Бесплатный фрагмент - Менеджмент для рынка вакансий. Книга 3

I. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 3

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» была дана краткая характеристика стратегического управления персоналом (в приложении со статьями), а стратегия фирмы при планировании была обозначена как самостоятельный раздел, который следует изучать и осваивать отдельно.

Первым же изданием стратегического менеджмента следует считать серию «Стратегические секреты консультанта» (теория)

и серию практикумов по разработке стратегии фирмы —

Первое полноценное издание стратегического управления персоналом — СУП (разработка стратегии на рынке вакансий) включало в себя также теорию в 2 книгах —

и практикум (практику) — в короткой и полной версии

Причем теория по СУП вошла во второе издание «Русского менеджмента» самостоятельной полноценной книгой, дополненной третьей частью. Подробная история книги по стратегическому управлению персоналом изложена в 5 части серии «История 500 — й книги» —

При этом я отмечал, что компания должна разрабатывать две корпоративных стратегии — на обычном рынке и рынке вакансий, а затем нужно выполнить согласования этих стратегий.

Однако к моменту начала третьего издания «Русского менеджмента» уже было успешно выполнено новое исследование по анализу возможности одновременной разработки стратегии объекта управления на обычном рынке и рынке вакансий. В качестве примера такого объекта была рассмотрена региональная отрасль — Нижегородский автопром —

Результаты этого исследования теперь позволяют смело рекомендовать участникам рынка одновременную разработку стратегии для любых объектов управления на обычном рынке и рынке вакансий.

При этом теорию стратегического менеджмента на рынке вакансий лучше всего осваивать по второй и этой — третьей книгах третьего издания «Русского менеджмента». А в качестве образца по одновременной разработке стратегии на двух рынках — фирмы, стартапа, отрасли, региона и пр. я рекомендую использовать серию из 10 практикумов по согласованию обозначенных двух стратегий для Нижегородского автопрома —

Содержание

I. Менеджмент для рынка вакансий

Часть 1. Текущее планирование

Часть 2. Стратегический менеджмент

Часть 3. Согласование стратегий на обычном рынке и рынке вакансий

Часть 4. Сказки для топ-менеджеров

Кот в сапогах

А. С. Пушкин Сказка о золотом петушке

Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что

II. Конфликты при командообразовании

Включая сказку по командообразованию

III. Обойдемся без учителя

Продолжение киносценария

Часть 1. Текущее планирование

Критическая масса управленческих знаний

Продолжаем использовать методологию освоения нового:

Запоминание — я предлагаю использовать следующий набор функций управления:

Ниже мы определим набор подпроцессов функции планирования.

Применение —

Попробуйте проанализировать процесс планирования какой-то своей деятельности.

Понимание (глубокое)

Повторно обратитесь к анализу подпроцессов функции планирования.

Развитие

Но не все так просто, как может показаться,  — дело в том, что все функции управления пронизывают друг друга. Когда мы будем рассматривать подпроцессы другой функции управления — функции контроля, мы рассмотрим как взаимодействуют функции планирования и контроля.

1. Планирование — бизнес-ланч

Планирование — процесс слишком серьезный, чтобы выполнять его походя, между делом. Именно потому я дал название этому процессу — «бизнес-ланч», подчеркивая, таким образом, что во время планирования нужно серьезно думать, делать перерывы (на ланч), опять думать над вопросами, на которые необходимо ответить при планировании.

Запоминание

Применяя процессный подход, описываем планирование в виде следующих подпроцессов:

1. Определение — где мы находимся?

2. Выбор конечной цели — куда собираемся двигаться?

3. Выбор пути движения от «где мы есть сейчас» — до «куда мы собираемся идти» — как мы собираемся достичь намеченной цели?

Пример. Вот мы изучаем здесь функции управления.

Где мы? — в самом начале пути такого изучения.

Куда идем? — планируется рассмотреть все функции управления.

В планировании — разработка стратегического плана.

В организации — разработка оргструктуры, обеспечивающей реализацию стратегии.

В мотивации — это, в первую очередь, формирование соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры.

Как собираемся достичь поставленных целей? — в моих планах рассказать о сложном взаимодействии всех функций управления. Получается, что наш путь — не просто последовательно описать подпроцессы всех функций управления, но и постараться показать, как одна функция работает «внутри другой».

Любозн. гендир. — А как это будет выглядеть для рынка вакансий?

Автор — Большинство компаний в РФ до сих пор применяют в отношении персонала устаревшую Теорию «Х». — Это Где мы находимся.

Я предлагаю, перепрыгнув теорию «У», сразу попасть в систему координат «Рынок вакансий». А путь туда — это наша серия книг, вебинаров или видеопрактикумов, которые сейчас создаются (июнь 2023 года).

Применение

В параграфе «Задание» предложена простая техника личного планирования, которая полезна для отработки практических навыков планирования.

Понимание

Бизнес развивается в сложной меняющейся среде. И потому при оценке «где мы находимся сейчас» — нужно определить массу разных вещей — как фирма позиционируется на рынке, какую долю рынка фирма занимает и многое др.

