Бесплатный фрагмент - Творческие продажи. Книга 1

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книги «Менеджмент эмоций» — стать акционером (спонсором) проекта краудфандинга по изданию серии из 9 книг по новому тайм-менеджменту — и получить соответствующие выгодные вознаграждения (книги со скидкой до 50%).

ВНИМАНИЮ ЧИТАТЕЛЕЙ! Вы можете присоединиться к проекту по ссылке https://planeta.ru/campaigns/tm_9books

Расширенная аннотация и информация об авторе

Это книга по продажам? Да, но это необычная книга. Книга не просто о том, как эффективно продавать, и не просто еще один учебник по техникам продаж, хотя универсальные техники продаж рассматриваются в этой книге.

Скорее всего, эту книгу можно назвать: «моя вторая книга по продажам», предполагая, что первую книгу продавец уже изучил и предлагаемые в ней приемы освоил.

Но вы же хотите достичь максимального возможного?

Но главное — автор предлагает новую концепцию и вытекающую из нее новую технику эффективных продаж, которые позволяют опытному продавцу продвинуться дальше в освоении тонкостей продаж. Для этого предложено относиться к продажам с точки зрения менеджмента. Хотя точнее будет сказать, что автор предполагает, что существует только одна техника продаж, и все разнообразные приемы и техники — просто дополняют постоянно улучшающуюся технологию работы с покупателем, которую автор и назвал «Творческие продажи»

Для большего положительного эффекта в книге рассмотрен также ряд вопросов и организации отдела продаж и даже некоторых вопросов отдела маркетинга, в частности обучение продавцов личным продажам. Опять же такое объединение связано с новой концепцией — «Менеджмент-продажи».

Автор исходит из сегодняшней практики, когда число продавцов, прошедших тренинги по продажам, измеряется десятками тысяч, а применяют современные техники продаж редкие единицы.

В книге (вернее в серии из трех книг) кроме всего прочего предлагается принципиально новая идея — расширение сферы применения техник продаж — автор считает возможным использование в управлении людьми современных технологий продаж, что открывает перед продавцами и маркетологами новые возможности для быстрого карьерного роста. Кстати, именно это, в первую очередь, послужило причиной того, что эта книга попала в серию «Новый менеджмент».

При описании достаточно сложного инструментария автор использует там, где это возможно, занимательную форму изложения, что значительно облегчает процесс усвоения материала книги.

Да, извините, автор забыл представить своего помощника — любознательного генерального директора (любозн. гендир. далее), он помогает автору писать книги, поскольку задает полезные вопросы. Хотя это персонаж виртуальный, его образ сформировался из многолетнего общения с генеральными директорами фирм из самых разных отраслей, потому он мало чем отличается от реального гендира, которого можно увидеть, услышать и осязать.

Ну и последнее. Сначала у этой книги было второе название — сборник статей по личным продажам. Однако у материалов этой книги есть объединяющее начало — концепция, предполагающая (как я уже отметил), что замена одних техник продаж другими — более модными и продвинутыми — это, по мнению автора, ошибка: существует только одна единственная техника продаж, а все новшества просто способствуют ее развитию. Именно это автор попытается доказать в своей книге.

Приятного чтения!

Книга 1 — Продавец или менеджер?

Так получилось, что одним из первых моих клиентов оказалась компания (производство, продажа и установка пластиковых окон), в которой всю работу по координации не только взаимодействия с клиентом, но и по производству продуктов и оказанию услуг (установке пластиковых окон) взвалили на менеджеров по продажам. И потому вопроса — являются ли продавцы реальными менеджерами у меня не возникало. Но дальнейшее взаимодействие с моими коллегами — консультантами по управлению, а также с руководителями коммерческих фирм, показало, что так считают далеко не все. Многие полагают, что название «менеджер по продажам» — это всего лишь красивое название обычной работы продавца.

Эту первую книгу по продвинутым продажам можно смело назвать — «Продавец или менеджер?», поскольку на ее станицах мы будет эту тему раскрывать более подробно. Поскольку если продавец — это не менеджер, то зачем ему знать менеджмент? А если он менеджер, то его профессиональные навыки продавца должны быть очерчены более широко, чем это обычно принято в коммерческих компаниях.

Краткое содержание

Книга 1: Продавец или менеджер?

Книга 2: Важные подпроцессы личных продаж

Книга 3: Расширение сферы применения современных продаж

Краткое содержание первой книги

Глава 1. История появления техники «Менеджмент-продажи»

Глава 2. Стратегии продаж — от макро до микро

Глава 3. Маркетинг и продажи

Приложение — Чтобы продавцы начали применять современные техники продаж

Тренинги от автора

Вместо введения — сказка для топ-менеджеров

Ниже представлена управленческая (шуточная) интерпретация известной сказки. В ней рассказывается и о менеджменте, в частности о стратегии, и даже о личных продажах известным методом СПИН.

Кот в сапогах

Шарль Перро

Один мельник оставил в наследство трем сыновьям своим мельницу, осла и кота.

Скоро был сделан раздел.

Судя по всему, сказочник представляет нам сказку про Россию. Поскольку именно у нас добиться справедливого судебного решения невозможно, потому и решили братья обойтись без суда — разделили наследство по скорому.

Старший сын получил мельницу, средний — осла, а младший — кота.

Представляется, что дележ имущества осуществлял старший брат. Он и мудрее — понимает, что, если, например, при мельнице сформировать товарищество — скоро товарищи начнут конфликтовать — бизнесу хуже.

Причем, будучи старшим, решил лучшее отдать братьям: как ниже мы увидим, кот достался младшему хитрый — здорово крыс и мышей ловил. Ну а осел, как предположил наверняка старший брат, мог быть тот самый, что, как вы знаете из другой сказки Шарля Перро «Ослиная шкура», вообще золотыми монетами того делал, ну сами знаете чего.

Последний сын не мог утешиться тем, что ему досталась такая бедная доля.

— Братья мои, говорил он, могут кормиться приличным образом, если они будут жить вместе. Что касается до меня, то, что буду делать, когда съем кота своего, и сделаю муфту из его шкурки? После этого умру с голоду.

Вспомним пирамиду потребностей Абрахама Маслоу: в нижней части этой пирамиды стоит такая важная потребность, как потребность в безопасности. Можно только догадываться, какие чувства испытал кот, услышав свое предполагаемое будущее из уст младшего брата — своего нынешнего хозяина.

Кот слышал эти слова и, не показывая вида, сказал твердым и важным голосом: Не печалься, хозяин; тебе стоит только дать мне мешок, и сделать пару сапогов, чтоб я мог ходить в кустарники, и тогда увидишь, что ты не так худо наделен, как о том думаешь.

Как видим, кот от страха даже заговорил по человечески — вот сила мотивации, основанной на желании сохранить себе жизнь.

