Бесплатный фрагмент - KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ #1

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое — надо чтобы те, кто работал хорошо и много — получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик — большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы — они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, — мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда — компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, — искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

---

ДИСТРИБЬЮЦИЯ. РАСШИРЕНИЕ НА УРАЛ. ОПЫТ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ

Юрий Павловский

HR-директор группы компаний «Магнат»

г. Волгоград, Россия

Выступление на III Ежегодной практической GOAL-Конференции.

Москва, 20 сентября 2007 год

Сайт: www.magnat.ru

Род деятельности: официальный дистрибьютор компаний Procter&Gamble, Mars, UPECO и других. Логистические услуги.

---

Добрый день. Мне повезло — я уже который раз выступаю первым на GOAL-конференции из числа тех, кто внедрял эту технологию, не разрабатывая её. У нас достаточно большой опыт работы, в первую очередь, с философией, которая предложена нам разработчиками. Потому что для нас, той компании, которую я представляю, самыми главными являются философия и подход. Программа АС GOAL — это лишь механическое отражение тех мыслей, которые рождены, переложены на бумагу и донесены нам. В нашей компании внедрение Целевого Управления с философией, предложенной Александром Литягиным началось в ноябре-декабре 2004 года.

Мы сразу же совершили значимую ошибку. Полтора года мы внедряли по-мягкому, так как думали, что сотрудники проникнуться тем, что такое Целевое Управление, как здорово достигать каких-то результатов. Причем под сотрудниками мы подразумевали абсолютно всех: начиная от генерального директора до рядового сотрудника, который по нашему мнению должен работать в программе. На деньгах это никак не отражалось. Естественно, никакого стимула, никакого давления на сотрудника, чтобы он внимательно относился к целям, планам, фактам, выполнению обязательных процедур — этого не было.

После того, как прошло полтора года и мы осознали, что уже очень долго буксуем, было принято резкое решение, что мы сразу переходим на деньги (на оплату по результату). И коэффициент результативности в матрицах сразу же был перенесен на премии. Вот здесь началось самое интересное, началась большая потеха. Сразу возникли вопросы, как по технологии, так и по тому, как перенесем это в организацию. Начали задаваться вопросы и высказываться мнения, что вот с этим я не согласен и это неправильно. То есть результат не заставил себя долго ждать.

Когда это не бьет по карману, никакое нововведение сотрудниками организации не воспринимается. Для тех, кто собирается внедрять, добрый совет: сразу переводите на деньги — быстрее получите эффект. На прошлой конференции мне удалось рассказать о тех эффектах, которые мы получили на Волге, потому что в то время мы работали только на территории от Тольятти до Астрахани, представляя там продукцию Procter&Gamble и ряда других наших генеральных партнёров.

Получилось так, что 12 декабря 2006 года компания «Магнат Трейд Энтерпрайз» (развернутое название компании) получила контракт и права эксклюзивного дистрибьютора продукции Procter&Gamble на территории Екатеринбурга, Перми, Нижнего Тагила, Свердловской области и Пермского края. И мы поехали открывать новый дивизион. По сути, компания уже перешла от одного типа управления к другому: от функционального к дивизиональному. Для нас это пока непривычный тип управления. Самый главный тезис был таков, что мы не идем на Урал строить что-то принципиально отличающееся от Волги. Есть «Магнат» на Волге и точно такой же должен быть на Урале. Такой же не с точки зрения организационной структуры, а с точки зрения подходов, корпоративной культуры, принятых нами методов управления. В основном нам нужно было понять, надо ли покупать ещё один программный комплекс, надо ли что-то очень серьезно менять в структуре того программного обеспечения, которое у нас уже есть. Всё-таки, это другая территория, сможем ли?

После анализа всех технических возможностей программы мы получили очень простой ответ: применять АС GOAL мы можем на любом удалении. Неважно, где находятся наши подразделения и филиалы. Территории и расстояния сокращаются до того времени, пока электронный сигнал добегает от одного компьютера до другого. Здесь проблем никаких не было, нам нужно было только придумать, как отражать в программе новую структуру нашей компании и договориться о тех методах, которые транслируются на Урал.

На прошлой конференции мы достаточно много времени уделили обсуждению того, каким образом запускать для сотрудников систему оплаты по результатам и управление по целям. Очень живую дискуссию вызвало наше заявление о том, как мы это сделали на Волге. Мы сократили фиксированную часть заработной платы у всех сотрудников, которые работают в АС GOAL. Если раньше это было 100% оклада, то мы начали фиксировано платить только 80%, и предусмотрели какие-то премии. Большинство участников высказали опасение, что людям это не понравится, что персонал воспримет это негативно. Действительно, если человек ходил на работу и получал там 5 000 рублей, то вдруг, через какое-то время, из-за внедрения каких-то вроде передовых методик управления он начинает получать только 4 000, а все остальное нужно будет зарабатывать.

Для человека как личности, любая перемена никогда хорошей не бывает, а тут ещё и какое-то ущемление в личных финансах. Подумав, мы решили, что на Урале нам нужно сделать как-то помягче. Взять то, что у людей было, и к этому придумывать премии. То есть не уменьшать фиксированные (обещанные) выплаты сотрудникам. На это решение повлияло ещё и то, что мы не просто открывали весь филиал — мы принимали весь персонал и всю организацию у другого прежнего дистрибьютора. Нам был передан контракт. Перед нами стояли определенные обязательства, потому что все люди должны были перейти к нам. И мы должны были сохранить условия для тех, кто был в штате у прежнего дистрибьютора. Нам это вроде бы облегчило задачу, мы решили, что всё станет очень хорошо — не надо будет предусматривать никакого депремирования, можно премии пообещать. Всем всё понравится.

На вот этой карте России (илл. 1) мы красным обозначили территории компании «Магнат» в Екатеринбурге и Волгограде. Представлено также общее количество дистрибьюторов. Сам слайд показывает такие тенденции: в центральной и европейской частях России происходит достаточно долгий процесс укрупнения дистрибьюторов. Procter&Gamble уже не видит плюсов в огромном числе дистрибьюторов, все шаги ведутся к тому, чтобы они объединялись, становились более глобальными. Расстояния начинают играть всё большую роль, системы управления и системы быстрого обмена какими-то результатами единого понимания (что и как работает) становятся всё актуальнее и актуальнее. В мире используется много разных подходов — и системы ERP, и какие-то другие системы согласования ресурсов. Но, в данный момент, мы как организация ещё не пришли к этому. Пока мы не готовы поставить какой-то глобальный продукт, который бы объединил у нас все информационные ресурсы. Для этого ещё не пришло время. Та технология, которую мы используем, применяя программу АС GOAL, она нам позволяет управлять разрозненными удаленными подразделениями, и у нас это получается.

Так что же мы делали на Урале? Мы приехали и решили, что Целевое Управление там будет внедряться сразу, то есть сразу на деньги, никаких игрушек, опыт у нас на Волге есть, поэтому цели у нас были следующие (Илл. 2):

— во-первых, включить уральский дивизион в единую систему управления по целям. Создать принципиально новые цели, KPI и матрицы объектов, отличные от Волги;

— Волга и Урал должны чем-то отличаться. Они не могут быть одинаковыми, иначе они были бы рядом и назывались бы одинаково. Для того, чтобы не махать саблей на Волге, мы решили поехать на Урал, посмотреть и решить, как там всё лучше организовать. И, уже ориентируясь на местности, выбрать что-то своё, новое. Просто имея опыт, но не полностью проецируя все подходы, которые мы имеем;

— максимально использовать теоретическую базу и практический опыт, полученный при внедрении АС GOAL на Волге, реализовать проект в принципиально более короткие сроки, чем на Волге;

— как я уже говорил, мы полтора года игрались. И ни к чему хорошему эти игрушки бизнес не приводят. Людям-то, может, и хорошо: долгий переход из одного состояния в другое — он более комфортный. А вот для организации такой подход ничего полезного не приносит и денег больше не становится. Возможно, становится даже меньше.