Еще сложней дело обстоит с анализом «куда мы собираемся двигаться». Например, определив первоначально свои цели (конечные желаемые результаты или состояния) компания переходит к третьему этапу планирования — начинает выбирать оптимальные пути достижения этих целей. В ходе анализа этих путей выясняется, что на рынке есть (или недавно появились) новые возможности и/или опасности, которые первоначально в учет не брались. И тогда получается, что в ходе определения пути развития (фактически — стратегии достижения цели) — целесообразно намеченные в такие-то сроки первоначальные цели изменить.

Развитие

Полагаю, что очень правильно организованы западные учебники. Например по теме управления — сначала в них подробно рассматриваются вопросы — что есть менеджмент, в чем заключается работа менеджера, из каких функций управления состоит менеджмент как деятельность, содержание этих функций.

При этом обзорно рассматриваются вопросы — стратегии, производства, чуть более подробно — управления персоналом и др.

Последующее обучение — это более подробное раскрытие тех тем, что рассмотрены обзорно. Это уже новые самостоятельные курсы: инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, организационное поведение и т. д. Та же внешняя среда, представленная в таком учебнике, уже более подробно рассматривается в курсах маркетинга, где наряду с рассмотрением этой среды бизнеса, описываются инструменты по ее изучению. Попробуем, для примера, посмотреть на стратегическое управление сквозь призму рассматриваемых нами функций управления.

Любозн. гендир. — А что с конечной целью на рынке вакансий и пути к ней?

Автор — Нам нужно будет перескочить через теорию «У» и даже «Z» и попасть в новую систему координат — рынок вакансий.

А путь мы прокладываем вместе в этой серии книг.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ (введение)

Тема «Стратегическое управление» выходит за рамки нашего рассмотрения «Критической массы управленческих знаний», однако введение в эту тему полезно.

Запоминание

Быть может, самым простым способом запомнить что такое стратегическое управление, является приложение функций общего управления (в том смысле общего, что его можно применить почти к любому объекту) к стратегическому:

В стратегическом менеджменте иногда удобнее говорить о результатах, результатом в стратегическом управлении являются:

В планировании — разработка стратегического плана.

В организации — разработка оргструктуры, обеспечивающей реализацию стратегии.

В мотивации — это, в первую очередь, формирование соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры.

В контроле — это не только контроль реализации стратегии, но и своевременная коррекция стратегии при изменении внешних условий существования фирмы, а также при изменении потенциала самой фирмы.

Применение

Спрашивается, с чего начать постановку регулярного управления (термин неудачный, но для России вполне подходящий — объясняет разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть)?

Так вот, как это ни странно, ставить регулярный менеджмент лучше всего с разработки и реализации стратегии фирмы по целому ряду причин:

А) Чтобы делать «правильные вещи».

Б) Проектная группа по разработке стратегии может научиться в ходе проекта «правильно» делать нужные вещи (разрабатывать стратегию),

и др. (например, из-за хорошей технологической отработанности всего процесса разработки стратегии).

Понимание

Современное стратегическое управление — это управление в зачастую непредсказуемых условиях внешней среды. И потому, результатом такого управления часто становятся не цели, планируемые в начале пути, а долговременные конкурентные преимущества, приобретаемые фирмой в процессе такого движения. И при резком изменении обстоятельств (их ухудшении, или, наоборот, улучшении — которое нельзя упустить, иначе этим воспользуются конкуренты) фирма меняет свое движение, опираясь на приобретенные (или сохраненные) долговременные конкурентные преимущества.

В следующей части книги мы посмотрим как это может выглядеть.

Развитие

тему стратегического менеджмента мы рассмотрим во второй части книги.

Виды планирования

Чтобы планы не остались на бумаге, а были претворены в жизнь, нужны согласования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Рассмотрим пример по нашей компании:

Долгосрочные планы

Развить новое бизнес-направление — видеопрактикумы по общему менеджменту и другим темам.

Среднесрочные планы

Подготовить слайды по менеджменту о том, как стране слезть с нефтяной иглы, а компании выйти в мировые лидеры. Работа  начинается с подбора видеоредактора (слайды и апробация курса из 8 практикумов  уже есть, но потребуется большая коррекция для рынка ваансий).

Краткосрочные планы

Подготовить две серии по 9 книг каждая для сопровождения вебинаров, а позже для сопровождения видеопрактикумов. У вас в руках третья книга первой  из этих серий, после ее издания останется еще 6  книг этой серии, но вся серия — это третье издание книги «Русский менеджмент», потому работа спорится.

Планы коммерческой и технической дирекции — планирование и координация

Но согласование должно быть не только на уровне какого-то подразделения, но и всех функциональных подразделений, от которых зависит реализация плана.

Вот пример одного совещания, где я присутствовал как консультант компании. Это было совещание регионального оператора мобильной связи (Чебоксары), который входил в то далекое время в сеть, занимавшую тогда 4 место в стране по числу пользователей. Речь шла о краткосрочном планировании.

Представитель коммерческой дирекции сообщает на совещании, что они запустили мощную рекламную акцию для подключения новых пользователей в сети, но именно в момент этой акции техническая дирекция надумала проводить профилактические работы и только что подключенные новые пользователи были возмущены сбоями в работе оператора мобильной связи.

На это представители технической дирекции компании ответили, что было бы неплохо до того, как запустить рекламную кампанию с большими затратами на ее реализацию, а деньги — всегда ресурс ограниченный, согласовать время такой кампании с технической дирекцией, проблем согласования особых нет.

