Džeremi Šapiro, doktor filozofije i direktor u MIT (Massachustes Institute of Technology), govorio je: «Ne možete upravljati nečim što ne merite». Pre mnogo godina ta fraza je jako inspirisala mene, mladog i neiskusnog CEO-a. Bio mi je dovoljan letimičan pogled na izveštaje moje kompanije da shvatim — ja mnogo čime nisam upravljao.

Počeo sam da merim sve. Dosta energije sam potrošio na stvaranje informacionog programa koji je lako i brzo davao razne brojeve — od koeficijenta obrta neke robe do profitne stope u svakom maloprodajnom kanalu i efikasnosti poslovanja u svakoj filijali.

A onda sam napravio grešku svakog neiskusnog rukovodioca: odlučio sam da nije dovoljno da prosto gledam rezultate i analiziram ih, već da na osnovu njih treba da napravim «mrežu KPI». Hteo sam da preko KPI prihod svakog zaposlenog povežem sa rezultatima rada. Mislio sam da je to vrlo logično. Avaj, takav pristup je i meni i mnogim drugim preduzetnicima i rukovodiocima doneo više razočarenja nego koristi.

Mnogi biznis-govornici govore o digitalizaciji kompanija, i u pravu su. Nema ništa gore od menadžera koji odluke donosi naslepo, bez analitike. Ali analitika je dobra samo za donošenje odluka. Čim pokušamo da je koristimo kao upravljački instrument, da povezujemo zaradu zaposlenih sa realizacijom rezultata, stajemo na klizav i opasan put. Upravljati biznisom samo putem motivacije i KPI je isto kao uzimati lek čije su nus-pojave jače od indikacija.

Mnogi menadžeri i preduzetnici na ovakav stav reaguju nerazumevanjem, odbijanjem ili čak negodovanjem. Razlog leži u tome što je «motivacija putem KPI» za mnogo godina postala udobna, sigurna zona, poznata dogma u koju nikome ne pada na pamet da sumnja. Ipak, još nijednom nisam sreo menadžera ili preduzetnika koji je u potpunosti zadovoljan svojim sistemom motivacije. Oni misle da će još preciznijom i tačnijom definicijom pokazatelja rešiti problem. «Evo sad ćemo ovde ovo poboljšati, ono prilagoditi i sve će krenuti», ubeđuju me.

Avaj, taj pristup je sam po sebi toliko kvaran da ga nikakvo delikatno podešavanje ne može popraviti. KPI je nesavršen i grub instrument i kada pomoću njega upravljate biznisom je kao da upravljate startapom uz pomoć vojnih pravila. Nadam se da će vam ova mini-knjiga pomoći da uobičajene alate dovedete u pitanje i počnete razmišljati o složenijim, ali efikasnijim metodama.

Deo 1. Klijenti i novac

Uvod

Dvadeset drugog avgusta 2006. se pored ukrajinskog grada Donjecka srušio avion"Tu-154» ruske aviokompanije «Pulkovo», na letu Anapa-Sankt-Peterburg. Poginula je sva posada i 160 putnika, od kojih 45 dece. Zvanični razlog pada je greška posade. Kada je video da ide u susret olujnom frontu, kapetan aviona je doneo odluku da ga nadleti umesto da ga zaobiđe. Pokušao je da podigne avion na visinu od 12 km, ali nije uspeo i avion je krenuo u spiralni pad iz kojeg posada više nije više mogla da ga izvuče.

U nezvaničnim medijskim komentarima mnogi stručnjaci su tvrdili da su pilote na takvu odluku naterali KPI u kojima je stajala «štednja goriva», a koji su bili osnova njihovih bonusa. Da je posada odlučila da zaobiđe oluju, potrošila bi mnogo više kerozina. Komentatori su tvrdili da su piloti izgubili živote trudeći se da ne izgube bonuse.

Prihodi menadžmenta aviokompanija u čitavom svetu zavise od dobiti organizacije. Kerozin je jedna od glavnih stavki u operativnim troškovima. Njegove uštede značajno utiču na finansijske pokazatelje. Nije li onda logično što direktori nekad od pilota traže uštede? Ako su komentatori u pravu, tog 22.avgusta 2006. takva jedna štednja je dovela do katastrofe.