На Урале решили действовать следующим образом (илл. 3). Первично внедряли на Волге, проводя GOAL-Школу Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления). Это был ликбез для топ-менеджмента — приезжали консультанты, собирали нас всех, и в течение пяти дней мы оцифровывали деятельность компании. Чем больше участников обсуждения, тем дольше процесс принятия решения. И тем больше вероятность для кого-то из участников проекта сказать себе: «Вот я сейчас помолчу, посмотрим, до чего они договорятся. Потом посмотрим через месяц-другой, что я вас ещё тогда предупреждал, я был не согласен, поэтому всё у вас неправильно». В этот раз мы решили действовать со значительно меньшим количеством людей и четырёх человек достаточно для оцифровки компании с численностью 500 сотрудников. Они должны предложить общую концепцию, всё посчитать, показать, дальше отдать в топ-менеджмент и сказать: «Ребята, вот вы посмотрите, каково ваше экспертное мнение, что можно улучшить?». Это уже разные подходы — либо сидеть вместе придумывать, либо сказать: «Ребята, это будет вот так, уточните, чтобы здесь работало лучше!». Я допускаю вариант, что мы могли полностью ошибиться, принять абсолютно неверное решение — все мы люди. Но мы решение приняли и оно начало работать. Если предложат лучше, мы возьмем. Пока работаем на том решении, которое мы придумали вот этой группой мозгового штурма.

Естественно, у нас при запуске дивизиона на Урале не была проведена привычная для компании сессия годового планирования, где вырабатываются цели организации, рассматриваются финансовые перспективы на год. Двенадцатого декабря всё случилось — все на Урале. Все трудятся, все что-то делают, но, естественно, делать без большой цели — это только заниматься оперативной работой. Да? Если компания не выстроена от долгосрочных целей к повседневным задачам, если нет иерархии целей и преемственности, то очень скоро можно спасовать. Потом, куда идти? А вот эти векторы — в нашем понимании, это долгосрочные цели организации — они, в конечном итоге, переходят в миссию компании.

Для того, чтобы правильно транслировать в организацию наши ожидания от каждого сотрудника, от каждого объекта управления, нам пришлось в оперативном режиме создать KPI-показатели верхнего уровня. То есть то, что на самом высоком уровне от организации получают её учредители, основатели и собственники (набор финансовых показателей). Для чего мы это сделали? По-моему, совсем понятно: все последующие задачи, которые ставятся объектам управления, должны соответствовать этой цели, способствовать ей. Второй вариант пути, по которому можно было пойти — это начать анализировать на самом рядовом уровне, как работают должности, что входит в обязанности людей и что входило раньше. Набрать большую библиотеку ключевых показателей эффективности, а потом придумывать, как же их привести к большой цели.

Цели лучше ставить сверху вниз. По крайней мере, такие две долго существующих организации как армия и церковь, говорят о том, что надо ставить сверху вниз, а не наоборот. Для каждого объекта управления сначала формулировалась цель и должность. Это тоже наше определенное ноу-хау. Раньше мы просто брали профиль позиции, далее по достаточно большому документу (4, 5, 8 листов) смотрели в основную инструкцию (для чего нам нужен в организации этот человек), после чего писали ключевые показатели: за что он отвечает, приглашали экспертов из этих функций. А теперь мы решили, что сначала сформулируем в одно предложение цель и должность к каждой позиции, которую планируем оцифровать. Если эта цель подходит нам, согласуется с нашим пониманием, то потом матрицу создать очень легко. Потому что в KPI неразумно ставить цели, в которых будут сформулированы ненужные вещи для сотрудника. Если мы хотим чтобы он копал, можно ли ему поставить цель «Бережно относиться к лопате»? Можно. Но она будет второстепенна, потому что, в первую очередь, он должен всё-таки копать, какой-то грунт куда-то поднимать. Естественно, еще раз потренировали у себя навык постановки целей. Очень часто в нашей практике и SMART-задачи, и цели ставятся таким образом, что не подразумевают законченность действий.

Цель сотрудника должна звучать так: «сделать», «принести», «поставить», «сломать», «купить», «продать». Если подразумеваются долгие формулировки, например, «выполнение должностной инструкции», то это уже целью не является, и у сотрудника сразу же происходит обман руководства. Если руководство говорит сотруднику, что его задачей, его целью является выполнение каких-либо процедур, то он их выполняет. И необязательно их сделать, можно просто выполнять, присутствуя на рабочем месте или даже отсутствуя на нем. Сотрудник просто в процессе варится, ничего в организацию не приносит, ни за что не отвечает. Его и наказать потом нельзя, потому что на первоначальном этапе мы с ним договорились, что ему нужно что-то делать, и неважно что.

Дальше мы для себя определили принцип наследования целей: цели более низкого уровня должны интерпретироваться таким образом, чтобы их выполнение однозначно было направлено на выполнение целей более высокого уровня.

Мы — коммерческая организация, и во главе угла находится три показателя: это товарооборот (причем, прибыльный товарооборот), валовой доход и логистический показатель (уровня сервиса, который мы оказываем нашему заказчику). Сотрудник должен влиять на эти показатели либо напрямую, либо они должны находить отражение в его матрице. То есть, если компания оказывает недостаточный сервис заказчикам, то это должно отражаться на кармане у каждого сотрудника. Чтобы был мотив работать лучше.

Было принято решение о возможности существования в АС GOAL объектов управления без KPI и Smart-задач (для тех, кто выполняет рутинные технические операции). В качестве примера приведу кассира. У человека, который работает на кассе есть доступ к компьютеру. Значит, теоретически, он может работать в программе АС GOAL. Вроде бы у него должны быть какие-то SMART-задачи, но фактически кассир целый день выполняет одни и те же рутинные процессы. Необходимо получить деньги, выписать документы, выдать деньги, ещё раз выписать документы. Больше ничем, в общем-то, не занимается. Сверки, контроль, самоконтроль у него не предусмотрены просто по нашей ситуации. Придумывать, высасывать из пальца для этого сотрудника SMART-задачи? Не ставить же ему в матрицу показатель «пыль с сейфа вытереть»? Он и так должен понимать, что в кабинете должно быть чисто. Решили, что у нас могут быть и такие люди. Для них, так как был выбран нами подход, что им хуже не станет, матрица рассчитана таким образом, что если его руководитель по коммерческим показателям работает хорошо, тогда у человека может возникнуть премия, если он руководителем оценивается нормально. Если этого нет, то, собственно, оклад есть, все в порядке — значит, как обещали, так и платим.

Приняли решение о позитивной направленности системы премирования: только возможность получения премии, никакого депремирования. Год прошёл. На этой системе мы уже тоже поигрались, и мнение такое, что всё-таки нужно предусматривать какие-то санкции. Всем должно быть одинаково плохо. То, что я знаю по достижению людьми результатов — человек лучше всего достигает результатов, когда он находится в некомфортной ситуации. Задача менеджеров — выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что сотруднику, которому всё комфортно, ничего не хочется делать. Представьте солдата, который ведёт войну, а у него все дороги в асфальте, кругом трава, оружие всегда стреляет туда, куда надо, противник не беспокоит, все накормлены… О какой войне может идти речь? Он сидит, смотрит телевизор, никуда не идёт — это не воин. И представьте войны, которые, например, по телевизору показывают — грязно, трудно, неприятно. Поэтому возникает большое желание пойти и кого-то победить, чтобы это закончилось.

Задача менеджеров, как я уже сказал, создавать условия, чтобы человек находился в некомфортном состоянии, но понимал, что это не потому, что менеджер такой псих (ходить, пинать человека, придираться к нему), а потому, что у организации высокие агрессивные цели — нужно что-то делать, нужно чего-то достигать — в противном случае, нас просто съедят. На карте это было наглядно видно. Сегодня мы глобализировались, и если мы начнем не выполнять свои обязательства, то есть все сотрудники будут не очень хорошо работать, тогда завтра нас съедят и территория станет другого цвета. У нас таких планов нет.

Мы дополнили свои инструменты, у нас вообще всё, что связанно с работой в программе АС GOAL регламентировано дополнительно множеством файлов, которые описывают различное состояние программы и доступы. Мы храним отдельно библиотеку матриц, потому что предусмотренные программой возможности, подразумевают большую наглядность: распечатку небольших плакатов, распечатку специальных карт (GOAL-карт).