Как видим на этом примере, а речь в данном случае идет о функции организации — кто что делает, что планирование и организация в любой компании, поскольку используется глубокое разделение труда, требует учета взаимопроникновения функций управления, а данном случае планирования и организации (делегирования).

Мы продолжим обсуждение важного момента по взаимопроникновению функций управления в книге, где будет рассматриваться функция контроля

2. Инструменты планирования

СТРАТЕГИЯ, ТАКТИКА, ПОЛИТИКА

Повторим пройденное:

мы отмечали, что менеджмент стоит на трех слонах — системном, процессном и ситуационном подходах.

Можно построить систему из — долгосрочных планов, среднесрочных и краткосрочных. Достижение краткосрочных планов приближает нас к достижению среднесрочных, если они согласованы друг с другом. Также достижение среднесрочных планов увеличивает вероятность выполнения долгосрочных планов.

Можно построить также систему из взаимосвязанных стратегических целей, стратегии компании и ее тактики на том или ином отрезке времени. Стратегия — это инструмент достижения намеченных целей.

Стратегические и тактические планы

Тактические планы, как и стратегические, строятся по одному и тому же уже рассмотренному нами алгоритму —

Где мы находимся?

Куда собираемся двигаться?

И как именно собираемся достигнуть намеченного?

Этот алгоритм использует процессный подход — описывает те подпроцессы. что нам нужно пройти при построении любого плана.

Часть встречается заблуждение, что стратегия разрабатывается наверху (топ-менеджментом компании), а тактика — на более низком уровне управления. Это не так.

Другое заблуждение — стратегия — это план на длительный период, а тактические планы — это краткосрочные и среднесрочные планы. Кажется, что неточности в этом нет. Но нет главного — не описано принципиальное отличие тактики от намеченной стратегии.

Тактика — это не просто «более короткие» шаги по достижению стратегических целей. Тактика — это использование ситуационного подхода.

Пример — Кутузов строил стратегию, направленную на изгнание французов с русской земли. Но после Бородинского сражения он дал команду на отступление, на оставление Москвы французам.

Почему? Потому что он учитывал особенности ситуации (вымотанные русские войска, недостаточность сил для победы в данный момент и др.).

Откуда следует — что тактические планы, как и стратегические, вырабатываются также на самом высшем уровне управления. Но они учитывают особенности ситуации.

В то время, как часто в учебниках по менеджменту отмечается неверно, что тактика разрабатывается на среднем и низшем уровнях управления.

Политика в помощь

Что такое политика в организации, и чем она помогает руководству организации?

Если мы возьмем учебник по политологи, то узнаем, что центральная часть этой области знаний — это борьба за власть.

Политику в организации можно рассматривать точно также — борьба за власть, но не между людьми, а между применяемыми в организации концепциями. И победившая концепция облегчает управление организацией.

Примеры политики (а вырабатывается политика также, как и тактика, на высшем уровне организации):

— пожизненный найм в крупных корпорациях Японии в определенный (длительный) период. Это кадровая политика.

Другой пример кадровой политики — выбор методов назначения руководителей: выращивать из своих кадров, или брать готовых на стороне, либо — смешанный вариант.

Это может быть политика в любой сфере деятельности — в маркетинге, а финансах, в производстве и т. д.

Мне понравилось одно определение политики —

вот есть цели, к которым организация целенаправленно двигается.

Но невозможно путь движения к цели описать с помощью правил и процедур. Политика — это некоторые вехи, или флажки, которые помогают руководителям среднего и низшего уровня принимать самостоятельно решения, не выходя за эти флажки.

Спрашивается, а что такое самостоятельное поведение руководителей более низкого уровня с учетом ситуации? Это не тактика организации?

Нет. Это просто применение ситуационного подхода в рамках обозначенных для руководителей более низкого уровня полномочий.

Ее если и можно назвать тактикой, то не тактикой организации, а тактикой конкретного руководителя.

Пример. Руководителю отдела продаж поставлен план. Но он учитывает особенности ситуации, и чтобы, например, не потерять важного для компании клиента, делает скидку (в рамках существующей политики и стратегических целей организации).

3. Задание

Навыки планирования:
система планирования

Каких только «штучек» ни придумали, чтобы облегчить менеджеру процесс планирования: перекидные календари, ежедневники, бизнес блокноты, органайзеры, электронные записные книжки, «тайм менеджер». Что лучше использовать? Многолетний опыт применения различных технических средств планирования показал, что дело не в конкретных «устройствах для планирования», а в системе, которую вы применяете.

Т. Котарбинский, основатель праксеологии — науки об эффективной деятельности человека, полагал, что хороший план должен:

обеспечить достижение цели;

не требовать слишком много времени на разработку;

быть удобным при использовании.

Простая и эффективная система планирования

Ниже представлена очень простая и эффективная система планирования, полностью удовлетворяющая вышеизложенным принципам. Она получилась в результате небольшой модификации системы планирования, представленной Л. Зайвертом в книге «Ваше время — в ваших руках» и названной им «Метод Альпы». Эта система планирования включает в себя ряд обязательных шагов.

Разделите лист бумаги на две части, как на рисунке. Справа запишите перечень дел (на день, неделю или месяц).