Zar vam nije ova situacija poznata do bola? Zar se to isto ne dešava i u drugim biznisima, u celom svetu, svakodnevno? Akcionari traže od direktora da realizuju KPI «neto dobit». Direktori pokazatelje spuštaju (ili dezintegrišu) zaposlenima, stvarajući složene mreže KPI, koje prožimaju biznis od početka do kraja. U nekim kompanijama skoro da nema zaposlenih čiji prihod ne zavisi od bar jednog KPI.

Srećom, to skoro nikada ne dovodi do pogibije ljudi. Ali često, mnogo češće nego što mislimo, to dovodi do dramatičnih posledica po biznis. Ova knjiga govori o tome

Glava 1. Više od navigatora

Da li vam se dešavalo vam da dobijete lošu uslugu? Naiđete na robe lošeg kvaliteta? Užasno servisiranje? Pitanje je, naravno, retoričko. Mi mislimo da su loša usluga, prevara potrošača ili nizak kvalitet proizvoda rezultati aljkavosti. Ili možda neorganizovanog vlasnika koji ne ume da organizuje procese, ili saradnika koji se ne pridržavaju pravila.

Možda ćete se iznenaditi, ali najčešće je loš odnos prema klijentima zapravo rezultat pokušaja vlasnika da poboljša situaciju, a zaposlenih da precizno izvršavaju zadatke. Vlasnik biznisa hoće da pomoću KPI poboljša rezultate, a zaposleni — da te KPI realizuju.

Slučaj «Navigator»

Često idem na službene puteve u Moskvu, gde se vozim autom i koristim lokalnu i vrlo popularnu verziju Google Maps, aplikaciju «Yandex Navigator». Kada negde krenem, otvorim aplikaciju i pogledam koliko mi vremena treba da dođem do odredišta i kako mogu brže da stignem.

Često koristim «Yandex Navigator» i svaki put zapamtim koliko se kod njih predviđeno vreme razlikuje od faktičkog. I rezultati ne prestaju da me iznenađuju. Aplikacija nekad greši po 10—15 minuta, odnosno 35—50%, čak i nedeljom ujutro na kratkim rutama od 30—40 minuta. To, blago rečeno, i nije neki rezultat za aplikaciju koja postoji od 2012. Za preoteklih 9 godina aplikacija je korišćena stotine miliona puta i tehnološki razvijena kompanija «Yandex» bi mogla ponuditi i veću tačnost od ove.

Možda ćete reći da je Moskva ogroman i nepredvidiv grad kad je reč o saobraćaju, da svakog dana na puteve izlazi tri miliona automobila. Za tih 40 minuta na mom putu se može desiti nesreća ili pokvariti semafor, može pasti sneg ili kiša. Nekoliko neskoncentrisanih vozača na semaforu može stvoriti gužvu. To je sve zaista tačno.

Ali imam i kontra-argumente. Kao prvo, za devet godina Yandex je nakupio ne big data, već gigantic data, enormously big data, količinu podataka koju um ne može ni da zamisli. Nisam stručnjak, ali matematičko obrazovanje mi govori da bi aplikacija bar mogla da na osnovu opšteg stanja na putevima računa verovatnoću odstupanja od zadatog vremena i uvrštava je u prognoze. Verovatno postoje i tačnije metode. Pa kome uopšte treba takva aplikacija sa odstupanjem od 35—50%? Vozim po Moskvi od 1999.godine i sa istom takvom preciznošću mogu da predvidim vreme vožnje, prosto iz iskustva, i za male pare.

Kao drugo, aplikacija vrlo retko greši u smeru manjih vrednosti. Ne mogu se setiti da mi je i «Yandex Navigator» kad rekao da ću stići u 15.30, a da sam ja de facto stigao u 15.15. Uz retke izuzetke, faktičko vreme je uvek kasnije od onog koje je aplikacija predvidela.

Kao treće, i najvažnije, kompanija «Yandex» ima aplikacije «Yandex Taxi», car sharing «Yandex Drive» i «Yandex benzinske stanice». Kompanija na vama zaradi čim sednete u auto, svejedno da li u svoj, ili iznajmljen u tom istom Yandexu ili u taksi. Ali ako pre nego pođete bacite pogled na kartu «Yandex Navigatora» svu išaranu crvenim linijama i krenete metroom, «Yandex» sigurno neće na vama zaraditi ili će zaraditi manje («Yandex» ima aplikaciju «Yandex Metro», sa plaćenom reklamom, ali sam siguran da taksi i car sharing donose više prihoda).