Мы очень большое внимание уделили тому, чтобы в своей, какой-то более понятной нам иерархии, в понятном нам порядке, хранить всю информацию, которая связана с программой. Мы предполагаем следующую выгоду от того, что параллельно ведем учет или отражение всех изменений: в любой момент мы можем сформировать нормально обоснованное предложение для наших партнеров по улучшению программы и показать, что нам не просто в голову взбрело: «Давайте программу поменяем, сделаем как-то по-другому», а потому, что у нас есть какая-то история. И мы всегда готовы к тому, чтобы эту технологию взять и опять построить где-то ещё в одном месте с нуля. Потому что все подготовительные инструменты уже есть. Это очень удобно. Чисто технически вся работа по формированию целей должности, по созданию матриц приведена на иллюстрации №2. Были разработали цели для компании как эталон для проверки наследования целями более низкого уровня.

На Урале, как я уже говорил, провести сессию годового планирования нам не удалось. Мы выделили основные задачи компании на ближайшее полгода: выполнить план продаж STRETCH (самый дальний и самый большой план), и реинсталлировать бизнес-системы, то есть взять всё, что есть лучшее на Волге и поставить на Урале. При этом не потерять всего того хорошего, что было на Урале. Под эту цель дальше уже и писали все матрицы. Так как уже полгода прошло, сейчас идет момент, когда мы переписываем все матрицы, пересматриваем цели должностей, пересматриваем KPI и интерпретации. Такую работу разумно проводить раз в полгода, иначе организация привыкает. Я расскажу об этом дальше: что становится, когда люди привыкают к системе.

Мы описали цели всех объектов управления, и в таком же формате создали библиотеку целей и должностей компании (илл. 4). Под каждой целью, под каждым объектом находится своя матрица. Такая регламентация удобна для того, чтобы сами менеджеры, пользующиеся программой, могли инициировать какие-то изменения. Нелепо предполагать, что в организации со штатом в 3000 человек (из них почти 500 работают в программе), что кто-то один будет следить за тем, актуальны ли матрицы, правильны они или неправильны. Лучше, чтобы этой технологией владел менеджмент организации, и люди могли посмотреть и инициировать какие-то обоснованные предложения. Все матрицы, все KPI находятся в общем доступе для менеджеров, никто из этого тайны не делает. Любой может сформировать предложение по обозначенному нами процессу: вот такая матрица есть сейчас, вот так меняется цель должности и вот такое предложение по матрице. Все эти изменения представить на рассмотрение топ-менеджмента компании, который отвечает за использование системы и за достижение результатов. И, соответственно, эти изменения в компании сделать.

Это гораздо более гибкий подход, чем сделать одного кого-то хранителем информации и всего этого знания. Люди сами работают. Первоначально (первые полтора года) особого интереса программа не вызывала. Что-то где-то есть, но никто туда не смотрел. А сейчас уже можно заметить, что на совещаниях, которые ежемесячно проходят между менеджерами филиалов, между менеджерами управляющей центральной компании, достаточно часто создается такая формулировка: «Что-то не работает, давайте в матрицу внесем то-то…». У людей уже произошло «перещелкивание». Они понимают, что если что-то не работает, то на это можно повлиять с использованием этого инструмента (программы AC GOAL). Щелкнули в матрицах — что-то начало меняться.

Наверняка, такие высказывания рождаются не просто потому, что так принято говорить, а потому что уже был какой-то позитивный опыт у людей. В таком виде у нас существуют библиотека KPI компании, это примерно тоже самое, что предлагается самой программой при распечатке большого блока KPI. Всё это вы сможете посмотреть в демо-версии программы. У нас просто здесь без графического отображения. Опять же с целью, чтобы люди могли разобраться, увидеть, и любой рядовой сотрудник мог понять в любой момент времени, где и за что он по какому-то ключевому показателю эффективности получает деньги и за что он теряет по этим показателям (илл. 5).

Важная вещь, без которой очень сложно внедрить систему в умы людей — это тренинг. То, что проводилось для топ-менеджмента компании на GOAL-Школе Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления) приходилось делать вместе с людьми, причем играться чаще всего на абсурдных примерах. Я проводил эти тренинги самостоятельно и сталкивался с двумя разными подходами. Первый подход — это сразу показывать людям так, как это работает в компании, то есть брать реальные бизнес-показатели, брать реального торгового представителя. Потому что со всеми остальными возиться не хочется, а торговый представитель всегда на виду: либо продает, либо нет. Если не продает, то его увольняют. И по этому пути идти, по живому. Люди запоминают это не очень хорошо, потому что не все они являются торговыми представителями и менеджерами по продажам. Большая часть организаций у нас называется Back-sale (Служба обеспечения продаж). Они на это смотрят так: «Про торговлю? Ну, что про торговлю… про неё и так всё известно. Они продали — деньги получили, не продали — не получили. Все поняли?» — «Поняли». — «Почему не работаем?» — «Да что-то не знаем, не нравится, недопоняли».

Самым эффективным способом обучения может стать какой-нибудь абсурдный пример. Посадить ребенка на горшок — создать под это матрицу, спереть в магазине шоколадку — создать под это матрицу. К этому подключаются сразу все участники: либо все воруют шоколадки, либо все сидели на горшке. Уж что-то такое обязательно присутствует. И на абсурдных примерах чаще всего запоминание и понимание людьми ситуации происходит как-то интереснее.

Здесь приведены фрагменты тренинга: пример матрицы по предварительным продажам, матрица интеграции (илл. 7) и графическое представление интеграции в виде диаграмм (илл. 8). На этом тренинге мы сначала показывали людям то, каким образом составляются матрицы (всю информацию можно получить у наших партнеров). Рисовали большими буквами, где платится премия, за что она платится, что надо сделать для того, чтобы эта премия была. То есть создавали её — этот определенный вектор позитива: «Ребята, если вот с этим работать, то к тому, что мы вам пообещали можно ещё получить дополнительную премию».

Естественно, одного тренинга мало. Нужно чтобы это работало долго, нужно, чтобы и менеджеры понимали, и проводили эти тренинги, и более высокого уровня тренинги проводились для организации. Потому что один раз внедрить в умы — этого недостаточно, нужно постоянно это знание обновлять, обновлять и обновлять. Люди каждый раз, глядя на одни и те же рисунки, одни и те же диаграммы, все равно видят что-то новое, если хотят развиваться. А если человек не хочет развиваться, то, сами понимаете, учи — не учи человека, если он пришел с закрытыми глазами, с закрытыми ушами, с закрытым ртом — он все равно ничего не возьмет, даже с самого дорогого мероприятия.

После того, как нам удалось договориться и взять экспертные оценки по всем матрицам (переругаться раза три, включая матерные слова, со всем топ-менеджментом организаций), мы все эти объекты внесли в программу. Запустили, продавили свою точку зрения, администрировали доступ, создали отчет. Была проделана большая работа (илл. 9). Программа у нас была уже готова к тому, чтобы люди могли в ней работать. Разместили в доступе сотрудников вопросы и ответы, которые рождались на Волге во время первого запуска. И составили список улучшений, необходимых изменений и доработок, который передали нашим партнерам (для того, чтобы просто программа стала лучше). Когда смотришь на две разные системы — то на Волге, то на Урале — возникают какие-то пожелания, на которые чаще всего мы находим положительные ответы. Программа улучшается и совершенствуется.

В таком виде все это представлено в программе (илл. 10). Здесь изображена иерархия наших объектов. Внизу самый большой блок — это куча отчетов, которые есть. А вверху — Президент группы компаний и три генеральных директора, которые подчиняются ему напрямую. Для нас программа ещё помогает проводить также определенные мероприятия по планированию организационных структур.

Развернутая организационная структура (илл. 11) Сейчас Волга по структуре также стремится к Уралу. Потому что на Урале опыт управления показывает, что выбранная там организационная структура — в более сокращенном, свернутом виде (илл. 10) — она оптимальна. Перенимаем опыт, меняемся, у нас есть возможность сравнивать две разные территории, мы от этого только выигрываем.