Слева отметьте отрезки времени (часы, дни или недели).

Зарезервируйте некоторое количество времени на всякий случай.

Расставьте дела в удобное для выполнения время.

При необходимости скорректируйте план.

Некоторое время назад, когда я поменял должность ведущего научного сотрудника в одной из фирм ВПК на работу преподавателя кафедры менеджмента, мне была предоставлена уникальная возможность в течение месяца делать все, что я захочу. Был август, все студенты и преподаватели отдыхали.

В это время я испытывал планирование по методу «Альпы», в котором есть пункт — «зарезервировать время на всякий случай». Зачем мне это было делать, если я предоставлен самому себе? Но эксперимент есть эксперимент, и я зарезервировал одну неделю.

Неожиданно, дня через два, мне дали команду — ехать на семинар (встреча с командой Е. Гайдара) вместо руководителя вуза. Что ж, я только что сдал кандидатские экзамены по экономике, и мне было интересно «сразиться» с профессионалами экстра — класса.

Когда я возвратился в Н. Новгород, то вспомнил, что мой «план дел» опять полетел в тартарары. Но каково было мое удивление, когда, открыв бумаги, я увидел, что для этой незапланированной командировки у меня была зарезервирована целая неделя. Это был мой первый план, когда я выполнил абсолютно все запланированные дела. С тех пор я постоянно пользуюсь этой системой планирования. Попробуйте сами и вы убедитесь в ее эффективности.

Составьте себе план на год по описанной системе.

На основе годового плана по этой системе разработайте план на квартал, взяв из плана на год обязательные пункты для исполнения, не забудьте при этом запланировать резервное время. А на основе квартального плана подготовьте программу на предстоящий месяц, которая в свою очередь предполагает недельное и дневное планирование. Очевидно, что когда из плана квартала составляется план на месяц или из недельного — план на день, то в перечне дел на более короткие отрезки времени появятся дополнительные дела, которые могут отсутствовать в плане на большие отрезки времени.

Ниже представлен пример планирования по предложенной системе:

Из плана квартала составляется месячный план

А на основе плана на месяц составляется недельный план, служащий основой для составления плана на день.

Однако, прежде чем начать пользоваться данной системой, следует ее апробировать на более коротких отрезках времени, например, недельное и дневное планирование.

Часть 2. Стратегический менеджмент

1. Подходы к стратегии

Долгосрочное планирование vs стратегии

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.

История вопроса

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике.

Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна — тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой — помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание — он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования.

Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика — организатора тендера — очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным).

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать.

Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.

Пример использования слабых сигналов для проведения изменений

Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений — финансам, менеджменту, маркетингу.

А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA — sustainable competitive advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.

Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика — это незнание сущности современного стратегического управления.

Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA — также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA.

Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин.

Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании».

Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной.

В качестве долговременных конкурентных преимуществ, которые фирма приобретает при реализации стратегии, могут выступать: сформированная высокая квалификация специалистов фирмы, формирование имиджа производителя продуктов высокого качества, гибкость фирмы по разработке новых продуктов и т. д. Вот два примера.

Лизинговая компания, которой мы помогали разработать стратегию, попала в неожиданный для всех нас финансовый, а затем экономический кризис 2008 года. Для выхода из этого кризиса компании оставалось надеяться только на сформированные у нее SCA, в частности — на умения в условиях нечеткой юридической законодательной базы успешно заниматься лизингом недвижимости даже в условиях кризиса.

Другой пример. Металлоторгующая компания, будучи дилером крупного металлургического комбината, намечала в ходе реализации стратегии несколько изменить структуру своих продуктов — частично (до 10% в течение двух лет) перейти с российского на импортный металл. В ходе реализации стратегии она приобрела опыт работы с западными партнерами (SCA). И тут неожиданно для всех крупнейший российский поставщик на три месяца заморозил свое производство (особого сортамента), надеясь решить свои проблемы — пролоббировать новые льготы от государства (увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию). Накопленный опыт позволил нашему клиенту быстро переориентироваться на зарубежные продукты и не только не потерять наработанные связи с покупателями (российскими машиностроительными заводами), но и значительно их нарастить. Долговременные цели компании в объемах продаж были реализованы в неожиданно короткие сроки (вместо пяти лет планы были достигнуты за два года, что позволило сформировать новые более напряженные стратегические цели).

Подведем итоги

Несмотря на многочисленные публикации по теме стратегического управления и моду на стратегию, к сожалению, следует констатировать, что на самом деле стратегического менеджмента в подавляющем числе российских компаний на самом деле нет. В этом мне лишний раз пришлось убедиться, когда я участвовал в жюри конкурса по номинации «Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса», где в конкурсе участвовали и крупнейшие российские компании («Северсталь», «МТС», «Уралкалий» и др.). То, с чем приходится сталкиваться — это тоже необходимое, но долгосрочное, а не стратегическое планирование, которое рассчитано на «нормальную» конъюнктуру рынка.

Суть условий конкурса достаточна проста:

Во-первых, компания должна представить стратегию, которая уже к моменту конкурса опубликована в открытых источниках (например, в СМИ или на сайте, где представлена стратегия для ознакомления действующим или потенциальным инвесторам). Во-вторых, нужно представить данные о том, как опубликованную стратегию компания смогла успешно реализовать за последний год (в год, когда проходит анализ результатов номинантов).

