пути. Если вы неадекватно определите старт и финиш работ, то не сможете в диаграмме Гантта увидеть критический путь и загруженность доступных ресурсов.

3. Контрольное расписание вех. Не забывайте о контрольном расписании вех. При разработке диаграммы Гантта важно отдельно отмечать вехи (контрольные события). Помните, что веха не имеет продолжительности — это точка на карте, которая определяет фокусное событие внутри расписания. Напомню, что диаграмму Гантта мы используем для операционного управления внутри проектов, а сводное расписание событий (вех) — для Устава, приказа, проекта. Это особенно важно для заказчика, спонсора и руководителя проекта.

Что можно сделать с диаграммой Гантта и как её читать?

1. Использовать для управления сроками в рамках линейного управления. Ознакомиться с тем, как именно работать с диаграммой, можно в стандарте PMBoK. Здесь останавливаться не буду, скажу только, что это один из самых удобных форматов для того, чтобы проконтролировать сроки, увидеть загрузку и предупредить факапы, связанные с провалами срочных задач.

2. Проведение анализа. Диаграмма Гантта важна при анализе «план-факт» анализе, когда сравниваем то, что планировали, и то, что получили.

3. В гибких подходах диаграмма Гантта важна для руководителя проекта или администратора — для тех, кто держит в руках сроки и принимает решения по перераспределению ресурсов.

4. Если у вас разъединённые и расширенные команды проекта, программы или портфель проектов, то диаграмма Гантта может показать всем, кто чем занят, когда и какие работы начинаются и когда они должны быть завершены без лишней дополнительной коммуникации.

В каком бы виде вы не использовали Диаграмму Гантта (Microsoft Project, Excel или колбаски маркером на флипчарте), сам процесс построения диаграммы — хороший способ диагностики вашего расписания. Даже если ваша команда не использует диаграмму Гантта для управления, используйте её самостоятельно при планировании работ каждого нового спринта.

ИВ — Исикавий (диаграмма Исикавы)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в три месяца

Диаграмма Исикавы помогает выявить скрытые причины несоответствий, проблем, брака в производственных и управленческих процессах, в стратегическом планировании.

Этот инструмент на сегодняшний день является универсальным: его можно применять в различных рабочих и жизненных ситуациях. Кроме того, метод помогает раскрыть творческий потенциал руководителя и команды, поскольку основывается на принципах мозгового штурма.

Структура диаграммы Исикавы

В основании диаграммы указывается проблема, процесс или проект, который подлежит анализу и рассмотрению. В нашем примере это задержки поставщиков.

Далее рассматриваются причины в шести областях. В классическом инструменте диаграммы есть шесть областей, которые могут подсказать первопричину проблемы:

1. Оборудование и все, что связано с физическим оборудованием. В эту область также включаются причины, связанные с ПО.

2. Сырье, материалы, ресурсы, которые используются для производства конечного продукта или услуги.

3. Люди — персонал и всё, что связано с человеческим фактором, включая состояние выгорания, сопротивления и уровень лояльности.

4. Система управления включает в себя наличие стандартов, подходов и уровень квалификации руководителей.

5. Окружающая, или рабочая, среда — окружающие внешние факторы или буквально рабочее место сотрудников.

6. Процессы — причины, кроющиеся в самих бизнес-процессах. Это может касаться описаний бизнес-процессов, блок-схем, реализации работ, внутренних клиентов, ориентированности на продукты входов и выходов, скорости выполнения заказов и т. д.

Алгоритм разработки диаграммы:

1. Определить проблему, требующую исследования. Например, необходимо найти причину поломки оборудования во время определенного этапа переработки рудного материала.

2. Начертить горизонтальную линию по всему листу, а на её конце справа обозначить проблему. Это «голова» рыбного скелета.

3. Определить все факторы, из-за которых могут возникать проблемы, обозначить их на схеме как ответвления от основной линии. Чаще всего среди этих факторов указывают: оборудование, сырье, люди (персонал), управление (система управления, подходы и методы, используемые на производстве), внешняя среда (рабочие условия сотрудников, законодательство и т.д.), процессы. Факторы могут отличаться в зависимости от конкретной ситуации.

4. Подумать о возможных причинах возникновения проблем в каждом секторе, вписать их в диаграмму.

5. Определить причины или факторы, которые часто встречаются, повторяются или очевидно составляют основу проблемы. С этим необходимо работать в первую очередь.

6. Определить самое простое и быстрое решение, которое позволит устранить причину или минимизировать её влияние.

7. Реализовать планы по устранению или снижению влияния причины, мониторить результаты.

СГ — Сгораний (диаграмма сгорания спринта)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в неделю

Bundown Chart — диаграмма сгорания задач. Такая диаграмма отображает процесс работы над проектом.

По горизонтали «откладывается» время: остаток дней до конца спринта. По вертикали — количество подзадач, человеко-часов или Story Points — единиц измерения работы. Отдельным цветом на графике показывается план выполнения работ, который в какой-то степени идеален и недостижим — такой план, при котором работы выполняются в одинаковом объеме каждый день, что гипотетически позволило бы равномерно распределять загрузку. Я не сталкивалась с идеалом, но стремиться к нему полезно. Есть с чем сравнить. Можно сделать прикольные выводы — бывают ситуации, когда в рамках спринта команда завершила все задачи намного раньше. Это тоже так себе результат.

Диаграмма сгорания спринта — это один из инструментов Scrum. Подробнее об этом можно почитать в стандарте подхода и кейсах scrum-команд.

Диаграмма ведется и подготавливается администратором проекта, который должен подготовить все необходимые данные для проведения анализа — собрать информацию о бэклоге спринта, результаты оценки продолжительности работ и т. д.

Здесь отражается фактический и запланированный объем работ. Например: спринт длится 20 дней, максимальный объем работ — 450 человеко-часов или юнитов. Мы предполагаем, что объем работ постепенно будет таять и к двадцатому дню достигнет нуля. Мы можем увидеть на графике, что где-то выполняется больше запланированного объема, где-то — меньше, но в итоге мы либо приходим к нулю, либо нет. Объем работ может остаться, например, на уровне 150 часов, а спринт уже закончился.

Диаграмма выстраивается в Excel, и задача администратора проекта — подготовить шаблон, где будет указан список задач. Высчитывается прямая по равномерному сгоранию. Если у нас есть 400 юнитов на 20 дней, мы делим и понимаем, что в день должно сгорать 20 юнитов. Соответственно, выставляем планируемое сгорание спринта — 20 юнитов в день. Дальше, в конце дня, загружаем данные, фиксируя выполненный объем работ за сегодня. Например, сегодня отработано 16 часов, и диаграмма сгорания спринта показывает несоответствие, когда мы видим, что вышли за пределы по объему. Другая ситуация — мы всегда выполняли объем больше, чем нужно. В таком случае мы анализируем, что пошло не так — наше планирование было неверным, берём эти выводы в следующий спринт, выясняем, почему запланировали неправильно и почему работали больше, чем нужно, и так далее.

В портфеле проектов диаграмма сгорания спринта может быть полезна для нескольких целей:

1. Мониторинг прогресса по каждому проекту.

Визуализация состояния: диаграммы сгорания для каждого проекта позволяют легко увидеть, где находятся команды в отношении своих целей.

Идентификация проблем: если диаграмма показывает, что команда отстает от плана, это может сигнализировать о проблемах, требующих вмешательства.

2. Управление ресурсами.

Оптимизация распределения ресурсов: понимание прогресса по каждому проекту помогает менеджерам портфеля лучше распределять ресурсы, такие как время и рабочая сила.

Приоритизация задач: если один проект отстает, можно перераспределить ресурсы с других проектов, которые идут по графику.

3. Прогнозирование и планирование.

Оценка сроков завершения: анализ диаграмм сгорания помогает предсказать, когда проект будет завершен, что важно для планирования будущих проектов и задач.

Анализ трендов: сравнение диаграмм сгорания за несколько спринтов может выявить тренды, которые помогут улучшить процессы и методы работы.

4. Коммуникация с заинтересованными сторонами.

Прозрачность: диаграммы сгорания предоставляют ясную и понятную информацию о прогрессе, что облегчает коммуникацию с клиентами, руководством и другими заинтересованными сторонами.

Отчетность: регулярное обновление диаграмм сгорания помогает в подготовке отчетов о состоянии проектов.

5. Улучшение процессов.

Ретроспективный анализ: после завершения спринта диаграммы сгорания могут быть использованы для анализа того, что пошло не так и что можно улучшить в будущем.

Обучение и адаптация: понимание причин отклонений от плана помогает командам адаптироваться и улучшать свои методы работы.

6. Сравнение и бенчмаркинг.

Сравнение между проектами: диаграммы сгорания позволяют сравнивать прогресс разных проектов, что может помочь выявить лучшие практики и области для улучшения.

Бенчмаркинг: использование диаграмм сгорания для создания бенчмарков и стандартов производительности.

Использование диаграмм сгорания спринта в портфеле проектов помогает обеспечить прозрачность, улучшить управление ресурсами, повысить точность прогнозирования и улучшить общую эффективность работы команд.

Дж — Дорожний (дорожная карта)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Дорожная карта — это общее видение плана, в котором указаны промежуточные результаты. Мы описываем в крупном плане не действия, которые выполняем, а промежуточные результаты, которые хотим получить.

Принцип заполнения дорожных карт всегда один, но шаблоны разные.

В нашем шаблоне крайняя левая колонка — это текущее положение (что имеем на данный момент). Здесь описывается то, что мы имеем прямо сейчас по факту. Далее мы заполняем то, что совершенно точно надо сохранить. После — заполняем то, что нужно изменить.

Второй шаг — заполняем крайнюю правую колонку — целевое значение (чего мы хотим достичь по итогам нашего проекта). Мы описываем метрики в свободной форме, занимаемся проектными аффирмациями. Исключение в дорожной карте — это то, чего точно не должно быть по итогам выполненных работ.

Третий шаг — это определение промежуточного результата за месяц до (что должно быть готово за месяц до финального результата, чтобы следующий результат был финальным, за месяц до предфинального и т.д.).

Заполнение карты справа налево позволяет более адекватно определить продолжительность нашего проекта. Так активируется критическое мышление. Это как рекомендация чистить зубы левой рукой и ходить на работу новой дорогой.

Далее мы идем с вами в подвал карты, вниз, и прописываем конкретные действия, которые необходимо сделать для реализации первого спринта. Спринтов у вас может быть сколько угодно, можно прописать в шаблоне первые несколько спринтов, главное — чтобы один спринт был заполнен максимально точно.

Есть строка «Риски/сроки/ответственные». Здесь мы вписываем риски итерации, события, которые могут повлиять на промежуточный результат. Фиксируем владельцев рисков — тех, кто будет ответственен за события и мероприятия по работе с ними.

Что делать с дорожной картой после этого? Администратор разрабатывает форму дорожной карты, полностью подготавливает документ, в котором описывает, как эту карту заполнять, регламент по работе с дорожной картой. Можно добавить ответственных и сроки внутри итерации, потому что сейчас большинство команд переходит в режим самоорганизации. На сегодняшний день дорожная карта используется чаще, чем раньше. Логично, ведь она хорошо иллюстрирует изменения внутри проекта.

ЖТ — Требований (журнал требований)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в 3 месяца

Журнал требований — это обязательный документ в рамках управления проектами. Журнал требований может быть как один — объемный и масштабный, так и в виде четырех разных журналов требований с учетом функционального назначения той или иной сущности в рамках самих требований.

Напомню вам, что в домене требований есть 4 сущности:

Требования — хотелки заказчика и его команды (будущих пользователей продуктов системы).

Допущения — априорные события и условия, в рамках которых или мы реализовываем проект, или пользователи используют систему или продукт. Это то, что остается неизменным до конца проекта или в процессе эксплуатации продукта.

Ограничения — количественные и качественные показатели, которые указывают на рентабельность разработки или производства. Это коридор возможностей с формулировкой «не менее чем», «не более чем» для руководителя проектов, который может принимать те или иные решения в рамках этих ограничений.

Исключения — то, чего не должно быть в проекте или в продукте.

Более бюрократизированные подходы (например, линейный подход) предполагают наличие восьми документов, где есть требования к продукту, к проекту, исключения, ограничения и допущения, связанные с проектом, с продуктом. И все это благополучно подшивается к Приказу или общей проектной документации.

Если мы говорим о гибких подходах, то чаще всего используется:

свод верхнеуровневых требований на первичном этапе, на этапе планирования;

свод ограничений, исключений, допущений;

динамический документ — свод пользовательских историй или протокола изменения требований в процессе выполнения работ. Меняется чаще всего после проведения ревью.

Что важно учитывать при разработке документов, связанных с управлением требований:

1. Обращайте внимание на формулировки и уровни требований: они могут быть верхнеуровневыми, а могут быть конкретными. Не путайте техническое задание с техническим проектом, потому что чем детальнее требования, чем они более техничные (имеют отношение к технологии выполнения работ), тем больше в них от технического проекта, чем от технического задания. Это значит, что они должны быть выверены исполнителем и подтверждены: «Да, так можно выполнить работы и так это делать целесообразно». Чаще всего под требованиями мы подразумеваем именно хотелки — формулировки «я хочу». Чтобы требования были максимально понятны и конкретны, используйте структуру пользовательской истории: «Я как роль… хочу…, чтобы сделать…».

2. Помните о том, что исключения — это определенный запрет на какие-то конкретные функции внутри продукта или на конкретные действия, подходы и инструменты в проекте. Они должны быть чем-то обусловлены — либо вето заказчика, либо законодательством, либо экономическими ограничениями и так далее.

3. Помните о том, что ограничения — это не бюджет и сроки. Например, количество пользователей в системе: заказчик должен определить, какое количество пользователей минимальное, какое — максимальное. Это будет указывать на масштаб разработки и будет формировать ясную картину для руководителя проекта, внутри каких ограничений он может действовать. Это могут быть ограничения по количеству деталей, штук, людей в команде и т. д.

4. Допущение, или реестр допущений, разрабатывается на старте проекта. Это те условия, с которыми мы работаем на протяжении всего жизненного цикла проекта, и они не меняются до самого конца. Допущения меняются лишь в форс-мажорных обстоятельствах. Например, допущением может считаться наличие у команды офиса, а форс-мажором в данном случае — пандемия, которая лишила ее этого офиса, и все стали работать из дома. Это существенно меняет процедуру коммуникации, отчетность и т. д.

В большинстве подходов — в гибридном, в предиктивном — журнал требований статичный и не меняется до конца проекта. В гибких подходах верхний уровень требований остается неизменным, а вот все, что касается декомпозиции требований или зоны технического проекта, — динамическая история, поскольку в процессе разработки системы мы получаем обратную связь от заказчика, меняется стратегия, меняются внешние условия рынка, и мы можем менять как технологию выполнения работы, так и какой-то вид системы. При этом основной запрос заказчика остается в силе. Если ему нужна система, которая будет обрабатывать входящие платежи, то мы эту систему и будем делать. Другой вопрос — какая логистика данных будет внутри или какого цвета будут формы для заполнения?

С журналом требований работает вся команда. По большей части, конечно, работают исполнители, и журнал требований — основа для коммуникаций заказчика с командой или руководителя проекта с заказчиком. Не забывайте о том, что журнал требований — это не только основа для завершения проекта, для формирования закрывающих документов, но еще и основа для принятия управленческих решений.

ИП — Иприоритетий (индекс приоритетности)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): малая группа

Периодичность: раз в месяц

Индекс приоритетности — инструмент, который позволяет посчитать приоритет проекта в портфеле или задачи в проекте.

1. Определите критерии, которые релевантны в рамках вашего проекта, для оценки задач/проектов. Это могут быть:

a. срочность;

b. простота выполнения (есть все необходимые ресурсы и компетенции для реализации работ);

c. финансовая выгода (прямая или косвенная, если речь идет о коммерческом продукте или инвестиционном проекте);

d. ценность (объем ценности, которую добавит выполненная задача продукту);

e. значимость по отношению к стратегической цели;

f. директивность (мне нравится этот термин, он отражает, насколько ГД или Заказчик был убедителен в постановке этой задачи);

g. актуальность (задача может быть супер срочной, но уже (или еще) не актуальной, в зависимости от объема готовых элементов).