Naravno, nemam dokaze da je reč o prevari ili krađi, sve ovo što sam napisao je samo moje lično mišljenje. Nisam istraživački novinar i nije mi cilj da razotkrivamYandex. Ali u Yandexu radi puno top-menadžera i oni verovatno imaju KPI vezan za rast poslovne dobiti. Ne tvrdim da Yandex vara korisnike. Ali životno iskustvo mi kaže da ako top-menadžeri imaju priliku da povećaju bonuse svesnim skraćivanjem prognoziranog vremena koje će vas motivisati da idete automobilom, oni, ako ništa drugo, bar razmišljaju o tome,. A neću se iznenaditi ako se ispostavi da je to i zaista tako.

Kada vam «Yandex Navigator», Google Maps, Apple Maps ili bilo koja druga kartografska aplikacija iscrta put, jeste li sigurni da je to najkraći put ili vas oni prosto usmeravaju pored objekta nekog velikodušnog sponzora? Ne znamo i nećemo ni saznati. A ako slučajno i saznamo, onda budemo ljuti na pohlepne kapitaliste. Iako moje lično iskustvo kaže da upravo kapitalisti ne bi tako postupili, jer vode računa ne samo o današnjoj zaradi, već i o dugoročnom razvoju. Za razliku od plaćenih menadžera. Koristeći sistem KPI zasnovan na dobiti, vlasnik biznisa stvara osnovu za lošija iskustva klijenata.

Zaključak 1

Kada naiđete na lošu uslugu ili nekvalitetan proizvod, znajte da je najverovatnije nečija plata u kompaniji povezana sa finansijskim KPI, naprimer sa rastom prodaje ili čiste dobiti. Nemojte se zavaravatie: rast prodaje i dobiti nemaju veze sa klijentom.

Glava 2. KPI i potrošači

Sedimo u sali za sastanke sa vlasnicima biznisa i top-menadžerima. Pomažem kompaniji u izradi strategije. Imali smo već tri sesije, sada radimo nad tekstom strateškog dokumenta.

Na sesijama smo mnogo govorili o potrošačima, njihovim vrednostima i o tome da biznis zarađuje tako što zadovoljava njihove potrebe. Ali kada smo došli do ciljeva, tamo su opet samo finansijski pokazelji: prihod od prodaje, marža, EBITDA, neto dobit itd.

— A zašto u matrici nemamo ciljeve koji se odnose na zadovoljstvo potrošača? — pitam.

— Pa zar prihodi od prodaje nisu najbolji pokazatelj zadovoljstva? Čim kupuju, znači da su zadovoljni! — odgovara akcionar.

Аli nisu…

Da citiram autora knjige «Marketing za potrošače» Rodžera Besta:

«Zadovoljstvo potrošača je pokazatelj poslovanja koji nam omogućava da razmišljamo unapred i procenimo kako će klijenti reagovati na rad kompanije u budućnosti. Drugi pokazatelji tržišnog poslovanja, kao što je obim prodaje, govore o prošlosti. Oni pokazuju kako je firma radila u prošlosti, ali ne i kako će se posao razvijati u budućnosti».

Slučaj «Proizvodnja»

Proizvodna kompanija, nazvaćemo je «Fabrika», prodavala je sastavne delove za neke druge vrste proizvodnje. Među klijentima je bio i veliki holding čije narudžbe su iznosile više od 15% ukupnih prihoda od prodaje u «Fabrici».

U motivacionim kartama za menadžere prodaje, rukovodioce odelenja prodaje i top-menadžere stajali su pokazatelji prihoda od prodaje, profitne stope i (za najviše rukovodstvo) — neto dobiti «Fabrike».

Kako se ispostavilo posle, u analizi koju sam im pomogao da urade, obični menadžeri prodaje su odavno znali da su kvalitet usluga i samih sastavnih delova «Fabrike» sve više zaostajali za tržištem. Klijenti su se žalili i neki rukovodioci odelenja prodaje su pokušavali da izlože problem top-menadžerima, ali ovi ih nisu slušali. Šefovi su mislili da rukovodioci odelenja na taj način prosto nalaze opravdanja za svoju lenjost. Prodaja je tekla, bonusi su se isplaćivali. Zadovoljstvo klijenata niko nije ispitivao, u kompaniji niko nije čuo za Customer Satisfaction Index (CSI) i druge pokazatelje koji su se primenjivali u b2b sferama.