Ну, а дальше набор матриц (илл. 12—20). По соображениям конфиденциальности данные планов и фактов скрыты. Информация, в общем-то, несекретная, но она больше раздражает глаз, чем итоговая результативность. Коэффициент результативности внизу каждой матрицы дан.

Наш генеральный директор на Волге (илл. 12) по результатам августа оказался на 121% эффективен. Он рад, а я, как лидер всего этого проекта, не рад, потому что эффективность 120% — это очень тревожно. У нас задача, чтобы люди находились в интервале от 80% до 110%. Сотрудники, которые первоначально почувствовали на себе всё бремя Целевого Управления на своём кармане, они сначала повоевали: «Давайте поменяем — это несправедливо». После того, как про справедливость им порекомендовали забыть, а изменения потребовали обосновывать в предложенной процедуре, они стали внимательно изучать матрицу и пришли к интересным выводам: что мы не гении, мы везде, разумеется, допустили по маленькой или по большой ошибке. И некоторые матрицы были спроектированы нами с точки зрения работодателя, что человек (объект управления) должен делать вот это и не делать вот это — тогда у него будет высокая результативность.

Допустим, менеджер по привлечению персонала должен закрывать вакансии, и при этом не выходить за рамки положенного бюджета на найм. Было предусмотрено, что за сохранение бюджета на найм мы человека премируем очень агрессивно, а за закрытие вакансии премируем очень слабо. Человек понял это абсолютно правильно: вакансии можно не закрывать, а просто экономить деньги. Люди в компанию всё равно придут, она достаточно большая на рынке. Когда менеджер по набору совершенно не будет работать, сами менеджеры пойдут и кого-то приведут. То есть этот показатель всё равно будет улучшаться, ведь сэкономленные деньги дают огромную результативность. И вот, человек «в малине», результативность большая, штат не укомплектован. «Ай-яй-яй» — кто-то должен подумать! Кого-то сразу берут за ноздри, например, меня, и задают вопросы, каким образом спроектирована эта матрица, почему у человека хорошо с результативностью, но плохо с показателями, которые мы ждем от этой должности?

Люди в организации. Всегда нелепо предполагать, что мы работаем с глупыми людьми. Они всегда умны, причем они умны со своей выгодой. Они всегда знают, где взять для себя немного денег, либо немного горючего, либо как починить свою машину в корпоративном боксе — они всегда этот вариант найдут. Поэтому, как только мы начинаем думать, что мы умнее людей, с которыми работаем, мы очень сильно обжигаемся и наступаем на большие грабли. От этого лоб потом гудит очень серьезно.

То, что касается результативности в 121%. По нашей системе премирования генеральному директору это дало 14% дополнительно к его окладу. Он вроде бы испытывает определенную радость. Но, так как он отвечает и за затраты организации, то он испытывает определенную тревогу: если у генерального директора всё замечательно, то легко предположить, что и у всех сотрудников внизу всё хорошо. Фонд оплаты труда растет — организация же обалденно работает, судя по матрице генерального директора. Соответственно, всем нужно платить больше денег. Выплачивается больше денег — возрастают затраты. Доходы не гарантированно возрастают, значит у генерального директора со следующего момента начинается какой-то такой тревожный период. Денег платим больше, зарабатываем меньше, падаем и получаем ожидаемую доходность. Поэтому генеральный директор, когда у него что-то хорошо, он всегда задает вопрос: «Что у нас не так работает, почему мы такие хорошие? И если мы такие хорошие, где наш колоссальный доход?». Если на этот вопрос ответа нет, то весь топ-менеджмент организации внимательно смотрит на матрицы и на наш подход: правильно мы их сформировали или нет.

Дальше для сравнения Урал (илл. 13). Урал работает только с Procter&Gamble, дополнительного бизнеса с более высокой доходностью нет. Результаты седьмого месяца всего лишь 82% эффективности. Но здесь нужно сразу сказать, что Волга и Урал различаются в интерпретациях ключевых показателей очень серьезно. На Урале мы предположили очень маленький разбег между негативным значением, где сотрудник штрафуется за выполнение показателей, и позитивным. А на Волге первоначально от «-200» до «+200» — такой большой разбег был. Но следующий шаг такой: мы будем просто сближать эти интерпретации.

Для простого примера: если торговый представитель на Волге перевыполняет план продаж на 120%, то это трактуется как двукратное выполнение показателей. То есть +200%, и вес этого показателя в матрице удваивается. Простая логика подсказывает, что чисто физически это неправильно. Мы человеку только за 20% полученных денег, увеличиваем свои затраты в два раза. Значительно влияем на его премию. Это неправильно.

Генеральный директор рекламного агентства (илл. 14) — это весьма своеобразный бизнес, потому что это продажа услуг. Мы продажей услуг раньше не занимались, мы не эксперты в этом направлении. Приходится придумывать совершенно новые показатели. И часть показателей, которые находятся в матрице у генерального директора рекламного агентства, они формируются как перемножение большого количества других показателей рядового уровня. Бывает и такое: мы используем этот опыт, когда показатель, находящийся в матрице, берется неоднозначно (как товарооборот — сумма денег, прошедшая через счета). Он 1% премиальных заработал у нас в августе. Ну, хоть не -20%.

Коммерческий директор МеТ Урал (илл. 15). Тут важно вспомнить матрицу генерального директора и понять, что в продающей организации, если у коммерческого директора совпадает результативность с генеральным директором, значит всё похоже (если один бизнес и одно направление). Если генеральный директор результативен на 150%, а коммерческий директор результативен на 20%, то либо матрица неправильная, либо организация построена неверно. На Урале коммерческий директор тоже 1% премии заработал.

Мои показатели (илл. 16) — 118% результативности за август. Очень хороший, практически небывалый показатель, он произошел только из-за выполнения плана работ на месяц. Обычно я не дотягивал, а тут вдруг дотянул — все SMART-задачи выполнил. И мне дали 12% премии. Соответственно, весь топ-менеджмент, у которого доступ к информации по премиям есть, так пристально посмотрел: «У нас 1%, а у кого-то 12%, ага…». Начали пересматривать матрицы.

IT-менеджер компании (илл. 17). Тоже весьма схожая ситуация. Это Урал. Видите, там результативность от 80% до 90% в этом периоде. Он целых 2% заработал. Повлияла результативность его руководителя.

HR-менеджер на Урале (илл. 18). Для сравнения, в пятом месяце матрица приведена — 90%. И 3% дополнительных (премия).

И директор филиала Екатеринбурга с нулевой премией (илл. 19).

Премиальные выплаты для топ-менеджеров в размере 1—2% — на это сразу можно обратить внимание, анализируя премии. Это не то, что ожидают топы. У них есть, конечно, своя более долгая мотивация и финансы свои они куют не в оперативном режиме, не каждый месяц. От топ-менеджера организация ждет, что он будет долго сотрудничать и даст какие-то долгосрочные результаты в своей работе. Но сразу нужно задуматься: 1—2% премии только при зарплате в миллион могут что-то значить для человека, а так… значит, что-то не работает. Значит, нужно смотреть и менять либо премиальную систему, либо менять подход к матрицам, KPI-показателям. Система АС GOAL дает очень хорошую пишу для анализа.

Что мы получили в итоге после всех наших действий (илл. 21). Первое и самое основное — в системе управления по целям компании функционирует подсистема с новыми, отличными от ранее существовавших правилами построения матриц. Урал построен по несколько иным, более мягким интерпретациям, по более жесткому подходу к премированию: на Волге можно 12% получить, а на Урале 1—2%. Значительно расширена библиотека KPI-показателей компании, добавлены новые интерпретации. У нас 76 новых дополнительных задач на момент интеграции на Урале. Здесь мы тоже используем такой подход.

Так как программный комплекс используется один, библиотека показателей одна, задачи пришлось называть несколько иначе. Либо вводить идентификацию, чтобы оставить себе возможность по-разному интерпретировать достижения или недостижение каких-либо целей. Например, товарооборот: « (В) Товарооборот» — это Волга, « (У) Товарооборот» — это Урал. Допустим, на Урале мы работаем только с Procter`ом, и основная задача — выкупить на склад всё, что от нас требуют, и продать со склада всё, что мы выкупили, чтобы не тратить деньги на хранение продукции. Там товарооборот должен значить очень много. На Волге мы работаем с другими производителями, которых не очень интересует, что мы покупаем на склад, они дают нам возможность зарабатывать больше по доходности. То есть меньше привязка к товарообороту, но гораздо больше привязка к уровню наценки.