Выберите 3—4 элемента. Не более.

2. Определите балльную шкалу для оценки и зарегламентируйте ее. Я люблю 5 баллов, поэтому — от 0 до 5, где:

0 — вообще нет;

1 — очень незначительно;

2 — мало, уровень низкий, но можно напрячься;

3 — обычный рядовой уровень показателя;

4 — высокий уровень;

5 — максимально высокий уровень.

Например, если мы возьмем критерий «срочность», то его можно описать так:

0 — нет сроков;

1 — есть сроки, но они очень далеко, и все еще может измениться;

2 — срок понятен, но дедлайн далеко;

3 — дедлайн скоро, но мы и так без напряга сделаем задачу;

4 — горит, но мы знаем, как успеть;

5 — горит и мы не знаем, как успеть.

Обязательно зафиксируйте легенду в документе и сделайте его доступным для всех участников команды.

3. Оцените все существующие задачи/проекты, перемножьте показатели.

4. Возьмите в работу те, что с максимальным индексом.

5. Перед следующим спринтом пересмотрите оценки.

С помощью индекса приоритетности можно планировать как текущие задачи, так и технический долг. Он никуда не денется, а значит надо и его уменьшать. Приоритетий в помощь.

Элемент полезен огонь как, когда речь идет о внеплановых проектах в портфеле.

Критерии для определения приоритетов

В данном вопросе важно избежать однобокой трансляции приоритетности и определить объективные критерии. Чтобы документ (подход в целом) был интегрирован в работу разработчиков и аналитиков, следует отразить в нем следующую информацию:

Критерии при расстановке приоритетов. Почему именно эти критерии были выбраны? Интерпретация критериев на примере закрытых задач.

Шкала оценки по выбранным критериям. Описание шкалы (легенды). На примере закрытых задач продемонстрировать актуальность оценки (желательно, примеры указывать в самом документе).

Указать форсмажорные ситуации, в которых выбранные критерии не являются актуальными. Дать пояснение причин.

Указать лица, которые могут принимать решение за пределами системы выбранных критериев, и повлиять на расстановку приоритетов за рамками данного регламента. Дать пояснение причин.

Сделать документ открытым для ознакомления, ознакомить с документом в формате встречи, собрать обратную связь, по необходимости внести корректировки; убедиться в принятии и понимании документа со стороны исполнителей и ответственных.

Рекомендуется документ сделать официальным нормативным документом и проводить мониторинг выполнения документа на регулярной основе. Допускается внешний аудит или мониторинг через анонимную обратную связь.

Актуализировать документ каждые 6 месяцев в формате группового обсуждения.

Где:

Простота — 5 баллов — высокая прогнозируемость и наличие необходимых компетенций и ресурсов для реализации проекта, 1 балл — определенно дефицит ресурсов и/или компетенций, большие риски.

Выгода — 5 баллов — очевидная финансовая выгода (или «нормальность» в рамках бюджета), 1 балл — финансовый ущерб.

Влияние на стратегические цели (Хосин Канри) — 5 баллов — прямое влияние на страт. цели, они не могут быть достигнуты без реализации данного проекта, 1 балл — для достижения страт. целей данный проект не имеет никакого значения.

Вопрос приоритетов в проектах настолько острый, что даже не замечаешь, как снова ранен.

РЗ — Развитий (индивидуальный план развития)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

Обучение руководителей в компании должно соответствовать:

потребностям бизнес-процессов, то есть дефициту компетенций на уровне модели компании. Забавно, что многие компании до сих пор без матрицы компетенций. Обучение без компетенций — как лечение без диагноза. Что лечат эти компании — без понятия;

запросу руководителей. Все разные, у всех разные подчинённые. Согласитесь, менеджеры по продажам и диспетчеры очень сильно отличаются, и применимы ли для них одни и те же инструменты управления — не думаю. Цезарю — цезарево. Классическая история во время почти каждого корпоративного или открытого обучения и коучинга руководителей — HR/T&D: «Только не надо про SMART — старо как мир и уже никому не интересно». Да ладно. Почему же ужасающее большинство людей ставит цели через одно место. Из-за такой культуры руководители, которым нужен SMART, не могут об этом сказать открыто. Стыд — чума управленческого мира;

целесообразности, а не моде. В чем прикол обучать трендовым темам, если не освоены базовые? Вопрос больше к сообществу консалтинга и тренерам — что ж мы так не хотим говорить заказчику правду? По личным ощущениям, тот тренер или консультант хорош, кто считает своё дело, словно врач, — великим. Не навреди.

И уж точно обучение и развитие сотрудников не должно зависеть от:

трендов;

субъективных убеждений;

бюджета.

Последний пункт — отдельная животрепещущая тема. Как экономить на системе тормозов в транспортном средстве. Ну ок.

Что же делать в такой непростой ситуации:

1. Описать бизнес-процессы, потому что без описанных, контролируемых и интегрированных процессов никогда не разберешь, чего руководителям не хватает.

Любой оценщик меня поддержит — каких компетенций не хватает руководителю понятно с момента, как он поздоровался. Так что открою секрет — дефицит компетенций никогда не скрыть. Это как отсутствие руки или ноги — очевидно. Но сказать, каких компетенций не хватает именно этому процессу именно в этой компании, не так просто. Нужны описанные бизнес-процессы.
Во всех странах мира за процессы отвечает и HR в том числе, а во многих — в первую очередь.

2. Определить модель, а затем матрицу компетенций. Логично — а как оценивать?

Странная история: «Давайте по базовой модели компетенций оценим». Какой базовой? Той, что скачана из интернета? С таким же успехом давайте определять потенциал руководителя по знаку зодиака.

И, с одной стороны, я как консультант очень не хотела бы, чтобы эта ситуация менялась, ибо оценка — очень кормящая мать. Это самый высокомаржинальный продукт консалтинга. Но, с другой стороны, есть за пределами этого огромное количество интересного, куда мы просто не доходим. Как в аэропорту — вместо того, чтобы спокойно пройти паспортный контроль и полететь в отпуск или путешествие, мы расставляем стойки регистрации, которые и без того должны быть расставлены, иначе функции аэропорта будут нарушены.

3. Определить дефицит компетенций. А как же понять, чего не хватает?

Странный формат: «Обучим по нашей модели компетенций». Звучит сомнительно, как: «Сниму порчу по фотографии». Обучение должно выстраиваться методом баланса: показатели средние и частные через систему обучения могут плавно выравниваться.

После определения дефицита компетенций мы получаем список компетенций, которые нуждаются и которые не нуждаются в развитии. Очевидно же, что руководители, которые переросли процессы компании, уходят или разрушают её (компанию). Матрица же позволяет развивать процессы и руков вместе, исходя из имеющихся компетенций.

4. Подобрать программу обучения и развития, исходя из результатов оценки.

Никто не разрабатывает под вас программу в рамках типового запроса, если вы как заказчик начинаете торговаться. Только вы попросили скидку у провайдера или консультанта — получаете типовую классическую программу. Не напрягается заказчик — не напрягается и исполнитель. Закон жизни.

Скупой платит трижды в этом случае — вы будете вынуждены провести программу снова и ещё заплатите за потери, которые компания несёт от некомпетентного руководителя.

5. Создать условия для применения полученных знаний. Иначе зачем всё это?

«Замотивируйте сотрудников или руководителей применять новые знания». Я-то замотивирую. Но, вернувшись на рабочее место, руководитель столкнётся с тем, что ставить задачи по SMART — бессмысленно. «Если мой руководитель не утруждает себя в этом вопросе, то с какого болта буду я?» К — культура.

Поэтому на обучение должны приходить непосредственные руководители тех, кто обучается. Никто не будет стесняться и закрываться. Руководитель не идёт не потому, что яростно настаивает на своем не присутствии, а ссыт, что не будет разбираться в базе, которую должны знать его подчинённые. Но здесь хочу отметить положительную тенденцию — сопротивления всё меньше.

И когда процедура выполнена, тогда и развитие происходит. А обучить ваших руководителей социальному интеллекту мы очень рады. Оценить вас по базовой (откуда она вообще взялась?) модели компетенций мы очень сильно любим.

Пример индивидуального плана развития.

ФИО сотрудника:

Общий план развития на 2022 год:

Компетенция «Взаимодействие в команде»:

Компетенция «Обучение, личностный рост»:

Компетенция «Ответственность при принятии решений»:

Компетенция «Мониторинг и контроль»:

Компетенция «Предпринимательское решение»:

В дополнение к теме развития руководителей — статья о потенциале

Не у всех есть способности, не все — успешные люди.

В первую очередь стоит отметить, что у успешных людей есть следующие характеристики:

1. Масштаб стремлений. Обычные люди не рискуют замахнуться на что-то суперграндиозное, и даже на управленческой позиции эта характеристика очень сильно проявляется. Одни руководители внедряют небольшие мелкие проектные изменения, а у других ежедневник ломится от глобальных трансформаций.

2. Внутренняя мотивация. Успешного человека не нужно дополнительно мотивировать или стоять над ним с палкой. Он сам себя прекрасно мотивирует, он имеет те цели, которые его зажигают, имеет мужество отказываться от ненужных целей. В то же время псевдоуспешный лидер будет до последнего добивать те цели, которые он озвучил, лишь бы не показаться постоянным в глазах других коллег или людей.

3. Критическое мышление. Неуспешные лидеры обладают избыточным оптимизмом, в то время как истинно успешные руководители имеют достаточно реалистичное представление о той действительности, в которой находятся, и умеют сомневаться в том, что думают сами, и в той информации, которую получают.

4. Отсутствие ожидания. Обычный руководитель в среднем тратит около 50% своего времени на ожидание каких-то результатов, изменений. В то время, как успешные люди не ожидают ничего, после выполнения определённых задач они идут дальше. Ожидание у успешных лидеров заменяется процессом анализа и сравнением фактических и целевых показаний. А ожидание у обычных руководителей сводится к этапу бездействия, в рамках которого руководитель надеется увидеть какие-то изменения, при чем не так значимо, в плюс или в минус.

5. Циничность. Обычный руководитель будет следовать определенным правилам и критериям поведения, поскольку вынужден поддерживать некий образ и статус. В то время как истинно успешные люди могут вообще об этом не задумываться, или же следовать принципу сохранения энергии — не тратить лишнюю энергию на то, в чем нет необходимости, — в лицемерии или в том, как подавать ту или иную информацию. Чаще всего, успешные люди говорят то, что считают в данном случае важным сказать.

6. Интуиция. Обычные люди часто не прислушиваются к своим внутренним ощущениям, стараясь доверять логике. В то время как успешные люди прислушиваются к физическим ощущениям перед принятием того или иного решения. Бабочки в животе, сосет под ложечкой — отличные инструменты для принятия взвешенного решения. Потому что управление, управленческие решения и управленческие компетенции базируются на опыте, на эмпирическом восприятии мира, обстоятельств, факторов, а это очень сложно оцифровать, алгоритмизировать. И пока мы не разобрались с механизмом работы интуиции, следует отыскать системность в подсказках тела. Успешные люди часто действуют по принципу «я так чувствую».

7. Харизма и обаяние, внутренний стержень. У каждого успешного человека есть некая история за плечами. И эта история — уникальна. Она наполнена событиями, решениями, случайностями, чудесами — тем, что объяснить достаточно не просто. Часто обыватели, простые люди, даже родственники не всегда могут ответить на вопрос: «А кто передо мной?» в отношении такого лидера. В то время как обычный руководитель имеет более стандартный сценарий жизни — это касается не только его личной жизни, но и профессионального становления.

8. Ответственность. Действительно успешные люди могут сказать, что они ответственные. А обычные успешные руководители говорят, что они ответственные. Разница очень большая. Быть ответственным — это принимать ответственность за себя и за свои решения, даже в моменты безответственности. Успешный руководитель сам считает, когда он должен брать ответственность за происходящее, а когда нет, когда должен поддержать высшее качество, а когда нет, когда стоит уделить максимальное внимание какому-то человеку или событию, а когда можно проигнорировать даже самую страшную проблему или высоко вероятностный риск. В этом и суть истинно успешного человека: уметь делать и уметь не делать, осознавая от этого последствия.

9. Неоднозначность личности. Истинно успешные люди создают очень двоякое впечатление, но никогда не оставляют людей равнодушными. При первом знакомстве вам может очень понравиться этот человек, а в последствии вы будете погружаться в него и в его дикие методы и подходы, чем он будет вас, скорее, пугать, чем воодушевлять. А бывает наоборот — человек вам искренне не нравится и даже отталкивает своим поведением, внешностью или мимикой, но в процессе взаимодействия вы влюбляетесь и погружаетесь в него. В этом и суть действительно успешных людей — они не стараются создать какой-то определенный образ, он уже у них есть, но от того, что он аутентичный, воспринимается людьми неоднозначно. Потому что мы с вами, благодаря своему воспитанию, не привыкли воспринимать аутентичные образы.

Можно ли развить в себе успех?

Нет. Вы не можете стать обаятельным и харизматичным, если у вас нет к этому склонности и потенциала. Внутренний стержень, характер — это все следствие событий и условий, в которых мы воспитывались в детстве. Представьте себе, что вы растение. Достаточно реалистично представьте себе в деталях, как вы занимаетесь фотосинтезом и больше ничего не делаете. Но обратите внимание, что в разных условиях одно и тоже растение будет выглядеть совершенно по-разному — где-то будет сочная клубника, а где-то вырастут совершенно невнятные кисловатые зеленые ягоды. И это зависит от тех условий, в которых будет напитываться организм. Так же и с нами. В рамках метафоры с растением — чем больше навоза в нашей жизни, в том числе, в нашем детстве, тем более сочная ягодка из нас получается. Поэтому в лице истинно успешных людей мы видим людей с нелегкой судьбой — тем, что закаляет, наполняет и формирует человека. Никто не любит огурцы из теплицы.

Что же делать, если у меня нет потенциала, но очень хочу?

1. Не притворяться. Нет ничего хуже притворной успешности, что кажется другим смешным и нелепым, вызывает у других жалостливую улыбку.

2. Понять, чего не хватает. Но чтобы понять, чего не хватает, нужно определить, кем ты хочешь быть. И самое ужасное, что может сделать для себя человек, — найти для себя образ другого человека, на которого он хочет походить. Ты никогда не станешь другим человеком, а если и станешь, то будешь просто нелепой пародией, в чем для успешного человека нет никакого смысла.

3. Принять дефицит способностей. Если самолет не может плавать, а пароход не может летать, значит у них есть другие функции, которые они могут выполнять лучше, чем любое другое оборудование. Соответственно, если человек не может быть харизматичным лидером или супер успешным человеком, у него есть другая функция, которую он может выполнять очень хорошо.

Как понять, что я могу делать хорошо?

Это хороший вопрос, потому что ответа на него нет ни у кого. Даже у супер коуча, который будет с вами заниматься. Пока вы не поднимите свою пятую точку, не наберетесь мужества ответить себе на самые важные вопросы своей жизни, никто не скажет, что вы можете делать лучше всего.

А вопросы такие:

1. Чего я хочу от жизни? Представьте себе, что вы умираете. Кто вы в этот момент? Знаете ли вы, чего хотите достичь до конца своей жизни?

2. Какие мои ценности основополагающие? Вы знаете, на какие ценности опираетесь, когда принимаете решения? Вы можете сейчас сказать, что это здоровье, семья и деньги, и я скажу вам, что это — не правда. Если бы вашей ценностью было здоровье, вы бы не пили, не курили, ложились бы спать вовремя и выбирали бы ту работу, которая не вызывала бы лишнего стресса. Значит, ваша ценность — не здоровье. Если бы вашей ценностью была бы семья, вы выбирали бы такую форму работы, которая способствовала бы укреплению семьи, а не нарушала её единство, когда вы приходите домой поздно, раздраженный, с дефицитом энергии, чтобы уделить внимание своим детям, жене или мужу. Значит, ценность — не семья. Если ваша ценность — деньги, то вы бы делали все для того, чтобы их приумножить. А деньги не приумножаются тяжелым трудом, это, скорее, интеллектуальная инвестиционная деятельность. Вы развиваетесь в финансовой грамотности? Вы пробуете, экспериментируете, нарабатываете инвестиционный опыт? Нет? Тогда ваша ценность — не деньги. Если вы выбираете тяжелый труд, если вы выбираете работу, в которую вы погружаетесь и вовлекаетесь, и 16—20 часов не поднимаете головы, то ваша ценность — труд или признание. Это может быть мазохизм. Ценностей может быть целый список, и в книге все не перечислишь. Подумайте, какие у вас ценности. Очень страшно взглянуть в свои глаза, страшно посмотреть на себя честно, без призмы статуса или социальных норм.