Po rečima jednog zaposlenog koji je radio sa holdingom, menadžer za nabavke sa strane kupca je odavno pretio da će u porftolio dodati još jednog dobavljača. I to nije uradio samo iz jednog razloga — procedura akreditacije novih dobavljača u njegovom holdingu je bila toliko komplikovana da nije hteo da je pokreće. Sprečavalo ga je samo to što bi novi ugovor morao da prođe desetak usaglašavanja.

Sve do jednom. Već 2018. nezadovoljstvo kupaca je dostiglo vrhunac, i čak i oni najlojalniji su masovno počeli da u svoj asortiman uvode konkurentske proizvode. Menadžer za nabavke u holdingu je ipak akreditovao novog dobavljača, i «Fabrika» je u trenu izgubila 8% prihoda od prodaje. Ukupan pad prodaje je bio veći od 20%, što je «Fabriku» dovelo u gubitak i nedostatak novca. Do posljednjeg trenutka rukovodstvo kompanije, koje je bilo fokusirano samo na finansije, nije primećivalo problem. Da je šefove zanimalo zadovoljstvo kupaca, situacija se mogla izbeći.

Ako vas ova priča nije ubedila, onda se setite Nokije, čija je neto dobit 2007.godine bila veća od 20 milijardi eura. Tog trenutka u svetu je radilo više od milijardu telefona te marke, a časopis Forbs je u novembru te godine postavljao pitanje — da li će iko dostići «mobilnog kralja»? Nastavak priče svi znamo. Može li prodaja biti pokazatelj zadovoljstva klijenata? Skoro nikada.

Zaključak 2

KPI vezani za neto dobit mogu naterati zaposlene da doprinose lošijem potrošačkom iskustvu, posebno ako se to ne odražava odmah na prodaju.

Primeri:

— Kvalitet proizvoda malo opada zbog lošijeg kvaliteta sirovine ili proizvodnih procesa.

— Kompanija zapošljava nedovoljno kvalifikovane saradnike koji rade sa kupcima ili koji utiču na kvalitet proizvoda ili usluge.

— Kompanija štedi na obuci zaposlenih radi povećanja operativne dobiti.

— Kompanija veštački i vrlo uporno nameće potrošačima robu i usluge (naprimer, preko operatora call-centra koji rade po skriptama). To zaista omogućava rast tekućih prihoda od prodaje i dobiti, ali neke kupce to nervira, a oni koji kupe nametnutu robu ili usluge posle ostavljaju negativne komentare na društvenim mrežama ili odlaze zauvek.

Zaključak 3

Pokazatelji prodaje NE odražavaju zadovoljstvo klijenata. Te dve stvari jesu međusobno povezane, ali jedno ne proističe nužno iz drugog. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su vremenski odvojeni, i u tome je glavna caka. U primeru «Fabrike» nezadovoljni klijenti su nastavljali još neko vreme kupovati njihove proizvode. Klijent kojeg su prevarili u prodaji (naprimer, uvalili su mu nepotrebnu dodatnu uslugu ili prodali proizvod koji je po kvalitetu lošiji nego što je obećano) može biti zadovoljan tokom procesa kupovine, ali uskoro će se razočati. Da bismo razumeli realan nivo zadovoljstva klijenta, on se mora izmeriti — uz pomoć upitnika, anketa, intervjua ili drugih načina, posebnih za svaku granu privrede.

Ako ijedan pokazatelj prodaje ima veze sa zadovoljstvom klijenta, onda je to pokazatelj ponovnih prodaja ili stalnih klijenata. Mada, kao što znamo, simpatija klijenta danas ne znači da ćete je imati i u budućnosti. Ako želite da znate da li su vaši klijenti zadovoljni — naučite se da merite zadovoljstvo i ne oslanjate se na cifre prodaje.

Glava 3. Obuća i lojalnost potrošača

Moj klijent je jedna mreža maloprodajnih prodavnica obuće. Pred početak sesije ulazim u tri njihove prodavnice i provodim društveni eksperiment. Uđem i kažem prodavačicama-konsultantima, koje dotrčavaju do mene čim kročim u radnju, da sam došao «samo da pogledam». Jasno im dam do znanja da nemam nameru da išta kupim, bar ne danas. Iskra u njihovim očima se momentalno gasi, ravnodušno se okreću i odlaze.

Pitam HR-direktora kompanije:

— Kakva vam je metodika motivacije u prodavnicama?

— O, vrlo dobra! Zarada svih zaposlenih je povezana sa prodajom — živnuo je HR-direktor. — Zahvaljući tome pokazatelj prihoda od prodaje je skočio 20% samo prošle godine.