Создана новая система премирования, которая работает на Урале. Добавлено 111 новых объектов управления на момент внедрения и получен новый опыт регламентирования деятельности компании. Алгоритм, который мы вывели: сначала надо сформулировать цели для должности, только после этого придумывать матрицу, должностные инструкции и все остальное — такой подход мы видим более эффективным. Потому что, сформулировав какое-то предложение, понимаешь, что сотрудник должен делать. И под эту цель тогда подгоняются все регламентирующие документы. Если делать наоборот, то это тоже может получиться, но это более трудоемко и, на мой взгляд, менее правильно.

В наших планах (илл. 22): получить опыт использования альтернативной системы премирования, произвести сравнение двух систем (как раз в сентябре мы этим занимаемся); увеличить число объектов управления до 500 за счет внесения в программу торговых представителей. Торговые у нас не имеют доступа к стационарным компьютерам, у них только «наладонники». Сейчас мы рассматриваем возможность того, чтобы из программы скидывать на «наладонники» отчеты по их результативности. Ежедневно эти системы синхронизируются с компьютером в офисе.

Создать новую ветвь управления для рекламного агентства в составе группе компаний «Магнат». Как я уже говорил, это новое направление в деятельности, и придумывать туда KPI-показатели — это очень интересно. Перспективное направление. Необходимо подумать, как будем управлять…

Контролировать актуальность задач, интерпретаций и матриц. Приоритеты задач на Волге — произвести изменения матрицы, интерпретации системы премирования и построить новую систему управления группы компаний и холдингов с использованием этого программного продукта АС GOAL.

То, чем мы можем поделиться (илл. 23). Как я уже говорил, мы не гении, мы совершали большое количество ошибок. Но ошибки являются, так сказать, фоном нашего опыта. Во-первых, то, что я лично для себя вынес: начинать работу по Целевому Управлению (GOAL-технологии) нужно только в тот момент времени, когда все заинтересованные в этом лица могут четко сформулировать, что они хотят получить. Сформулировать не только на словах, а взять и записать эту цель. Если цель не ложится на бумагу, если её не нельзя записать, то это уже не цель. Хорошие и красивые слова можно сказать в любой момент времени. Если что-то не написано на бумаге, то это уже не имеет под собой ничего такого: исторической подоплеки, документальной базы. Все исторические высказывания, которые мы имеем, записывали летописцы. Просто так их люди не помнили.

Всегда соблюдайте иерархию целей в компании, службе, дивизионе, отделе. Сначала нужно придумать, что нужно делать вообще для всей организации в целом, а потом конкретно дворнику, токарю и т. д.

Принимайте смелые, но не самые простые и удобные решения. Если вы сделаете в определенный момент времени очень удобно вашему сотруднику, то нужно задать себе вопрос: испытывает ли в этот момент ваш руководитель по отношению к вам такое же желание — сделать очень удобно вам? Или вы пообещали генеральному, что всё будет хорошо, но почему-то не хотите этого же потребовать со своих сотрудников. Значит не надо было обещать. Если генеральному пообещал, то уж надо делать.

В нашей практике, решение, в первую очередь, должно основываться на бизнесе. Если бизнесу нормально, то правильно сконструированная организация полученные блага распределяет между сотрудниками. А если организация только распределяет блага, а сама ничего не получает, то организация умирает. И благам просто неоткуда больше браться.

Правильно организованный бизнес будет выгоден и сотрудникам. Выгодный, в первую очередь, сотрудникам бизнес не обязательно будет выгоден акционерам и собственникам. Так как у нас до недавнего времени генеральным директором был ещё и собственник, нам приходилось всегда принимать поистине соломоновы решения: чтобы и у него были деньги, и у людей были деньги, и у нас были деньги, и никто серьёзно за это не пострадал.

Строить бизнес нужно для достижения целей организации, а не для удовольствия сотрудников. Людям не всегда должно быть очень удобно, комфортно на работе, иначе они задрёмывать начинают. Не нужно работать с лояльными людьми, то есть с теми, кто позволяет своему руководству «ну, ладно, сделайте это» или «ну, давайте вот это введём». Нужно работать с теми людьми, которые бизнесу привержены, которые вовлечены в этот бизнес и хотят дойти до верхних целей организации, которые они понимают и которые им интересны. С сотрудниками, которые просто лояльные, которые, так и быть, разрешают вам, своему руководителю, что-то там поменять, не нужно строить долгих отношений, тем более не надо пытаться строить партнёрских отношений, потому что это утопия.

Для проверки своих предположений о корректности матриц используйте факты предыдущих периодов. Это полностью скопировано из теории, которая предлагается на 6 CD по Целевому Управлению (МВО) Александра Литягина. Мы это проверили. Действительно, все догадки лучше всего проверять, когда берёшь факты из предыдущих периодов, кладёшь в готовую матрицу, быстро всё считаешь и убеждаешься — либо всё правильно, либо что-то надо менять.

На этом у меня все. Если у кого-то возникает желание обратиться ко мне с какими-то вопросами, покритиковать, сделать это за пределами конференции, то можно обратиться в компанию GOAL (ООО Целевое Управление), адресовав вопрос или критику мне. Я рассказал всё, что хотел. Пожалуйста, задайте свои вопросы.

Вопросы участников конференции

Поясните, пожалуйста, кто стратегические цели компании, цели подразделений превращает в цифры в матрицах у каждого сотрудника на всех уровнях?

Это делает топ-менеджмент и менеджер первого уровня. У нас происходит сессия годового планирования, на которой мы используем метод OGSM, дарованный нам P&G, где поровну целей и стратегий. Достижение этих целей выражено в словах и цифрах, которые берутся из финансового анализа. Собирается весь менеджмент организации — это топы и менеджеры первого уровня, то есть оперативные руководители на местах, и транслируют эти планы, уже исходя из целей, вниз по всем матрицам. Если брать физическое отражение, как это происходит, то тем, как расставляются планы, у нас рулит финансовый департамент. У нас в бюджетном управлении все цифры есть, выставленные на всех сотрудников. Просто даются цифры и вносятся в программу.

Правильно ли я понимаю: у вас 76 новых показателей, если учесть цифру, которая прозвучала, тогда всех показателей у вас может быть за сотню — все они спланированы в годовом бюджете; и дальше просто технология — цифры надо расставить в матрицу. Они все измеряются, все спланированы?

Все коммерческие — да, а все некоммерческие могут иметь показатели, которые в бюджете планировать не нужно. Допустим, уровень логистического показателя (уровень сервиса) у нас всегда 95%, он не отражается в бюджете, а просто ставится в матрицу и всё. Все коммерческие показатели, связанные с доходами и расходами — они все есть в бюджете и детализированы до каждого сотрудника, который на них влияет.

Прозвучал очень интересный показатель — уровень сервиса. Как он измеряется?

Это достаточно долгая дискуссия, потому что он является интегральным — описание разных участков, формирование заказов. Заказ по своей природе формируется с момента прихода заявки на него, дальше обработка документов, правильность выдачи комплекта этого заказа на складе, своевременность и полнота доставки до заказчика, своевременность обработки документов.

Выходит, у кого-то на своём месте определенный кусочек работы, а у кого-то он интегрируется из всех показателей?

Да.

Кто в такой большой структуре занимается внесением фактов? Как вы контролируете это на нижних подразделениях?

В программе предусмотрено несколько вариантов внесения фактов: есть возможность автоматически качать из информационной базы (у нас 1С:8.0, 1С:7.7, Инталев: Корпоративные финансы), есть возможность внесения фактов вручную каждым сотрудником (то, что делается по SMART-задачам), есть возможность внесения через шаблонные файлы, когда из информационной базы через какой-то интерфейс факты перекладывается в шаблонные файлы.