Хозяин кота, хотя и не много надеялся на него, но, видя, что кот так ловко обманывает и ловит крыс и мышей, когда он на чем-нибудь повесится, уцепясь ногами, или когда ляжет в муке, притворясь мертвым, — перестал сомневаться в том, что кот поможет ему в нужде.

Мы видим, что в данном конкретном случае рассматривается развитие бизнеса с нуля, вернее с кота. Но, однако, совсем с нуля бизнеса не бывает: если пускаться в рискованное дело придется последние денежки выложить за сапоги коту, да расстаться с мешком, коих, правда, на мельнице наверняка как гуталина на гуталиновой фабрике.

Когда же кот получил желаемое им, тогда он, надев сапоги, повесив мешок себе на шею, и взяв шнурки в передние лапы, смело пошел в загородку, где было много кроликов.

Кот, положив в мешок отрубей и заячьей капусты, лег, притворясь мертвым, и стал ожидать, когда какой-нибудь кролик, еще не знающий хитростей этого света, войдет в мешок поесть того, что там положено.

Кот лишь только лег, как ожидание его и сбылось: Молодой, ветреный кролик вошел в мешок, и лукавый кот мигом задернул шнурки мешка, и, поймав кролика, без милосердия задавил его.

Уже здесь нам автор сказки показывает, что не обязательно нужно иметь много сил, достаточно иметь светлый ум: без хитрости кот бы с кроликом не справился.

Кот, гордясь своею добычею, пошел к королю и стал просить, чтоб его допустили к нему.

Когда привели к королю кота, то он, низко кланяясь, сказал ему: Вот, государь, кролик, которого маркиз Карабас, так назвал кот своего хозяина, велел мне представить вам от его имени.

Да, кот, как видим, весьма ученый, время на мельнице даром не терял, книжки по маркетингу изучал. Понимает, что «лучше брендов могут быть только бренды»: он придумывает своему хозяину важно звучащее запоминающееся имя.

— Скажи твоему господину, отвечал король, что я благодарю его, и что он этим делает мне приятное.

Итак, что мы видим. Вместо того, чтобы пойти на рынок и выручить за кролика немного денег, либо съесть кролика вместе с голодным хозяином, кот в сапогах решил применить стратегический менеджмент.

Здесь нужно сделать небольшое, но важное теоретическое отступление.

Мы видим, что кот решил применить стратегию высоких амбиций — выбрав в качестве покупателя самого короля. Стратегия высоких амбиций сильная стратегия, но, к сожалению, процесс ее разработки и реализации описан в литературе весьма скромно. Нам представляется редкий случай и удача — проследить алгоритм стратегии, основанной на высоких амбициях, наблюдая за дальнейшими действиями кота в сапогах.

В другой раз кот спрятался в хлебе, растущем на поле, держа опять открытый мешок свой с приманкой. А когда две куропатки вошли в мешок, то кот, задернув шнурки, поймал обеих куропаток. После этого он пошел, как и прежде, представлять их королю.

И король с удовольствием опять принял двух куропаток, и велел дать коту денег на молоко.

Не стоит забывать и о важности первого впечатления: уже в первый раз кот предстал перед королем уже в сапогах. Встречают, как известно, по одежке, ход грамотный.

Отметим, к слову, что король принял кота в сапогах без каких-либо проволочек. Это ясно свидетельствует, что уже в то время ценились экологически чистые продукты — кролик и куропатки были дикими, не на ферме вскормленные на генетически измененных продуктах.

Таким образом, кот два или три месяца по временам продолжал носить королю свою добычу от имени своего господина.

Итак, кот в сапогах понимает, что для реализации стратегии высоких амбиций ему нужно совершить Большую продажу. А Большая продажа не может быть совершена мгновенно. Она требует много времени и сил.

Однажды узнав, что король поедет гулять по берегу реки со своею дочерью, прекраснейшею принцессою, кот сказал своему хозяину: Если ты хочешь последовать моему совету, то будешь счастлив. Ты должен только купаться в реке в том месте, которое укажу тебе; а потом предоставь мне делать то, что захочу.

Маркиз Карабас согласился исполнить совет кота, не зная, к чему это послужит.

В то время, когда купался хозяин кота, проезжал по берегу король, и кот стал кричать изо всей силы. Помогите, помогите, вот тонет маркиз Карабас!

При этом крике король посмотрел из кареты, и, узнав кота, который столько раз приходил к нему, приказал своей страже поспешить на помощь к маркизу Карабасу.

Итак, три месяца сбора информации о клиенте (здесь — короле) прошли для кота в сапогах результативно. Он вовремя получил нужную информацию и сразу же ей воспользовался. С потенциальным покупателем были установлены доверительные отношения — король узнал своего дарителя.

Заметим важный момент: по рекомендации кота, хозяин снял с себя всю свою одежду. Для реализации стратегии высоких амбиций, как видим, нужно забыть о том, что вы небольшая скромная компания, если речь идет о стратегии высоких амбиций небольшой фирмы), риски высоки, но иначе ничего не получится.

Между тем, как вытаскивали из реки бедного маркиза, кот, подойдя к карете, сказал королю, что в то время, когда его господин купался, пришли воры и унесли его платье, хотя он и кричал изо всей силы: Караул!

Но плутишка кот сам спрятал платье своего хозяина за большим камнем.

Король тотчас приказал служителям своего гардероба принести одно из лучших платьев для маркиза Карабаса.

Итак, не имей сто рублей, а имей кота в сапогах, владеющего инструментарием стратегического менеджмента: полная смена имиджа новоявленного «маркиза де Карабаса» — это вторая рекомендация, которая требуется для реализации стратегии высоких амбиций. «Вы хотите выглядеть королем? Одевайтесь в королевские одежды!» — рекомендует нам кот в сапогах.

Король обласкал его.

Маркиз был красив и виден собою; и как хорошее платье, которое дали ему, еще больше украсило его, то он и понравился дочери короля.

Чтобы по настоящему понравится девушке, нужно хотя бы раз взглянуть на нее. Хозяин кота, как видим, тоже не промах. Профессионально использует известный прием в активных продажах. Из трех видов взгляда, который он мог применить (деловой взгляд, социальный или интимно-доверительный), он выбрал самый подходящий для данного случая.

Король пожелал, чтоб маркиз Карабас сел в его карету, и поехал с ним гулять.

Кот, видя, что его намерение начинает исполняться, побежал впереди кареты.

Встретив крестьян, которые косили траву на лугу, Кот сказал им: «Добрые косцы, если вы не скажете королю, что луг, на котором вы косите, принадлежит маркизу Карабасу, то будете изрублены на мелкие части, как говядина для пирога».