3. Какие компетенции у меня сильно развиты? Какими компетенциями я могу поделиться с другими? Подумайте, чему бы вы могли научить других людей. Необязательно останавливаться на профессиональных компетенциях, таких как знание программирования или технические знания по управлению проектами. Не хотите этому обучить? Не считаете, что вы гуру в этом вопросе, и действительно могли бы передать навыки инструмента, — это разные вещи. Можно очень много, ярко и красочно рассказывать другим людям, как заниматься любовью, но при этом не иметь партнёра самому. А можно иметь системные знания и инструментарий, который поможет людям прокачать качество интимной жизни, — это совершенно другое. Подумайте, есть ли у вас такие компетенции, о которых вы не просто хотите рассказать, а которые вы в состоянии передать другим людям. Представьте себе, что вы единственный, кто владеет этими знаниями и инструментами, и вселенский комитет просит вас передать эти знания будущим поколениям или инопланетянам. Что вы сможете передать, чему вы можете научить так, чтобы человек этим мог пользоваться? Это и есть ваши сильные стороны, это и есть ваша экспертиза. Если вы на этом моменте запнулись и не знаете, что можете передать, это грустно. В этой точке вы должны осознать, что к своему возрасту не освоили на достойном уровне ни одного навыка, не наработали ни одного умения и не получили системных знаний.

4. Что вы хотите делать? Чем хотите заниматься, а чем не хотите? Постарайтесь убирать общие фразы из разряда: «Я хочу больше спать и меньше работать». Что вы хотите делать, а чего делать не хотите? Например, некоторые успешные люди прекрасно понимают, что не хотят мыть пол, поэтому нанимают уборщицу. Некоторые — не хотят стоять в пробках, поэтому покупают вертолёт. Многие из них концентрируются на том, чем они хотят заниматься, — бороздить моря на новых яхтах, знакомиться с новыми странами и культурами в формате индивидуальных путешествий, посещать монастыри и храмы, чтобы соприкасаться с определенной культурой и т. д. Есть успешные люди, которые хотят разводить овец, а есть те, кто хочет собирать толпы вокруг своих мемуаров и подписывать книги своим автографом. Чего хотите вы? Что хотите реализовывать? А чего не хотите делать и с удовольствием делегировали бы кому-то другому?

5. Какое окружение вокруг себя вы хотели бы сформировать? Это важный вопрос. Если вы на него отвечаете «близких людей и родственников», то дорога к успешности вам закрыта, потому что окружать себя людьми нужно по характеристике, а не по крови. Так, кем вы хотите себя окружить? Фанатами, которые будут заглядывать вам в рот, или людьми, которые круче вас и лучше, чтобы они делились с вами опытом? Может быть, вы хотите окружить себя сплетниками и интриганами, потому что с ними весело? А может, вы токсичный человек и хотите видеть вокруг себя жертв? Вне зависимости от содержания вашего ответа он должен быть честным. Только в этом случае есть шанс, что вы можете стать истинно успешным, ведь никто не говорит, что быть успешным — это быть хорошим человеком.

Почему и это не сработает для вас, а поможет лишь одному, максимум — двум, товарищам:

Что-то менять в себе очень тяжело. Поскольку мы ленивы по большей своей части, скорее всего, никто из вас ничего не поменяет.

Очень ссыкотно делать первый шаг, поэтому никто из вас этот первый шаг не сделает.

Каждый из нас чем-то рискует. И, если вы дочитали до конца, то проанализировали, чего вы можете лишиться, если ваше поведение окажется неприемлемым, и выбрали безопасный вариант оставить все так, как есть сейчас.

Если вы все-таки решили что-то в себе поменять:

1. Оторвитесь от текущей точки, вам необходимо обнулиться. Для этого хорошо бы изолироваться и поехать в какие-то места, где до вас не достучаться, где есть возможность действительно посвятить отдыху или себе какое-то время, например, неделю-две. Желательно сделать это без привычных людей — поехать одному, а не с семьей или лучшими друзьями.

2. Честно поотвечать на вопросы, которые были заданы выше. Зафиксировать ответы, переспать с этими мыслями ночь и на следующий день ответить на эти вопросы еще раз, снова переспать с ними. Получаются такие регулярные интимные отношения со своими мыслями. И на третий день еще раз ответить на вопросы. Теперь, когда вы видите ответы, не подглядывая в предыдущие, принять их, принять себя, принять свой характер, принять свою личность. Когда вы осознаете, кто вы и чего хотите, что не так сложно, если у вас доверительные отношения с собой, просто начните действовать. Нет никакой необходимости визуализировать на карте желаний свой образ желаемого результата, нет необходимости ставить себе цели по SMART. Просто будьте тем, кем действительно хотите быть. По истечению первого срока (месяца-двух) вы увидите изменения в своей жизни, они будут на качественном уровне. Когда поменяется качество вашей жизни, тогда вы поймете, что делать дальше. И вот здесь вы будете ставить цели, визуализировать, планировать, декомпозировать, делегировать. Но пока вы не поймете, кто вы, и пока не ощутите эти действия на вкус, нет никакого смысла ставить перед собой цели.

А что потом?

Первое: поменяется ваше окружение, все люди, которых вы якобы любите, и люди, которые якобы любят вас, уйдут из вашего поля зрения.

Второе: вы потеряете свои привычные мечты, их заменят цели другого, более глобального характера.

Третье: к вам изменится отношение окружающих, вы почувствуете это в том, как они начнут с вами по-другому разговаривать.

Четвертое: у вас появится больше критического мышления, больше сомнений и недоверия — не пустого, а того, которое вызывает желание найти подтверждающие факты и докопаться до истины.

Пятое: самое важное, к чему мы все стремимся и почему хотим стать успешными. Жизнь превращается в сериал, который затягивает в необычные сюжетные повороты. Вдруг из рутины вы вытащите свой нос и почувствуете запах приключений, они будут абсолютно во всем — от момента вашего пробуждения до момента, когда идете ко сну. Главная вещь, которая отличает успешных людей от обычных, — вкус жизни. Многие вкусные итальянские блюда сделаны из обычных макарон. Важно получать удовольствие от того, кто ты есть, и тогда начнешь получать удовольствие от того, что ты делаешь.

ПО — Потокий (доска потока, канбан-доска)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в день

У нас планирование итерации (спринта) проходит в виде дорожной карты, задачи из которой переносятся в формат канбан-доски. Здесь создается структура проекта, иллюстрируется последовательность работ и определяются ответственные. Канбан-доска может показать огромное количество критериев, по которым мы можем оценивать показатели проекта (мониторить и контролировать продукты входа и выхода). Шикарный инструмент для демонстрации статусов работ. Или их мониторинга. Для этого нужно узнать, что важно для коллег, и определить, какие показатели важны для вас, как для руководителя и/или админа. Ведь канбан-доска может быть огромной.

Можно указать столбцы для:

конкретных спринтов;

идей, которые нужно срочно внедрить;

идей, которые относятся к процессам;

задач, которые запланированы;

задач в процессе;

задач, отданных на доработку;

задач на согласовании;

замороженных и забракованных задач;

оставленных задач по причине смены стратегии;

задач бюджетируемых или висящих, пока не придут деньги;

задач, завершенных успешно;

задач, завершенных не успешно.

Чтобы администратор мог создать шаблон канбан-доски, необходимо узнать у команды, какие нужны этапы. После этого администратор начинает разработку шаблона, подготовку инструкцию по заполнению, по работе, проводит презентацию, знакомит всех с документом, создает единое информационное поле, получает вопросы и отвечает на них.

Администратор, в отличие от руководителя, мониторит не работу, а правильное заполнение шаблона или правильную работу по шаблону, с дорожной картой или с канбан-доской. Его задача в том, чтобы проверить, что канбан-доска участвует в ретроспективе, что нет лишних колонок. Например, периодически видно, что одна колонка постоянно пустая в конце месяца. Тогда нужно спросить, нужна ли она вообще или по какой причине не использовалась в этом месяце.

Ретроспектива проводится по канбан-доске в формате 4 блоков справа налево:

1. Что было хорошо в нашем спринте?

2. Что было плохо в нашем спринте?

3. Что можно было сделать лучше в процессе выполнения работ?

4. Какие есть идеи по улучшению работы и что конкретно меняем в следующем спринте, чтобы улучшить нашу работу или повысить эффективность?

Почему ретроспектива проводится по канбан-доске?

Ретроспектива проводится по всем задачам, которые выполнены или не выполнены по каким-то причинам, проводится она справа налево. Сначала мы рассматриваем правую колонку «Завершено», то есть, те задачи, которые завершены. Мы задаем вопрос: «Что было хорошо в этих задачах?» Например, эта конкретная задача выполнена хорошо. «Здорово, что мы справились без привлечения внешнего ресурса, а только внутренними компетенциями». В другой задаче у нас все было круто с коммуникациями, нам удавалось взаимодействовать с заказчиком очень легко, это было оперативно — давайте поддерживать эту практику.

Дальше идем с вами к колонке «Заморожено». Смотрим и разбираемся, почему была заморожена конкретная задача. В рамках нее мы попробовали новый шаблон по планированию работ, например, смесь Гантта с отчетом на одной странице. «Все было удобно, но мы не довели задачу до конца».

Дальше двигаемся к задачам, которые «В процессе», потом к «Запланировано», где есть запланированные, но еще не начатые задачи. Хорошо, если у нас есть колонка «Идеи», задачи из которой неплохо было бы выполнить, если бы мы сделали все (как вы понимаете, туда вообще никто практически не доходит).

Возвращаемся к колонке «Завершено» и снова начинаем думать: «Что можно было бы сделать лучше в задаче, которая завершена?» — «Можно было бы справиться быстрее, просто, честно говоря, я ее взял на себя, но позже понял, что моих компетенций недостаточно, а все эксперты были уже заняты, надо было изначально правильно оценить, что я недостаточно хорош для этой задачи».

Или, например: «Что можно было бы улучшить в задаче, которая находилась в процессе, но не была доведена до конца?» — «В этой задаче я вообще не понял до конца требования, начал делать совершенно другое и, когда меня уже осенило (или когда коллега мне подсказал), было уже поздно, мы просто не успели эту задачу довести до конца. Нужно было уточнить еще раз детали по этой задаче или чаще мониторить ее на встречах».

По итогам у нас формируется некий список идей по улучшению нашей работы, он обсуждается, модераторы организуют голосование с расстановкой приоритетов, после чего мы выбираем одну-две идеи, которые внедрим в процессы, расписываем, что необходимо сделать, чтобы внедрить эти изменения, и размещаем на канбан-доске на следующий период.

КЦ — Компетенций (модель/матрица компетенций)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в год

Статья для коммерческих направлений

Понимание компетенций у каждого свое. Это факт. И в зависимости от того, что подразумеваете под этим понятием, будет строиться вся система компетенций в компании.

Приведу несколько определений, и Wikipedia снова нам в этом поможет.

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это:

способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области;

базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно-продуктивной деятельности;

совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно-продуктивной деятельности.

Мои коллеги, бизнес-консультанты и специалисты по оценке и развитию персонала дают следующее определение.

Компетенция — это:

набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы;

круг вопросов, в которых индивид хорошо осведомлен;

круг полномочий индивида.

За свой трудовой стаж развития «компетенций», приобретения новых, обучения персонала и оценки чужого, я сформулировала для себя следующее определение:

Компетенция — это комплекс функций, реализуемых специалистом с помощью приобретенных знаний, умений, навыков и врожденных качеств характера.

Я хочу обратить ваше внимание на то, что Компетенций — это сложный элемент, который оценить на самом деле не так-то просто. Наша задача состоит как раз в том, чтобы процесс оценки был не только организован и проведен, но и чтобы результаты были действительно полезными и основательными.

Рассмотрим на примере.

Возьмем произвольную компетенцию специалиста отдела продаж — техники продаж:

А теперь вернемся к определению:

Компетенция — это комплекс функций, реализуемых специалистом с помощью приобретенных знаний, умений, навыков и врожденных качеств характера.

Техники продаж — компетенция специалиста отдела продаж. Это то, что он должен делать, — продавать. Чтобы что-то продать, необходимо совершить какие-то действия. В нашем случае они называются «функциями» — навыки презентации, работа с возражениями, холодные продажи и т. д.

Обратите внимание: на схеме представлены всего три функции из возможной сотни. Нам для примера достаточно, но для разработки Матрицы компетенций — нет. Также обращаю внимание на то, что именно эти функции не обязательны для специалиста отдела продаж вашей компании. Функции во многом зависят от специфики компании и функционала сотрудника. Он может называться специалистом отдела продаж и выполнять функции простого оператора, а может управлять розничными точками. Набор функций в двух случаях будет не один и тот же.

Функции же, в свою очередь, реализуются с помощью приобретенных навыков, полученных знаний, развитых умений и личных качеств сотрудника. Так, например, качественно подготовить и эффективно провести презентацию специалист может, если умеет работать в специальных программах, знает товар компании, умеет грамотно сформулировать и донести свои мысли, харизматичен, умеет снимать реакцию клиента и т. д.

Обратите внимание: функция в одной компетенции определенного сотрудника может быть отдельной компетенцией у другого, и наоборот — целая компетенция исполнителя может быть всего лишь функцией или навыком у руководителя. Чтобы не запутаться, при определении компетенции задавайте вопрос: «Что должен делать специалист в рамках своего функционала?» Эта информация есть в расширенной организационной структуре. Чтобы определить функции, воспользуйтесь вопросом: «Что он должен сделать, чтобы это сделать?» С навыками и качествами совсем просто: «Что он должен уметь или каким он должен быть, чтобы сделать то, что поможет ему реализовать свой функционал?»

Маленький пример подобного перехода. «Техники продаж» у руководителя отдела могут быть всего лишь навыком для выполнения функции «Планирование продаж», которая реализует компетенцию «Управление продажами».

Проработав тонны отечественной и зарубежной литературы и приправив эту информацию личным опытом, выработала для себя следующую типологию компетенций:

1. Корпоративные

2. Профессиональные

3. Личностные

Корпоративные — это те, которые необходимы компании для реализации своих целей и формируют собой систему корпоративных компетенций. Компетенциям данного типа характерны объемность, общность, и они обязательно связаны прочной нитью с миссией и ценностями компании.

Профессиональные компетенции — тип подразделяется на подтипы:

Специализированные — компетенции, которые реализуют прямые функциональные обязанности в рамках профессиональной деятельности, развиваются с помощью целенаправленного повышения квалификации, изучения литературы, практики и тренировок, имеют актуальность и присущи определенным специалистам. Например, «Анализ рынка» — специализированная компетенция для маркетолога. Если маркетолог перестанет работать по профессии или обучаться, его компетенция потеряет актуальность, поскольку в мире каждый день появляются новые методики и ИТ-программы. Не зная их, специалист не сможет выполнять свой функционал.

Гибкие — компетенции, которые для данного конкретного функционала не являются специализированными, они развиваются «сами по себе» на протяжении всей жизни специалиста, причем развитие их происходит как в профессиональной деятельности, так и в личной. Например, «Знание этикета» или «Навыки переговоров» для руководителя производственного отдела будут гибкими. В то время как для офис-менеджера — специализированными.

Дополнительные — категория включает в себя компетенции, которые не обязательны для базового функционала, но по причине особенностей деятельности компании, товара или внутреннего проекта желательны или обязательны. Например, для менеджера по продажам услуг эконом-сектора «Техники VIP-продаж» будет дополнительной компетенцией, если в компании реализуется проект по продаже одной услуги де люкс. Или для этого же менеджера «Анализ конкурентов» — дополнительная функция, потому что продажники компании в принципе не занимаются маркетингом, но этому сотруднику компетенция нужна, поскольку только он занимается продажей де люкс услуги и только ему нужна информация по конкурентам в этом сегменте.