У нас есть один сотрудник, который вносит все эти скачиваемые данные — администратор системы АС GOAL. Он же производит один раз в неделю контроль внесения всех данных. У нас, к счастью, следят за этим строго, балбесничать не дают. Поэтому, если кто-то что-то не вносит, то сначала приходит гневное письмо, а потом руководитель, который напрямую отвечает за сотрудников, не вносящих факты, получает в оценке “-2». И сразу начинается движение.

В 1С, насколько я знаю, такого количества показателей по определению быть не может. Финансовые показатели откуда берутся для экспорта?

Финансово-аналитическая программа 1С у нас очень сильно переработана под нашу компанию, с этим работали очень хорошие программисты.

А бюджетирование у вас ведется в системе ИНТАЛЕВ?

Да.

Как компенсируются ошибки планирования? Если вы пришли на Урал и сказали: «Мы предполагаем, что на одного представителя должна быть цифра x, базируясь на опыте прошлых поколений». А на практике получилась цифра y, и она значительно меньше. У вас зарплата планировалась в размере 100% (за основу берутся текущие выплаты), а получилась, по каким-то причинам, 75%, что ниже рынка. Вы делаете её коррекцию до 100%? Или что вы делаете?

Нет. В нашей практике мы стараемся избегать любого рода корректировок. Это когда, глядя на плохие результаты в матрице, либо факт подгоняется под план, либо что-то удаляется из плана. В конце месяца и в конце периода, когда рассчитывается премия, это делать точно не нужно. Что касается торговых представителей, насколько я знаю, у менеджеров отделов продаж есть от 28 до 31 календарных дней, чтобы повлиять на планы и понять, что что-то идет не так, пойти к руководству, начать что-то обосновывать. Если мы видим в конце месяца, что кто-то где-то ошибся, то эта ошибка стоила человеку денег.

То есть ещё 28-го числа вы допускаете возможность изменения, а 31-го уже нет?

Я намеренно утрирую, естественно. Это, действительно, абсурд, когда 28-го числа sales-менеджер (менеджер по продажам) или торговый представитель прибегает и говорит: «Там всё неправильно, планы неверные». Нет, планы обсуждаются при выставлении каждому торговому представителю и строятся не на нашем предположении о том, сколько нам хотелось бы получить, а на динамике, на сравнении с прошлым периодом. При этом учитывается не только та информация, которая у нас лично есть, но и та, которую нам даёт производитель. Он же оперирует ещё и данными о маркетинге. Там опыт гораздо больше, чем у нас — мы всего 16 лет работаем, а они 200. Поэтому вероятность того, что мы ошибемся с товарооборотом очень невелика. Но ошибки стоят денег.

А если говорить о SMART-задачах — постановка задачи подразумевает оценку временной и ресурсной составляющей, что часто приводит к ошибкам. Может ли неправильно поставленная руководителем задача привести к снижению премиальных сотрудника, выполняющего эту задачу? При том, что руководитель признаёт в конце периода: «Да, я, наверное, перебрал со скоростью выполнения и с низкой ценой выполнения этой задачи».

Я поясню, почему у нас такая ситуация практически не возникает. Задачи нам ставит не руководитель. Мы приходим в подразделение — «Что планируете делать?», пробежался по всем, согласовал со всеми задачи — «Кому что нужно, ребята?», пришел и положил руководителю — «Это со всеми согласовано». Задача должна быть сформулирована таким образом, чтобы у генерального не возникало потребности что-то додумывать. Там всё должно быть просто, понятно, прозрачно и, в конечном итоге, эффективно. И на эту задачу у руководителя нет основания сказать: «Извини, я где-то перегнул» — это я поставил себе такую задачу на месяц. Поэтому к генеральному нет претензий никаких, и он не может сказать, что что-то перегнул. Он может принять решение, что, допустим, нужно было построить склад за миллион, а мы построили за миллион сто, но раньше срока. По формулировке задачи мы не уложились. Но он говорит: «Так, я генеральный, я эту задачу принимаю, меня эти сто тысяч не беспокоят». Такое может быть. Но такое, что генеральный будет извиняться за неправильно поставленную мне самому себе задачу… у меня была голова подумать об этом раньше.

Кроме того, в нашей практике предусмотрено, что если до 25-го числа месяца вы видите, что задача по каким-то параметрам невыполнима, вы можете поменять эту задачу по стандартной процедуре. Но после 25-го числа вы её просто не выполнили.

Всё-таки вот эти пять дней и являются у вас корректировкой «возможность/невозможность»? Вы же не можете сказать водителю в Сибири: «Доберись туда за 1000 км», а если выпадет снег, то он, водитель, будет за это виноват. Правда?

Это будет нерелевантная постановка задачи.

На начальном этапе необходимо прописать процедуру согласования задач. Подчинённый должен однозначно принять задачу и понять, что она выполнима. Задача руководителя — разобрать в этот момент все задачи, которые ставятся, и сделать так, чтобы сотрудник понял, что они выполнимы. Или, если прозвучали аргументы, которые действительно указывают на то, что задачу нельзя выполнить, то тогда эту задачу убрать.

Во-первых, это процесс договорённостей. Во-вторых, на начальном этапе, на мой взгляд, чтобы избежать рисков, когда все учатся планировать, вот эта матрица должна быть настроена более мягко. Например, как мы сейчас видим, премии всего лишь от 0 до 20% от всего дохода. Чтобы человек не рисковал слишком сильно. А потом уже делать более широкие границы, когда человек уже будет и штрафоваться и премироваться значительно шире. Таким образом, можно нивелировать погрешности планирования на начальном этапе обучения работы по GOAL-технологии.

Здесь очень много зависит от той философии планирования, которая существует в организации. У нас при разработке абсолютно всех программных документов в обязательном порядке принимают решения топ-менеджеры компании и менеджеры первого уровня — это руководители отделов продаж филиалов, руководители логистических цепочек филиалов. Их приглашают, организация расходует на это деньги, вернее, инвестирует, потому что люди вовлекаются. Можешь не ездить, не планировать, но сколько ты тогда в этой организации проработаешь, если будешь всё время стоять на позиции «Это вы мне приказали»? И тогда мы говорим: «Ну, иди туда, где не приказывают». Построено всё таким образом, что люди выбирают нужные для бизнеса задачи. Здесь нужно разделять: если рядовому сотруднику может быть поставлена административно какая-то задача, тогда зависит от руководителя, понимает ли он точно, что хочет или нет. А для топ-менеджмента и менеджеров первого уровня никто не мешал попросить задачу меньше. Если попросил много — так и сделай много.

Инга Лисина (спикер конференции): Можно я дополню? У нас бывают ситуации, когда задача идёт сверху и спускается до третьего уровня. Условно говоря, задача «Внедрить какую-то программу». У директора стоит «Внедрить», у подразделений «Внедрить на своем уровне», у сотрудников «Внедрить сейчас». Произошёл сбой наверху (например, не оплатили программу) — вся цепочка полетела, и сотрудники не выполнили задачу. Но не потому, что они плохие, а потому что наверху сбой. У нас в этом случае задача всё равно не принимается. Да, сотрудник получает меньше. Незначительно меньше — есть доля smart-задач, и это одна задача из них, то есть около 1—2% от общего результата, по которому будет рассчитываться премия.

Здесь, всё правильно — подход философский. Нам легче, что сбой пошёл сверху или нет? Ведь вся компания не выполнила задачу. Мы задачу на себя брали? Нет — её выполнение должно было в будущем принести нам прибыль. И вся компания сработала хуже. Мы сейчас не сделали что-то, что принесло бы нам в будущем прибыль. Сейчас мы все получили на 50 копеек меньше или на 30 рублей, или на 300… И получили меньше все в цепочке. И все понимают, что компания не так сработала. Да, начиная с меня, но заканчивая сотрудниками.