Теперь становится многое понятно: кот на мельнице свободное время проводил с большой пользой — читал самые последние книги по менеджменту и маркетингу. Мы видим, как грамотный кот применяет для реализации стратегии высоких амбиций технику СПИН. Причем, как видим, кот в сапогах нам показывает, как можно полезно модифицировать эту технику: он использует повествовательную фразу «Если вы не скажите — вас изрубят на мелкие части», которая воспринимается как извлекающий и направляющий вопросы одновременно: «Вы хотите, чтобы вас изрубили на мелкие части?» Ах, не хотите ….«А может быть, вам любопытно узнать, как сделать так, чтобы вас не превратили в начинку для пирога?» — Ах, даже очень хочется …. Ну тогда вот вам решение — «Скажите то-то и то-то». Продано!

А поскольку, как мы еще выше отметили, сказка, очевидно, что про Россию, народ у нас памятливый и потому пугливый: знает, что власти могут в мелкую капусту даже богатого человека изрубить, или срок дать приличный, если потребуется, без особых на то причин, а уж простого работягу мигом превратят в начинку для пирога.

Король не упустил случая спросить у крестьян: «Кому принадлежит луг, на котором они косят?»

— Маркизу Карабасу, — отвечали все крестьяне королю; потому что угроза кота навела страх на них.

— Это хорошее имение ваше, — сказал король маркизу Карабасу.

— Извольте заметить, государь, — сказал маркиз, — что на этом лугу бывает всякой год изобилие.

Итак, реализация стратегии высоких амбиций начинается: «маркиз» настолько вжился в свой новый образ, что скоро и сам поверит, что он всегда был маркизом.

Хитрый кот, всё идя впереди, встретил жнецов, и сказал им: «Добрые жнецы, если вы не скажете королю, что весь этот хлеб принадлежит маркизу Караба, то будете изрублены на мелкие части, как говядина для пирога».

Король, проезжая мимо жнецов, опять спросил: «Кому принадлежит весь хлеб, который он видит?»

— Маркизу Карабасу, — отвечали жнецы. Это также понравилось королю и маркизу.

Кот, идя впереди кареты, говорил одно и то же всем тем, которых встречал, и король, слыша от всех такие же ответы, удивлялся большому богатству маркиза Карабаса.

Итак, первая цель достигнута: позиционирование маркиза де Карабаса полностью соответствует пожеланиям короля для своей любимой дочери. Напомню, что позиционирование — это не реальное положение дел с тем или иным продуктом. Продукт в реальности может быть очень плох или весьма хорош. Позиционирование — это представление в головах покупателей о продукте (им может быть что угодно — товар, услуга, физическое лицо или даже географическое место, скажем, Сочи). И не так важно (особенно до момента пробы продукта), что это представление может значительно отличаться от реального состояния дел. Вы занимаетесь Большими продажами? Без грамотного маркетинга вам не обойтись.

Наконец, хитрый кот пришел в прекрасный замок, которого владетель был людоед, самый богатый, какого только знали; потому что все земли, по которым проезжал король, принадлежали к этому замку.

Кот, позаботясь прежде узнать о том, кто был этот людоед, и что он умел делать, просил допустить его к нему. Кот сказал, что, проезжая мимо замка людоеда, он не хотел лишиться чести поклониться ему.

Здесь следует обратить особое внимание, что кот заранее получил необходимую информацию о конкуренте — великане. Более того, он провел анализ собранной информации, как увидим далее — выявил у людоеда слабые стороны, не забыл и о сильных.

Людоед принял кота так учтиво, как только может людоед, и просил кота отдохнуть.

— Меня уверяли, — сказал кот, что вы имеете способность превращаться в разных животных; например: вы можете превратиться во льва, в слона.

— Это правда, грубо отвечал людоед; а чтоб доказать вам это, вы сейчас увидите меня львом.

Кот чрезвычайно испугался, когда увидел пред собою льва, и от страха убежал на кровлю, не без труда и опасности, потому что кот был в сапогах, которые очень неудобны для ходьбы по кровле.

Кот в сапогах заранее знал, что великан умеет превращаться в любого зверя. Пользуясь этой информацией, кот вовлекает огромного людоеда в процесс купли-продажи переговорного процесса: людоед должен «купиться», иначе вся тщательная стратегия будет насмарку.

Спустя несколько времени, кот, видя, что людоед принял опять прежний вид свой, сошел с кровли, и признался, что был очень испуган.

Потом кот сказал: «Мне еще говорили, чему не хочу верить, что вы также можете принимать вид самых малых животных; например: вы можете превратиться в крысу, в мышь; но, уверяю вас, что считаю всё это невозможным».

— Невозможным! — отвечал людоед; — но вы сейчас увидите это. И в ту же минуту он превратился в мышь, которая побежала по полу.

Как видим, кот в сапогах хорошо знал человеческую природу (а великан, хотя и необычный, но все таки почти человек) — кот сыграл на тщеславии конкурента. А выявив заранее слабости своего противника (мы видим, что великан не очень умен: только большой дурак может предстать перед котом в виде маленькой мышки), кот грамотно заканчивает реализацию своей вероломной стратегии.

Кот лишь только увидел мышь, тотчас бросился на нее и съел ее.

Итак, в заключительной части сказки мы видим, что кот в сапогах успешно реализует стратегию высоких амбиций, применяя для этого классические стратегические инструменты — он заранее выполнил SWOT-анализ:

Для сомневающихся в стратегических способностях кота в сапогах дадим некоторые пояснения. Очевидно, что кот в сапогах вполне адекватно оценивал свои сильные и слабые стороны — не стал бороться ни с самим людоедом, ни со львом, в которого тот превратился.

А опасности и возможности — это всегда внешние факторы. Людоед — это конкурент, и его сильные стороны — это опасности для кота (и всех других, кто надумал бы с ним бороться за место под солнцем), а слабости конкурента — это очевидные внешние возможности внешней среды для реализации своей победной стратегии, которыми не преминул воспользоваться умнейший стратег — кот в сапогах.

Между тем король увидел прекрасный замок людоеда, и захотел войти в него.

Кот, услышав стук экипажа, который проезжал по подъемному мосту, побежал на встречу короля, и сказал ему:

— Добро пожаловать, ваше величество. Этот замок принадлежит также маркизу Карабаса.

— Как, маркиз, — воскликнул король, — и этот замок ваш! Ничего лучшего не может быть, как этот двор и все эти флигеля, которыми он окружен, войдемте, пожалуйста, вовнутрь замка.

Маркиз подал руку принцессе. Идя за королем, который шел впереди, маркиз и принцесса вошли в большую залу, где нашли роскошный завтрак, приготовленный людоедом для своих друзей, которые должны были приехать к нему в тот же самый день, но не смели войти в замок, зная, что там король.

Король, прельстясь добрыми свойствами маркиза Карабаса, и видя, что он владеет большим богатством, сказал ему, выпив пять или шесть рюмок вина: «От вас зависит, маркиз, быть моим зятем».