Ah, ti pokazatelji… Naravno, lako je izračunati broj posetilaca, vrednost prosečnog računa, procenat konverzije broja posetilaca u ostvarene kupovine itd. Savremeni računarski programi to rade za tren. Ali otvaraju se druga interesantna pitanja. Da li takav sistem stvara dugoročnu lojalnost potrošača (kojoj, siguran sam, teži najviše rukovodstvo mreže)? Konsultanti su gubili interes za mene čim odmah nisam nešto kupio, iako bih, da sam dobio kvalitete informacije, možda došao u tu prodavnicu opet za nekoliko dana i kupio nešto za veći iznos. A ujedno bih prodavnicu preporučio prijateljima i poznanicima.

Zašto konsultanti nisu hteli da mi pričaju o obući? Da sam odmah nešto kupio, oni bi dobili procenat. A da nisam, a da su oni ipak potrošili na mene desetak minuta, ja bih možda kupio obuću u drugoj smeni, u drugoj radnji ili na sajtu, i moj konsultant ne bi ništa dobio. Kompanija bi imala dobit, ali konkretan zaposleni — ne.

Takva «motivacija» ne tera prodavce-konsultante da jačaju lojalnost potrošača ka mreži u celini ili ka proizvodu. Ona ih pretvara u egoiste, zainteresovane samo za sopstvenu zaradu i ravnodušne ka uspehu kompanije u kojoj rade.

Slučaj «Agencija za nekretnine»

Radimo strategiju agencije za nekretnine. Deo projekta je i istraživanje kupaca i prodavaca nekretnina i generalno, i onih koji su koristili usluge agencije (zvaćemo je «Agencija»). Specijalizovana kompanija za istraživanja je organizovala fokus-grupu sa klijentima.

Agenti «Agencije» nisu nezavisni «slobodni strelci». Oni su zaposleni, redovno idu na treninge prodaje. «Treninzi počinju od ličnih prihoda zaposlenih» — sa ponosom govori suvlasnik agencije. «Trener zamoli svakoga da sam sebi zada lični finansijski cilj za godinu i napravi plan realizacije». Tako agencija pomaže agentima da «ostanu gladni», da aktivnije učestvuju u zaključivanju ugovora.

Mi pratimo rad fokus grupe preko jednostranog prozirnog stakla. Moderator vodi diskusiju, za stolom sede ljudi koji su kupili ili prodali stan preko «Agencije» tokom poslednjih 60 dana. Moderator je već shvatila da su učesnici relativno zadovoljni saradnjom s agencijom, iako nisu pokazali ni oduševljenje. Navodeći ih pitanjima, moderator učesnike fokus-grupe dovodi do negativnih utisaka.

— Pohlepni su, — kaže namršteni muškarac u sakou.

— Kako mislite pohlepni? – precizira moderator.

— Došao sam kod njih da kupim stan. U početku su me dočekali kao rod rođeni, ponudili me kafom, poseli za sto. Ali kada sam rekao da imam manju sumu, da mi treba mali jednosoban stan, agent je izgubio interesovanje, čak nije ni krio da mu oduzimam vreme.

— Da-da, — dočekala je dama koja je sedela preko puta, – U očima im se vrte kugle s dolarima. Kao u crtanim, znate?

Suvlasnik biznisa koji je stajao pored mene je baš bio razočaran.

— Razumete li da oni ovo sve pišu na društvenim mrežama i prepričavaju poznanicima? — pitam ga.

— Naravno da razumem, — uzdiše, — Nisam očekivao ovakvu reakciju.

Odgovor nije tačan. On uopšte nije očekivao nikakvu reakciju klijenata, jer nije ni razmišljao o njima, zaslepljen rastućim ciframa ugovora i procenata. Za njega klijent nije nešto o čemu moraš da brineš, već izvor dobiti. Krava muzara sa velikim vimenom.

Zaključak 4

Kada zarada ljudi koji neposredno ili posredno rade sa klijentima jako zavisi od prodaje, oni zbog toga nisu brižniji. Ne gajite iluzije. Naprotiv, što su više skoncentrisani na ličnu korist, to im se više žuri da se otarase klijenta i pređu na sledećeg. Nesiguran klijent, klijent sa malo novca, klijent koji je ušao samo da nešto pita za ovakvog zaposlenog predstavlja samo gubitak vremena, traćenje snage i minuta koje se mogu potrošiti na zaradu. Doprinosi li to dugoročnom uspehu biznisa?