Профессиональные компетенции мы будем очень подробно рассматривать в разделе «Матрица компетенций». Я предложу авторский инструмент оценки Assessment Matrix с подробной инструкцией разработки, примерами и готовой матрицей для руководителя отдела продаж, которую вы сможете использовать в своей работе.

Личностные — черты характера, внутренние принципы, набор ценностей сотрудника. Компетенции, на которые мы вряд ли сможем повлиять, но выявить и требовать без проблем. Этому типу тоже посвящен целый раздел, потому что он очень интересный. Как для сотрудников, так и для себя. Мы поговорим о ценностях человека, о теории поколений и о «Конструкторе личности».

Система корпоративных компетенций

Итак, перед вами задача — разработать систему корпоративных компетенций. Для начала давайте определимся — что это такое.

Корпоративная компетенция (далее КК) — это общая компетенция для всех сотрудников компании вне зависимости от функционала и должности. За время развития HR-службы как важного и самостоятельного подразделения в компании выработалось оптимальное количество КК — 5 ‐ 7. Меньшее количество, как правило, не выражает всех ценностей компании, большее — чревато пересечениями и дублированиями внутри системы, а также способствует ее размытости. В связи с этим существенно затрудняется процесс оценки — критерии для оценки перестают быть явными, точными и самостоятельными.

Я использовала слово «ценности» не просто так. Модель КК разрабатывается на основании миссии и ценностей организации.

В большинстве крупных российских компаний используется достаточно стандартный набор КК: ориентация на результат, клиентоориентированность, работа в команде, лидерство, инновационное мышление, лояльность к компании, специальные профессиональные компетенции и т. д.

Рассмотрим принципы формирования системы КК на примере классики «Ориентация на результат»:

Расшифруем данную таблицу:

1. Наименование — название компетенции должно соответствовать правилу «ОПЕКА — однозначность, понятность, емкость, краткость и актуальность». Эти критерии помогают в формулировании описания и определении индикаторов поведения.

однозначность — КК должна восприниматься и трактоваться сотрудником именно так, как вы этого хотели. Многовариантность понимания может привести к понижению лояльности и доверия после проведения оценки;

понятность — поскольку КК являются общими для всех сотрудников компании, любой специалист должен понимать, что вы хотели сказать данной компетенцией. Старайтесь не использовать сложных терминов или узкоспециализированных понятий;

емкость — старайтесь определить такую КК, которая будет максимально отражать определенные требования или ценность, чтобы не возникало необходимости добавлять еще одну КК, с меньшим весом, но для дополнения;

краткость — наименование должно быть лаконичным и кратким, для большого текста есть колонка «Описание»;

актуальность — на мой взгляд, один из важнейших критериев. Актуальность компетенции безусловна по отношению к существующей миссии, ценностям компании, необходимости для реализации корпоративных задач, приемлемости с точки зрения этики и поколенческих особенностей персонала, требований рынка.

Идея на заметку: первый «пилотный» список КК будет у вас очень большим. Чтобы привести их количество к пяти-семи, посмотрите внимательно на все компетенции и задайтесь вопросом — какие можно объединить в одну или какие компетенции могут включать в себя другие из перечисленных. Например, «Лидерство» и «Управление командой» могут быть тождественными, если вы вкладываете в них понятия менеджерских навыков.

2. Описание — это трактовка КК. Представьте, что вы пишите толковый словарь — никакой воды, сложноподчиненных предложений, только краткое и точное определение, отвечающее вложенному в компетенцию смыслу. Возможно перечисление навыков, умений и/или психологических особенностей.

3. Поведенческие индикаторы (ПИ) — служат критериями при оценке КК. Оптимальное количество — 8—12. Я использую в работе 10. Количество поведенческих индикаторов в компетенции тоже своеобразный «индикатор» ОПЕКА — если индикаторов слишком много, размывается однозначность, малое количество говорит о недостаточной емкости КК.

Обратите внимание: используйте в работе четное количество индикаторов. Это помогает при разработке балльной системы, в которой можно определить «золотую» середину 50/50. Также обращайте внимание на оценочную валидность ПИ — воспользуйтесь инструментом визуализации и ярко представьте себе, как индикатор отражается в поведении специалиста. Сможете ли вы распознать его в интервью, по результатам кейсов, в деловой игре? Избегайте абстрактности в определениях.

Примеры компетенций

Пример индикаторов в рамках трехцветовой модели — Circumplex blue-green-red.

Компетенция «Командная работа»

Конструктивное поведение: способность работать в команде, являясь ее частью; умение слушать и слышать своих коллег, высказывать свои идеи и свою точку зрения в том случае, когда в этом есть смысл; распределение потенциала группы; умение улаживать конфликты, не создавать конфликтных ситуаций; нацеленность на командный результат; внимание к окружающим, к их потребностям; внутренние двигающие силы — мысли, чувства; уверенность в том, что успех зависит от вложенных усилий.

Агрессивно-защитное: непринятие своего лидера; осознанное применение критики, цинизма в качестве защиты; ставит свою выгоду выше командной; ведение агрессивной политики для достижения лучшего результата (даже ценой оскорблений коллег); давление, манипуляции, авторитарный стиль управления; потребность в сравнивании себя с другими с целью постоянного превосходства и достижения лучших результатов.

Пассивно-защитное: страх выделиться, быть «не таким, как все»; осознанный отказ от ответственности за происходящее в профессиональной деятельности, убеждение в отсутствии каких-либо прав (моральных, профессиональных, иерархальных), выполнение приказов/поручений без обсуждения; склонность избегать конфликтных ситуаций или ситуаций, требующих принятия решений; избегание/уклонение от групповых дискуссий, высказывания своего мнения.

Компетенция «Лидерство»

Конструктивное поведение: владение навыками переговоров, убеждения; умение слушать, выбирать оптимальные предложения; делегирование полномочий, распределение функциональной загрузки; построение межфункционального взаимодействия и обеспечение чистого канала коммуникаций; коучинг и менторинг внутри команды, во время дебрифа и ретроспективы; умение признать свои ошибки; управление неудачами — личными и командными, формулирование выводов и формирование банка лучших практик; помощь участникам команды в решении их функциональных задач; поддержание сбалансированного и объективного взгляда на ситуацию; безоценочность в ходе обратной связи; создание прочных внутренних коммуникаций.

Агрессивно-защитное: оппозиция; агрессивное использование власти и полномочий, даже если это не приносит пользы команде; жесткая конкуренция — проявление своей силы и своих преимуществ; излишний перфекционизм и мелочность; язвительные замечания в адрес своих коллег; агрессивная реакция на отрицательные результаты; принятие всех заслуг за успех на себя.

Пассивно-защитное: желание понравиться другим, гипертрофированная услужливость, стремление угодить, произвести хорошее впечатление, общее послушание; занимание позиции ведомого, отсутствие инициативы к изменениям; равнодушие к результатам команды; нежелание аргументировать свое поведение или решение.

Компетенция принятие управленческих решений

Конструктивное поведение: идентификация проблем, приводящих к низким результатам; поиск причины неэффективного события или поведения, а не виновного; разработка плана мероприятий по минимизации ущерба или полного исключения «проблемных» поведений; следование запланированным мероприятиям, мониторинг прогресса и результатов, перепланирование; «хладнокровное» принятие событий; оперативное реагирование на изменение и готовность отойти от первоначального плана; готовность изменить стратегию в процессе выполнения работ; использование креативных и новых решений/инструментов/методик.

Агрессивно-защитное: действует напролом, не обдумав последствия своих решений; принимает решения, не обсуждая с командой; в итоге всегда поступает по-своему, даже если его решение — не самое оптимальное; в случае негативного исхода событий после принятого решения склонен обвинять команду или кого-то конкретного (но не себя); часто своими решениями создает новые проблемы; зависимость от «проблем» придает значимости (статусность, имитация ответственности).

Пассивно-защитное: боится принимать любые решения, перекладывает ответственность на коллег; умалчивает о проблемах на своем участке работы, старается в принципе не акцентировать внимание на существующих проблемах; предпочитает пустить дела на самотек.

Пример модели компетенций для оценки профессиональных компетенций (360).

Дополнительно о матрице компетенций

Мне кажется, прошла целая вечность с тех пор, как я прыгала с презентацией нового продукта. Первая матрица профессиональных компетенций включала в себя 120 компетенций, 7 уровней, шкалу веса, шкалу релевантности, грейды и автоматизированный динамический путь специалиста.

Сегодня матрицы простые. И в этом есть смысл.

Для чего нужна Матрица компетенций:

В отличие от простой модели Матрица в более адекватном виде показывает значимость компетенций для каждого отдельного специалиста.

Объективное разделение труда — в проектах и, особенно, в портфелях намного проще распределять ответственности.

Намного круче инструмент для материальной мотивации, чем… (подставьте все, что угодно).

Кошмар, который я слышу: «Матрица компетенций — замена KPI». Разные инструменты с разными функциями

«Матрица компетенций у нас есть. Это же система грейдов». Согласна, что может показаться на первый взгляд именно так. Но очевидно, что грейды про стандарт, а Матрица про фактическое поведение

«Матрица компетенций у нас одна на всех и включает базовые компетенции». В таком случае у вас ее нет, потому что она не про базовые компетенции.

Через какие круги ада нужно пройти, чтобы ее разработать и внедрить:

1. Провести диагностику процессов и проектов на предмет потребностей в компетенциях.

2. В течение только первых 6-ти месяцев определять компетенции для разных категорий сотрудников и пилить описание индикаторов.

3. Попробовать определить уровни и баллы.

4. Провести тестирование и доработать после обратной связи.

5. Провести пилот и допилить после анализа.

6. Поработать с нарастающим сопротивлением.

7. Провести первый assessment.

8. Предоставить специалистам обратную связь и разработать ИПР.

9. Создать документ-стандарт с описанием Матрицы, ее индикаторов, системой баллов и оценки, с примерами и кейсами каждого индикатора, с шаблонами документов и ссылками на стандарты.

18 месяцев — самый короткий успешный проект.

Можно ли сделать это внутренними силами? Да, но дольше.

Проведите оценку себя или своего сотрудника по модели компетенции аналитика согласно своду знаний BABOK v3.

Используйте шкалу:

1 — поведенческий индикатор не соответствует сотруднику;

2 — поведенческий индикатор в меньшей степени соответствует сотруднику;

3 — поведенческий индикатор проявлен в 50% случаев;

4 — поведенческий индикатор в большей степени подходит сотруднику;

5 — поведенческий индикатор полностью отражает поведение сотрудника.

КОМПЕТЕНЦИЯ: АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ, РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Творческое мышление

Генерация и продуктивное рассмотрение новых идей.

Исследование новых понятий и идей.

Исследование изменений существующих понятий и идей.

Генерация собственного творчества и творчества других.

Применение новых идей для решения существующих проблем.

Принятие решений

Соответствующие заинтересованные стороны представлены в процессе принятия решений.

Заинтересованные стороны понимают процесс принятия решений и обоснование решений.

Преимущества и недостатки всех имеющихся вариантов ясно сообщаются заинтересованным сторонам.

Решение уменьшает или устраняет неопределенность, а остающаяся неопределённость принимается.

Принятое решение учитывает имеющуюся потребность или возможность и отвечает наилучшим образом интересам всех заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны понимают все условия, окружение и показатели, с учетом которых будет приниматься решение.

Решение принято.

Обучение

Понимание того, что обучение — это процесс для всех заинтересованных сторон.

Изучение представленных понятий и последующая демонстрация их понимания.

Демонстрация способности применять понятия в новых областях или отношениях.

Усвоение новых фактов, идей, понятий и мнений.

Эффективное представление новых фактов, идей, понятий и мнений другим.

Решение проблем

Уверенность участников относительно процесса решения проблем.

Выбранные решения, которые соответствуют поставленным целям и устраняют корневую причину проблемы

Новые варианты решения, которые можно успешно оценить, используя фреймворк решения проблемы.

Процесс решения проблем, который позволяет избежать принятия решений, основанных на непроверенных предположениях, предубеждениях или других ловушках, способных привести к выбору неоптимального решения.

Системное мышление

Объяснение того, как изменение компонента влияет на систему в целом.

Объяснение того, как изменение системы влияет на окружающую ее среду.

Объяснение того, как системы адаптируются к внутренним и/или внешним воздействиям и изменениям.

Концептуальное мышление

Связывание разрозненной информации и выполнение действий для лучшего понимания связи.

Подтверждение достоверности и понимания концепции, передаваемой заинтересованным сторонам.

Формулирование абстрактных понятий с использованием сочетания информации и неопределенности.

Опора на предыдущий опыт для понимания ситуации.

Визуальное мышление

Представление сложной информации в виде визуальной модели, понятной заинтересованным сторонам.

Изображения, позволяющие участникам сравнивать, находить закономерности и соотносить идеи.

Повышение продуктивности вследствие лучшего усвоения, быстрого запоминания и осмысления благодаря эффективным изображениям.

Более глубокое вовлечение заинтересованных сторон, чем при использовании одного только текста.

Заинтересованные стороны понимают важную информацию, которая может быть упущена, если она представлена только в текстовом виде.

КОМПЕТЕНЦИЯ: ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ

Этика

Быстрое выявление и разрешение этических дилемм.

Обратная связь от заинтересованных сторон, подтверждающая, что они воспринимают решения и действия как прозрачные и справедливые.

Принятие решений с учетом интересов всех заинтересованных сторон.

Четко сформулированные и понятные обоснования решений.

Полное и быстрое обнаружение потенциальных конфликтов интересов.

Искреннее уважение к чьим-либо способностям и выполняемой кем-либо работе, а также принятие ответственности за провалы или ошибки.

Личная ответственность

Работа спланирована и легко объяснима для других.

Работа выполняется в соответствии с планом или перепланируется заблаговременно и с достаточным обоснованием.

Статус запланированной и внеплановой работы известен

Заинтересованные стороны воспринимают работу как организованную.

Риски и проблемы обнаруживаются и должным образом отрабатываются.

Полностью отслеживаемые требования выполняются вовремя, а потребности заинтересованных сторон удовлетворяются.

Надежность

Заинтересованные стороны вовлекают бизнес-аналитика в обсуждение и принятие решений.

Заинтересованные стороны доносят до бизнес-аналитика вопросы и проблемы.

Заинтересованные стороны хотят обсуждать с бизнес-аналитиком сложные или спорные темы.

Заинтересованные стороны не винят бизнес-аналитика, когда возникают проблемы.

Заинтересованные стороны уважают идеи и рекомендации бизнес-аналитика.

Заинтересованные стороны отвечают на рекомендации бизнес-аналитика положительной обратной связью.

Организованность и тайм-менеджмент

Способность своевременно производить объекты поставки.

Заинтересованные стороны считают, что бизнес-аналитик фокусируется на правильных задачах в нужное время.

График работы и сроки контролируются и сообщаются заинтересованным сторонам.

Заинтересованные стороны считают, что их время на совещаниях и в письменных коммуникациях тратится с пользой.

Полную подготовку к совещаниям, интервью и семинарам по работе с требованиями.

Соответствующая информация бизнес-анализа собирается, организуется и документируется.

Соблюдение графика проекта и сроков.

Предоставление точной, тщательной и сжатой информации в логичном порядке, понятном заинтересованным сторонам.

Поддержание актуальной информации о статусе каждой рабочей задачи и всех незавершенных работ.

Адаптируемость

Проявление смелости действовать не так, как другие.

Приспособление к меняющимся условиям и окружениям.

Уважение и учет других точек зрения и подходов.

Демонстрация положительного отношения в ситуациях неопределенности и изменения.

Проявление готовности осваивать новые методы, процедуры или техники для достижения целей и решения задач.

Изменение поведения для эффективной работы в меняющихся или неясных условиях.

Получение и применение новой информации и навыков для решения новых задач.

Готовность вносить изменения в задачи, роли и проектные задания в ходе смены организационных реалий.

КОМПЕТЕНЦИЯ: ЗНАНИЯ БИЗНЕСА

Навыки понимания бизнеса

Проявление способности распознавать потенциальные ограничения и возможности.