Маркиз, низко кланяясь, принял предложение короля, и в тот же самый день женился на принцессе.

Кот сделался знатным вельможей, и стал бегать за мышами только для забавы.

Подведем итоги:

Итак, кот в сапогах применил для достижения поставленных целей стратегию высоких амбиций. Кроме необходимых важных элементов, касающихся формирование правильного имиджа, и, главное, постановки очень высокой цели (добиться для своего хозяина статуса — мужа принцессы), эта стратегия опирается на классические алгоритмы стратегического менеджмента — анализ внешней среды и оценку своего потенциала, которые затем используются для проведению SWOT-анализа.

Отметив, в заключение, что кот, выступивший в сказке стратегом, и показавший знание современных техник продаж, и сам получил заслуженное вознаграждение.

Уважаемые топ-менеджеры! Не торопитесь использовать первые встретившиеся вам возможности. Глубоко проанализируйте, быть может вы способны на большее. «Не торопитесь, — советует нам кот в сапогах, — продавать на рынке пойманных кроликов и куропаток. Реализуйте свою стратегию высоких амбиций».

Следуйте советам кота в сапогах — и у вас все обязательно получится!

Глава 1. История появления техники «Менеджмент-продажи»

1. Интуитивные продажи

Любозн. гендир. — Ну привет, расскажи, как ты надумал разрабатывать свою технику продаж, будучи специалистом в вопросах менеджмента? Мы же с тобой обсуждали в основном управленческие темы, а тут вдруг продажи.

Автор — Привет! А тебе разве не любопытно как работают твои продажники? Прошлый раз ты ворвался в отдел продаж, накричал на продавцов, что у них плохие результаты. А когда они попросили тебя научить их правильно продавать, ты немного смутился.

Любозн. гендир. — Ладно, ладно, начинай свою историю. Речь сейчас не обо мне.

Автор — Как скажешь.

Действительно, продажи — не являются главным приоритетом моей профессиональной деятельности. Я занимаюсь вопросами менеджмента: тайм-менеджмента, общего менеджмента, стратегического менеджмента.

Конечно, с темой продаж, тесно связана моя работа — мне самому приходится заниматься личными продажами вот уже более 20 лет, причем это всегда большие продажи (консультационные и тренинговые проекты длительностью до года). Понятно, что в ходе, например, консультационных проектов по реализации стратегии, приходится тесно сотрудничать с менеджерами по продажам, и даже раз, по просьбе клиента (производство и продажа замороженных полуфабрикатов по центральной России), я согласился в течение достаточно длительного периода (пока шла работа по реализации стратегии), поработать в должности заместителя генерального директора по развитию фирмы-клиента с линейным подчинением мне отделов продаж и маркетинга.

А история была такая —

твой коллега — генеральный директор (производство и продажа пластиковых окон и услуг по их установке) надумал заказать семинар по продажам. Но что-то там у него с бизнес-тренером не сложилось, и менеджер по персоналу (Людмила) чуть расстроилась.

Я ей сказал:

— А давайте подумаем и сами придумаем чему можно учить менеджеров по продажам. Во-первых — это навыки — коммуникации, умение сдерживать свои эмоции при общении с привередливым покупателем и др. А вот что главное? В результате того обсуждения и родились предложения (своего рода моя первая теория по личным продажам):

В ходе практической работы из наблюдений родилась, например, такая технология, связанная с важностью знаний продаваемых продуктов компании, которую я рекомендую любому отделу продаж.

Покупатели задают вопросы, но крайне редко эти вопросы накапливаются в качестве базы вопросов покупателя. В то же время, если классифицировать эти вопросы, то можно из них сформировать 3 важных группы: простые, сложные и очень сложные.

Простые вопросы — на которые правильно ответит любой продавец.

Сложные — это такие вопросы, ответ на которые можно найти в пределах компании (например, если продаваемый продукт — иномарка, то могут быть такие сложные вопросы покупателя, на которые ответ не знают продавцы, но знают специалисты отдела сервиса этой же компании).

Очень сложные — это такие вопросы, на которые ответа в данный момент в пределах фирмы найти нельзя.

С какими ошибками отдела продаж приходится постоянно сталкиваться?

Простые вопросы

На простые вопросы разные продавцы часто отвечают по-разному. В результате покупатель, особенно если это речь идет о достаточно дорогом товаре (например, та же иномарка или сложная бытовая техника), может столкнуться в одной и той же компании с разными вариантами ответа, если он будет контактировать с разными менеджерами по продажам. Не трудно догадаться, что после получения разных ответов на один и тот же вопрос, отдел продаж, т.о., сам формирует сомнения у покупателя. Получается, что САМ отдел продаж инициирует дополнительные возражения покупателя, связанные с возникающими сомнениями.

Сложные вопросы

На сложные вопросы в предложенной классификации крайне часто приходится слышать ответы, которые я называю «ответы школьника, плохо выучившего урок»: продавец начинает нести «отсебятину», предполагая, что неискушенный покупатель его не проверит, в чем он глубоко заблуждается. Если речь идет о дорогих продуктах, процесс принятия решения всегда предполагает естественное общение покупателя с разными компаниями — продавцами, в результате покупатель зачастую может больше узнать о продукте, чем знает нелюбопытный продавец.

Очень сложные вопросы

Особенно странная картина наблюдается с особенно сложными вопросами, чаще всего никто не занимается поиском ответов на них. Вот яркий пример. В процессе консультирования нами компании, занимающейся установкой пластиковых окон, бригада консультантов нашего центра, используя возможности Интернет, подготовила небольшой опросник по технологии, которую должна была применять эта фирма при установке окон. Оказалось, что не только установщики окон, но и специалисты фирмы, не знали многие важные тонкости технологии, без соблюдения которых возникают проблемы (позже выяснилось, что соблюдение технологии в нашем городе выполняло в тот период всего несколько фирм из нескольких десятков компаний, которые работали в то время на нижегородском рынке. Отмечу, на всякий случай, что, конечно же, консультанты по управлению нашего центра не являлись специалистами высоких технологий строительства, куда относятся пластиковые окна.

Очевидно, что после нахождения ответа на сложные и очень сложные вопросы, чаще всего эти вопросы переходят в разряд простых.

Как видно из этого примера, хорошая работа продавца может положительно отразиться на организации управления всей компании:

— регулярно проводите совещания с участием всех продавцов, чтобы добиться одинаковых ответов на простые вопросы,

— обязательно фиксируйте сложные вопросы, их перечень составит хорошую программу обучения для продавцов по особенностям продаваемых продуктов компании,

— не уходите от поиска ответов на сложные вопросы — быть может, именно такой поиск станет началом формирования у компании конкурентных преимуществ, как случилось в приведенном мной примере с пластиковыми окнами.