Понятно, никому из потенциальных участников конкурса в голову не приходит представить результаты по реализации стратегии, если запланированные на последний год результаты не достигнуты. В то время как нужно представить, как мне представляется, совсем иное — как, двигаясь к поставленным целям (быть может, недостигнутым по плану последнего года из-за непредсказуемых внешних изменений), фирма приобрела или укрепила важные долговременные конкурентные преимущества, которые либо помогли ей выжить в трудных условиях, либо которые можно будет использовать при неожиданных благоприятных возможностях.

2. От долгосрочного планирования к долговременным конкурентным преимуществам

Уточнение концепции

Для желающих не просто читать полезные книги, а тренироваться в вопросах стратегического менеджмента, чтобы приобрести новые компетенции, я рекомендую напроситься в проектную группу по разработке стратегии, если такая появится в вашей организации. А чтобы вам занять в этой группе роль «почти эксперта», ниже вашему вниманию предлагается описание эволюции стратегического менеджмента.

Введение

Актуальность разработки стратегии коммерческой компании в условиях быстрых и непредсказуемых изменений на рынке только нарастает. А ошибки при разработке стратегии чреваты потерей рынка и даже закрытием компании.

По вопросам стратегии написано много книг, число публикаций, скорее всего, больше, чем по какой иной теме управления.

Однако в практике стратегического управления, по опыту автора, занимавшегося вопросами стратегии около 20 лет, остаются ошибки и недочеты, которые могут, зачастую, свести на нет всю дорогостоящую (по времени и деньгам) работу по стратегическому управлению.

Одна из таких ошибок, пусть спорных, по мнению некоторых моих коллег, кто специализируется в вопросах стратегии, это уделение стратегическому целеполаганию слишком большого значения.

В стратегическом менеджменте много ветвей и подходов. Один из наиболее проработанных, с технологической точки зрения, это подход к разработке стратегии, который часто в литературе называют «рыночным» — где особое значение уделяется опасностям и возможностям на рынке.

Вот в рамках такого «рыночного» подхода к разработке стратегии и планируется здесь рассмотреть некоторые типичные, но критичные ошибки стратегического менеджмента.

История появления стратегического менеджмента

Одно из лучших описаний эволюции от долгосрочного планирования к стратегическому менеджменту (в рамках «рыночного подхода» к разработке стратегии) дал И. Ансофф.

Предполагаю, что по причине того, что разработчики стратегии подзабыли уже давно изданную книгу, зачастую мы имеем на практике применение не стратегического менеджмента, а его прародителя — долгосрочное планирование, пример чего я приведу в конце этого параграфа. А пока напомню эту эволюцию:

Долгосрочное планирование — полезный инструмент, поскольку, при очень серьезных инвестициях, нужно к ним также серьезно и заблаговременно подготовиться. Например, запуская строительство нового завода, нужно озаботиться не только вопросами строительства, покупкой и запуском оборудования, но также подготовкой персонала для нового предприятия.

Однако нарастание изменений во внешней среде стало приводить к тому, что долгосрочные планы становились, по сути, неосуществимы или же устаревали, не успевая за изменениями на рынке. Это могли быть как ухудшение ситуации (кризис), так и вдруг открывшиеся благоприятные возможности (как это наблюдалось относительно недавно с экспоненциальным спросом на мобильную связь и доступ в интернет).

Когда изменения во внешней среде начинали обгонять реакцию компании на эти изменения, стали использоваться такие инструменты, как проектные группы (работающие по принципу «пожарных команд»), позволяющие ускорить адаптацию компании к изменением. Яркий пример — быстрый выход на рынок персональных компьютеров компании ИБМ, недооценившей сначала перспективный для себя рынок.

Однако скорость изменений, особенно после нефтяных кризисов 1973 и 1979 годов, стала настолько серьезной, что «пожарные команды» уже не успевали справиться с «рыночным пожаром». Тогда на смену пришел сценарный подход. Он предполагал, что нужно разработать как минимум три плана: на случай нормального (прогнозируемого) развития событий, на случай — когда для компании ситуация на рынке весьма печальная (как в нынешний кризис в нашей стране), либо когда открываются новые возможности, и их нельзя упустить — так как если новыми благоприятными возможностями воспользуются конкуренты, они превращаются для компании в опасности. (Анализ недостатков сценарного подхода выполнен в следующем параграфе.)

Однако изменения на рынке (а также в самой компании — например, новые потребности персонала) стали нарастать не только по скорости, но и по непредсказуемости. «Враг» мог появится откуда угодно, и количество сценариев поведения на рынке требовалось, по сути, бесконечное.

Вот тогда-то и появился современный стратегический менеджмент. Он предполагает, что успеть за изменениями невозможно, и компании нужно просто наращивать нечто, что ей поможет в любых ситуациях: и нормальных, и очень плохих, или непредсказуемо хороших. Появилось понятие — долговременных конкурентных преимуществ (SCA), которые помогут компании в любых условиях.

Недостатки сценарного подхода на примере стратегии одного региона

Один наш клиент (туроператор речных круизов) развивал свою стратегию в условиях благоприятной экономической конъюнктуры: спрос на круизы рос.