Проявление способности распознавать изменения ситуации, которые могут потребовать изменения направления проведения инициативы и приложение усилий.

Понимание связанных рисков и способность принимать решения относительно управления рисками.

Проявление способности распознавать возможность уменьшения расходов и увеличения прибыли.

Понимание имеющихся вариантов решения возникающих изменений ситуации.

Знание отрасли

Знание деятельностей как в рамках предприятия, так и в более широком смысле — в масштабах отрасли.

Знание основных конкурентов и партнеров.

Способность обнаруживать ключевые тенденции, определяющие развитие отрасли.

Осведомленность о крупнейших потребительских сегментах

Знание типичных продуктов и видов продукции.

Знание источников информации об отрасли, включая соответствующие профессиональные организации или журналы.

Понимание специфических для отрасли терминов, стандартов, процессов и методологий.

Понимание нормативной среды отрасли.

Знание организации

Способность действовать по формальным и неформальным каналам коммуникации и властных полномочий.

Понимание терминологии или жаргона, используемого в организации.

Понимание продуктов или услуг, предлагаемых организацией

Способность определять специалистов предметной области (SME) в организации.

Способность ориентироваться в отношениях внутри организации и в ее политиках.

Знание решения

Сокращение времени или затрат на реализацию требуемого изменения.

Сокращение времени на анализ требований и/или проектирование решения.

Понимание того, когда оправданно или неоправданно дальнейшее изменение, исходя из выгоды для бизнеса.

Понимание того, как существующие, но не используемые в настоящее время дополнительные возможности можно задействовать для получения пользы.

Знание методологии

Способность адаптироваться к изменениям методологий.

Готовность использовать или изучать новую методологию.

Успешная интеграция задач и техник бизнес-анализа для поддержки текущей методологии.

Знакомство с условиями, инструментами и техниками, предписываемыми методологией.

Способность играть несколько ролей в рамках действий, предписанных методологией.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Вербальная коммуникация

Переформулирование идей, чтобы все заинтересованные стороны четко понимали одну и ту же информацию.

Содействие диалогу для достижения продуктивных выводов.

Доставка эффективных презентаций через надлежащее проектирование и позиционирование содержания и целей.

Информирование о важных аспектах проблемы в спокойной, рациональной манере и представление вариантов решения.

Невербальная коммуникация

Осведомленность о языке тела других, но при этом понимание, что невербальное общение не дает полного понимания.

Понимание собственного невербального общения.

Углубление доверия и улучшение общения в результате невербальной коммуникации.

Эффективное рассмотрение и разрешение ситуаций, когда невербальная коммуникация заинтересованной стороны не согласуется с ее вербальным сообщением.

Письменная коммуникация

Подстройка стиля письма под потребности аудитории.

Правильное использование грамматики и стиля.

Выбор слов, понятных аудитории и передающих вкладываемый смысл.

Способность читателей перефразировать и описывать содержание письменной коммуникации.

Слушание

Уделять говорящему полное внимание.

Вознаграждать говорящего вербальными или невербальными поощрениями.

Предоставлять обратную связь говорящему лицу или группе, чтобы удостовериться в наличии понимания.

Использовать навыки активного слушания, откладывая суждения и отвечая должным образом.

НАВЫКИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Командная работа

Поощрение рабочей среды, поддерживающей сотрудничество.

Эффективное разрешение конфликтов.

Формирование доверия между членами команды.

Поддержка команды для реализации общих высоких достижений.

Развитие общего чувства ответственности за командные цели.

Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Планомерный подход, который позволяет быть уверенным, что переговоры ведутся с учетом тона голоса, сообщаемого отношения, используемых методов и заботы о чувствах и потребностях другой стороны.

Способность признавать, что потребности сторон не всегда противоречат друг другу и часто возможно удовлетворить обе стороны без потерь для какой-либо из сторон.

Объективный подход, гарантирующий отделение проблемы от человека, с тем чтобы обсуждение реальных проблем не вредило рабочим отношениям.

Способность понимать, что эффективное ведение переговоров и разрешение конфликтов не всегда возможны в ходе одной отдельной встречи и иногда требуется несколько совещаний для достижения поставленных целей.

Обучение

Использование различных методов сообщения информации, подлежащей изучению заинтересованными сторонами.

Обнаружение новой информации благодаря высокой степени вовлеченности заинтересованных сторон.

Подтверждение того, что аудитория имеет ясное понимание ключевых сообщений, подлежащих изучению.

Проверка того, что заинтересованные стороны могут демонстрировать новые знания, факты, понятия и идеи.

Фасилитация

Донести до участников, что фасилитатор — внешнее по отношению к процессу лицо, а не лицо, принимающее решения, и не владелец темы.

Поощрять активность всех участников.

Сохранять нейтралитет без принятия позиции какой-либо из сторон, будучи в то же время объективным и вмешиваясь при необходимости для внесения рекомендаций и предложения идей.

Устанавливать основополагающие правила, такие как открытость предложениям, опираться на уже имеющееся, не отвергать идеи и позволять другим говорить и самовыражаться.

Обеспечивать правильное понимание участниками дискуссии позиций друг друга.

Использовать навыки и инструменты управления совещаниями для удержания сфокусированного и организованного обсуждения.

Предотвращать отклонение от темы дискуссий на другие нерелевантные темы.

Понимать и учитывать интересы, мотивы и цели всех сторон.

Лидерство и влияние

Снижение сопротивления необходимым изменениям.

Формулирование ясного и вдохновляющего видения желаемого будущего состояния.

Успех в побуждении других претворять видение в действие.

Влияние на заинтересованные стороны для понимания взаимных интересов.

Эффективное использование техник сотрудничества для влияния на других.

Влияние на заинтересованные стороны для рассмотрения целей более широких, чем личные мотивы.

Переосмысление проблем, чтобы можно было понять альтернативные точки зрения и направить заинтересованные стороны на достижение общих целей.

ЗК — Зрелий командий (матрица зрелости команды)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в год

Чтобы внедрять хоть какие-то изменения, нам нужно понимать уровень зрелости команды. Модель зрелости команды помогает понять, где мы сейчас находимся и что необходимо сделать, чтобы эта зрелость была максимально высокой.

Допустим, у нас есть пятибалльный уровень. Чтобы достичь уровня Agile, нам нужно прийти к «пятёрочкам» и, если мы находимся где-то на «единице», на «двойке», то о внедрении гибких инструментов можно даже не мечтать — сама команда с этим не справится.

Если у команды уровень зрелости маленький, хотя окружающие условия очень гибкие, она не может работать по гибким методам, мы не сможем внедрить Agile; и, наоборот, если сама по себе команда очень гибкая, внешние условия предиктивные, получается, что и для предиктива тоже нет места — происходит некий конфликт. Если у нас команда супер гибкая, нам нужно процессы делать гибче, внедрять системы управления или инструменты, которые помогут работать в рамках операционного менеджмента более гибко. Можно внедрить бережливое производство или другие инструменты, которые помогут сделать процессы гибче. Если у нас команда совсем на первых-вторых уровнях, то ее нужно делать более зрелой, чтобы можно было внедрить что-то отличное от того, что есть сейчас.

Рекомендуется провести оценку зрелости команды на входе (перед внедрением изменения) и потом на выходе. У команд есть ценности: автономность, креативность, уважение, доверие, командность и счастье.

Счастье — ценность, которая добавилась относительно недавно.

Все из указанных выше ценностей должны быть на «пятерках», чтобы можно было внедрить Agile, создать систему, в которой этот Agile будет работать, создать условия, в которых он хорошо приживется.

Я считаю, что автономность — это одна из важнейших ценностей.

Если у вас команда не может принимать решения самостоятельно, или это очень сложно, то это — 1 балл (первый уровень).

Если согласование решения команды вызывает сложности, возможно, это просто затрата очень больших ресурсов — 2 балла (второй уровень).

Если согласование решений команды с инвестором или куратором проекта реалистично и возможно, в данном случае уже вопрос не в сложности этого процесса согласования, а в сложности с доступностью, то есть инвестора нужно найти — 3 балла (третий уровень).

Если согласование решений у команды происходит непосредственно с руководителем проекта, это очень быстро — 4 балла (четвертый уровень).

Если команда сама автономно принимает локальные решения — 5 баллов (пятый уровень); и это то, что нужно нам для внедрения гибкого подхода.

Четвертый и пятый уровни — комфортны и нормальны для внедрения гибкого подхода. С «тройкой» легко работать, ее просто довести до «четверки»; с «двойки» на «четверку» надо пройти целый этап.

Есть аспект производства (окружение, навыки, рабочие места, бизнес-процессы, оборудование, ресурсы) — здесь достаточно просто оценить.

Следующий аспект — это организационная структура, где есть три вектора: проектная команда, внешний стейкхолдер и бизнес как структура, которая окружает нашу команду.

Аспект видения, то есть как происходит стратегическое планирование, как вообще реализовано видение в команде или в компании с точки зрения гипотез, как идеи принимаются или не принимаются в команде или в компании, есть ли работа с дорожной картой вообще, как происходит планирование шагов и выполнения работ, существуют ли показатели успеха, существует ли план реагирования на угрозы, на риски, на возможности.

И также аспект — лидерство, где у нас есть менеджер, есть владелец продукта, технический лидер и фасилитатор.

Проводите оценку раз в год, чтобы уследить динамику по команде. По командности, например, команда находится на втором уровне зрелости. Командность реализуется только на корпоративных мероприятиях, больше нигде. Задача администратора здесь — запланировать несколько корпоративных мероприятий, чтобы перейти хотя бы на третий уровень, сделать все что угодно, что может сплотить людей с точки зрения креативной мысли. Руководитель будет своим примером всячески транслировать и помогать команде выходить на нужный уровень зрелости, а администратор будет организовывать, обеспечивать условия, чтобы это стало возможным.

Когда такая модель разрабатывается под заказчика или вы ее адаптируете под свою команду, рекомендуется делать формулировки такими, чтобы они были понятны всем.

Заполните таблицу ниже в соответствие с текущей ситуацией у себя в компании — выберите тот уровень зрелости, индикатор которого соответствует описанию вашей команды в данном аспекте. Общий уровень зрелости определяется наименьшим уровнем в выбранных вариантах. Например, если в двух аспектах уровень зрелости достигает 4, в трех 5, а в одном аспекте 2, общий уровень команды будет 2.

Воспользуйтесь этим как инструментом для подготовки своей команды или компании к успешной трансформации.

Модель зрелости команды собрана из пяти областей применения управленческих практик:

1. Корпоративная культура

2. Производство

3. Структура

4. Видение

5. Лидерство

Каждая из этих областей влияет на то, каким образом команда (сотрудники) будут реагировать на изменения и как именно они будут их принимать. Определив уровень зрелости своей команды, вы сможете спрогнозировать исход непростого проекта.

Модель включает в себя пять уровней зрелости (релевантно для оценки всех пяти областей):

Первый уровень: незрелая команда. На этом уровне сотрудники даже не сопротивляются. Обычно здесь ничего не происходит. Вы транслируете свои планы, пытаетесь внедрить изменения, а команда даже бровью не ведет, выбирая пассивно-защитное поведение. Все потому, что на первом уровне зрелости нет целостности процессов и нет чувства принадлежности к корпоративной культуре компании. На этом уровне внедрять изменения не стоит. Лучше инвестировать в развитие каждой области и вытянуть команду хотя бы на третий уровень зрелости по модели.

Второй уровень: беспокойная команда. На этом уровне ваша команда уже осознает свою роль и значимость для вас и компании, и выбирает путь наименьшего сопротивления для себя — сопротивляться вам в агрессивной форме, манипулируя своими трудовыми достижениями. Внедрение изменений на этом уровне возможно, но обойдется очень дорого. На таком уровне зрелости высок риск разлома процессов. Сотрудники, проявляя агрессивно-защитное поведение, будут настойчиво нарушать инструкции и регламенты, давая тем самым понять вам, кто тут главный. А на фоне трансформации вы заметите снижение эффективности процессов — вместо выполнения своих обязанностей, команда выбрала сопротивление. На этом уровне целесообразней уделить внимание лидерству в команде, мотивации сотрудников и корпоративной культуре.

Третий уровень: неуверенная команда. Несмотря на то, что сотрудники на этом уровне не очень уверенны в себе, как в команде, и каждый из них в себе, как в специалисте, не уверенны в завтрашнем дне, уровень подходит для внедрения изменений в процессы компании. При одном условии: руководитель обладает достаточно сильными управленческими компетенциями. На этом уровне команда проявляет конструктивное сопротивление, что требует от руководителя гибкости, либеральности, креативности и эмоционального интеллекта.

Четвертый уровень: реактивная команда. Сотрудники еще не готовы понять вас с полуслова, но, если вы им все детально объясните, аргументируете необходимость изменений именно сейчас и именно на этом участке процесса, они охотно подхватят вашу идею и смогут внедрить изменения вместе с вами. Дело за малым — грамотно донести эту информацию. Старайтесь построить свое сообщение таким образом, чтобы в нем уже были ответы на вопросы:

В чем цель изменений?

Каких результатов мы хотим достичь?

Что у нас для этого есть?

Чего у нас для этого нет?

Как будем работать с рисками?

Каким образом будем контролировать результаты?

Что будет, если у нас ничего не получится?

Что нам надо сделать уже сейчас? (как именно сотрудникам необходимо изменить свою работу в ближайшее время)

Пятый уровень: проактивная команда. Стоит ли говорить, что это именно тот уровень зрелости, к которому можно и нужно стремиться? Проактивность команды предполагает ее способность к инициированию изменений тогда, когда вы еще об этом не подумали. И тут стоит себе напомнить важное — развить команду до пятого уровня зрелости можно лишь пройдя через все этапы, начиная с первого.

Давайте посмотрим на каждую область модели зрелости и оценим текущий статус своей команды.

Корпоративная культура (командная динамика)

Корпоративная культура в команде предполагает набор внутренних правил, законов, ценностей, которые ложатся в основу коммуникаций, поведения и взаимодействия как внутри группы, так и за ее пределами. Корпоративная культура включает в себя оценку по таким факторам, как: автономность команды, креативность, уважение между членами команды, доверие, общая командность и удовлетворенность каждого сотрудника.

Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.

На первом уровне зрелости:

Команда не может принимать решения или это очень сложно.

В команде не приветствуется креатив, отторгается.

Участники в команде проявляют откровенное неуважение.

Доверие в команде на низком уровне, открыто говорят о недоверии.

Командность не наблюдается, участники сторонятся друг друга.

Вся команда высказывает неудовлетворенность.

На втором уровне зрелости:

Согласование решений команды вызывает сложности.

В команде есть несколько креативных человек.

Участники не проявляют уважения, но это не вызывает дискомфорта.

Доверие больше приобретает форму вынужденности.

Командность реализуется только на мероприятиях.

Отдельные участники высказывают неудовлетворенность.

На третьем уровне зрелости:

Согласование решений команды с инвестором или куратором проекта.

Команда прибегает к креативу в крайнем случае.

Уважение проявляется только при участии руководителя.

Доверие реализуется в мелких коммуникациях, тактических задачах.

Командность реализуется в развлекательных сферах.

В команде в основном спокойная атмосфера, комфортная.

На четвертом уровне зрелости:

Согласование решений команды с руководителем проекта.

В команде есть креативные церемонии в рамках стандарта.

Уважение в команде проявляется после решения конфликтов.

Доверие реализуется только в рабочих вопросах.

Командность реализуется в критические моменты.

Команда по оценкам руководителя удовлетворена.

На пятом уровне зрелости:

Команда имеет автономность в принятии решений.

Команда регулярно создает, использует инструменты креатива.

Участники команды уважают друг друга на всех уровнях.

Команда доверяет друг другу в абсолютной мере.

Команда действует сообща и самоорганизованно.

В команде наблюдается всегда хорошее настроение.

Производство

Сектор производство описывает техническую обеспеченность процессов и понимание этих процессов командой и окружением проекта. Производство включает в себя оценку по таким факторам как: окружение в лице руководителей, навыки и знания, рабочие места, бизнес-процессы, оборудование и доступные для реализации работ ресурсы (материалы, сырье).

Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.

На первом уровне зрелости:

Окружение производства противоречит планам.