Osnivač kompanije «Zappos» Tony Hsieh u knjizi «Donoseći sreću» («Delivering Happiness») je isticao da vreme razgovora operatora call-centra s klijentima nije bilo ograničeno, jer se to negativno odražavalo na kvalitet usluge. Jednom je čak na molbu klijentkinje agent call-centra ovoj naručila picu sa kućnom dostavom. Da li bi to uradila da joj je plata zavisila od broja telefonskih razgovora tokom dana? Ne, trudila bi se da skrati svaki razgovor. Što bi dovelo do smanjenja broja operatora i rasta dobiti kompanije. Dobiti, ali ne i lojalnosti potrošača.

Što više mi vezujemo zaradu zaposlenog za prihod od prodaje, tim više ga teramo da o klijentu misli isključivo kao o «hodajućem novčaniku». Zamislimo da agent iz naše «Agencije» pokazuje budućem kupcu stan koji ima nedostatak na prvi pogled nevidljiv. Agent zna za nedostatak, ali je svestan da će to odbiti kupca ako i ovaj to sazna. Ili će past cena stana, a znači i procenat agenta. Da li će takvi KPI motivirati agenta da bude pošten?

Glava 4. KPI i timski duh

Sedim kao gost na kolegijumu u kancelariji potencijalnog klijenta. Akcionar je namerno napustio sastanak da bih video menadžere u njihovom «prirodnom okruženju». Ja skromno sedim u ćošku, ne učestvujem u diskusiji.

Počinje ozbiljan spor, koje deli prisutne na dve grupe. Na čelu prve su komercijalni direktor i direktor logistike. Oni predlažu da se kupi skupi TMS, Transport Management System, kao razlog navodeći potrebu da se poveća brzina isporuke robe klijentima. Na drugoj strani barikada su HR-direktor i finansijski direktor. Oni misle da će kupovina sistema samo olakšati rad odelenja za prodaju i logistiku, ali ne i dovesti do rasta prodaje.

— Kolege, — sa skoro neskrivenom ljutnjom, gubeći strpljenje, kaže komercijalni direktor, — Svi bitni konkurenti odavno isporučuju robu klijentima istog dana ako je narudžba stigla do 14h, a samo mi primamo narudžbe za isti dan do 11h. Već sam vam pisao o tome.

— A kako ćemo povratiti te troškove? — pita, škiljeći, finansijski direktor.

— Pa barem više nećemo gubiti klijente. A maksimalni benefit je da će nam doći novi! Već sam vam slao projekcije! — odgovara komercijalni.

— Projekcije sam videla, — kaže finansijski, — Ali gde su dokazi da su cifre koje ste naveli tačne? A šta ako kupimo TMS, a prodaja ne poraste? Hoćete li vi iz vaše plate kompenzovati gubitke?

— Juče sam bila u odelenju prodaje, — nastavlja HR-direktor, — Tamo je pravi mali raj! Sede, razgovaraju, pola ih puši… Mislim da je bolje da prvo uvedete red kod sebe, pa će prodaja porasti. Hoćete da naručite užasno skup program umesto da disciplinujete tim. Tražite opravdanje u konkurentima.

— Znate šta, — nervozno odgovara komercijalni direktor, — Uvedite vi red kod sebe prvo, pa onda meni držite predavanja, je l’ može tako? Već drugi mesec niste u stanju da mi nađete rukovodioca odelenja za prodaju.

Nisam mogao da se otmem utisku već viđenog. Nešto slično sam već slušao u svom timu, pre 13 godina, kada sam bio mlad i neiskusan CEO. Posle kolegijuma otiđoh kod vlasnika.

— Od čega im zavise bonusi? — upitah ga.

— Od neto dobiti, naravno, — vlasnik se začudi pitanju.

— Jasno… — uzdahnuh.

Na žalost, ni kolektivni KPI, kao što je neto dobit, ne garantuje jedinstvo tima. Vlasnik se vodio najboljim namjerama, kao ja nekada, želeći da svaki top-menadžer teži ka rastu prihoda. Kao što ste verovatno shvatili iz prepirke na sastanku, upravo to je i postigao. Problem je u tome što su učesnici procesa imali različita viđenja kako ostvariti taj rast. Jedni su smatrali da je će rast omogućiti brza dostava, drugi — smanjenje troškova.

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.