Однако никаким сценарным подходом невозможно было предугадать, что именно эта благоприятная конъюнктура приведет к тому, что «Волжское пароходство» создаст свою турфирму по организации речных круизов и откажется отдавать во фрахт наиболее комфортабельные четырехпалубные теплоходы. Наш клиент сегодня успешно развивается, в частности потому, что смог сформировать флот из двух и трехпалубных кораблей, которые удалось выкупить у «Волжского пароходства». А в 2014 и 2015 годах, когда проявилась угроза значительного понижения уровня воды в Волге, флот кораблей с низкой осадкой стал для нашего клиента долговременным конкурентным преимуществом, с которым вынужден считаться даже недавний монополист, отдающий корабли во фрахт.

Стратегия одного региона

Давайте рассмотрим как реализуется сценарная стратегия до 2020 года одного региона в реальных условиях. Отмечу, что данный регион не входит в число богатых углеводородами или другими полезными ископаемыми, которые формируют современную структуру экспорта нашей страны, потому может рассматриваться как «обычный регион».

Регион в качестве наиболее вероятных принял три сценарных стратегии — инерционную, инвестиционную и инновационно-активную.

Инерционная стратегия рассматривается как «сохранение сложившейся динамики экономического развития». А это, по сценарию, «стабильный рост экономики со средним темпом прироста валового регионального продукта (ВРП) около 5%» (в частности, в период 2007—2020 годов).

Однако этот сценарий рассматривается в стратегии региона как не очень перспективный, поскольку «предполагает отставание развития экономки региона от экономики других регионов России».

На самом же деле происходящие в экономике нашей страны сегодня кризисные явления этот «пессимистический» сценарий позиционируют, как мне представляется, скорее как чересчур оптимистический и явно не выполнимый.

Второй, инвестиционный сценарий предполагает «активную деятельность по привлечению в регион инвестиций, направленных на повышение качества технологической базы» При этом рост экономики (ВРП) предполагается на уровне 7%.

Однако этот сценарий также не видится региону перспективным, но в данном случае уже по иным причинам — не только по причине, что рост ВРП в 7% маловат. Но главное потому, что для реализации этого сценария потребуется значительная поддержка из федерального бюджета (между строк читается, что уверенности в получении такой поддержки нет). И, кроме того, требуется в качестве одного из инструментов реализации этого сценария повышение мощности финансовых институтов региона, что, по мнению разработчиков стратегии региона, «само по себе не гарантировано».

И наконец инновационно-активный сценарий, который регион выбрал в качестве целевого.

Этот сценарий предполагает рост ВРП в районе 7—9%. Но в нем заложена идея «как опережающего развития высокотехнологичного и информационного составляющих экономки, как и коренной модернизации традиционного обрабатывающего сектора».

Реально ли, по этому сценарию, достижение высоких темпов роста денежных доходов населения (в 7,5 раза к 2020 году, для реальных доходов рост предполагается в 3,3 раза)?

Предполагаю, что также нет. Поскольку этот оптимистический (как и два более пессимистических) сценарий не предполагал таких неожиданных и непредсказуемых изменений в мировой экономике и геополитике, как украинский кризис, экономические санкции развитых стран в отношении России, включая финансовые санкции, которые отрицательно сказываются для российских структур (банков и предприятий), падение курса рубля и др., возникшие по этим причинам, события.

Рассмотрим действия одного из флагманов этой республики в условиях реального развития никем не предсказуемых событий, когда писались эти сценарии:

Вот что отмечает генеральный директор Компании корпоративного управления этого флагмана (производство тяжелой бульдозерно-рыхлительной и трубоукладочной техники и др. тракторов):

«… появились существенные проблемы из-за санкций», «наши зарубежные компании испытывают сложности в привлечении кредитных ресурсов из-за наличия российского акционера», Он отмечает: «Если иностранные производители способны предложить выгодные финансовые условия при покупке тракторов, комбайнов и других машин, то у Концерна, как и у других российских машиностроителей, такой возможности нет. Так что трудно при таком раскладе ожидать очередей на покупку… Нынешний рост ставок по кредитам на приобретение сельхозтехники до 27 процентов, а также фактическое прекращение выдачи кредитов сельхозпроизводителям „Россельхозбанком“ и Сбербанком России привели к практически полной остановке продаж предприятиями отечественного сельхозмашиностроения. Удорожание кредитов из-за поднятия ключевой ставки Центробанка крайне негативно влияет на и так закредитованное сельское хозяйство».

Но при этом наряду с негативными последствиями для предприятия, есть и непрогнозируемые и незапланированные в сценарном подходе к разработке стратегии региона некоторые положительные возможности. Генеральный директор отмечает: «Что касается продукции Владимирского моторо-тракторного завода, то они от импортных конкурентов отличаются простотой конструкции и доступной ценой. В условиях резкого роста курса иностранных валют мы смогли удержать цены на двигатели. И сейчас на российском рынке продукция ВМТЗ наиболее конкурентопривлекательна».

Думаю, что события, которые произошли в стране и в мире в 2014 году и продолжали развиваться в 2015 году, вряд ли можно было предугадать каким-то сценарием. Это лишний раз доказывает, что сценарный подход в современных условиях является малоперспективным методом стратегического управления.