В компании нет релевантного опыта и знаний.

Создание новых рабочих мест в компании невозможно.

Бизнес-процессы реализуются хаотично, интуитивно.

Нет современного оборудования и выполнение невозможно.

Ресурсов не хватает и это противоречит поставленным целям.

На втором уровне зрелости:

Окружение производства мешает выполнять план.

В компании очевиден дефицит компетенций и кадров.

Создание рабочих мест вызывают сложности, не всегда это возможно.

Бизнес-процессы описаны на бумаге, не всегда реализуются.

Нет современного оборудования и это вызывает сложности.

Ресурсов не хватает, но при хорошем плане можно справиться.

На третьем уровне зрелости:

Окружение производства вносит свои корректировки.

В компании не хватает менее 30% компетенций, в процессе обучения.

Для создания рабочих мест требуются большие и дефицитные ресурсы.

Бизнес-процессы контролируются через показатели и метрики.

Нет современного оборудования, но компенсация опытом.

Ресурсы есть в минимальном объеме, требуется план.

На четвертом уровне зрелости:

Окружение производства не мешает выполнять планы.

В компании есть достаточные компетенции.

Для создания рабочих мест требуется подготовка.

Бизнес-процессы управляются реактивно, через аудит.

Есть современное оборудование, но нет компетенций.

Ресурсы есть в достаточном объеме, но требуется план.

На пятом уровне зрелости:

Окружение производства способствует качеству.

В компании есть все необходимые навыки с профицитом.

Рабочие места создаются быстро и в необходимом качестве.

Бизнес-процессы управляются проактивно.

В компании/проекте современное оборудование.

Ресурсы есть в профиците или в достаточном объеме.

Структура

Сектор структура раскрывает понимание командой организационной структуры и принципов коммуникации между стейкхолдерами внутри и за пределами. Структура включает в себя факторы самой команды, стейкхолдеров проектов, бизнеса как команды руководителей.

Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.

На первом уровне зрелости:

Команда не имеет структуры и это мешает работе.

В проекте неизвестны заинтересованные стороны.

Команда не понимает бизнес и это мешает выполнению работ.

На втором уровне зрелости:

Команда не имеет структуры, но работает интуитивно.

Стейкхолдеры в проекте размыты или постоянно меняются.

Команда не понимает бизнес, но старается избегать конфликтов.

На третьем уровне зрелости:

Команда имеет структуру, но не всем одинаково понятную.

Команда знает своих стейкхолдеров, но не имеет доступа к ним.

Команда понимает принципы бизнеса, но нет общих точек.

На четвертом уровне зрелости:

Команда имеет структуру, которая еще нуждается в доработке.

Команда знает своих стейкхолдеров и имеет частичный доступ к ним.

На пятом уровне зрелости:

Команда имеет четкую структуру, которую можно изменить.

Команда управляет коммуникациями со стейкхолдерами.

Команда понимает связь с бизнесом и его структурой.

Видение

Сектор раскрывает уровень информированности и понимания командой вектора или стратегии компании/проекта. Видение включает в себя оценку по таким факторам: инициативность команды (насколько команда чувствует себя свободной в предложении гипотез), понимание дорожной карты организационных проектов, понимание озвученных показателей успеха и своего влияния на их достижение, знание плана реагирования на риски и критические инциденты.

Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.

На первом уровне зрелости:

Гипотезы не рассматриваются из-за низкой вовлеченности.

В проектах нет дорожной карты и это вызывает сложности.

Показателей успеха нет и это мешает выполнять работу качественно.

Не принято работать с рисками и это негативно влияет на успешность.

На втором уровне зрелости:

Гипотезы обычно не рассматриваются из-за отсутствия времени.

В проектах нет дорожной карты, но есть другие форматы.

Показателей успеха нет, и это не мешает выполнять работу.

В проектах/компании не принято работать с рисками, интуитивно.

На третьем уровне зрелости:

Гипотезы рассматриваются лишь на уровне управления.

В проектах есть дорожная карта, но она пессимистична.

Показатели успеха существуют, но неизвестны команде.

В проекте есть план реагирования, но он скорее формальный.

На четвертом уровне зрелости:

Гипотезы предлагаются отдельными сотрудниками.

В проектах есть дорожная карта, но она оптимистична.

Показатели успеха существуют, но не всегда понятны команде.

В проекте есть план по самым весомым рискам, делается в начале работ.

На пятом уровне зрелости:

В компании/проекте принято обсуждать новые гипотезы.

В проектах всегда есть дорожная карта и она соответствует правде.

В проектах есть показатели успеха, и они понятны команде.

В проекте есть актуальный план реагирования.

Лидерство

Сектор, раскрывающий уровень профессиональных и личностных компетенций у внутренних стейкхолдеров. Лидерство оценивает факторы: вовлеченности с позиции руководителя, экспертизы в разрабатываемом продукте, специализированные технические компетенции, уровень эмоционального интеллекта для реализации в команде функции фасилитатора (человека, который способен объяснить сложные или непопулярные решения простым языком).

Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.

На первом уровне зрелости:

Менеджер не вовлекается в процесс, администрирует.

Владелец продукта недостаточно компетентен.

ТЛ недостаточно компетентен или из другой сферы.

Фасилитатор выполняет свои задачи удаленно, отстраненно.

На втором уровне зрелости:

Менеджер интересуется делами только в критические моменты.

Владельца продукта можно научить знаниям о продукте.

ТЛ можно обучить техническим компетенциям.

Фасилитатор проявляет заинтересованность в команде.

На третьем уровне зрелости:

Менеджер регулярно получает информацию от своих сотрудников.

Владелец продукта имеет представление о продукте.

ТЛ обладает минимальным уровнем компетенций.

Фасилитатор действует только в критические моменты.

На четвертом уровне зрелости:

Менеджер узнает, что происходит в рамках процессов.

Владелец продукта узнает о продукте постоянно.

ТЛ обладает всеми необходимыми техническими знаниями.

Фасилитатор помогает команде в рамках церемоний.

На пятом уровне зрелости:

Менеджер вовлечен в процессы, понимает, что происходит.

Владелец продукта отлично разбирается в продукте.

ТЛ проактивно развивает технические компетенции.

Фасилитатор строит атмосферу проактивно в команде.

КМ — Коммуникаций (матрица коммуникаций)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в 3 месяца

Матрица коммуникаций — классический инструмент проектного управления. О нем не единожды написано в стандартах, часто пишут просто пользователи подобных инструментов.

Матрица коммуникаций, на мой взгляд, неотъемлемый элемент в организации проектного управления, поскольку позволяет создать благоприятные условия для коммуникации внутренних и внешних, то есть между участниками проектной команды и внешними стейкхолдерами.

Что представляет из себя матрица коммуникаций?

Мы используем формат канальный — матрица, которая указывает на каналы коммуникаций. Формат мы используем табличный. Если нам необходимо зафиксировать взаимодействие с внешними стейкхолдерами, в частности с топ-менеджментом, спонсорами или заказчиком, то такая матрица коммуникация может идти приложением к Приказу или Уставу.

Вместо иконок будут использованы наименования тех или иных мессенджеров и каналов. Для внутреннего использования матрица может быть динамической — каналы внутри могут меняться, поэтому она в основном заполняется методом стикеров.

Что здесь есть?

Слева стейкхолдеры. Здесь лучше указывать конкретные ФИО или должности, если нет понимания, кто именно будет занимать ту или иную роль в рамках проекта или в рамках определенной итерации.

Наверху в шапке мы указываем вопросы, по которым нам необходимо взаимодействовать с той или иной группой стейкхолдеров. Чаще всего мы делим их по этапам проекта или по зонам ответственности. Например, по этапам на планирование, реализацию, тестирование, ввод в эксплуатацию, вопросы по закрывающим документам и т. д. Либо мы разделяем функции по зонам ответственности. Например, вопросы, связанные с бюджетом, сроками, качеством продукта, требованиями, персоналом и т. д.

На пересечении стейкхолдеров и зоны ответственности, мы размещаем иконку канала коммуникаций, по которому необходимо обращаться. Например, мы знаем, что по оперативным вопросам, связанных с деньгами, мы взаимодействуем через почту и лично. Если речь идет об оперативных изменениях, связанных с требованиями и функционалом продукта, мы взаимодействуем в рамках конференции Zoom или Telegram.

Бывают случаи, когда мы указываем несколько каналов коммуникаций в связи с тем, что внешний заказчик может использовать какую-то свою систему для конференций. На старте проекта мы уже понимаем, какие лицензии приобрести, что установить на стороне заказчика, чтобы у него был доступ к той или иной информации. Бывают случаи, когда коммуникация происходит на базе Jira, Trello или других программных продуктов, которых нет у заказчика. Тогда мы можем подключить его и будем понимать, что необходимо подключить учетную запись для внешних специалистов.

ОТ — Ответствий (матрица ответственности)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Что такое ответственность:

Способность отвечать за результат подотчетного периода с использованием подотчетных ресурсов.

Свойство интеллектуального характера, проявляющегося в вовлеченности в курируемую собой деятельность (проект).

Черта характера, которая присуща самодостаточным личностям.

Почему нам кажется, что сотрудники безответственны:

1. Они не хотят сами решать проблемы.

Почему они должны решать проблемы, созданные менеджментом в результате его же отсутствия? Как они должны решать проблемы без полномочий и инструментов влияния? Для чего им решать проблемы, если для них это сигнальные ракеты, привлекающие ваше внимание к процессам?

Чтобы сотрудники сами решали операционные проблемы, сделайте все возможное, чтобы эти проблемы не были связаны с тем, что вы не успеваете реализовывать функцию мониторинга и контроля или тушите пожары вместо стратегического управления.

2. Они умалчивают.

Почему они должны вам говорить правду? Вы для этого выстроили доверительные отношения? Или оправдали хотя бы раз их ожидание в аспекте помощи? Зачем им что-то вам говорить, если вы и так сильно заняты? Зачем им что-то говорить, если виноваты вы, а виновным сделаете его?

Это простые истины и реалии, потому что мы — люди, и остаемся ими до последнего. Даже на позиции руководителя. Чтобы сотрудники говорили все, как есть на самом деле, — снимите корону, остановитесь, послушайте, что вам говорят. Услышьте. Это намного важнее, чем делать вид, что вы заняты и умны.

3. Они не проявляют инициативу.

Вспомните, они уже пытались. Первые два раза на этапе стажировки и третий раз в первый месяц работы в штате. Вспомнили, чем закончилось? Без ресурсов и полномочий? Серьезно, ну какие инициативы? Они загружены задачами «по самое не хочу». Вы же еще и делегируете (как можете).

Чтобы сотрудники проявляли инициативу, необходимо создать для них нужные условия. Опишите алгоритм — как поступать в случае появления идеи? К кому идти? Как оформить? Как презентовать? Чем чревато? Создайте регламент, который будет помогать сотрудникам знать, как проявлять инициативу.

Ответственность — следование регламенту или не следование ему в зависимости от ситуации.

Как развивать ответственность в команде?

Показывать пример: делайте так, как хотите, чтобы поступали ваши сотрудники. Именно так и будет.

Создавать условия: в безответственной среде с двойными стандартами и низкими управленческими компетенциями проще выгореть.

Не поощрять ответственность: это само собой разумеющееся. как интеллект или психическое здоровье. Не надо выделять ответственность в отдельную компетенцию или KPI. Поощряйте за то, что сверх, а не за то, что и так должно быть. Потому что наличие премии за что-то указывает на то, что это что-то вовсе не обязательное.

Матрица RACI — матрица ответственности. Классический проектный инструмент для управления ролями, полномочиями. Матрица используется для анализа загрузки и определения достаточности проектной команды.

Матрица RACI уникальна тем, что позволяет всем участникам процесса или проекта на разном этапе выполнения работ видеть, кто отвечает за ту или иную задачу, кто ее исполняет и к кому по каким вопросам можно обратиться за консультацией.

Матрица выглядит следующим образом — это таблица, в которой есть два фактора. Первый — задачи, которые стоят перед нашими сотрудниками. В таблице на примере в столбике слева вы видите такие задачи, как «создание устава», «сбор требований», «подача запроса на изменение», «разработка тестового плана» и т. д. Наверху второй фактор, который учитывается при формировании матрицы, — роли или имена участников процесса — «Анна», «Виктор», «Антон», «Инна». Вы можете вписывать как фамилии существующих специалистов внутри проекта или процесса, так и должности или роли. Например, «диспетчер», «главный инженер», «менеджер по продажам», «менеджер по закупкам». На пересечении действующей задачи и специалиста (или роли/должности) вы ставите знак той или иной роли.

Матрица RACI в своем названии уже имеет четыре роли.

Первая — «исполнитель» — тот, кто выполняет задачу. Вторая — тот, кто несет ответственность, то есть, принимает результат той или иной работы. Третья роль — «консультант, эксперт» — тот, кто консультирует до исполнения или во время работ. Четвертая — человек, который информируется, «специалист или руководитель», который должен знать о статусе выполняемых работ.

На пересечении имени и задачи поставьте ту роль, которую выполняет тот или иной человек в рамках конкретной задачи. Несколько ролей можно объединять, однако не рекомендуется объединять роли ответственного и исполнителя. Чаще всего, выполняя какую-то задачу, мы не можем объективно проконтролировать ее выполнение.

Что позволяет нам увидеть матрица после заполнения?

Появление задач, у которых нет исполнителей или ответственных. Такая ситуация требует обратить наше внимание на распределение полномочий и ответственности, а также сделать перераспределение внутри нашей команды, среди ваших сотрудников.

Наличие задач, у которых несколько ответственных. Это может провоцировать двойное управление.

Наличие задач, в которых несколько исполнителей. Такие задачи требует особого внимания, так как контроль будет совершаться не за одним исполнителем, а за несколькими. Это требует более тщательного и внимательного подхода к постановке цели, чтобы все исполнители задачи понимали цели одинаково.

В разрезе аспекта исполнителей/участников, указанных в шапке таблицы, после заполнения матрицы мы можем увидеть, что:

некоторые участники являются исполнителями практически во всех задачах. Это может быть источником, в первую очередь, эмоционального выгорания или просто срыва сроков. Также сотрудники, которые задействованы в качестве исполнителей в нескольких задачах, могут снизить качество желаемых результатов. Такие сотрудники требуют от нас дополнительного внимания и помощи в распределении загрузки;

сотрудник никогда нигде не выступает в роли исполнителя. Он также требует от нас дополнительного внимания в том, чтобы разобраться и определиться с его ролью в процессе или конкретном проекте;

сотрудник, который является информирующимся, оповещающееся лицо во всех задачах. Стоит дополнительно проконсультироваться у этого специалиста, действительно ли ему нужна эта информация о статусе всех задач внутри проекта или процесса.

Уже на этапе заполнения матрицы вы можете провести корректирующее мероприятие. Помните, матрица будет более эффективна, если вы сделаете ее открытой и доступной для всех участников проекта или процесса.

Матрица может быть доступна также для ваших стажеров и молодых специалистов, которые только начинают работу в том или ином проекте, или в рамках вашего подразделения. Матрица поможет новым сотрудникам сориентироваться, к кому по каким вопросом можно обратиться.

Матрица ответственности имеет важную роль в рамках оптимизации бизнес-процессов. После заполнения матрицы у вас могут появиться идеи, как оптимизировать выполнение той или иной задачи. Не забывайте отражать изменения, которые вы вносите в матрицу в свои бизнес-процессы, и обязательно информируйте об изменениях своих сотрудников и свою команду.

РС — Риский (матрица рисков)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в месяц

Оцените риски по двум факторам:

1. Вероятность наступления.

2. Ущерб — влияние риска на проект, продукт, ресурсы.

Используйте шкалу в 10 баллов. А теперь разместите риски по матрице. Например:

Риск — увольнение владельца продукта. Учитывая текущую ситуацию, можем оценить вероятность как 8, а ущерб на старте проекта будет 5, на этапе реализации работ — 9, на этапе завершения — 7. Итого риск попадает в желтую, красную, оранжевую зоны на разных этапах жизненного цикла проекта.