Юрий Павловский: Сотрудники обычно готовы делить с компанией все плюсы: сверхприбыли, бонусы, льготы. И почему-то совершенно не готовы делить неприятности: убытки, недостигнутые цели, невыполненные обязательства перед партнёрами. Как-то несправедливо получается. Деньги делить готовы, а убытки оплачивать — нет. Это дилемма. Организация строится для достижения целей тех людей, которые её создавали. И исходить надо из этого. В какой-то момент времени организация привлекает к себе людей. Нужно создавать условия, чтобы люди работали с интересом, чтобы им хотелось работать, чтобы был мотив или стимул (в зависимости от конкретного человека). Но не нужно перегибать. Нужно понимать: либо мы коммерческая организация и зарабатываем деньги, либо у нас социальная организация, где мы обеспечиваем койки, питание, игрушки, еще что-то. Это два разных направления. Совмещать их… не знаю, получится или нет.

Если вам не подвезли бензин, вы вряд ли выбросите Мерседес за то, что он не выполнил свой показатель «вас довезти». Я получил ответ на свой вопрос в том, что у вас всё равно есть период на принятие решения о переносе задачи, изменении качества ключевого показателя, в течение которого сотрудник должен активировать этот момент по принятию решения об изменении.

Ю. П.: Такая возможность есть только в SMART-задачах. Во всех остальных направлениях такой подход не практикуется.

И. Л.: Я бы поспорила еще две минуты. Вот водитель — он получает от выездов. Ему не привезли бензин. Он объективно (да, именно объективно) не может ездить. Да, причина объективная, но и получить деньги он за это тоже не может.

В условиях конкурентного рынка, завтра у вас не будет этого водителя. Будет другой, вряд ли лучше прежнего, хорошо, если такой же. На конкурентном рынке расценивать водителя как единицу, которая и так, и сяк поступает… Он должен получить свой минимальный оклад. И минимальный оклад должен быть конкурентоспособным.

И. Л.: Стоп. Свой минимальный оклад он получает. Но мы говорим о прибыли.

Ю. П.: Мне кажется, что сейчас предмет вашей дискуссии в том, что вы пытаетесь сравнить что-то объективное с чем-то субъективным. Человек, который недополучил каких-то денег, на которые рассчитывал, у него что-то поменялось в мироощущении. Он раз недополучил, два — он уйдёт. Но это человек, конкретная субъективная личность, который, принимает решение за себя и за какое-то своё окружение. Если смотреть с точки зрения бизнеса, то, по большому счету, кого мучит чьё-то горе? Надо найти виновного, из-за кого не привезли этот бензин. Бизнес не получил чего-то ожидаемого. И мы должны, находясь в бизнесе, придумывать, как минимизировать наши затраты. А платить сотрудникам, не получая прибыли… Качели «прибыль — затраты» опрокинутся. Не будет прибыли, нам придётся брать кредиты, чтобы выплатить зарплату. А чем их отдавать? Поэтому всегда должна быть двухсторонняя задача: должно быть хорошо и организации, и людям. Людям в организации хорошо чаще всего тогда, когда организация развивается и повышает свою эффективность. Если эффективность организации падает, то нужно принимать управленческие решения. Может быть, меньше людей задействовать, а, может быть, им меньше платить, или вообще закрывать бизнес.

В матрицах, которые вы показывали не было STANDARTов. Вы их не используете?

У нас модуль стандартов на тот момент ещё не был установлен. Сейчас мы уже на этом трудном пути.

Кто были те четыре человека, которых вы отобрали для первого этапа — прохождения обучения на GOAL-Школе, разработки показателей?

Генеральный директор «Магнат-Урал», HR-директор «Магнат-Волга», IT-директор «Магнат-Волга» и генеральный директор группы компаний «Магнат».

Говоря о результатах, вы исходили из оборота и прибыли. Можно ли исходить из каких-то более объективных показателей? Можно иметь колоссальный оборот и не иметь прибыли…

…как это и есть в дистрибьюторском бизнесе: оборот и ничтожные прибыли. Этот подход правильный. Но здесь две вещи, которые мы не применяем у нас в компании. Первая — это то, что система настроена на оперативное управление. В такой компании, которая находится у нас, подсчитать активы в режиме он-лайн мы просто пока не можем. Соответственно, вводить коэффициенты, делать мотивацию на рентабельность бизнеса нужно в оперативном режиме. Мы закрываем месяц по установившейся у нас системе — предыдущий месяц до 25 числа следующего месяца. А платить сотруднику зарплату, как правильно сказали, надо так: месяц закончился — нужно платить сотруднику зарплату и премию.

Второй подход. Возможно, и мы придем к коэффициентам, но сейчас все матрицы строятся таким образом, чтобы максимальное количество показателей в них находилось до черты, то есть приход в плюсе, а в минусе затраты, а то, что под чертой — равно. Оно всё равно управляется либо увеличением части прихода, либо сокращением расходной части. Поэтому мы стараемся использовать прямые показатели, первичные, основные, чтобы не управлять «равно» (на уровне производных, индексных). Когда сотрудник мотивирован на то, чтобы управлять итоговой строкой в чем-то, у него остается возможность во всех тех показателях кружить в цифрах. Приход — это всегда приход. Его можно сделать только больше или только меньше. И когда больше — это хорошо, а когда меньше — это плохо. Расходы — это тоже всегда расходы. А вот «равно»… здесь мы пишем, это отнесем на следующий месяц, тут подумаем, это отнесем на инвестиционный бюджет и так далее.

Возникает эффект. Затраты без соотнесения с объемом продаж — это тоже плохо. Почему лучше брать относительный показатель? Потому что иначе становится трудно настроить систему. Для одного филиала будет один уровень продаж и затрат, и для него это будет нормальным уровнем. А для другого филиала — это очень высокий уровень и он должен больше пострадать, если не выполнит его. В этом случае, интегрированный показатель соотношения затрат к объему продаж более эффективен.

Ваше утверждение — оно справедливо в том случае, если они идут из общей кормушки, где мы оперируем долей рентабельности филиалов. А если берутся абсолютные величины, они берутся из бюджета. Мы знаем, что волгоградский филиал имеет большую рентабельность, самарский — ещё больше. Это находит отражение в абсолютных величинах в бюджете и перекладывается просто в матрицы. Здесь нужно не совершать ошибку. АС GOAL — это система управления показателями, она не может выполнять функцию учетной системы. И надеяться, что здесь будут находиться абсолютно все показатели из 1С или другой учетной системы, — это неправильно. Даже сама математика здесь подразумевает погрешности, например, если оперировать миллионами и миллиардами, у вас сто тысяч могут потеряться в этом миллионе, как нечего делать, и не найти отражение в матрице. 1С использует гораздо больше знаков и обеспечивает гораздо большую точность. Просто это разные системы. АС GOAL — это управление, учет — это совершенно другое.

Правильно ли я понимаю, что KPI-показатели месяца, квартала, года — это у вас разные вещи и разные таблицы (разные виды учёта)?

Нет. У нас система АС GOAL используется для оперативного ежемесячного управления. Все остальное относится к информации, доступной топ-менеджменту организации, и один раз в квартал, доступной менеджерам первого уровня. Все финансовые коэффициенты (рентабельность, ликвидность, активы), всё то, что можно собрать на основании первичных данных, отчетов о прибылях и убытках, — это всё предназначено для топ-менеджмента и оно в программе не отражается.

Здесь оперативное ежемесячное управление. Все остальное уже относится к системам долгосрочной мотивации топ-менеджмента. В матрице вы заметили, что ни RОI, ни позитивного денежного потока ни у одного из генеральных директоров нет. Хотя в долгосрочных ожиданиях у каждого свой уровень. Организация должна генерировать положительный денежный поток, целевой уровень RОI, но это не оперативное управление, а долгосрочное.

С другой стороны — мы же ставим цели с точки зрения различных заинтересованных сторон и уровней. И руководителям должны ставиться некие цели. В конце концов, это же концепция Целевого Управления: ставить цель, давать адекватный для её достижения ресурс и контролировать выполнение…

Меня армия научила, что солдат на одном уровне должен знать то, что он должен знать. Ему не надо знать больше. Если он знает больше, то либо он должен быть на более высоком уровне, либо его надо расстрелять, потому что он может проболтаться. Поэтому простые показатели — товарооборот, уровень сервиса, прохождение документов, выполнение типовых процедур — они должны быть у тех людей, которые являются носителями этих операций, кто их выполняет. Всё остальное — это задача руководства: знать, как из этого товарооборота у нас получится ожидаемый акционерами уровень RОI.

Александр Литягин (А. Л.): Коллеги, если можно, я задам последний вопрос, но он будет сложносоставной. Я хочу сам услышать ответ и, заодно, вам может быть интересно. Зачем нужно Целевое Управление и, соответственно, программное обеспечение АС GOAL? Или просто — наше ПО, потому что если оно есть, то и Целевое Управление автоматически тоже есть. Первое — владельцу, второе — руководителю, третье — сотруднику. Из первых рук хочется услышать.

Если брать экономическую точку зрения, то это управление нужно нам для того, чтобы наша организация достигала тех целей, которые мы перед ней поставили как в денежном выражении, так и в словесном выражении. У нас есть цель, мы превращаем её в какие-то показатели. Если мы их достигаем, значит у нас есть большая вероятность, что поставленных словесных целей мы тоже достигаем.

С финансовой точки зрения — для того, чтобы зарабатывать больше денег более эффективным путем.

С психологической точки зрения — это очень хороший инструмент для того, чтобы запоминать свои ошибки и делать их меньше в будущем и для того, чтобы радоваться собственным успехам. Потому что, если забываются ошибки и не отмечаются успехи, то у человека получается непонятный фон: он живет прямо здесь, прямо сейчас и, в этом случае, говорить о том, что он куда-то стремится уже очень трудно. Можно посмотреть, как у нас это было — порадоваться или погрустить, что это было неправильно. У нас есть история и она записана. А так есть ощущения, воспоминания, которые через какое-то время станут приукрашенными, корявыми, сдвинутыми во времени.

А. Л.: А финансовая отдача какая-то есть?

Ю. П.: Да. Поставленная сотруднику задача — это палка с двух концов. Если ты сотруднику поставил план, что он должен принести миллион, и ты сказал, что этот миллион — это супер, то, будь любезен, в конце месяца надо рукоплескать этому сотруднику, если он принес этот миллион. И не кричать, что там, где ты работаешь, дружище, надо было два принести, или три. Это взаимное обязательство: если руководитель требует от сотрудника миллион, руководитель получает миллион, то он должен радоваться вместе с этим сотрудником. Двунаправленная система. И, естественно, когда идентифицируется четкое ожидание от каждого объекта управления, то они идентифицируют и на уровне компании. Компания знает, что она хочет заработать. Если она это заработала — это же «Ура!», правильно?

Вы оценивали изменение финансовых результатов после внедрения? Что дало внедрение?

Мы результаты финансовые оцениваем постоянно. У нас и до внедрения был учет, финансово-экономический анализ. Мы знаем, что с момента внедрения, если разбить на этапы, работа становится более эффективной. Для того, чтобы сравнить, насколько выгоднее мы стали, нам надо было две компании иметь на одном и том же рынке: одна, которая работает, называется «Магнат» и в ней нет Целевого Управления, а другая — та, которая работает по Целевому Управлению.

Вы уходите от прямого ответа.

Тогда я, наверно, не понимаю вопроса.

Из зала: Можно я попробую ответить на Ваш вопрос? Вот, собственно говоря, мы тут увидели, что есть дистрибьютор Поволжья. P&G — такая мощная контора, и вот она говорит: «Ребята, на Урале тут у нас кто-то работал, вот, давайте, мы с теми ребятами разорвем контракт и отдадим вам». Вот что самое главное, на мой взгляд.

Ю. П.: У нас за последние четыре года и, в том числе, за время работы в АС GOAL идет значительное улучшение финансово-экономических показателей по сравнению с теми, которые были в предыдущих периодах. В процентах я не могу сказать, просто знаю, что они значительно улучшаются. Есть золотое правило экономики, которое нам показывает: вот отчет о прибылях и убытках, вот динамика прироста того, динамика падения этого. Золотое правило экономики у нас работает последние два года, а до этого оно не работало. У нас затраты росли быстрее, чем росла доходная часть бюджета. Можно ли привязывать это к Целевому Управлению? Можно привязывать это к чему угодно. Но организация работала, в организации работает эта система управления, и мы получаем эти результаты. Дальше каждый может интерпретировать как угодно. Я вижу прямую взаимосвязь. У менеджеров есть мотив достигать целей, и этот мотив документируется и отражается. Нам нужно было прожить две разных жизни, чтобы сравнить их.

За прошлый финансовый год мы получили сразу два титула: мы стали лучшим поставщиком P&G в Восточной Европе и лучшим дистрибьютором. До этого мы были в тройке лучших. За три года мы поднялись на первое место. На мой взгляд, это очень хороший результат, мы им гордимся.

Юрий Павловский

Директор по персоналу

группы компаний «Магнат»

г. Волгоград, Россия

www.magnat.ru

ПЕРВЫЕ 100 ДНЕЙ ВНЕДРЕНИЯ ОПЛАТЫ ПО РЕЗУЛЬТАТУ В 
ДИСТРИБЬЮЦИИ
ПРОДУКТОВ ЧИСТОТЫ

Дмитрий Лютый

директор и собственник компании «Капитал Продукт Сервис»

Казахстан, Алматы

Вебинар KPI-DRIVE.RU (онлайн-конференция), 14 июня 2012 года

Сайт компании: www.productservice.kz.

Род деятельности: дистрибьюция продукции для обеспечения и поддержания безупречной чистоты, комфорта и гигиены.

---

Спикер Наталья Геланова: Я — Геланова Наталья, консультант компании «Целевое Управление», буду вести вебинар. Тема нашего вебинара — история внедрения KPI-Drive, KPI-управления и KPI-мотивации в компании, занимающейся дистрибьюцией товаров чистоты. Компания из Казахстана, называется «Капитал Продукт Сервис». И сегодня наш основной докладчик — директор и владелец компании Дмитрий Лютый. Штатная численность компании — двадцать восемь человек. Существует с февраля 2012 года, именно тогда стартовал проект внедрения. Сейчас в компании — активный период: первые сложности и успешное преодоление. Дмитрий расскажет, как это происходит, и ответит на ваши вопросы.

Вебинар вызвал интерес у наших потенциальных клиентов, активную регистрацию порядка сорока человек. География — самая разнообразная: есть участники из Беларуси, Украины, Казахстана и, конечно же, России. Представлено практически всё русскоязычное пространство: Минск, Киев, Днепропетровск, Алматы, Владивосток, Санкт-Петербург. По сферам деятельности также всё очень разнообразно: есть компании, которые занимаются дистрибьюцией, маркетингом, строительством, страхованием, производством, проектированием зданий и сооружений. По должностям: будут участвовать и директора, и владельцы, и руководители коммерческих, финансово-экономических служб, и, конечно же, руководители служб по персоналу. Я передаю слово Дмитрию.

Спикер Дмитрий Лютый: Я — Дмитрий Лютый, директор компании «Капитал Продукт Сервис» и лидер внедрения KPI-мотивации. Расскажу сначала вкратце о нашей компании (Таб. 1). В августе 2012 года компания будет праздновать трехлетие. Основной вид деятельности — дистрибьюция товаров санитарно-гигиенического назначения или, как мы их еще называем, товаров чистоты. Основные виды продукции — бумажная продукция, профессиональная и бытовая химия, товары хозяйственного назначения. На данный момент у нас примерно шестьсот клиентов по городу Алматы, а также десять оптовых клиентов в различных регионах Республики Казахстан. Основные сегменты наших клиентов — HoReCa, то есть отели, рестораны, кафе и различные предприятия сферы гостеприимства. Также банки, бизнес-центры, медицинские и образовательные учреждения, клининговые компании.

Как я уже говорил, основные наши продукты — бумажная продукция, товары бытовой химии и хозяйственные товары (Рис. Илл.2).

Когда мы начинали проект внедрения, у нас было двадцать пять сотрудников. Сейчас у нас уже двадцать восемь человек. Из них в бизнес-подразделениях (под бизнес-подразделениями мы подразумеваем те отделы и департаменты компании, которые непосредственно влияют на процесс продаж и приносят деньги) — шестнадцать сотрудников. И в сервисных подразделениях, которые помогают бизнес-подразделениям в осуществлении их деятельности, — двенадцать сотрудников.