Любозн. гендир. — Довольно любопытно. А расскажи еще какую-нибудь байку о продажах. Ты же говоришь, что продаешь свои услуги еще и сам, и потому у тебя 20-летний опыт практических продаж.

Автор — Не вопрос. Есть одна такая поучительная история.

Скидка

бизнес-рассказ

Очень длинные переговоры в личных продажах

Они продолжались целых 3 года с 1994г. по 1997 г. Понятно, что с перерывами. Встречались мы с потенциальным клиентом и его заместителями где-то раз в полгода. А дело было так.

После 16 лет работы физиком и сдачи кандидатских экзаменов по экономике в 1992 году я ушел в преподаватели управленческих дисциплин на кафедру экономики нижегородского иняза (в первый год на полставки, поскольку на 1,5 ставки меня приняли на работу в другом вузе). Случайно, вместе со своими студентами я попал на 2-х недельный семинар по маркетингу, который вели французы.

Там я познакомился с владельцем группы компаний (автобизнес) — с которым, после завершения семинара, начал переговоры об оказании менеджменту этой группы компаний консультационных услуг. Переговоры длились примерно 3 года (после подписания договора — 4 года успешной работы). К тому времени я зарегистрировался (у нас было некоммерческое партнерство с 1996 г., с 2006 года мы зарегистрировали ООО).

Но лучше я тебе это расскажу в художественной форме — история того стоит.

НЕПОМЕРНАЯ СКИДКА

Шел уже 1997 год.

В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:

— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.

Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.

С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.

Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».

В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой — привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.

Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.

Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.

Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.

Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.

Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом — такое условие было при приватизации ателье.

Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.

Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.

Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).

Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.

После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.

С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев — встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.

Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня в кабинет к генеральному.

В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.

Разговор начал Иван Михайлович:

— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович

— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?

— Да, но остается только один вопрос — цена проекта.

— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?

— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50% ниже озвученной.

— Вы хотите скидку в 50%?

— Да, только такая цена нас устроит.

Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.

— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?

— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.

Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.

— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.

Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:

— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.

Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.

Иван Михайлович засмеялся:

— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.

Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.

— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я на прощание.

— Не позвоню, — улыбнулся гендир.

…

Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.

— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.

— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.

— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.

Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»

Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши длительные переговоры — это тоже были транзакционные издержки.

Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц «совершенно бесплатно».

Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения понимания ценности затраченного времени на установление хороших рабочих контактов между партнерами.

Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании затягиваются, помните — в этом есть не только минусы, но и плюсы!

Подвожу черту.

Первый этап моего погружения в личные продажи можно смело назвать — продажи методом личных проб ошибок, потому-то я назвал этот параграф Интуитивные продажи.

Любозн. гендир: А это можно назвать личным рекордом по длительности продаж?

Автор: Твоя ирония вполне уместна, в продажах мы начинали работать методом личных проб и ошибок.

Но это еще не рекорд, самые длинные переговоры у нас заняли 4 года. Но были и противоположные случаи: один раз генеральный директор (первая встреча проходила в пятницу) сказал буквально следующее: «Мне все понятно, и я согласен начать работу, но при одном условии — если вы приступите к работе уже в этот понедельник. Дело в том, что чуть позже — начнется высокий сезон и ваши рекомендации будут уже не актуальны».

Мы начали работу для этого клиента в понедельник, а работа «с понедельника» продолжалась с небольшими техническими перерывами… целых 10 лет, сейчас это самая крупная по численности работающих в ней компания в стране, если говорить о численности работников в сфере бизнеса, где она «трудится». С финансами у нее тоже все в порядке. А в 2016 году (после перерыва в несколько лет) у нас начался второй этап работы с этой компанией, сколько он продлится я, конечно же, не знаю.

2. Как принимать верные решения

Принятие решений предполагает осуществление выбора. А можно ли повысить эффективность этого процесса, если подойти к этому вопросу научно?

Продолжу историю разработки техники, которая получила у нас название «Менеджмент-продажи».

О принятии решений покупателем

Был еще один случай, повлиявший на появление техники «Менеджмент-продажи», он связан с моей своеобразной длительной переподготовкой из физика в области полупроводников в сферу менеджмента и маркетинга. «Переподготовка» заключалась в работе в качестве преподавателя управленческих дисциплин в течение 10 лет на отделении международного бизнеса нижегородского иняза. Уже тогда, сравнивая алгоритмы принятия решений, представленные в книгах по менеджменту и маркетингу, я обнаружил возможности обогащения модели принятия решений покупателем, приведенные в учебниках по маркетингу, управленческими алгоритмами (отмечу, что принятие решений — одна из, пожалуй, самых важных функций управления компанией), выведенными из наблюдений за руководителями.

Если продавец четко знает алгоритмы принятия решений (а они, в целом, одинаковы для любых ситуаций), он представляет что происходит в голове покупателя, когда идут деловые переговоры, это позволяет значительно повысить эффективность продаж.

Сейчас, когда я провожу тренинги по личным продажам, я часто задаю вопрос опытным продавцам — участникам тренинга: «Вы знаете, как именно покупатель принимает решение о покупке?» Чаще всего приходится слышать ответ: «Было бы здорово знать, как это происходит, но это несбыточная мечта». В то время, как алгоритмы принятия решений давно выведены в теории менеджмента и потому хорошо известны.

И поэтому, когда, готовя первые тренинги по личным продажам, я увидел в книге «Большие продажи», практическое применение алгоритма принятия решения, в частности, для отжима конкурента, оставалось совсем немного, чтобы, по меткому выражению Ньютона, «стоя на плечах гигантов» предложить принципиально новую концепцию продаж, где менеджмент становится центральной осью этой новой техники, потому, кстати, новая техника и получила такое название «Менеджмент-продажи».

Принятие решений: классика

На рисунке 2 представлен алгоритм принятия решений, который мы применяем, часто этого не осознавая.

Чтобы понять как пользоваться этим алгоритмом, рассмотрим пример принятия решения абитуриентом по имени Сергей, который живет в Нижнем Новгороде и собирается поступать в институт в этом году:

— Поступать в вуз в этом году или нет? Поступать в НКИ, ННГУ или НГЛУ (иняз)? Поступать на экономический факультет ННГУ или на отделение международного бизнеса НГЛУ?

Диагноз проблемы. Даже если очевидно, что вы точно будете поступать в вуз, следует осознать, какие при этом вы ставите цели: избежать армии, получить хорошее образование, мама хочет, чтобы вы стали экономистом, или вы поступаете потому, что «все поступают».

Ограничения. Может быть, у Сергея есть проблемы с русским, но нет финансовых ограничений (в пределах разумного, конечно).

Варианты решения: МГУ, экономический факультет ННГУ или отделение международного бизнеса НГЛУ?

Критерии выбора. Сергею не хотелось бы уезжать сейчас от своих друзей, но в конце обучения у него должен быть диплом престижного вуза. Кроме того, он желал бы иметь шанс в будущем получить дополнительное образование за границей.

Анализ вариантов. Осознанная выработка критериев облегчит вам анализ вариантов решения проблемы. В День открытых дверей Сергей узнал, что на отделении международного бизнеса переводческого факультета НГЛУ уже шестой год идет подготовка экономистов. Иняз — непревзойденный лидер в подготовке по иностранным языкам, и при этом не надо ехать в Москву.

Окончательный выбор. На этом этапе взвешиваются все «за» и «против». Отметим, что на всех этапах принятия решения будут присутствовать ситуационные факторы

— Когда случайно выяснилось, что знакомая девушка Лена поступает на филфак НГЛУ, где хотя и трудно учиться, но зато можно получить уникальную гуманитарную подготовку, последние сомнения рассеялись.

Оценка решения. При подаче документов наш герой узнал, что недавно одна из студенток отделения международного бизнеса, благодаря участию в конкурсе, получила престижную стипендию фирмы «Кока-кола». А когда выяснилось, что библиотека Американского центра НГЛУ самая богатая в городе современной литературой по бизнесу, Сергей не сомневался, что он сделал правильный выбор.

Спрашивается, всегда ли мы так принимаем решения?

Для примера я опишу игру мозговой штурм (а при выборе вуза всегда мозговой штурм, в котором принимают участие — мама, папа, дедушка, бабашка, иногда братья и сестры, а также друзья, ну и сам абитуриент).

Психологическая инерция при принятии решений

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители — участники тренинга. Я предлагаю хорошо известную преподавателям шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») — Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая — предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке — пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что многие специальные методы решения проблем уделяют этапу анализа проблемы такое большое внимание.

Итак, уточнение цели — какая стоит задача — (постановка цели — важнейший этап планирования) — является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения — генерацию идей (он обозначен на рис. 3 чуть иначе — как Варианты решений).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Однако без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиям выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, применив один из вариантов преодоления психологической инерции, например, применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи — помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска — поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», — генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» — помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения — см. рис.4.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Примеры вариантов решения обратной задачи (помешать Робинзону перетащить лодку к берегу моря)

«Переворачиваем» решение обратной задачи, чтобы найти решения исходной проблемы (помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к берегу»)

Отравить Робинзона

Обеспечить Робинзону здоровое питание, пусть он занимается спортом, станет сильным, «накачается» и сможет перетащить тяжелую лодку к берегу

Закопать лодку в песок

Откопать лодку, убрать из нее тяжелый песок, а затем… убрать весла, скамейки, чтобы ее облегчить (уже на берегу снова ее восстановить).

Взорвать лодку

Взорвать лодку… вернее использовать направленный взрыв, чтобы взрывной волной перенести лодку к берегу.

(В этой новой идее даже не пришлось «переворачивать» решение обратной задачи).

Сжечь лодку

Не сжигать лодку, но… разжечь вокруг лодки костры, чтобы ее дополнительно высушить, чтобы она стала легче, а после этого перенести ее к берегу и привести в порядок (законопатить образовавшиеся щели и др.)

И т. д.

И т. п.

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения — и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления — принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа находит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения — см. рисунок 2 — путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы — прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю — чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают — мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, — говорю я аналитикам, — вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится — „животики надорвешь“ когда на экране кинозала Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу».

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря– до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями (см. рисунок 2).

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала — она направила участников по, возможно, ложному следу — только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Любозн. гендир. — Я не очень понял, зачем нужно ставить диагноз, если и так ясно, что просто нужно выбрать вуз — вот и весь диагноз?

Автор — А зачем поступал в вуз Сергей?

Любозн. гендир. — Мама боится, что он попадет в армию. Или потому, что сегодня без высшего образования не найдешь нормальную работу. А так, быть может, он бы и не стал никуда поступать. Ну ладно, диагноз нужен. А зачем нужны ограничения?

Автор — Ограничения позволяют ускорить выбор. Сергей мог хотеть поступить в МГУ?

Любозн. гендир. — Наверняка его мама будет переживать, если он уедет в Москву, потому, возможно, он хочет обучаться в своем городе.

А что касается вариантов выбора, то в нашем городе их не так много.

Автор — сегодня появились варианты онлайн обучения, так что варианты есть, и лучше их все иметь в виду, чтобы сделать осознанный выбор.

Любозн. гендир. — С критериями мне вроде бы все понятно. Но вот как, пользуясь критериями, сделать лучший выбор?

Автор — Ниже я предлагаю две очень простые широко известные методики выбора лучшего решения на основе знаний критериев такого выбора. А пока пусть наш герой подумает над тем, какая все таки у него проблема и какие критерии для него важны, чтобы их использовать в этих самых методиках.

Быть может, следующий параграф поможет ему в принятии решения о своей жизни и, в частности, в определении критериев — что для Сергея важно, когда он будет учиться.

А чтобы нам всем немного отдохнуть, я приведу один полезный рассказ по теме принятия решения, написанный в стиле микро-прозы.

Жизненная стратегия

На тарелке лежали два яблока. Одно большое красивое красное, так и хотелось впиться в него зубами, и пусть брызги во все стороны — наплевать! Но рядом лежало еще одно — с небольшой гнильцой. Она подумала: «Если съесть сначала яблоко похуже, то завтра красивое яблоко будет не такое вкусное. Но если начать с красного яблока — тогда завтра второе яблоко можно будет выкинуть».

Она так и не приняла решение, а лишь подумала о том, что в жизни тоже так — или нужно брать все только лучшее, но тогда скоро «можно остаться вообще без яблок».

Или же не пропускать то, что пока вполне сносно, но тогда и завтра будет лишь сносно.

А так хочется долго-долго есть только красивые красные яблоки…

Как выбрать лучшее решение из нескольких

Мы с вами рассмотрим две методики выбора лучшего решения из нескольких имеющихся.

Одна хороша тем, что наглядна, другая тем, что позволяет сделать более детальный анализ вариантов решения.

Графический метод анализа

На рисунке 5 представлен графический метод анализа и выбора лучшего решения. Вот его суть:

1. Сначала мы рисуем круг, и из центра круга рисуем несколько радиусов — каждому критерию, учитываемого при анализе вариантов решений, соответствует свой радиус этого круга. Расстояния между окончаниями радиусов должны быть одинаковыми. На радиусы наносим шкалу, например — три деления, как у меня на рисунке.

Пример — Первый радиус — это критерий Трудоустройство — если трудоустроиться после окончания вуза легко — ставим 3 балла, если сложно — 1 балл.

Второй радиус в моем примере — это критерий Знания — если вуз (факультет вуза) дает хорошие знания — это соответствует 3 баллам, если не очень — 1 или 2 балла.

Третий критерий — Поступление

Если поступить в вуз легко — ставим 3 балла, если сложно — 1 балл, если нечто среднее — 2 балла.

Примечание: количество и названия критериев могут быть, разумеется, любые на ваше усмотрение. Например, вот такой необычный критерий — Удовольствие родителей — если родители довольны (например, они хотели бы, чтобы любимое чадо продолжило династию юристов или врачей) — 3 балла, если против вуза (факультета) — 1 балл.

Рассмотрим условный пример с двумя вузами — вузом А и вузом Б.

Пусть у вуза А по трудоустройству мы поставили 3 балла (наносим эту точку на ось Трудоустройство). По уровню знаний — также 3 балла — обозначим и эту точку на радиусе Знания. Но поступить в вуз А не так просто — ставим 2 балла на оси Поступление.

Соединим отмеченные точки и у нас получится геометрическая фигура (в данном случае треугольник, но может быть многоугольник). Площадь этого многоугольника (у меня треугольника) — получилась такая-то.

Теперь проделаем такую же работу для второго вуза — Б.

Пусть у нас по осям Трудоустройство, Знания и Поступления получились 2, 1 и 3 балла соответственно. Со знаниями (что дает вуз, факультет) проблемы, но поступить легко. С трудоустройством — нечто среднее.

Также соединим отмеченные на осях критериев точки и получим второй многоугольник (у меня — треугольник). Сравним площади многоугольников (у меня треугольников).

Видно, что площадь фигуры для вуза А больше, чем для вуза Б.

Такой анализ позволяет сделать выбор более осознанным.

Прим. Понятно, что вы можете не только изменить критерии и увеличить их число (но критериев не должно быть меньше 3-х, иначе у вас не получится многоугольник), но и изменить шкалу — использовать деление радиусов не на 3 части, а на большее число частей,

Однако при всей простоте и, главное, наглядности, графический метод обладает серьезным недостатком — все критерии у нас имеют одинаковую важность. А это не так. Чтобы учесть важность критериев, рассмотрим второй метод.

Метод оценки вариантов с учетом веса критериев

На рисунке 5 представлена таблица, где каждому критерию, что я использовал для условного примера, дан вес, характеризующий важность критерия.

Прим. Я для упрощения также использовал трехбалльную систему (но можно использовать 10-балльную или любую иную).

Скажем, возможность трудоустройства я оцениваю всего 1 баллом. Спрашивается — почему я так решил, опираясь на свой жизненный опыт? Да потому, что через 5 лет ситуация может измениться. Более того, всегда можно пройти переподготовку.

А вот знаниям я дал вес, равный 2 баллам. Почему не 3? Да потому, что знания также можно наверстать. Было бы желание это сделать, сегодня «добрать знаний» — не проблема.

А вот высокой вероятности поступления я дал 3 балла. Спрашивается, почему так много? Да потому, что толку от отличных знаний, которые дает вуз, мало, если вы в этот вуз не сможете поступить.

Однако мои рассуждения — это не руководство к действию, а просто пример для пояснения как именно пользоваться методом анализа вариантов решения. И у вас может быть совсем другая шкала. Скажем, если вы используете 10-бальную шкалу для этих трех критериев, у вас может получиться —

Трудоустройство — 10 баллов (что толку от знаний и возможности поступления, если потом не найдешь работу).

Знания — 8 баллов — если вуз дает плохие знания, то зачем вообще в него поступать.

А Возможность поступления — пусть будет иметь вес всего в 1 балл. У вас есть мечта получить именно эту специальность, а вероятность 10% (1 балл из 10) не такая и плохая. Буду биться, пока не смогу поступить в желаемый вуз и на желаемый факультет.

После того, как вы определите вес критериев (предварительно сформулировав сами критерии, разумеется), укажите какую оценку (по любой шкале, у меня везде 3-бальная система исключительно для простоты, чтобы читателю было все понятно) вы даете по тому или иному критерию каждому вузу. Для вузов А и Б я оставил оценки, которые привел, когда описывал графический пример выбора лучшего решения.

А затем перемножаете вес критерия на оценку. Окончательный вариант по вузу А получается сложением таких умножений. Чтобы не использовать калькулятор, в последнем столбце я дал результат по 1 критерию, затем по двум, и, наконец, по всем трем (исключительно для упрощения расчетов — вдруг у вас не будет под рукой калькулятора, и вы ошибетесь в таких простых расчетах).

На рис. 7 приведены аналогичные расчеты для вуза Б.

Как видим — с учетом веса критериев, у нас лучше оказался вуз А.

Без сомнения, такая оценка всегда будет субъективной. Но такой анализ заставляет задуматься о выборе лучшего решения. Кроме того, ситуационные факторы (обстоятельства самого разного толка) могут изменить ситуацию кардинально.

Но анализ вещь полезная, я рекомендую его применять хотя бы в самом упрощенном виде — используя графический метод анализа вариантов решения.

3. О том, что продавец управляет фирмой покупателя

Завершающим этапом интуитивного этапа в продажах явилось активное участие нашей компании в профессиональных соцсетях, известных интересными дискуссиями, где могут принимать участие как профессионалы по теме, так и все желающие. Одной из таких достаточно часто обсуждаемых тем в рубрике «Продажи» является вопрос «Является ли продавец менеджером, если нет, то почему его называют менеджером по продажам?»

Сам я придерживаюсь мнения, что любой продавец — это менеджер, поскольку ему приходится и планировать, и организовывать работу, и мотивировать покупателя на при приобретение продукта фирмы и т. д. А как еще можно назвать человека, выполняющего все управленческие функции в процессе своей работы, другое дело, что ему приходится «управлять» не подчиненными, а покупателями.

Вот последний совет в рамках истории появления техники «Менеджмент-продажи».

Когда я провожу тренинги по личным продажам, я рекомендую участникам тренинга активно использовать профессиональные социальные сети для тренировки приобретенных на тренингах новых навыков продаж в безопасной ситуации. В процессе обсуждения участник дискуссии «продает» свою точку зрения, вынужден преодолевать возражения своих оппонентов, и даже управлять конфликтами с трудными «покупателями» — оппонентами — то есть выполнять многие задачи повседневной работы продавцов, правда в отношении такого необычного продукта, как «собственное мнение на тему».

Вот, в процессе активного участия в дискуссиях на тему важности знаний теории и практики управления для любого продавца, у меня и сформировалась окончательно идея использовать менеджмент как центральный стержень новой техники продаж.

Кстати, первая книга по технике СПИН начинается с описания увлекательной истории появления этой техники, это своего рода полезный трюк (как говорят в шоу-бизнесе — «астральная байда»), позволяющий обеспечить лучшее запоминание и, соответственно, продвижение нового продукта..

Как видите, я в некоторой степени также использую этот прием при описании реальной истории появления техники «Менеджмент-продажи»: жизнь всегда много интереснее любой выдумки. Итак, вот еще одна история.

До 2008 года наша компания не занималась проведением тренингов по личным продажам (также, кстати, как обучение продажам не было бизнесом разработчиков техники СПИН), для нас это новый продукт.

История же появления техники «Менеджмент-продажи» тоже достаточно интересна, чтобы познакомить с ней читателя, предлагая в процессе этого описания ряд полезных практических приемов для личных продаж.

В последние годы я активно сотрудничал с целым рядом издательских домов, либо соглашаюсь на републикацию уже существующей в онлайн издании статьи в журнале, либо, если тема интересна, сажусь за новое исследование. Так, получив некоторое время назад очередной заказ, я подготовил новую статью для журнала по управлению. Однако выпускающий редактор мне сообщила: «К сожалению, ваша статья не подходит под профиль журнала по менеджменту, но мы ее передали в журнал… по продажам, и уже принято решение о ее публикации».

Так, совершенно случайно (менеджмент — сфера моих основных интересов в течение последних двадцати лет) я «оказался в новой для себя обстановке» — в области знаний по продажам. В последующем я продолжал писать управленческие статьи, но часть из них уже с прицелом для журналов «Личные продажи» и «Управление продажами». Так постепенно сформировалась новая концепция продаж, которой мы дали название «Менеджмент-продажи». В следующем параграфе представлена та самая первая статья, написанная для журнала по менеджменту, но опубликованная в журнале по продажам.

Менеджер по продажам поставщика уже управляет фирмой покупателя

Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.

Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента» представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.

При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.

Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента — производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.

Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.

Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.

Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах

Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.

Продажа персонального компьютера — это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю — покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя (рис.8).

По мнению ряда американских гуру менеджмента, менеджмент — это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.

Большие продажи с применением техники СПИН и управление по слабым сигналам

Под большими продажами понимаются продажи, характеризующиеся целым рядом параметров:

необходимо учитывать, что приобретаемый продукт стоит достаточно дорого, затрагивает большую часть фирмы покупателя, а переговоры до заключения договора обычно продолжительны, т.е. фактически продается решение проблем покупателя.

В известной технике продаж методом СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом, подход по продаже решения, был доведен до совершенства. Напомню расшифровку аббревиатуры СПИН:

■ С — ситуационные вопросы продавца;

■ П — проблемные вопросы;

■ И — извлекающие вопросы;

■ Н — направляющие вопросы.

Далее мы рассмотрим, какие задачи решает менеджер по продажам, когда он занимается большими продажами методом СПИН.

Первой задачей является помощь клиенту в выявлении у него проблем (проблем компании) на этапе общения по ситуационным и проблемным вопросам. Затем, применяя извлекающие вопросы, проводится анализ возможных последствий нерешения обозначенных проблем. На этом этапе решается задача формирования у покупателя явной потребности (в определении Н. Рекхэма так называется явное желание приобрести нужный продукт).

Особое значение имеют завершающие основную часть переговоров направляющие вопросы. Здесь покупатель сам активно участвует в анализе того, каков потенциал предлагаемых менеджером по продажам продуктов (как они могут быть наиболее эффективно использованы), что они дадут фирме, если будут приобретены для решения выявленных проблем.

В определенной степени СПИН можно назвать маркетингом продаж, поскольку эта техника позволяет не просто провести исследование проблем у покупателя, но и перевести часто неосознанные неявные потребности покупателя в явное желание приобрести продукт фирмы-поставщика. Речь идет об оказании помощи фирме покупателю (лицу, или лицам, принимающим участие в деловых переговорах) в переводе симптомов проблем в понимание, какие именно решения нужны для успешного развития фирмы.

Если мы сравним технику СПИН с управлением по слабым сигналам (УСС), то мы увидим много общего (рис. 9).

В УСС (блок А — первая и вторая строчки на рисунке) менеджмент фирмы по мере роста силы сигналов об изменениях на рынке, совершает все более активные конкретные действия, помогающие топ-менеджменту заблаговременно выявить угрозы или воспользоваться новыми возможностями.

Примерно также происходит и при использовании техники СПИН (блок Б — вторая и третья строчки на рисунке). Только вместо сигналов с рынка проблемы покупателя изучаются с помощью вопросов менеджера по продажам. Менеджер задает их покупателю с целью помочь перевести неявные потребности, по сути, еще только симптомы проблем, в явные желания. В определенной степени наблюдаемый процесс в технике СПИН можно назвать усилением слабых сигналов, помогающих менеджменту фирмы более взвешенно оценить рыночную ситуацию фирмы и ее потребности в продуктах для решения своих проблем — достижения успеха на рынке.

Следует учесть, что большие продажи затрагивают компанию покупателя в целом (примеры: поставка ERP-систем, консультационные услуги по разработке стратегии фирмы и т.п.). Таким образом, в сравнении с мелкими продажами, большие продажи — это еще большее участие продавца в деле управления компанией-покупателем.

СОВМЕСТНОЕ «ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ» И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОДАЖ

Как мы уже отметили, в Больших продажах речь идет не просто о продаже продукта покупателю, но о продаже именно решения проблем покупателя с помощью этого продукта. Давайте рассмотрим роли продавца и покупателя на некоторых шагах процесса принятия решения (построения решения), взяв в качестве условного примера продажи услуг консалтинговой-фирмы по разработке стратегии.

1. Формулировка задачи (диагноз проблемы). Правильная формулировка проблемы позволяет решить ее на 50% — гласит известное изречение. Предположим, что в ходе общения менеджера по продажам с генеральным директором — покупателем услуг — были выявлены следующие важные моменты. С одной стороны, наблюдается успешное развитие компании за последние годы (рост доли рынка быстрее рынка, удовлетворяющая акционеров скорость роста капитализации и т.д.). С другой стороны, обнаружилось, что если конъюнктура рынка значительно ухудшится, например, как в нынешний кризис, то у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы,

В ходе общения с высшим руководством, менеджер по продажам помогает генеральному директору более объективно оценить для компании возможные последствия неблагоприятного развития ситуации на рынке.

На очередном заседании совета директоров генеральный директор может выступить с речью о том, что у него возникло беспокойство по поводу развития компании на случай неблагоприятной конъюнктуры на рынке. Он предложит начать работу по поиску возможных действий компании.

Фактически, в описанной ситуации директор выступает в определенной степени агентом менеджера по продажам (который и вселил в него беспокойство по поводу будущего компании) перед советом директоров. Мы видим, что менеджер по продажам обеспечил генерального директора важными аргументами о необходимости постановки новой задачи, т.е. помог ему сформулировать перечень неблагоприятных последствий в случае ее нерешения.