Для нас это означает:

1. Нам необходимо предпринять определенные проактивные действия, чтобы снизить вероятность или ущерб на этапе реализации работ, внести изменения в контракт, готовить замену, наладить контакт непосредственно с Заказчиком и т. д.

2. Если хватит ресурса, отработать этот риск для этапа завершения.

3. Наблюдать за риском на первых этапах проекта.

Красная зона — риски, с которыми следует работать в первую очередь. Оранжевая зона — риски, с которыми следует работать при избыточности ресурсов. Желтые риски мониторятся в течение проекта и проходят регулярную переоценку по факторам. Зеленые риски чаще всего игнорируются. С ними дороже что-то делать, чем дать возможность событиям произойти.

МЦ — Матриций стейкхолдий (матрица стейкхолдеров)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в год

Стейкхолдеры — это любые заинтересованные стороны нашего проекта, причем заинтересованные как в минус, так и в плюс. Стейкхолдеры могут быть внутренними, ближними и дальними.

Для оценки стейкхолдеров существуют две шкалы:

Влияние на наш проект

Отношение к нашему проекту

По итогам анализа стейкхолдеры могут делиться на четыре группы:

1. Те, кто обладает большим влиянием и максимально положительно относится к нашему проекту — это источник наших возможностей.

2. Те, кто очень негативно относится к нашему проекту и обладает максимальным влиянием — это зона рисков.

3. Те, кто плохо относится к нашему проекту, но не имеет влияния — мы на них не забиваем, но держим руку на пульсе.

4. Те, кто хорошо относится к нашему проекту, но не имеет влияния — весьма опасная зона. Если у них нет влияния, их легко переманить на другую сторону — это человеческий фактор. Намного проще переключить в негатив, чем в позитив, поэтому здесь тоже держим руку на пульсе.

Команда должна распределить всех своих стейкхолдеров по такой матрице и решить, что с ними делать (мероприятия для усиления или снижения влияния и изменения отношений). Можно ничего не делать, можно дать ранний прототип или предоставить положительный опыт нашему заказчику, чтобы его отношение ещё больше укрепилось.

Что касается рисков и стейкхолдеров — это две категории документов, которые перетекают из проекта в проект. Единственное, что надо делать, — менять отношение/влияние. Из мероприятий для усиления/снижения влияния/отношения, а также из мероприятий по рискам вы формируете библиотеку действий, решений и практик — список мероприятий, которые можно провести, чтобы проработать стейкхолдеров или риски.

Пример матрицы из PMBoK: используется шкала в 8 баллов. Разные размеры и цвет кружочков могут указывать на дополнительные характеристики стейкхолдеров — их значимость, объем инвестиций и т. д.

Стейкхолдеры в проекте: детки в клетке или 300 спартанцев

Не питаю иллюзий, что люди когда-нибудь начнут адекватно общаться.

Что обычно мешает нормально общаться:

1. Лишние стейкхолдеры. Кто все эти люди в проекте, которые стоят в копии писем и никогда не принимают участия в ходе реализации работ? У меня есть проект, в котором можно безболезненно убрать 18 человек из цепочки взаимодействия, и ничего не случится.

Я за регламенты и настроенные процессы, но я категорически против лишних людей. Во-первых, они сами отвлекаются от работы, во-вторых, они часто привносят некую долю несуразицы своими не вовлеченными размышлениями.

Проверить, лишний ли стейкхолдер, легко. Задайте несколько вопросов:

Как на него повлияет успешное завершение проекта?

Как на него повлияет неуспешное завершение проекта?

Пострадает ли он, если его не включить в список приглашенных на церемонии?

Пострадаем ли мы, если его не будет на наших церемониях?

Станет ли нам сложнее планировать работы без него?

Повысятся ли риски без него?

Станет ли у нас меньше ресурсов без него?

Станет ли у нас больше ресурсов с ним?

Станет ли нам проще планировать работы с ним?

Будет ли с ним понятнее, что у нас с приоритетами?

Каждый значимый ответ: 10%. Стейкхолдеров со значимостью 0—20% надо исключать. Там все не хитро — они больше мешают, чем помогают.

2. Все очень важные. Под важностью я подразумеваю: «Ну как же, это же Василий Петрович, он 148 лет служит на производстве, без него никак».

У важных персон множество побочных эффектов:

Важные обычно не очень компетентны в рамках современности (провожу ассесмент руководителей с 2008 года, и пока статистика плохая).

Важные обычно очень трусливы и ревнивы. Они не планируют передавать свои знания и опыт, потому что тогда они станут ненужными.

Важные хотят сохранить все как было, потому что важны они только в этих старых условиях. Их сопротивление достигает супер высот.

Важные часто относятся к ветеранам. Чем быстрее их получится убрать от проекта, тем выше шансы на успех.

3. Все очень «заняты».

a. Проблемы с планированием у 80% из нас. Остальные 20% просто забили на это. Какой смысл в стейкхолдере, который вечно занят и не может отреагировать на запрос? Из-за такой занятости простои — обычная история.

b. Загруженный стейкхолдер пропускает церемонии и не принимает участия в важных проектных событиях, а потом запрашивает дашборд на одну страницу за последние 7 лет работ.

c. Такой стейкхолдер даже не ответит полностью на вопрос. Его ответ наверняка прервёт телефонный звонок или подъехавший лифт/такси.

Предупреждайте стейкхолдеров о вовлечённости в проект или просите, а лучше требуйте, чтобы они нашли себе достойную замену. Это лишь один из аспектов. А сколько бессонных ночей бедный РП проводит над матрицей коммуникаций!

Не забывайте, что и вы тоже стейкхолдер. Поэтому сбейте спесь, снимите корону на время, сдуйте щёки и погрузитесь в проект, если он важен и стратегически обоснован.

ЭЙ — Эйзий (матрица Эйзенхауэра)

Фаза ЖЦ: реализация работ

Область применения практики: административная функция

Уровень вовлеченности команды: руководитель или специалист

Периодичность использования: раз в месяц

Матрица Эйзенхауэра — инструмент, который используется для управления временем.

Первая область применения инструмента — управленческие практики. Матрица Эйзенхауэра подходит руководителям любого уровня для распределения своих задач. Она может помочь определить задачи для делегирования своим сотрудникам. Техника помогает быстро отсортировать дела на «важные» и «неважные» в бесконечном списке, который у нас с вами есть. Также матрица помогает определить срочные, менее срочные или вовсе не срочные задачи.

Внешне все выглядит просто:

Выпишите свои задачи на неделю.

Ответьте на два вопроса о каждой из этих задач: важна ли она? (да или нет); срочная ли задача? (да или нет).

Распределите задачи по матрице Эйзенхауэра.

Что делать с каждой группой задач?

Вы видите четыре квадранта.

Первый квадрант «А» — внезапные дела, откладывать которые нельзя, и задачи, которые возникли из-за кризисов или форс-мажоров. Это срочные и важные дела. К таким делам относятся критические ситуации на работе, неотложные проблемы, которые появились только сейчас, проекты с горящими сроками. Задачи в этом квадранте стоит выполнять самостоятельно и без отлагательств.

Следующий квадрант «B» — «не срочно, но важно». Задачи в этом квадранте следует планировать как можно тщательнее. Сюда относятся задачи, которым нужно уделять максимум внимания. Здесь есть шанс того, что вы добьетесь своих целей только в размеренном темпе планирования. Сюда относятся текущая работа и задачи, которые есть у вас в рамках проектов и процессов. К этим задачам относятся профилактические мероприятия и любые другие, направленные на улучшение процессов или непрерывные изменения. К этому квадранту также относятся задачи для вас и ваших сотрудников, ориентированные на развитие профессиональных компетенций.

Квадрант «C» — это задачи, которые являются срочными, но не важными. Эти задачи не помогают достичь цели, они иногда мешают сосредоточиться на действительно важном и снижают эффективность. Такие задачи могут быть срочными по причине того, что в них нуждается кто-то другой. Будьте внимательны к этим задачам, делегируйте их, чтобы не отвлекать себя от действительно важных задач. К этому квадранту могут относиться простые дела, но в сжатые сроки — короткие задачи, которые необходимо сделать сейчас, например, ответить на письмо, выполнить просьбу, помочь другим отделам или своим коллегам. Помните, что, делегируя задачи, необходимо регулярно запрашивать обратную связь.

Четвертый квадрант «D» — не важные и не срочные задачи, так называемое «мусорное ведро». К этим задачам относятся приятные дела, которые не приносят пользы. Отдых важен, но он не должен мешать выполнению других задач. Сюда относятся любая второстепенная информация, поглотители времени, разговоры, корпоративные конфликты и прочее, что не влияет напрямую на достижение стратегических целей компании или отдела. Постарайтесь не тратить своё время на подобные задачи в рабочие часы, оставляйте для них легальное время после работы или в рамках обеденного перерыва.

Чтобы понять, является ли задача важной, подумайте, насколько она прямо или косвенно влияет на стратегический успех компании, отдела или проекта. Если она имеет прямое влияние, задача является важной. Если задача носит больше сервисный характер и помогает организовать или улучшить процесс, она тоже важная, но менее важная. Это те задачи, которые относятся больше к текучке, гипотетически их можно передать другому специалисту.

Чтобы определить срочность задачи, в первую очередь, обращайте внимание на установленные сроки. Те задачи, у которых есть четкие сроки и последствия от их нарушения, всегда относят к срочным. Те задачи, которые можно переносить бесконечно, относятся к несрочным.

• Распределите задачи по матрице Эйзенхауэра.

• Спланируйте задачи из квадранта «B». Используйте для планирования любую диаграмму (Гантта, линейчатую), либо запланируйте их в свой ежедневник или календарь.

• Составьте список задач, которые нужно делегировать. Определите сотрудников, которым будут делегированы те или иные задачи.

• Посмотрите на задачи из квадранта «D». Выделите на них 30 минут и не тратьте на них больше времени в рамках рабочего процесса.

Проводите регулярную ревизию своих задач с помощью матрицы хотя бы раз в неделю. Вы увидите, как настраивается и налаживается ваша система управления временем.

Пример

Чтобы эффективно использовать матрицу Эйзенхауэра, начнем с распределения задач по квадрантам. Предположим, у нас есть следующий список задач на неделю:

1. Завершить отчет по проекту (дедлайн через два дня).

2. Подготовка к презентации для клиента (дедлайн через неделю).

3. Ответить на письма коллег.

4. Обновить информацию на сайте компании.

5. Провести еженедельное совещание с командой.

6. Участие в корпоративном тренинге по повышению квалификации.

7. Организовать рабочее место.

8. Просмотр новостей в интернете.

9. Помочь коллеге с его проектом (дедлайн сегодня).

10. Подготовить план развития отдела на следующий квартал.

Теперь распределим эти задачи по матрице Эйзенхауэра:

Квадрант A (Срочные и важные задачи)

1. Завершить отчет по проекту (дедлайн через два дня).

2. Помочь коллеге с его проектом (дедлайн сегодня).

Квадрант B (Не срочные, но важные задачи)

1. Подготовка к презентации для клиента (дедлайн через неделю).

2. Провести еженедельное совещание с командой.

3. Участие в корпоративном тренинге по повышению квалификации.

4. Подготовить план развития отдела на следующий квартал.

Квадрант C (Срочные, но не важные задачи)

1. Ответить на письма коллег.

2. Обновить информацию на сайте компании.

Квадрант D (Не срочные и не важные задачи)

1. Организовать рабочее место.

2. Просмотр новостей в интернете.

Теперь спланируем задачи из квадранта B. Для этого можно использовать диаграмму Гантта или календарь:

Планирование задач из квадранта B:

1. Подготовка к презентации для клиента (дедлайн через неделю)

- День 1: Сбор информации и материалов.

- День 2: Создание слайдов.

- День 3: Проверка и корректировка.

- День 4: Репетиция презентации.

- День 5: Финальная проверка.

2. Провести еженедельное совещание с командой

- День 1: Подготовка повестки дня.

- День 2: Проведение совещания.

- День 3: Подведение итогов и рассылка протокола.

3. Участие в корпоративном тренинге по повышению квалификации

- День 1-5: Участие в тренинге (по 2 часа в день).

4. Подготовить план развития отдела на следующий квартал

- День 1: Анализ текущего состояния.

- День 2: Определение целей и задач.

- День 3: Разработка плана действий.

- День 4: Финализация и подготовка презентации плана.

Список задач для делегирования — квадрант С:

1. Ответить на письма коллег — можно делегировать ассистенту или секретарю.

2. Обновить информацию на сайте компании — можно делегировать сотруднику отдела маркетинга или IT-специалисту.

3. Организовать рабочее место — можно поручить офис-менеджеру.

Определение сотрудников для делегирования

1. Ответить на письма коллег — ассистент (Иван Иванов).

2. Обновить информацию на сайте компании — маркетолог (Анна Смирнова).

3. Организовать рабочее место — офис-менеджер (Екатерина Петрова).

ОЧ — Отчетий (отчет о проекте)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Помимо формата дорожной карты, существует формат отчёта А3. Он называется «Управление проектом на одной странице». Документ часто используется на этапе инициации и при печати умещается на страницу формата А3. На самом деле, он хорошо читается и в формате А4. Мы печатаем пустые шаблоны, заполняем их на сессиях или мозговых штурмах; такого варианта хватает на одну итерацию. Можно делать как верхнеуровневое, так и детальное планирование.

Формат разработан Кларком Кэмпбеллом. Форму, которую вы наблюдаете, я адаптировала под свои проекты и команды. В документе содержится всё необходимое для мониторинга проекта, планирования или написания выводов в конце отчётного периода.

Что находится в шапке документа:

• указание руководителя проекта;

• цель проекта;

• укороченное название проекта;

• дата создания документа;

• дата старта проекта;

• дата завершения проекта.

Далее начинаем заполнять документ:

Блок 2. Определите цель или цели проекта, сформулируйте их с помощью метода SMART.

Блок 3. Впишите промежуточные результаты из дорожной карты или вехи из диаграммы Гантта или контрольного списка событий. Или просто укажите важные (значимые) промежуточные результаты в ходе проекта.

Блок 4. Декомпозиция. В формате отчёта предполагается верхнеуровневое планирование, однако ничто не запрещает вам удлинить документ и сделать достаточное планирование для управления и анализа.

Блок 5. Выделите наиболее приоритетные задачи. Обычно сюда вписываются задачи из критического пути.

Блок 6. Определите временной шаг для оценки и планирования. Для верхнего уровня используйте шаг в месяц; для более детального планирования — в 2 недели или несколько дней.

Блок 7. Диаграмма Гантта.

Блок 8. Матрица ответственности RACI.

Вы можете добавить дополнительные блоки. У нас есть блоки 9 и 10.

Блок 9. Основные риски периода.

Блок 10. Основные рекомендации по улучшению на следующий период.

МТ — Минтий (пирамида Минто)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: развитие

Валентность (уровень вовлеченности): руководитель или специалист

Периодичность: раз в неделю

О пирамиде можете почитать в книге Барбары Минто. Мы используем укороченный вариант — структура для подготовки писем, сообщений, выступлений, презентаций:

1. О чем будет идти речь? (предмет)

2. Какую проблему вы решаете? (вопрос)

3. Каково решение вашей проблемы? (ответ — это и есть главная идея выступления)

4. Какова на данный момент ситуация в этой сфере?

5. Какие существуют трудности?

6. Выявлена ли проблема и решается ли она уже как-то?

Инструмент может быть основой для написания коммерческих предложений, презентаций к бизнес-плану, сообщения об изменениях для персонала компании и т. д.

Пирамида Минто — метод структурирования информации, разработанный Барбарой Минто, консультантом McKinsey & Company. Этот метод помогает эффективно представить информацию, делая её более понятной и убедительной для аудитории.

Основные принципы пирамиды Минто:

1. Главная идея наверху: начинайте с основной мысли или заключения. Это позволяет аудитории сразу понять, о чём идёт речь и почему это важно. Так называемый индуктивный метод размышления.

2. Поддерживающие аргументы: под основной идеей размещаются ключевые аргументы или основные пункты, которые поддерживают главную мысль. Эти аргументы должны быть логически связаны и структурированы.

3. Детали и доказательства: под каждым ключевым аргументом располагаются более детализированные данные, примеры и доказательства, которые подкрепляют каждый из этих аргументов.