Что является целью при разработке стратегии

При разработке стратегии по классической технологии, компания разрабатывает миссию компании, а уже следующим шагом формулирует вытекающие из нее стратегические цели. Затем, после выявления сильных и слабых сторон (на основе анализа потенциала фирмы) и опасностей и возможностей (при анализе внешней среды прямого и косвенного воздействия), проводится SWOT-анализ (об особенностях выполнения SWOT-анализа я писал чуть раньше). Формируются стратегические решения, после приведения их в систему формулируется стратегия, которая окончательно фиксируются в мероприятия по ее реализации. Вопросы миссии (по сути, предназначения компании) я пока отложу, как особую тему.

Давайте рассмотрим условный пример взаимоотношения целей и стратегии на примере нашей компании.

В свое время (в начале 2000-х годов) в качестве одной из стратегических целей мы поставили задачу выйти на московский рынок, представлявшийся нам тогда как наиболее перспективный.

Однако произошли некоторые случайные события — наш партнер из Чебоксар пригласил нас поработать для одной региональной компании в Чувашии (сфера детальности клиента — телекомуникационные технологии). Клиента заинтересовали наши продукты — помощь в разработке стратегии и подготовка внутренних консультантов по теме стратегического управления. Поскольку нашей главной целью тогда являлось увеличение дохода, а выход с предложениями консультирования для московских компаний представлял для нас большие временные затраты, мы решили подготовку предложений для московских компаний отложить.

На первый взгляд кажется, что мы отклонились от наших стратегических целей. Но оказалось что, работая в новом для нас регионе (в направлении тоже полезной и понятной цели — получение дополнительного дохода), мы приобрели бесценный опыт сбора необходимой информации в чужом для нас регионе. Такой опыт можно смело назвать долговременным конкурентным преимуществом. Опираясь на него, уже в последующие годы мы более уверенно проводили переговоры, а затем консультировали ряд московских клиентов по теме разработки и реализации стратегии.

«Накопление» такого долговременного конкурентного преимущества произошло для нас тогда случайно. А теперь рассмотрим условный пример, как это может быть выполнено более осмысленно. Продолжу пример с нашей компанией.

Предположим, мы решили поставить одной из своих стратегических целей разработку известного, но для нас нового продукта, такого как применение бережливого производства (Лин). Лин пользуется определенным спросом у промышленных компаний страны и все более распространяется по стране, Последнюю задачу мы решили выполнить в виде НИОКР. Конечный результат НИОКР (стратегическая цель) — разработка годовой программы тренингов по бережливому производству, которые можно предложить потенциальным клиентам.

Уже на первом этапе (НИР), двигаясь в направлении разработки системы таких тренингов, мы выяснили, что у бережливого производства есть определенные проблемы внедрения — не очень быстрое получения клиентом ощутимого результата. И в целом, нередко разочарование от попыток постановки Лин на ряде предприятий — внедрение Лин происходит уже достаточно давно, но видимые результаты внедрения достаточно скромные.

Однако, в ходе первого этапа — (НИР) в сфере бережливого производства, мы естественным образом вышли на возможность разработки принципиально другого консалт-продукта — системы тренингов по Теории ограничений (ТОС). ТОС обладает конкурентными отличиями от Лин — возможностью получения более быстрых финансовых результатов при использовании этого инструмента для решения подобных задач, что решаются и инструментами Лин.

Спрашивается, хорошо это или плохо, — мы же не достигли первоначальных стратегических целей — отказались от продолжения работы в сфере Лин? Кажется что плохо — мы же не достигли запланированных целей. Однако, в ходе выполнения этой незаконченной работы мы приобрели долговременные конкурентные преимущества — это умение быстро разрабатывать новые актуальные консалт-продукты, интересные нашим потенциальным клиентам.

Опираясь на это SCA, мы эффективно выполним новую работу по разработке годовой программы тренингов по ТОС. И одновременно продолжим наращивать наши SCA в сфере быстрой разработки новых консалт-продуктов. Опираясь на это долговременное конкурентное преимущество, мы сможем не просто догнать наших конкурентов, кто уже консультирует по теме теории ограничений, но и улучшить этот продукт, например, разрабатывая ТОС 2.0, где теория ограничений усиливается известной советской разработкой АРИЗ.

Вместо выводов: стратегический аудит

На основании нашей почти двадцатилетней работы в сфере консультирования по разработке и реализации стратегии хотелось бы поделиться полезным опытом.

Когда система стратегических решений, которые затем согласуются между собой и превращаются в рабочую стратегию, готова, мы предлагаем выполнить несложную операцию, которую мы называем стратегический аудит.

Необходимо посмотреть — реализация того или иного стратегического решения приводит к формированию новых или развитию имеющихся долговременных конкурентных преимуществ и/или корневых компетенций (СС), или нет. Если да, то это реальные стратегические решения, которые нужно использовать при формулировке стратегии. Если нет — то это решение может учитываться в деятельности (если оно полезно), но не должно входить в список стратегических решений.

Подводя итоги, можно отметить, что, таким образом, цели и средства для их достижения в стратегическом менеджменте в определенном смысле меняются местами:

— двигаясь к главным корпоративным целям, сформулированным в стратегическом плане, компания приобретает долговременные конкурентные преимущества (SCA). И даже если окажется, что сами цели из-за непредсказуемых изменений во внешней среде становятся недостижимыми, это не так страшно. Поскольку движение к этим целям позволяет сформировать или укрепить SCA. И тогда получается, что сами цели становятся своеобразными средствами достижения SCA. Опираясь на долговременные конкурентные преимущества, компания будет всегда готова встретить во всеоружии непрогнозируемые опасности или возможности.

3. Процесс стратегического планирования

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Любозн. гендир — А процесс такой разработки длинный?

Автор — Все наши попытки выполнить работу, например, за 6 месяцев, — завершались тем, что работа даже не укладывалась в 10 месяцев.

Но есть один положительный момент — при разработке стратегии есть вполне конкретные промежуточные «осязаемые» результаты. И иногда, пусть и редко, нам заказывали не стратегию от начала до конца, а только этапы до выявления сил и слабостей компании. И таких «осязаемых» результатов будет как минимум целых четыре.

Сейчас я расскажу о втором варианте работы по разработке стратегии. Его обычно называют — Проведение стратегических сессий. Однажды наш будущий клиент спросил — «Мы уже поучились учились у специалистов такой-то компании. Хотелось бы знать, чем ваши рекомендации отличаются от рекомендаций ваших коллег?»

Я ответил: «Главное отличие в том, что, например, по теме стратегии эта компания проводит работу с клиентом в течение всего 1 дня. У нас тоже есть такой режим (1—4 дня) и мы его называем «Экспресс-диагностика (без сбора дополнительной информации о фирме и рынке, анализ только той информации, что в данный момент есть в головах участников разработки стратегии). Работа по полному проекту (а мы предлагаем вам полный проект) занимает, как правило, 10 месяцев. Понятно, что речь идет о разном качестве работы по разработке стратегии».

Миссия: время пришло

Миссия фирмы — это один из современных инструментов управления. Формулировка миссии позволяет предприятию более четко находить свое место на рынке. Миссию полезно определять, даже если предприятие не занимается коммерческой деятельностью.

По определению, миссия — это главная общая цель предприятия, ее предназначение. Однако, миссия — это не прибыль, ради которой обычно организуется фирма ее учредителями.

Для определения миссии фирмы следует ответить на три важных вопроса:

Кто ваш потребитель?

Какие потребности есть у вашего потребителя?

Как, в отличии от конкурентов, фирма может удовлетворить потребности ваших потребителей?

А чем же в таком случае является прибыль? Она выступает как результат деятельности фирмы при движении к главной цели — осуществлению своей миссии.

Кроме того, прибыль является одной из целей предприятия. Без прибыли коммерческое предприятие долго не продержится, не сможет удовлетворить потребности своих покупателей, то есть не реализует и свою миссию.

Рассмотрим пример миссии, которую мы разработали в свое время для бизнес-школы, организованной при УИЦ НГЛУ:

Наши потребители — предприниматели, которые осознали, что экономические знания являются сегодня важнейшим инструментом победы на рынке.

Их потребности — они хотят быть уверены, что потратив время и деньги, получат тот уровень знаний и умений, который позволит им организовать свой бизнес на уровне самых современных стандартов управления.

Как мы удовлетворим их потребности — наша концепция обучения основана на следующем подходе: мы полагаем, что Россия серьезно отстала от развитых стран в области менеджмента (в практике управления примерно на 100 лет) и понимаем, что этот огромный барьер может быть преодолен только совместными усилиями теоретиков и практиков, опирающихся на тот важный опыт, что накоплен Западом. В то же время, нельзя пройти мимо достижений наших ученых: Гастева А. К., Богданова А. А., и др.

При этом главной особенностью бизнес-школы является направленность на результаты — не просто дать набор экономических знаний, а добиться того, чтобы каждый слушатель смог применять эти знания в своей практической работе. Наша общая задача и конечная цель — убрать кавычки с термина «новые русские».

Миссию желательно сформулировать покороче и в «читабельном» виде. Например: «Бизнес-школа предлагает предпринимателям и руководителям подготовку в области менеджмента и маркетинга по адаптированным программам западных школ бизнеса, прошедшим шестилетнюю апробацию на отделении международного бизнеса НГЛУ. Модульный принцип обучения и практическая направленность подготовки позволят вам получить значительную выгоду от инвестиций в свое образование».

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. — в ценах 1953 года) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас — кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.

В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

Российская практика

Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.

Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.

Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.

Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):

— работников фирмы (непрестанно заботится о них),

— партнеров (быть с ними честными),

— акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),

— общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).

В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.

Теория

Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.

Прим. Новый продукт на этой матрице — продукт, которого не было в ассортименте компании.

На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.

Применяем теорию на практике

Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы –Новая потребность — Новый продукт.

Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт — семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса — иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» — постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.

Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель — создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.

И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.

Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».

Вместо выводов

Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» — верное определение потребностей клиента — нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.

Анализ конкурентов

(когда конкурентов — великое множество)

Когда конкурентов много, как быть?

Материал про анализ конкурентов представлен во втором выпуске

Любозн. гендир — А есть какой-то особенно важный инструмент стратегического управления?

Автор — Да, это SWOT — анализ.

К вопросу о применении SWOT — анализа при разработке стратегии фирмы

Вступление

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал — типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у меня нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;

составления списка опасностей и возможностей;

установления связи между различными элементами списков;

позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.