Пример применения пирамиды Минто:

1. Главная идея: Компания должна инвестировать в разработку нового продукта.

2. Ключевые аргументы:

Рынок: Существует высокий спрос на этот продукт.

Конкуренция: Конкуренты уже работают в этом направлении.

Рентабельность: Ожидаемая прибыль превышает затраты на разработку.

3. Детали и доказательства:

Рынок: Исследования показывают, что 70% потребителей заинтересованы в этом продукте.

Конкуренция: Три основных конкурента уже запустили аналогичные продукты.

Рентабельность: Финансовый анализ показывает, что инвестиции окупятся в течение двух лет.

ИС — Историй (пользовательская история)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: продукт

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в проект

User stories (пользовательские истории) — это техническое задание. В целом, его можно использовать как шаблон для требований заказчиков или пользователей.

Пользовательская история — формулировка требований и намерений. Пользовательская история не является самым детальным описанием требований, это, скорее, хотелка того, что нужно сделать, чего хотелось бы достигнуть и так далее. Обычно техническое задание пишется отдельно, а уже на основании пользовательской истории разработчики, команда могут спланировать работы и подготовить технический проект. Конечно, мы здесь никогда не увидим каких-то деталей, детализированного описания поведения системы или её технических характеристик, потому что пользовательская история — это требование от пользователя, глубоко не погруженного в технические дебри разработки. Язык пользовательской истории — простой. Позже на основании пользовательских историй, мы, во-первых, создаем бэклог нашего продукта, планируем спринт и идем в разработку.

Принцип INVEST в подготовке пользовательских историй:

Согласно Wikipedia аббревиатура INVEST была разработана в 2003 году Биллом Уэйком как напоминание о том, какой должна быть хорошая пользовательская история. На данный момент этот подход стал стандартом де-факто и активно применяется в проектах с применением SCRUM, Kanban и XP.

Пользовательские истории должны быть ясными, короткими и очень точными, они должны быть понятны как разработчику, так и заказчику. Поэтому чаще всего используется простой бытовой язык. По сути, это небольшие инкременты, которые мы набираем для реализации в спринт.

Пользовательская история должна быть независимой от других пользовательских историй.

Она должна быть обсуждаемой. Заказчик сформулировал свои хотелки в пользовательской истории, но мы должны понимать, что у разработчика может быть альтернативное, более простое или более логичное решение.

Конечно, требование должно быть полезным, должно приносить какую-то ценность нашей системе в целом.

История должна быть оцениваемой, то есть измеримой как в количестве, так и в качестве, или и в том, и в другом.

Она должна быть очень компактной, явно это не пользовательская история длинной в спринт или больше. История должна быть относительно маленькой, чтобы поместиться в спринт, и чтобы она не занимала все время разработчика.

История должна быть тестируемой.

Что делать потом с пользовательскими историями?

С этим уже работают непосредственно разработчики. Они переносят истории на канбан-доску, где набирают задачи в спринт по объему и по приоритетам.

Чтобы историями было удобно управлять, администратор должен регламентировать работу с пользовательскими историями. Это значит, что вы должны прописать следующие три совершенно фундаментальные важные вещи, а все остальное на ваше усмотрение:

Первое — форма пользовательской истории. Эта форма будет в каком-то документе, в Trello или в другом формате.

Второе — легенда, то есть как расставляется приоритет, как определяется размер, в каких единицах и так далее. Это очень важная вещь.

Третье — должно быть описано, каким образом заполняется пользовательская история и как она поступает в разработку. Допустим, от заказчика приходит запрос на изменение от администратора. Ему отправляется форма пользовательской истории, заказчик заполняет её, и пользовательская история возвращается к администратору. Администратор проверяет её на наличие всех необходимых данных и отправляет разработчику с запросом на обратную связь — принимает ли он эту пользовательскую историю или нет. Если разработчик не принимает историю, он должен предоставить четкие комментарии. Администратор, в свою очередь, должен отправить эти комментарии заказчику.

Совершенно точно должна быть указана роль пользователя.

Для администратора это важно, так как вы будете знать, к кому обратиться за уточнениями, и кто будет работать с приемкой результата. Для разработчика важно понимать, кто будет выполнять определенные задачи в этой системе. От роли пользователя может зависеть упрощенная система реализации требований; разработчики могут предложить альтернативные варианты, такие как список ограничений для разных уровней пользователей.

Например, если линейный специалист работает в системе и формирует запрос на изменение, которое откроет ему доступ к данным других филиалов, то разработчики могут увидеть, что у его роли есть ограничение на получение информации о других филиалах, и они не смогут принять эту пользовательскую историю, хотя запрос был верным. То есть в этом случае вопрос должен быть решен на более высоком уровне — на уровне руководства — чтобы определить, открываем ли мы информацию линейным специалистам или нет.

Желательно проверять, чтобы были указаны возможность и желание, не просто история «Я хочу», а «Я хочу, чтобы у меня была возможность». Такая формулировка помогает более точно и конкретно обозначить требования.

Обязательно должна быть указана функциональность системы — нужно понимать, что система должна уметь делать. Не описание того, как система выполняет функции с технической точки зрения, а именно что делает система. Это очень важно, так как помогает пользователям сформулировать более точные требования и желания.

Хорошая пользовательская история должна содержать указание/обоснование. Разрабатывая шаблон пользовательской истории, вы всегда можете подсказать: «А давайте добавим строку про обоснования, давайте добавим строку с вопросом — какую ценность это добавит нашей системе».

ПФ — Портфелий (портфель проектов)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

У нас есть документ для управления загрузкой, который релевантен для программ проектов или портфеля проектов. Для одного проекта в таком документе нет необходимости. Когда проекты между собой не очень связаны, нам нужно понимать, где задействованы наши специалисты. Этот документ называется шаблоном управления портфелем проектов.

У нас есть легенда, из которой мы делаем выпадающие списки. Этот документ нужен для управления человеческими ресурсами. В выпадающих списках зашиты фамилии участников проектной команды, артикулы проектов, ничего не нужно записывать. Код проекта вводится вручную, если это необходимо, и используется для сортировки проектов. Также указывается процент занятости сотрудника в данном проекте, статус проекта (например, планирование, защита бизнес-плана и т.д.) и уровень незаменимости сотрудника (низкий, высокий или уровень «Бог» — его мы не трогаем точно, он должен быть в этом проекте).

Это самый оптимальный документ для управления загрузкой. Руководителю понятно, какие ресурсы, где находятся и как их можно перераспределить в нужный момент. Также каждый участник команды может самостоятельно залезть в этот документ и сообщить о завершении проекта или актуализировать данные по своим проектам.

Шаблон «Управление портфелем проектов»:

ДП — Делипий (правила деловой переписки)

Фаза реакции: реализация работ

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в проект

Обратили внимание, как размыто и избыточно много мы переписываемся? В проектах это настоящий бич.

Чек-лист для хорошей переписки:

1. Хорошая переписка — короткая.

a. Нет ничего хуже длинного полотна, в котором все начинается с исторической сводки и рассказа о дедушке. Заявление — аргументация — вывод. Структура на 500—1000 знаков.

b. Тренируйте команду писать кратко и четко.

c. Переписка должна быть в одном месте.

d. Уточнения пишите одним письмом или сообщением.

e. Забудьте о голосовых сообщениях при постановке задач. Это адский ад.

2. Хорошая переписка — грамотная.

a. Ну, в самом деле.

b. Не используйте термины, которые не понимаете. Особенно, когда пишете в ИТ. Это смешно.

c. Не пытайтесь сделать письмо умным, лучше — понятным.

d. Сомневаетесь в написании — погуглите.

e. Давайте обратную связь по ошибкам в письмах коллег.

3. Хорошая переписка — с ограниченным количеством участников.

a. Задействуйте только тех стейкхолдеров, кому есть до этого дело.

b. Не включайте тех, кто разводит сопли.

c. В идеале — руководитель + команда.

d. Даже если заказчик или владелец продукта настаивает быть в копии всех писем — и что?

e. Не надо ставить в копию акционеров. Для них готовьте отдельные целевые письма.

4. Хорошая переписка — без претензий.

a. Вы же вежливый и адекватный специалист. Все претензии — в лицо или через коуча.

b. Есть ожидания и претензии — организуйте сессию.

c. Есть претензии — подумайте: а не в вас ли собака зарыта?

d. Претензии в письмах — всего лишь повод попереписываться, но не решить их.

e. Наличие претензий говорит о проблемах в процессах.

5. Хорошая переписка — быстрая.

a. Не растягивайте коммуникацию на века. У всего есть точка актуальности. Внедряйте культуру скоростного ответа в проектах.

b. Если долго нет ответа, значит, не туда писали.

c. Если долго нет ответа, вы пишете ерунду.

d. Отвечайте быстро. Подавайте пример. Особенно если вы руководитель.

e. Если не можете быстро ответить, напишите, когда сможете.

Разница поколений ощущается кончиками пальцев в мелочах. Например, в деловой переписке или корпоративных коммуникациях. Как говорят молодые специалисты, руководители, клиенты: «Зашкварное общение — залог бюрократии и крепкого затяжного формализма».

Добро пожаловать в новую эпоху! И, как и у любой другой эпохи, у этой есть свой этикет, и мы обязаны его знать, потому что хотим формировать здоровое современное общество, не так ли?

Краткий свод обязательных правил, которые я встречаю в проектах, и несоблюдение которых приводит к плачевным последствиям: сопротивлению, снижению авторитета, непониманию:

Уберите «Доброго времени суток» и «Доброго дня». В конце не хватает только «сынок» или «добрый молодец». Заменяем на «Добрый день» с коллегами на «вы» и «Привет» для тех, с кем общение более свободное.

Если можно не звонить — не звоните! Напишите короткое сообщение с вопросом. Не нужно отрывать коллег и подчинённых от работы!

Реагируйте быстро на сообщения — дайте понять, что информация принята. «+» или «ок» будет достаточно. Если вам необходимо время подумать, так и напишите: «Беру брейк на мысли до завтра». Не оставляйте сообщения без ответа.

Не пишите 100500 сообщений после своего вопроса с содержанием: «Эй? Ты где? Почему молчишь? Ау? Ну, я жду?». Если вопрос действительно важный, а вам срочно нужен ответ — позвоните. Один раз.

Не разбивайте сообщение на слова! Это неудобно для восприятия (1), неудобно для копирования (2), если в это время вам пишут ответ, его приходится менять, если ответ — на аудио, оно может сорваться (3).

Не присылайте номера и ссылки, логины и пароли скриншотами. Вы же не настолько глупы, правда?

И очень важное правило! Слова благодарности пишутся полностью! «Спс» и «пжл» больше похожи на коммунистические аббревиатуры или наименования заболеваний и точно не вызывают тех эмоций, для которых и придуманы слова благодарности.

Используйте голосовые сообщения только с теми, кто согласен на такой формат общения. Если вы не растекаетесь по древу и говорите четко и ясно, аудио может быть намного эффективнее. Но если вы начинаете издалека, льете воду, не структурируете речь и нужно сильно прислушиваться, чтобы вас разобрать — пишите текстовые сообщения.

Если вы переписываетесь с кем-то с помощью писем:

Обращайтесь по имени. Это несложно, но делает ваше письмо более адекватным. «Добрый день!» и «Добрый день, Ирина!» — разница заметна. В первом случае я, скорее всего, отложу письмо — ведь оно может быть не для меня. Зачем в него сейчас погружаться?

В начале письма всегда пишите, в чем суть. На другом конце хотят знать, чего вы добиваетесь, особенно, если письмо длинное и с тысячей вложений. Читается как детектив: «Ну же?? Кто убийца???»

Если указываете какую-то информацию, проверьте, чтобы она не вызывала новых вопросов. Например: «Скоро мы направим инструкцию». Когда скоро? Завтра? Через час? На следующей неделе? Или моё любимое: «Мы всё обсудили, в целом всё хорошо, есть несколько правок». И? Каких? Когда и в каком виде они будут?

Если получаете от кого-то письмо с важной информацией, не поленитесь подтвердить получение документов и информации ответным письмом. Простого «Принято» достаточно.

Ставьте в копию только тех, кто действительно имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Те, кто там не нужен, привыкают вас игнорировать.

Письмо — юридический инструмент. Относиться к нему следует соответственно:

Письма — не короткие сообщения. Для обсуждения оперативных вопросов используйте мессенджер или звонок.

Письма — не для решения конфликтов. Полотна из эмоций никто не читает. Используйте для решения конфликтов личное общение. Особенно забавляют длинные эмоциональные письма от тех, «у кого нет времени», но на выписывание ядовитых посланий время находится.

Письма не для флирта и под**бов. В письме должны быть только те формулировки, которые можно без проблем переслать или скопировать и вставить без изменений.

Отдельно про вложения:

Если их больше 5—7 уникальных, отправьте ссылку на Яндекс-папку, загрузите туда всё, и пусть все файлы будут в одном месте. Получатель скачает папку и не пропустит ни одного документа.

Всегда перечисляйте в письме, что именно вы направляете.

Файлы называйте в соответствии с их назначением или содержанием.

ПК — Протоколий (протокол собраний)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в проект

Протокол встречи (пример шаблона).

Что и кто презентовал:

Указание ФИО и должности докладчика.

Приложение презентации (если имеется).

Главные тезисы выступления.

Кто присутствовал:

Список в формате ФИО и должность.

В случае отсутствия кого-то из ранее приглашенных — указание причины отсутствия.

Вопросы, спорные моменты:

Указание вопросов, которые не были решены во время мероприятия.

Идеи для обсуждаемых проектов:

Указание списка идей со ссылкой на конкретный проект и закрепленным ответственным по дальнейшему управлению идеей.

Идеи на будущее/общие идеи:

Перечень идей по другим проектам, процессам или иным вопросам.

Договоренности:

Список согласованных и решенных вопросов, указание ФИО ответственного за дальнейшую реализацию.

Перечень взятых на себя обязательств со стороны специалистов с указанием сроков выполнения задач, дополнительных требований к выполнению и/или финальному результату.

РА — Расписаний (расписание работ)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Расписание работ — это план, который определяет последовательность и сроки выполнения задач и этапов проекта. Ключевой инструмент управления проектом, помогает команде и заинтересованным сторонам отслеживать прогресс, выявлять потенциальные проблемы и принимать управленческие решения.

Основные элементы расписания работ в проектах:

1. Определение задач и этапов:

Декомпозиция: разбиение проекта на задачи — проект делится на более мелкие, управляемые задачи.

Определение этапов в рамках жизненного цикла проекта: крупные проекты могут быть разбиты на этапы, каждый из которых включает несколько задач.

2. Оценка продолжительности задач:

Оценка сроков: определение, сколько времени потребуется на выполнение каждой задачи.

Оценка ресурсов: учет доступных ресурсов (люди, оборудование, материалы) и их влияние на продолжительность задач.

3. Определение зависимостей:

Последовательность задач: определение, какие задачи должны быть выполнены до начала других задач или с учетом другого типа зависимостей. Типы зависимостей: финиш-старт (FS), старт-старт (SS), финиш-финиш (FF) и старт-финиш (SF).

4. Создание временной шкалы:

Диаграмма Гантта: визуальное представление расписания, где задачи отображаются в виде горизонтальных полос на временной шкале.

Сетевые диаграммы (например, функционально-временное картирование): графическое представление зависимостей между задачами.

5. Определение контрольных точек (вех):

Контрольные события: важные вехи, которые отмечают завершение значимых этапов или задач.

6. Назначение ресурсов:

Распределение задач: назначение конкретных исполнителей на выполнение задач.

Учет загрузки: учет занятости ресурсов и предотвращение перегрузок или эффекта узкого горлышка.

7. Мониторинг и контроль:

Отслеживание прогресса: регулярное обновление расписания на основе фактического выполнения задач.

Идентификация отклонений: выявление отклонений от плана и анализ причин.

Корректирующие действия: внесение изменений в расписание для устранения отклонений.

8. Коммуникация и отчетность:

Регулярные встречи: проведение встреч команды для обсуждения прогресса и проблем.

Отчеты о статусе: подготовка отчетов для заинтересованных сторон о текущем состоянии проекта.

Мы используем в проектах стандартные формы отражения расписания: