Бесплатный фрагмент - Копилка размышлений для руководителей и владельцев бизнеса
АННОТАЦИЯ
Так случилось, что ряд моих клиентов за весьма короткий промежуток времени задали мне один и тот же вопрос-идею: «Нам нравится тебя читать. И ты много пишешь, регулярно. Почему бы тебе не собрать твои статьи в книгу? Наверное, может получится даже не одна?»
Я задумалась… Ведь они правы! Материал есть, и его много. Хватит на 2 книги — для руководителей, владельцев бизнеса и продающих специалистов (менеджеров по продажам, продавцов-консультантов). Осталось дело за малым — отобрать, сгруппировать, отредактировать и, конечно же, дописать, дополнить новыми размышлениями, акцентами и нюансами. А готовый продукт — предоставить вам, дорогие мои клиенты, партнеры, друзья!
Название книги возникло легко, естественно. Я сама руководитель, владелица бизнеса, и у меня тоже возникают вопросы, размышления. Очень удобно, когда ответ, нужная информация находятся под рукой. Не менее удобно, когда тут же, рядом, есть что почитать, перечитать, вдохновиться, зарядиться или задуматься, получить идеи, технологии, алгоритмы. Статьи, ставшие основой для глав книги, написаны были мною в порыве поделиться значимым, интересным, часто наболевшим. Они жизненные — из моей многолетней практики, наблюдений, конкретных бизнес-историй и судеб.
Я буду рада, если мои мысли не только вам пригодятся, но и вызовут желание мне написать, озвучить свою точку зрения, подискутировать!
P. S. Данная книга будет полезна и тем, кто мечтает стать руководителем или владельцем бизнеса!
С пожеланиями процветания и развития
Татьяна Аржаева
Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись на тех или иных видах носителей для частного или публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав — Татьяны Аржаевой.
По вопросу организации доступа к аудиоверсии, электронной версии или печатной версии книги, покупки обращайтесь к владельцу авторских прав — Татьяне Аржаевой по следующему адресу: tsc2922874@gmail.com
Об авторе
НЕФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ДЕЛУ
Бизнес-тренер, консультант, писатель,
основательница компании «ТСК, лаборатория развития» (с 2009 г.)
Личный девиз
«Чтобы воспитать крылатого ребенка, нужно самому научиться летать…»
Отличие
«Я предлагаю не только знания, но и умение ими пользоваться»
Опыт
Более 15 лет успешного решения задач и достижения целей в области управления, продаж, маркетинга, рекламы и PR, работы с персоналом, преподавательской и консультационной деятельности.
Направления по проведению бизнес-тренингов, консалтинговых проектов
* продажи и управление продажами;
* маркетинг и продвижение (реклама и PR, стимулирование сбыта), мерчандайзинг;
* тайм-менеджмент, менеджмент и бизнес — эффективность, психология управления;
* командообразование, лидерство и партнерство;
* искусство презентации и харизма;
* мышление — креативное, позитивное, системное и прочие виды;
* личная эффективность и управление изменениями.
Из отзывов участников программ и курсов, консалтинговых проектов
* яркий, позитивный стиль подачи материала;
* спокойная ненавязчивая модерация дискуссий;
* масса примеров, кейсов, фишек;
* умение соединять, интегрировать несоединимое;
* дар замечать таланты и способности;
* рентгеновское видение стереотипов мышления и умение работать с ними;
* содержательность, системность, основательность и глубина;
* …… (откройте что-то для себя).
Подробная информация здесь
ТСК, лаборатория развития; о нас; Татьяна Аржаева http://ts-consulting.ru/about/arj/
О компании
1. Роль владельца
Нужный — ненужный бизнес… Мысли собственников и их сотрудников
1. Повезло. Бизнес прилетел или аист его принес. Подфартило. В наследство достался. В общем, как-то он прибыл. Здорово? Очень! Да вот только одна беда — работать надо.
2. Мечта. Как хорошо живется бизнесменам… Машины, квартиры, дачи не по советским стандартам, а получше… Хочется, очень. А можно все это, и желательно без хлеба — то есть не работать? Они же… типа это… не работают…
3. Сладкая лапша на уши. Бывает просто лапша, а бывает со вкусом. Как бы сделать так, чтоб работал бизнес, а не ты? Как бы выйти замуж / жениться, и чтоб тебе за это ничего не было, и ты бы ничего не делала / не делал?
4. Достало. Да сколько ж можно? Работать, работать… Можно не работать владельцу бизнеса? Конечно, если он считает, что можно жить, не живя.
В последнее время я порой сталкиваюсь с нежеланием собственников бизнеса (чаще мелкого, среднего, но и в крупном нередко встречается) им заниматься, вникать в него, работать в нем, управлять им. Они так и говорят словами или делами: «Не хочу! Не хочу им заниматься!»
А с деньгами от него готовы расстаться? Тоже: «Не хочу!»
А с властью расстаться? «Не хотелось бы».
А с возможностями? «Нежелательно».
Противоречие… однако.
Как это выглядит, когда идет речь о важных для собственника вещах?
— Сидят, уткнувшись в телефон. Инстаграм, конечно же, приносит денег больше, чем бизнес!
— Да понятно все это. А если понятно, тогда отчего понятных действий нет? Отчего результат такой, как будто непонятно?
— Задаются вопросом: «Почему моим сотрудникам ничего не надо»? Так если самим этот бизнес не нужен, то им-то он на кой сдался?
— Вставляют палки в колеса инициативным сотрудникам или партнерам. Зачем пытаются развить то, что не нужно? Зачем мешают мне жить «спокойно»?
— Бесконечно ищут волшебную палочку — чтоб сразу от всех болезней… В общем, чтоб корова много давала молока и кормить ее при этом было не нужно.
— Передают обязанности партнерам или сотрудникам, но соответствующих полномочий и при этом вознаграждения не передают.
И многое другое.
Представьте, что вы посадили капризный цветок, который реагирует на малейшие изменения внешней среды. Ну, как посадили… просто воткнули. И забыли. Не обращаете на него внимание. Зачахнет ведь. Погибнет. Но не жалко…
Не жалко своих усилий, которые были вложены, чтоб воткнуть или действительно посадить. Не жалко той красоты, которая могла бы быть, если б все же вырос. Не жалко своих прошлых усилий по ухаживанию. Не жалко своей мечты.
Что будет с домом, если за ним не ухаживать? Что будет с машиной, если о ней не заботиться? Что будет с любимым человеком, если не проявлять любовь по отношению к нему в конкретных делах?
Сотрудники… А что сотрудники? Они будут относиться к бизнесу так, как относятся к нему владельцы. Они как дети. Все копируют за родителями.
Но разве так будет относиться Хозяин? Хозяйка? К своему делу? Или, может, по-другому? Заботливо? Бережно? С любовью? С вниманием? С радостью? Осознанием ценности и важности? С готовностью делать? С пониманием, что это — МОЕ? А значит, есть права и ответственность, а не только права…
К сожалению, одной из причин проблем в бизнесе является то, что он просто не нужен, а потому нет желания уделять ему внимание. Казалось бы — не нужен… Можно продать! Взять в долю того, кому он будет нужен, и не мешать ему! Закрыть в конце концов можно. Но нет, не получается. Продать сложно — кому бизнес, «нехозяйственной рукой» сделанный, нужен? Проще новый начать, чем гордиев узел разгребать, потому что разрубить вряд ли получится. В долю взять — это ж надо поиском партнера (делом то бишь) заняться… и такого найти, чтоб довериться ему можно было. Закрыть — а порой и закрывают. Наконец-то. А порой все-таки жалко. И мучается в итоге бизнес и все сотрудники в нем, как больная лошадь, которую лечить жалко и пристрелить жалко, и идти она не может, не говоря уже про резво скакать.
Хотя есть еще один вариант — бизнес-консультанта позвать. А что? Пусть займется… Это, конечно, хорошо, что к лошади ветеринара позвали. Да толку от него, если лекарство делать, и пить не будем… Посмотрел консультант на бизнес-лошадь. Дал рецепт… Взгрустнул, потому что понял — бизнес-лошадь еще долго при таком хозяине так мучиться будет. Может, даже позаботился о ней немного. И дальше пошел. А владелец лошади побежал искать очередного консультанта (их-то бегать, искать не трудно, благо, что они еще и сами иногда прибегают) — вдруг найдется тот, кто своим взглядом острым посмотрит, и лошадь сразу, от одного только взгляда, здоровой станет и, главное, навсегда, независимо от способа эксплуатации.
К чему это я? Не нужен бизнес?
Продай, закрой, найди партнера и поделись.
Нужен? Наконец займись.
Конфликт между создателем бизнеса и управляющим
Я порой слышу такую точку зрения, совет: «Создали бизнес, наймите генерального — управляющего, а сами отойдите от дел, займитесь другим делом, открывайте новые бизнесы». Очень любят это рекомендовать в среде инфобизнеса. Действительно, это весьма часто оправдано. Особенно если для владельца бизнес — это только бизнес, очередной проект. А если нет? Когда это не оправдано?
Тогда, когда создатель или продолжатель бизнеса является автором и носителем идеи бизнеса, его вдохновителем, его батарейкой, его двигателем, его душой, его сердцем. Тогда, когда для него бизнес является чем-то большим. Да, он может быть не очень эффективным управленцем, и с этим, конечно, нужно работать. Но не тем, чтоб рекомендовать / побуждать ему уйти от дел. А тем, чтоб подстраховывать его соответствующими специалистами и почаще задумываться над тем, что им и как двигает.
Опыт многих компаний показывает, что вместе с уходом такого владельца от дел или из бизнеса уходит драйв, уходит рост, уходит прорыв, уходит то, что делало этот бизнес очень ценным и в том числе дорогим. Можно по-разному относиться к Евгению Чичваркину, но «Евросеть» без него уже не та. Где эпатаж, дерзость, вызов, яркость? Где акции, как внутри компании, так и для клиентов, которые будоражат ума и сердца? Подражателей — много, генератор — один. Да, времена изменились, клиенты, сотрудники. Но, как правило, идейные владельцы бизнеса в большинстве своем прекрасно адаптируются к изменившимся условиям. Так же как и компания «Apple» после «отстранения» Стива Джобса просела, а после его смерти стоит перед задачей удержать наработанное и двигаться дальше. Это яркие примеры, но не единственные. Продолжите сами…
Некоторое время назад в среде менеджмента прошумел фильм «Стажер». Там несколько сюжетных линий. Одна из них как раз посвящена «отстранению» владельца. Совет директоров / совет инвесторов рекомендовал нанять генерального менеджера. Это отражение распространенного подхода. Можно подумать, что это продиктовано заботой о бизнесе и своих вложениях. Но на самом деле такого владельца сложно контролировать, им сложно управлять. Особенно когда у него есть первые и весомые успехи! Он часто идет против правил, нарушает законы и технологии. Это опасно, рискованно, сложно предсказуемо. Управлять им сложно! Но он выигрывает. И он уже вывел бизнес на этап развития. Но чем дальше, тем больше. Ему сложно указывать, он укажет сам. В фильме дан отличный ответный совет, как поступать в этом случае.
Бизнес — это не только технология, алгоритм, хотя иногда этого действительно достаточно, чтоб построить успешную компанию, и не одну. Яркой, легендарной компанию делает ее создатель или тот, кто может занять эту роль. Он же приносит в компанию не только зарабатывание на удовлетворении потребностей клиентов, но и то, что меняет их, как и самих людей, а может быть, даже и мир, то, что обеспечивает развитие компании на годы вперед. Было бы хорошо в таких владельцах в первую очередь замечать это. Великими компании делают не технологии, а их идейные создатели, их вдохновленные владельцы, в руках которых технологии становятся первоклассными помощниками или создаются новые.
Иногда, как я уже отметила, «отстранение» владельца оправдывают тем, что как управленец он так себе. С чьей точки зрения? Тех, кто не смог такое придумать? Начать воплощать и получать результаты? Эти «специалисты» его назвали неэффективным? Стоит ли к ним тогда прислушиваться? Или это оценка идет с подачи тех, кто может быть только в роли инвестора? Тех, кто видит перспективные проекты, ниши, но не всегда, возможно, понимает, благодаря кому они появляются и осваиваются. Стоит ли их рекомендации принимать за догму? Тех, кто поверил в начале пути, а получив первые весомые результаты, перестал верить и забеспокоился о своих деньгах и контроле… Разве стоят их рекомендации в этом случае хоть сколько-нибудь?
Поразмышляйте дальше сами…
P. S.
Это не одназначный призыв к действию, а одна из граней, на которую хотела обратить внимание, тема «на подумать».
Бизнес-тренер: «А не задвинуть ли нам собственника?»
Недавно, будучи на одном из мероприятий для бизнес-тренеров, бизнес-консультантов, я услышала в кулуарных беседах и групповых обсуждениях любопытную рекомендацию: «Так надо задвинуть собственника». Вроде бы в ней ничего такого нет. На первый взгляд. Однако она весьма часто встречается.
Формулировка звучала именно как «задвинуть», а «не двинуть». Что она означает? Убрать собственника, директора, исключить его из работы, так как он мешает, гнет свою линию партии, делает, как он считает нужным, а не как надо, делает по-своему, а не по правилам, с ним сложно работать и находить общий язык, да и вообще он ничего не понимает.
Слушая это, мне стало как-то не по себе. Я ведь тоже собственник. Получается, что я — тот самый человек, которого нужно задвинуть… Хотя бы потому, что порой я делаю по-своему и так, как я считаю нужным…
И после очередной такой фразы я озадачилась: «А в чем, собственно, дело? На каком таком основании кто-то пытается „задвинуть“ собственника? Особенно учитывая, что этим же собственником и приглашен… И / или из его кармана этому кому-то оплачивается…»
Итак, действительно собственник часто мешает. Так, как оказалось, думают некоторые (к счастью, не все) бизнес-тренеры и консультанты. Чем мешает? Вмешивается в процесс, задает вопросы, требует внимания, копается в документах, просит дополнительных встреч, наблюдает за каждой мелочью и ее же контролирует и т. д. Но что за этим скрывается на самом деле? Именно с ответом на этот вопрос и нужно работать.
Да, бывает, когда владелец бизнеса гнет свою «линию партии». На то он и владелец. Это его бизнес, его деньги, его идея и его риски! Было бы странно, если бы он гнул чью-то другую линию, другой партии. И да, весьма часто он делает именно так, как считает нужным, по-своему. Если он готов отвечать за последствия, почему нет? Предупредили, и все. А может быть, стоит познакомиться с видением владельца? Может, если в нем разобраться, оно окажется и не таким уж плохим? Может быть, в нем все-таки есть здравое зерно, которое стоит не выбрасывать, а посеять и ухаживать за ним? Ведь в конце концов именно он — собственник и именно он сейчас платит. Он. А не ему… Это у него бизнес, который работает не первый год. Может быть, стоит попробовать реализовывать его идею в его бизнесе, а не свою в его бизнесе и за его деньги?
Может быть, поэтому с собственником сложно работать и находить общий язык? Не хочется разбираться в том, как работает его мозг? Понимать, что он понимает? А ведь собственники много чего понимают в этой жизни и в ведении бизнеса. Конечно, владельцы и директора бизнеса не идеальны. Они тоже люди, со своими слабостями. Более того, когда они обращаются за консалтинговыми и тренерскими, другими услугами, они фактически это признают. И это нормально — видеть свои зоны роста и не пытаться все делать самому. И все же… и все же…
Кто такой собственник / директор бизнеса? Его родоначальник или продолжатель. Его вдохновитель. Его идеолог. Его самый главный ресурс. Его мозг и сердце. Его — индивидуальность! Неповторимость, уникальность и пр. Задача тренера и / или консультанта не создать кучу клоновых компаний, бизнесов «под копирку». Для этого владельцу можно книжку прочитать. Собственник — тот человек, который однажды вышел за рамки, за модели и сценарии, за «правила» и за «правильно», в которых живет большинство людей. Конечно, с ним будет неудобно, если мы его будем туда обратно впихивать, навязывать ему то, что он когда-то перерос… Будет выпирать, течь изо всех щелей, и когда-нибудь навязанная система рванет. Ведь он тот, кто создает новые сценарии и правила, о которых потом слагают бизнес-легенды и пишут книжки. Это не значит, что ему не нужна система, правила, технологии. Потому и обратился. Нужны! Очень нужны! Но не стоит его при этом «задвигать». Хорошо понимать, что они нужны по-особенному. Не его под костюмчик нужно подгонять или шить костюмчик, который будет на вешалке в лучшем случае болтаться, а костюмчик по нему шить нужно.
Наверное, в этом-то и загвоздка… Чтоб костюмчик сидел, нужно оценить габариты, размеры, точнее — масштаб личности владельца, широту его видения, размах полета, извилистость мысли (ведь не всегда короткий путь самый прямой, рациональный и системный) и пр. А вот с этим иногда проблема. Как и посмотреть на мир и бизнес глазами клиента-бизнесмена. Лично я сама со своими возможными подрядчиками за последнюю неделю с этим столкнулась дважды.
Жена владельца бизнеса: «Берем на работу страшных и тупых!»
Возможно, вы думаете, что за этим подходом скрывается какой-то особый подход к найму персонала?
Вы правы и не правы одновременно. Особый подход точно есть, правда, к эффективности бизнеса он не имеет никакого отношения.
История реальная и недавняя.
Компания Х испытывает весьма серьезные трудности в продажах. План отдел продаж и маркетинга выполняет на 10—15%, в особо лучших случаях (подвезло) — на 20. При том, что размер самого плана составляет процентов 30 от средних цифр на рынке. В производственной части — бардак. Понятно, что делается в финансовой. Конечно, у сотрудников масса отмазок и оправданий!
Что думает владелец бизнеса? Кризис в стране, однако…
Что думают сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах.
Что думает консультант? Болото…
Что думает владелец? Уволить их жалко…
Что думают сотрудники? Нас никто не уволит…
Что думает консультант? Гнать бы их всех в шею…
Что думает владелец? Ладно, давайте найдем еще одного — нового… Вдруг повезет.
Что думают сотрудники? Найдут нам под стать, а не под стать — выживем.
Что думает консультант? А кто же их здесь всех собрал?
А собрал их всех отдел кадров. А в отделе кадров — сидит жена владельца. В прямом смысле — сидит. И набирает иногда людей. Принцип — простой. Если сотрудник — женщина, то должна быть страшная, в возрасте и тупая. Страшная, чтоб муж не ушел. Тупая — чтоб муж не ушел или бизнес не увела. В итоге — бизнес уводить точно смысла нет. Бизнеса-то нет… А муж… А что муж? Надо будет — найдет, сильно надо будет — уйдет. Если он кобель или любовь прошла, то набирай страшных, не набирай страшных, итог все равно один — гуляет, только бизнес при этом рушится. И ради чего тогда с ним жить? К чему эти великомученические страдания? Ведь можно силы вложить во что-то или кого-то другое… Проблемы надо решать по адресу. А если сил не хватает, тогда не стоит их решать. Если есть страх, что муж уйдет, то надо разбираться в отношениях, а не сотрудников тупых и страшных брать. Если есть страх, что ж делать-то после того, как муж уйдет, так надо собой заняться. А если есть страх, что умные сотрудники будут слишком, так настала пора самой поумнеть… И при чем тут сотрудники? А при том, что в итоге получается сама не гам и другому не дам. Вот такая метапрограмма. Вот так и живет бизнес… Повезет — живет, не повезет — еле-еле живет. К мужчинам у нее требований поменьше — достаточно, чтобы просто был тупой.
Думаете, это единственный случай? Увы… Не единственный. Каждый из читающих хотя бы раз с таким сталкивался. А уж сколько раз с этим сталкиваются консультанты и тренеры…
А что же муж? Ах, это любимая схема — пристроить жену и детей в бизнес, чтоб им проще жилось. Какой ценой? Зачем? Разве для этого бизнес создан? Ведь в итоге-то не будет этой простой жизни. Не из чего, так бизнес не показывает и даже четверти возможного результата! Не можешь спросить с жены или детей как с сотрудника (неважно, какого они уровня) или как с делового партнера, зачем они тебе здесь? Решай проблемы по адресу. Бизнес для бизнеса, отношения для отношений. Хочет работать — пусть идет наемным менеджером в другую компанию. Там быстро поставят мозги на место, а не поставят — дома будет сидеть. Что тоже вариант. Хочет быть партнером? Способности есть? Тогда вопросов и не возникает. Бизнес — прет. И в таких вариантах я только за! Жена — на своем месте! А если способностей нет? А статуса хочется? Статус дай, и пусть дома сидит. Или статус дай, а полномочий не давай. Пусть занимается, к чему способности есть, — сидит. Но дома.
Что в итоге думает муж — владелец бизнеса? Кризис, однако… Что думают тупые и страшные сотрудники? Надо поискать оправдание и продолжать дальше заниматься своими делами и зарабатывать на левых схемах. И ведь мозгов им для этого хватает!
Что думает с мозгами консультант? Болото… Объясняет ситуацию первому и уходит… Почему? А потому что если бы хотели что-то изменить в этой схеме — движняк был бы. Были бы хотя бы попытки. А так… А что так? А так всех устраивает все. И к консультанту обращаются по принципу «можно у нас все будет, но для этого мы ничего менять не будем». В каком случае может остаться консультант? При условии полномочий как у самого главного владельца и за определенный процент в доле. Иначе смысла нет из этого болота делать оазис.
P. S.
Жена — спокойна.
Муж — просвещен о кризисе в мире.
Сотрудники — вовремя придумывает отмазки.
А бизнес — загибается.
«Женская тема» в бизнесе — путь к взлету или падение в пропасть? А заодно и про стандарты…
Про женский вопрос, в том числе и в бизнесе, многие пишут, говорят и рассуждают. Я в том числе. У меня есть даже две книги на эту тему. О чем бы мне хотелось сказать и почему именно такой заголовок я выбрала…
«Женский вопрос» насчитывает не один год и даже не одно столетие… Поэтому изучать его только в разрезе текущего времени — бессмысленно по меньшей мере. Нужно видеть причинно-следственные связи. А для этого нам в помощь:
— пространственно-временное мышление — умение мыслить о явлениях не днями, а веками, тысячелетиями;
— широта мышления — умение мыслить разными культурами и не только;
— системность мышления — умение видеть взаимосвязи;
— а также глубина мышления — «женский вопрос» гораздо больше роли женщины в семье, так как он всегда был связан так или иначе и с ее ролью в социальной, экономической, политической жизни общества и пр.
Поэтому хоть мы и поговорим о том, что происходит в этом направлении сейчас — последние лет 10—12 примерно, — опираться я (пусть и неявно) буду на вышеперечисленное. Последние годы активно развивается и набирает обороты «женское течение» — женщина вспоминает о том, что она женщина. После 70 лет крестьянки, работницы, гражданки, труженицы, товарищи наши российские женщины «вспоминают» о том, что они все-таки женщины. Только происходит это порой уродливо. Голодный человек не думает о красоте еды и вкушенья, порой даже не разбираясь что он вообще ест, а просто пытается для начала наесться.
Что же это за «женское течение» в большинстве случаев? В котором многие бизнес-леди активно участвуют, но весьма скромно упоминают… Часто очередное навязывание женщине стандартов, которым она опять должна соответствовать. Например, настоящая женщина брюки не носит, как будто юбки или платья в один миг делают женщину женщиной… А как же быть тогда гордым шотландцам? Или мужчинам многих других народов, чьи одеяния очень напоминают юбки или платья… Конечно, внешнее определяет или отражает внутреннее. А если отражать пока нечего? Да и как-то не особо определяется? Стоит вспомнить и о том, что внутреннее освещает внешнее. И если внешнего нет, то внутренние… есть… Поэтому женщина в брюках порой выглядит гораздо женственнее, чем женщина в платье. Вывод: стандарты — это не про внутреннее… со всеми вытекающими…
А вот еще один хитрый вопрос… что же такое стандарты? Нормы, правила или рамки, границы, ограничения? И еще один хитрый вопрос… разве можно безграничное поместить в границы? Разве можно человека со всем его потенциалом (и не важно, о ком мы говорим — о мужчинах или женщинах — о человеках) поместить в границы? Это — утопия! Из древнего мифа про кровать, которая удлиняла коротких и укорачивала длинных, мы помним, что единственное, к чему это приводит, — так это к увечьям! Если вам «повезло» и вы родились стандартным, стандартной — то, возможно, вам будет удобно на этой кровати. До поры до времени, пока не придумают новые стандарты — они ведь, если приглядеться, меняются, и быстро. Готовы ли вы тогда посвятить свою жизнь бесконечной погоне за соответствием стандартам? А если вам не повезло и вы не стандартны? Ну не любите вы носить платья… или сидеть за пирогами и вышивать крестиком? Или греметь кастрюльками на кухне? Вам бы в поля? Вам бы бизнес делать? Корпорациями управлять… научные задачи решать. Вам бы на эстраде блистать… Картины писать… В космос летать… Так нет… стандарты… Например, женское место у печи, чтобы печь калачи. А чуть что не так — так на костер ее. Или вам бы красотой вдохновлять… соблазнять плавностью и изяществом линий тела… очаровывать сексуальностью… умиротворенно с детьми возиться… Да только вот незадача — нет в стране мужчин и женщин, секса и любви, да и с детьми больше 2 месяцев не посидишь… Время не то, страна не та. Так-то… и появляются «женские эмоциональные качели», неадекватные проявления, метания и душераздирающий ее и окружение поиск истины, жесткие депрессии и пр. Потому что мечется женщина между стандартами и своей самостью. От стандартов отказаться сложно, страшно — заклюют, и свои же (еще больше будут стараться ради одобрения и признания), и другие (потому что выгоды есть). То есть одобрения, признания, а порой просто спокойной жизни, прочих благ от правильного с чьей-то точки зрения поведения, возможно, и не получить. Но и от себя отказаться тяжело — потому что тяжелей всего мы переживаем не предательство нас другими, а наше собственное — когда сами себя предаем, наступая на горло собственной песне.
Стандарты, конечно, нужны. Удивила? Они делают нашу жизнь понятной, простой (не надо думать), прогнозируемой, управляемой, автоматизированной, ведут и к результату в том числе. В бизнесе мы часто их используем. Или, например, после войны (ВОВ) когда сидеть дома да красотой блистать? Государство восстанавливать надо, а мужских рук при этом мало… Какие стандарты были применены к женщинам? Какой она должна была быть тогда? Очень наглядны скульптуры, картины, фотографии 19 и 20 веков в сравнении. Вот так, кстати, порой (один из способов) равноправие женщин (для тех, кто негативно относится к феминизму, — откройте сначала словарик и посмотрите суть понятия, а не то, во что его превращают) проникает в общество в обмен на их труд. Но… если с ними (со стандартами то бишь) вышел переборчик, то тогда они ранят и причиняют боль, подавляют «я», сущность и самореализацию. Вывод: стандарты должны быть уместны и учитывать… разнообразие.
Итого в отношении женщин, в том числе и в бизнесе, этих стандартов… Масса. И часто они весьма противоречивы! Например,
— сидит дома — «клуша», делает карьеру — «стерва»,
— нет детей — «забыла свое предназначение», три и более — «на фига рожает?»,
— скромно одевается — «синий чулок», ярко — «выпендривается», «чтоб мужика увести»,
со вкусом и по-женски одета — «бизнес — партнеры не то предложат», одета без вкуса — «бизнес — партнеры подумают: «Баба… еще. Одеться нормально и то не может!»,
— слабая, за себя постоять не может — «дура, чего терпишь?», сильная и может постоять за себя — «дура опять же, кому ты сильная нужна»,
— глупая — «идиотка», «о чем с ней говорить? только…», умная — «что-то слишком умная», «с ней каши не сваришь…»
Хотите свести человека с ума, особенно если у него нет внутреннего стержня (а кто б его в наших женщинах формировал? В них другое закладывали), задайте ему противоречивые стандарты! Пусть с ума сходит, пытаясь между ними лавировать, находить «золотую середину» или просто середину или выходить за их пределы.
У мужчин в основном все проще и понятнее (хотя свои противоречия тоже есть, что является поводом задуматься о двустороннем действии системы стандартов).
Итак, многие бизнес-леди сейчас ходят на тренинги и курсы, читают книжки о женственности и в 95% случаев сталкиваются опять!!! со стандартами — прошлыми, далеко прошлыми, новыми. И (реальные, из практики примеры привожу) часто бросают или продают женщины успешный бизнес — ведь настоящая женщина сидит дома, даже если от тоски уже воет на луну; терпит у руля компании лодыря-мужа, ведь настоящая женщина во всем поддерживает и помогает мужу, хотя лучшей помощью в данном случае является ее отсутствие; теряют бизнес, потому что перепоручили его кому-то во имя новых женских стандартов; прекращают профессиональную и карьерную самореализацию, чтоб выйти замуж или не быть успешней мужа. И т. д. Это путь в пропасть! Почему? Потому что бизнес, работа, карьера — это то, что именно этим женщинам приносило удовольствие, радость!
И только в 5% говорится (и реально этому учат, а не декларируют), что нужно просто быть собой, принять себя со всеми своими потрохами, а не гнаться за очередными стандартами и всеми иллюзорными выгодами от их соблюдения. Помните фильм с Джулией Робертс «Сбежавшая невеста»? Глубокий, многослойный фильм ведь. Пересмотрите. Там героиня постоянно пыталась подстроиться под кого-то, под чьи-то представления о женщине и ее ролях… И каждый раз теряла себя (потому и сбегала потом). Причем настолько, что она даже не знала, какие любит яйца. Она сама! Поэтому главный вопрос и по большому-то счету единственный, который женщине, деловой женщине нужно себе задать: «А какая ты на самом деле?» И просто ею быть. Тогда уйдут метания, депрессии, разочарования, неоправданные ожидания и пр. Хочется крестиком вышивать — на здоровье. В этом тоже можно стать мастерицей и уникальной, если захочется! Бизнес-вершины покорять — вперед! Медитировать на природе, а потом приезжать в офис и заряжать новыми идеями — почему нет? Прийти в офис в кроссовках (или балетках) вместо шпилек — потому что удобно и ноги со спиной не болят? И сделать это образом жизни и работы в своей компании — так появляются легендарные оригиналы и не сдерживаемый творческий дух! Это путь к взлету! Причем не только в бизнесе, но и в личном плане.
Самореализованная женщина — это не та, которая выполнила те или иные стандарты того или иного общества. Это та, которая выполнила свою личную миссию так, как она сама для себя ее определила, увидела, нашла. Раскрыла свою «самость», свои дарования, способности, задатки и таланты, желания и чувства, мысли и идеи. В том числе и в бизнесе, если ей так захотелось и она в этом увидела свой путь. И это не значит, что нужно от чего-то отказываться, выбирать «или-или», «и+и» — возможно! Такая женщина — довольная женщина, женщина без внутреннего конфликта (не о чем, не про что). Так рождается многовариативное, креативное и… свободное мышление. Потому что если пытаться безграничное впихнуть в рамки — все равно вылезет… Только пользы при этом не будет — ни тем, кого впихивают, ни тем, кто впихивает.
Кто в фирме, отделе хозяин? Директор (руководитель) или сотрудники?
На моем счету огромное количество тренингов, а также консультаций и консалтинговых проектов в области продаж, менеджмента и пр. В половине из них я сталкиваюсь со следующей проблемой, которую обозначаю вопросом: кто в доме хозяин? Или точнее: кто в фирме хозяин? Хозяйка? А на самом деле?
К сожалению, очень часто в фирме хозяин вовсе не директор… Он только так думает… Как же так получается? Давайте посмотрим на примерах:
Пример 1.
Менеджер отпрашивается у руководителя — хочет уйти домой на пару часов пораньше. Директор его отпускает. На следующий день и в последующие дни история повторяется. Через какое-то время менеджер уже не отпрашивается, а просто уходит.
Пример 2.
Директор ставит руководителю отдела задачу. Последний через некоторое время сообщает, что у него нет решения. В итоге директор и руководитель решают ее вместе. Либо иногда бывает вариант, когда ее решает, делает исключительно руководитель.
Пример 3.
Менеджер подходит к руководителю с вопросом. И руководитель ему объясняет, консультирует.
Что общего в этих и других примерах? Хозяин-менеджер. Сомневаетесь? Давайте разберемся, а заодно и посмотрим, как этого избежать.
Руководитель и сотрудник — две стороны одной медали или общий пирог делят пополам. Кто бы что ни говорил, но руководителю, даже самому талантливому, нужны исполнители, сотрудники, люди, а сотрудникам — руководитель. Капитану нужны матросы, которые будут грести, а матросам нужен капитан — чтоб плыть в нужном направлении. Каждый вносит свой вклад в рамках своей половины. Каждый играет свою роль. И, кстати, роль хозяина — в рамках как раз своей половины, 50% пирога. Но когда у руководителя пирог уменьшается, это означает, что в фирме, отделе хозяин уже не он, а кто-то другой. Я встречала фирмы, где хозяином была техничка «тетя Дуся» или охранник «Петя». Во всех описанных случаях хозяин — менеджер.
Пример 1.
В первый раз менеджер отщипнул у руководителя маленький кусочек пирога благодаря тому, что руководитель в ответ на просьбу не ответил следующее: «Да, хорошо, ты можешь уйти сегодня пораньше. Но запланированный объем работы тебе все равно нужно сделать — либо завтра прийти пораньше или уйти попозже либо взять его с собой». В этом случае руководитель сохранил бы баланс и менеджер не увидел бы для себя возможности отщипывать пирог и, возможно, съесть его весь. Если наш сотрудник постоянно опаздывает на работу, одним из способов также может стать то, что на это же время он задерживается. Но в любом случае, если изначально шеф не дал добро на такой вариант, у него отщипнули кусок пирога, и хозяином уже является сотрудник, потому что он определяет правила игры, поедания пирога, плавания.
Причин такой ситуации много: малый опыт у шефа, не очень хорошее видение ситуации, желание быть любимым шефом и др. Остановимся на последнем — быть любимым шефом. Есть такая мечта у некоторых руководителей — быть любимым своими сотрудниками. Откуда это? Возможно, со своим шефом отношения не складывались, и в результате родилась установка: «Ну, я-то точно буду хорошим руководителем для своих сотрудников. Меня-то будут любить!» Возможно, из-за недолюбленности родителями, близкими. Да-да, и такое бывает. Но важно сейчас понять другое — руководитель должен быть не любимым, а эффективным! И любить его должны не сотрудники, а совсем другие люди. Конечно же, замечательно, если еще и сотрудники его любят, — но это не цель и уж тем более не главная.
Пример 2 и 3.
Расстановка сил изменилась, потому что директор не задал сотруднику вопрос: «Как ты можешь найти решение этой задачи, ответ на этот вопрос? Какими способами?» и не дал распоряжение действовать в соответствии с полученными ответами.
Сотрудник со своими знаниями, умениями, навыками либо соответствует своей должности, либо нет. Сотрудник либо ищет способы решения поставленной задачи, либо нет. В любом случае, когда решением поставленной сотруднику задачи начинает так или иначе заниматься руководитель — это вопросы. Правильно ли он подобрал сотрудника? Соответствует ли тот занимает должности? Кто в фирме, отделе хозяин?
А теперь о главном — проблема не в сотруднике. Он вообще-то молодец. Видит возможность взять побольше и ее отрабатывает. Его бы энергию да на мирные цели. Проблема в руководителе, директоре, его управленческой силе, которая либо есть, либо ее надо наращивать. Умение видеть иерархию, ее поддерживать и соблюдать, осознавать границы пирога и делить его ровно пополам — признак управленческой силы.
Будьте капитанами там, где вы ими должны быть! И будьте эффективными капитанами!
Будьте матросами там, где вы ими должны быть! И будьте эффективными матросами!
2. Развитие бизнеса
Опередить и победить на насыщенном рынке
Как хорошо было когда-то — в 90-е годы 20 века. Предложений мало, спрос большой. Достаточно было просто выйти с товаром, и бизнес пошел. В рекламу можно было не вкладываться, так как вести о том, что есть место, где можно купить нужное, разносились очень быстро. Обслуживание покупателя не имело значения, и если продавцы хотя бы просто не посылали, то уже было отлично. Обороты росли, маржинальность зашкаливала, а конкуренты — нет. Золотое время? Но оно прошло… Так же, как и времена, когда во дворе многоэтажного дома была только одна машина.
На рынке стали появляться конкуренты, порой даже мощней, сильней, быстрее, ближе к покупателю, чем вы. И теперь у покупателя появилась возможность выбирать — где купить? Но, главное, появилась возможность сравнивать игроков и выбирать для себя лучшего. А у компаний начали расти издержки и снижаться прибыль. Конечно, я все это описываю очень кратко, особо не вдаваясь в детали. Главное — уловить суть. Рынок постоянно меняется, и было бы хорошо эти перемены предвидеть, потому что на самом деле они являются не неожиданным событием, а закономерным.
Что же дальше? На региональный рынок стали выходить крупные федеральные и транснациональные компании. Практически для всех региональных, областных игроков это становилось неожиданностью: «Как же так?» Это неизбежно. Выход в регионы — это один из инструментов увеличения продаж. Это то, что нужно было предвидеть и к чему нужно было подготовиться. И с тем, и с другим, как правило, есть проблемы. Ярким примером является сезонный спад, к которому большинство компаний не готовится, а потому проигрывает. А зачем готовиться? Спад же… Все равно ничего не купят. А ведь в большинстве случаев сезонный спад можно преодолеть. Забавно то, что и к подъему редко кто профессионально готовится. Зачем? И так же все купят. А ведь могли бы купить еще больше. Вот и получается, что некоторые торговые точки фактически не работают или работают вполсилы круглый год. Какое уж тут опережение… Какая уж тут победа на конкурентном рынке. А что же те игроки, которые выходят на региональный, федеральный рынок? Они работают круглый год. Для них снег в Сибири не бывает внезапным, как и квартальная, годовая отчетность для бухгалтера.
P. S.
Вот так и была разрушена одна из иллюзий российских предпринимателей в середине — конце (в зависимости от региона) нулевых годов 21 века — «так классно будет всегда».
Чтобы понимать, как сохранять и развивать свой бизнес, важно понимать, на каком этапе развития (жизненные циклы компании) находится ваша компания и на каком этапе развития находится рынок (жизненные циклы рынка), на котором вы работаете, на каком этапе профессионального и личного развития находитесь вы сами.
Сейчас много говорят о кризисе и о том, что у покупателя денег нет. Но правильней говорить о насыщенном рынке, а потому об огромнейшем количестве мест, где покупатель может удовлетворить свои теперь уже весьма разнообразные потребности. Требования к организации бизнеса и работы сотрудников новые. Что же делать? Менять подходы к работе. Ведь в новых условиях работать старыми методами не получится. С чего же начать?
1. Настало время бизнес-мастерства, профессионального мастерства. Поэтому нужно повышать уровень компетентности свой и сотрудников всех уровней. Правда, порой не все к этому готовы.
2. Повышать культуру обслуживания и технику продаж до виртуозного владения ими. Сейчас нет мелочей. Любая мелочь может стоить клиента, среднего чека, выручки. Умение работать с конфликтными ситуациями и клиентами, умение строить эффективные коммуникации очень нужны.
3. Развивать сервисное сопровождение клиента. На этом тоже можно и нужно зарабатывать и формировать лояльность покупателя!!! Здесь скрыта масса возможностей, которыми настало время воспользоваться!
4. Дополнительные услуги и товары также являются незаменимыми помощниками на этом этапе. Или покупателю удобно будет все купить у вас, или он пойдет в другое место, если только у вас нет чего-то такого удивительного и особенного.
5. Новинки — клиенты должны видеть, что вы не стоите на месте, идете в ногу со временем. Можно делать специальную выкладку или особенным образом отмечать новый товар на полке. Новшества важны не только в товаре. Кстати, если в магазине 5 лет не делался ремонт, — уже пора сделать.
6. Мода… ООО. Это волшебное слово — мода, стиль. В огромнейшем количестве бизнесов мода сейчас имеет значение! И даже стройматериалы не остаются в стороне. Хотя это может для кого-то показаться весьма странным. Мода побуждает людей вносить изменения в свой быт и вновь отправляться за покупками. Но есть нюанс… Быстрая мода! Она ускоряется. Раньше мебель покупали с расчетом, что достанется внукам. Сейчас в среднем — на 3—5 лет. Раньше покупали обувь на 2—3 сезона. Сейчас то, что носили осенью, весной уже не модно, и нужно другое. Мода ускоряется, и это побуждает ваших покупателей делать покупки чаще! Пользуйтесь этим!
7. Технологии. И они не стоят на месте. А значит, опять же, могут стать еще одним аргументом для призыва покупателя к покупкам. Причины, по которым люди меняют автомобиль? Одна из них — технические возможности, которые стали больше, шире, удобней и пр. Ради новых технологий мы меняем телефоны, телевизоры, компьютеры и т. д.
8. Разнообразие. Как было хорошо когда-то. Один товар и все равно купят. Сейчас покупатель хочет, чтоб холодильник был нужного именно ему цвета, размера и пр. А вкусы разные, каждый хочет что-то свое. Компания, магазин, который может предложить это разнообразие, — выигрывает.
9. Акции. Людям надоели скидки и распродажи. Они хороши в формате неожиданного подарка, а не каждый день. Если скидки у вас каждый день — это завуалированное снижение цены и это перестает работать. Пора освоить другие технологии стимулирования сбыта, коих огромное количество. Благодаря этому можно не только продавать, но и приятно удивлять клиентов и опережать конкурентов.
10. Планирование. Одна из больших проблем ряда компаний и особенно торговых точек — отсутствие планирования хотя бы на год, стратегии развития, что приводит всегда к действиям пост-фактум, а не на опережение. Товар приезжает позже, акция проходит в не то время.
Есть ли другие инструменты? ДА!
P. S.
Хватит запаздывать. Настало время опережать!
Хватит следовать за рынком. Настало время его формировать!
Хватит застревать в прошлых технологиях. Настало время создавать новые!
Иллюзия «эпохи перемен», «сейчас мир меняется»
Часто слышу фразы:
— мы живем в эпоху перемен,
— не дай Бог жить в эпоху перемен,
— сейчас мир меняется…
И т. д.
СТОП! О чем это сейчас? О каком заблуждении и каком мышлении?
Чтоб понять заблуждение, давайте начнем сначала с мышления. Умение мыслить категориями прошлого, настоящего и будущего времени одновременно — важный навык, который у большинства людей отсутствует. Именно на основе этого навыка формируется еще масса других, особенно полезных для руководителей и эффективных людей.
Слышали такие фразы: «Как хорошо было в 90-е / при коммунизме / Сталине / Царе Горохе / раньше». Или такие выражения: «Как хорошо было при прошлом руководителе. Та система вполне нас устраивала! Работали же раньше, и нормально все было». Это люди, которые живут в прошлом. Наблюдали за людьми, которые используют старые, а то и уже старинные инструменты работы и жизни? Это тоже люди, которые живут прошлым, правда, в отличие от предыдущих, они это не особо осознают. Есть другие — их мысли в будущем, светлом или темном, в зависимости от других видов мышления. Им интересно, что там, как там — за временным горизонтом. Иногда они продумывают план действий по достижению этого желанного будущего, а иногда просто о нем говорят. Правда, есть один нюанс — тех, кто ориентирован в будущее, гораздо меньше, чем устремленных в прошлое. Но есть и те, кому не интересно ни прошлое, ни будущее — они целиком погружены в настоящее. А потому не видят, на основе чего строится настоящее, что ждет при таком раскладе в будущем. То есть простроить причинно-следственные связи и закономерности в разрезе времен для них проблематично. Именно они говорят те фразы, с которых я начала статью, и порождают заблуждение, о котором хочу рассказать.
Это миф — что именно нам повезло жить в эпоху перемен, в период изменений. У эпохи перемен нет начала и нет конца. Если поверить этому мифу, то тогда можно говорить, что в прошлом не было перемен. А они были… Если поверить этому мифу, то получается, что в будущем не будет перемен (по крайней мере, надеемся на это). Но это цепная реакция — перемены будут!
Мир меняется всегда! В прошлом, настоящем и будет меняться в будущем. Мир и мы вместе с ним постоянно находимся в движении. Только порой нам это сложно уловить, отследить, понять и быть активными по отношению к происходящим изменениям. Нам бы хотелось, чтоб когда-нибудь (в прошлом или будущем) он не менялся, так как это проще, удобней и не так затратно по нашим усилиям. Нам очень хотелось бы стабильности — ведь она не требует большого количества ресурсов, которых у многих дефицит. Помните, у многих соискателей на собеседованиях потребность в стабильности — основная. Как будто работа может ее дать. Но именно желанная стабильность — это иллюзия. Лишенная смысла идея и мечта, которая приносит лишь разочарования ее автору.
Как это проявляется в компаниях, бизнесе, с учетом склонности большинства к пребыванию в прошлом?
Настало время перемен, возможно, уже давно. Однако руководство компании, как и сотрудники, не торопится, как минимум, адаптироваться к изменениям, не говоря уже про соответствие им или инициирование их.
Настало время внедрять новое, но в итоге саботаж и сопротивление, вплоть до шантажа руководства и увольнения сотрудников.
Поступает масса информации и сигналов о необходимости освоения новых навыков и умений, но специалисты занимают позицию: «Мы все знаем. Нам нечему учиться».
Необходимо создавать новый опыт, но в итоге получается, что ресурсов хватает лишь на новые слова, а все остальное остается прежним.
О чем это все? О стратегии избегания или убегания со всеми вытекающими последствиями.
Что же делать?
Развивать пространственно-временное мышление и не только.
Развивать умение видеть и строить причинно-следственные связи и закономерности.
Осознать дефицит ресурсов и начать их наращивать.
Изучать явные и формирующиеся тренды, делать выводы и не только разрабатывать адаптационный план действий, но и его реализовывать.
Подумать и стать инициаторами изменений вместо «убегания от них».
Почему увеличение продаж может разрушить вашу компанию?
Удвоение, утроение, удесятерение, увеличение продаж… За год, полгода, квартал, месяц, неделю, день! Сладкая мечта? О, да! И сколько сладких обещаний по этому поводу сейчас звучит! Сколько поступает заманчивых коммерческих предложений от консалтинговых центров, консультантов, компаний, производящих ПО, продвигающих что-либо где-либо и т. д.!
И увы… иногда бизнесмен соглашается… Как же ему не согласится? Если это увеличение продаж хотя бы на 50% — его давняя и заветная мечта, цель, может, даже амбициозная? А тут обещают в 2 раза. Или, может, даже в 5! Кстати, у меня такая услуга тоже есть. И тренинг с более чем 2 сотнями способов даже имеется. Но… я весьма часто не спешу их применять, даже если очень просят. Почему? Нет, не потому, что набиваю себе цену. И не потому, что хочу «подсадить» на себя компанию. Мой подход звучит следующим образом: «Все, что может делать компания сама, — она должна делать сама!» Я не собираюсь ловить рыбу для компании. Иначе это уже будет мой бизнес, а не моего клиента! А в таком случае — цена вопроса другая. Итак, мой подход — компания сама должна уметь (научиться) ловить рыбу! Так почему же не всегда соглашаюсь (возвращаемся к теме) заниматься увеличением продаж? Потому что я знаю, что в большинстве случаев произойдет дальше…
А что же происходит дальше? Это тот вопрос, который обязательно нужно задать, если вы собрались работать над ростом продаж. Но именно его не задают! Именно об этом не думают… Не знают? Не хотят? Не умеют? Или потому что не выгодно? Итак…
Дальше — увеличение продаж! Вот она, радость — таки состоялось желанное, например, удвоение продаж. Но в этом и подвох! Вроде бы цель достигнута! Вроде бы счастье есть. Вроде бы поток денег в компанию стал больше. Но не тут-то было! Нет на самом деле этого счастья! Есть только «вроде бы»! Почему? Вот об этом «почему» редко задумываются заказчики. Почти не говорят исполнители. А зачем им, собственно, говорить-то? Задачу выполнили, руки пожали… Все! А ведь оно — это «почему» — очень важно! Потому что счастье это носит кратковременный характер! Увеличение продаж носит временный характер! Оно непродолжительно! Но и это еще не все. За этим кратковременным «увеличением продаж» следует:
* падение продаж,
* ухудшение отношений с клиентами,
* рост «одноразовых продаж»,
* уход постоянных клиентов,
* проблемы внутри компании — склоки, дрязги, поиск виноватых, потери порой перспективных бойцов (не от роста продаж, а от «тряски» компании!),
* и снова поиск способа увеличить продажи,
* и снова после увеличения продаж все то, что я описала,
* в итоге — бег по кругу!
Конечно, степень вышеназванного может быть больше или меньше. Конечно же, есть компании, которые вообще с этим не сталкиваются, и у них увеличение продаж проходит достаточно гладко и носит устойчивый характер. Но! Таких компаний — единицы! И почему-то именно их опыт не изучается! Не анализируется! Зато усиленно рассказывается о том, как можно увеличить продажи за 10 дней! Естественно, без упоминания о том, что это может привести к потере бизнеса вообще! Это правда. Это самый печальный случай. И владельцы бизнеса не понимают: «Как такое могло произойти? Ведь еще совсем недавно мы рванули вверх? Наверх? Наши продажи выросли! Так почему мы сейчас на грани закрытия?» И они бегут снова увеличивать продажи, и компанию это вконец и основательно добивает.
Как этого, ставя задачу роста продаж, избежать?
Первое — знать об этом варианте развития событий! Знать! Спрашивать! Думать!
Второе — понимать, почему это произошло. Специально сейчас не раскрываю ответ на «почему». Пишите мне на почту, в личку ваши версии-варианты! Если они окажутся правильным ответом, то… Сначала я подумала, что я могла бы сделать какой-то подарок. Но потом поняла — ни один подарок не сравнится с тем, что, зная правильный вариант ответа, вы смело себя можете поздравить! Похвалить и поблагодарить с тем, что вы грамотный управленец!
Есть еще третий шаг… Но его делают те, кто знает, почему (то есть сделали второй шаг).
Что же делать, если не знаете второго шага? Не торопитесь бежать за ростом продаж… Подумайте… А потом еще раз подумайте. И я уверена — вы найдете ответ!
Четвертый шаг — увеличение продаж. Потому что вот теперь можно и даже нужно! И если вы на этом шаге, но еще не занялись увеличением продаж, то… пора! Хотя бы не откладывайте! Теперь у вас — получится!
Что делать, если конкуренты за вами повторяют?
Не все, но есть компании на рынке, которые сталкиваются с тем, что за ними начинают повторять. Что? Акции по стимулированию сбыта и рекламные кампании, технологии производства и сбытовые решения, управленческие подходы и стратегии и т. д. Некоторые мои клиенты мне задают вопрос: «Как так? Мы придумали! Это же мы!!! Наша идея! А они взяли и скопировали! Мы вложили в это силы и время, деньги и креатив! А они просто повторили! Мы не планировали этим делиться и усиливать наших конкурентов! Что делать? Как быть?»
Я тоже сталкиваюсь с таким — копируют подходы в продвижении, копируют программы и услуги, копируют авторские технологии, пытаются раздобыть рабочие материалы и скопировать даже их, внедрить засланных казачков и пр. Я давно для себя ответила на вопрос: «Что с этим делать?» Но прежде чем расскажу свой опыт, давайте посмотрим, какие варианты еще могут быть:
1. Копировать у тех, кто копирует вас. Однако здесь есть проблема — либо вы копируете по факту сами себя, либо понимаете, что ничего достойного для копирования нет. Было бы странно найти у копировальщиков то, что можно у них реально вам скопировать… Да даже если и нашли (скорей всего, вы не единственные, кого они копируют) что-то, все равно есть вопрос — ваш ли это путь? Точно ли вам нужно туда?
2. Устроить им разборки. В большинстве случаев это не поможет. Ведь они даже не поймут, о чем это вы… Для них так делать — это нормально. Они всю жизнь этим занимаются. Это их модель поведения, возможно, даже не осознаваемая. То есть речь идет о копировании не только в бизнесе. Возможно, их успех построен исключительно на копировании. Кстати, это неплохо. Понимая, что они не могут создавать, они нашли для себя выход. Ведь есть и те, кто ни создавать, ни копировать не может…
3. Заявить свои авторские права. Правда, в большинстве случаев это будет лишь потерей времени и сил. А их можно было бы использовать более конструктивно. Да и смысл — всех ведь за руку не поймаешь.
4. Перестать делать то, что копируют. Но тогда можно поставить крест на бизнесе, или карьере, или личном бренде. И тем самым сослужить хорошую службу своим конкурентам. Фактически своими руками расчистить им дорогу.
5. Мой подход. Осознать, что есть не только те, кто копирует, но и те, кто производит, создает. И если вы относитесь к последним, то это ваше самое мощное конкурентное преимущество. Те, кто умеет только копировать, вполне возможно, никогда не смогут создать что-то. Их удел — подражание. Их удел — искать. Их удел — ждать того, у кого можно скопировать. Их удел — быть вторыми. Ваша история другая — если вы что-то можете создать один раз, несколько раз, то, значит, вы можете создавать это постоянно. Ваш мозг, ваше мышление — неиссякаемый источник идей и мыслей. А значит, лидерство вам обеспечено. Вы обладаете тем, чего у ваших подражателей нет. Способностью создавать, генерировать, придумывать. В вашей голове происходят удивительные процессы. Вас можно копировать, вас можно изучать. Но вас сложно предсказать. За вами тяжело угнаться. Вас сложно опередить. Потому что вы являетесь источником. Именно поэтому я придерживаюсь подхода: «Все, что может делать компания сама, она должна делать сама». Потому что тогда в ее руках не только находится управление, но и формируется умение воспроизводить полученный опыт, а потом и создавать этот опыт. Поэтому не стоит подсаживаться на крючок вечного консалтингового сопровождения. Ведь он означает, что вы становитесь зависимы. Не можете сделать сами даже простого шага. Это, конечно, удобно вам и консультанту, но не эффективно для вас.
Т. о., если вы относитесь к тем, кого копируют, — расслабьтесь, ведь вы умеете создавать!
Если вы относитесь к тем, кто копирует, — не расстраивайтесь. Копировать ведь тоже надо уметь. К тому же теперь вы видите, к чему можно стремиться, где скрываются ваши потенциал и зона роста!
Срок согласования договора = скорость компании на рынке
Сколько времени уходит в вашей компании на согласование договора, особенно типового? Час? День? Неделя? Месяц? А может быть, 3 месяца? О каких проблемах в компании это говорит?
История 1.
Компания в области маркетинга согласовывает договор на протяжении, минимум, месяца. Но это не единственная проблема. Вторая большая проблема — руководство из Москвы, которое хоть и согласовало план мероприятий на год, в формате ежемесячного планирования его не подтверждает. И когда приближается новый месяц, возникают новые идеи. Однако тут включается первая проблема — процедура согласования договора. В итоге — компания проводит рекламные акции с запозданием, минимум, на месяц. Эффект, понятно, — никакой. Крайним во всем оказывается отдел маркетинга. Сотрудники данного подразделения работают в среднем по полгода. Есть ли возможности повлиять на ускорение процедуры согласования документов? Вроде как есть, а вроде как и нет, так как все упирается в юридический отдел. Признать его «виновным» не могут — так как там «приближенные люди», которые свои позиции в вопросах влияния сдавать не спешат, да и постоянно ссылаются на нехватку времени.
Итог: конкуренты побеждают. Они могут подписать с клиентом договор за полчаса, в то время как упомянутой выше компании требуется неделя. Они могут быстро отреагировать на изменения на рынке и новые тренды в маркетинге, в то время как в нашем случае это занимает не менее 3 месяцев, и еще не факт, что будет пропущено юридическим отделом.
Бюрократия — вещь нужная и полезная. Если она является помощником на пути движения к цели. Если она становится господином в компании — она начинает жестко тормозить развитие организации и приводит ее к упадку. Это верно и для гос. структур, где склонность к бюрократии в формате «господина» невероятно высока.
История 2.
Решила некая компания провести оценку своих розничных продавцов, а затем на ее основе их обучить. Есть жалобы, есть недовольство их работой. Все бы ничего, да вот только договор в этом и похожих случаях согласовывается по несколько месяцев. Потому что у службы безопасности есть свои правила. СБ — штука полезная, особенно когда речь идет про крупный торговый бизнес, да вот только весьма часто СБ, опять же, становится тормозом в развитии компании, да настолько, что приводит ее порой к полному закрытию. В целом большинство СБ весьма специфически понимает и решает задачи — кулуарные и подковерные игры, борьба за «серое кардинальство», ориентация на процесс и манипуляции с манипуляшечками, масса внимания и усилий реально ненужным вещам. И это еще только цветочки. Встретить в компании адекватную и развивающую (хотя бы страхующую) бизнес, а не разрушающую его, СБ — большая редкость и удача для владельца. Опять же, адекватные специалисты средней руки в такой компании долго работать не будут. А хорошие, столкнувшись еще на этапе собеседования с представителем СБ, не приходят в принципе, так как им все понятно про эту компанию и про этого владельца или генерального. Никто из сотрудников в здравом уме и трезвой памяти не хочет тратить большую часть своих усилий на преодоление господства бюрократии!
Итог: учить нужно не сотрудников первой линии фронта, а генералитет, погрязший в неконструктивной организации процессов и господстве бюрократии. Можно сколько угодно оценивать и учить продавцов, но без изменения подходов к организации процессов толку от этого не будет. Более того — это все будет демотивироть сотрудников и побуждать их к поиску нового места работы.
Если в вашей компании процедура согласования документов (особенно типовых) перевалила, максимум, за 2 недели, стоит задать себе вопросы:
1. Кто на самом деле главный в вашей компании? На кого вы все на самом деле работаете? На клиента? Снимите розовые очки!
2. Что же на самом деле важно для вашей компании? Развитие и улучшение сбытовых показателей, к примеру? Снимите розовые очки! Если вы договор на развитие согласовываете по 2—3 месяца — вам это реально не нужно!
3. А может, у вас просто не хватает людей? Опять же, может, стоит снять розовые очки?
4. Кстати, может компания в массовом порядке занимается ИБД (имитация бурной деятельности)? Снимите розовые очки в отношении управленческих компетенций.
Главное:
если простые процессы занимают в компании столько времени, то страшно представить, сколько времени занимают процессы, обеспечивающие скорость движения компании на рынке. А при таком подходе к делу даже на классном корабле далеко не уплывешь. Ходьба на месте — вот удел компаний — любителей согласовывать документы.
Кого сокращать в первую очередь? Уволить нельзя оставить?
Постараюсь быть достаточно деликатной и не подливать масла в огонь — кризис, безработица, сокращения и пр. Речь не совсем об этом пойдет.
Итак, руководители некоторых организаций озадачиваются или уже озадачились таким вопросом, как сокращение штатов. Мне это иногда напоминает какой-то странный бег по кругу: в кризисные годы — уменьшаем штат, в «хлебные» — увеличиваем. И очень часто это происходит не благодаря объективной оценке трудовых ресурсов, а по наличию денег на сотрудников — либо есть, либо нет, — или готовности пойти навстречу некоторым просьбам отдельных специалистов. Я помню, как в 2006—2007 годах и 1-й половине 2008 г. должности, люди в компаниях росли как грибы после дождя. И слишком часто в них не было такой необходимости… И слишком часто они занимались тем, что перекладывали бумажки с места на место. И слишком часто они не видели клиента — того, кто реально платит им зарплату, да и вообще много чего не видели за чаем, кофе, сплетнями, видимостью работы, офисными войнушками и борьбой за теплое место. То же самое я видела в компаниях 2012—2013 годов. Плодились бухгалтеры, юристы, экономисты, логисты, охранники, офис-менеджеры, начальники большие и малые. Последние вообще очень любят размножаться… везде.
И вот опять «хлебные» года сменились… другими (назовем это так). Потому что они действительно другие. Ведь что такое кризис? Это, в том числе, — по-другому, не так, по-новому. И снова руководители задумались о том, что же делать, как же быть… И, конечно же, одним из первых просится на ум сокращение сотрудников (зарплат и пр.). Все верно, все правильно. Вопрос только в одном: кого сокращать в первую очередь? И вот тут начинается самое интересное!
В ряде организаций первыми «уходят» маркетологи, за ними продажники… или наоборот. А уже потом производственники, логисты, юристы и в самую последнюю очередь — бухгалтеры… И это странно. Странно то, что первыми уходят те, кто отвечает за поступление денег в компанию! Уход, или, вернее, увольнение маркетологов, продажников означает одно — компания сдалась, собирается закрыться. Конечно, кто-то скажет: «Не очень-то уж они и деньги приносли нам». Но если так, то дело в людях, а не в должностях. Дело в том, кого взяли на работу, а не в функциях. Дело в ответе на вопрос: зачем в компании на значимых позициях (отвечающих за поступление денег в компанию) работали неэффективные люди… и почему об этом задумались только сейчас? И если на важных для компании позициях работали неэффективные люди, то… какие же люди работают на не важных для компании позициях? Или определение важности и неважности строится не по принципу вклада в удержание компанией достигнутых позиций на рынке или их развитие, а по каким-то другим принципам? Например, терпимости к шефу, а не эффективности сотрудника, важности счета или распределения денег, а не их зарабатывания, и т. д.
Я не хочу сейчас заявить, что бухгалтеры, логисты, юристы, экономисты, охранники, производственники и другие сотрудники не важны. Нет. Я просто хочу обратить внимание — а тех ли сокращаем в первую очередь? Без кого организация точно не выживет? Без экономиста или без продажника? Без логиста или без маркетолога? Ведь бухгалтеру должно быть, что «считать», юристу — что «проверять» и «заключать», логисту — что «возить», охраннику — что «охранять», а производственнику — для кого «производить»…
Особенно странно выглядит тот факт, что на фоне сокращения отделов маркетинга и продаж принимаются сотрудники в другие отделы! И не потому, что кто-то ушел…
Я также хорошо помню, как начиная со второй половины 2009 года и практически до конца 2010 года ко мне массово на тренинги по маркетингу приходили те самые оставшиеся — бухгалтеры, юристы, экономисты, офис-менеджеры, логисты и т. д. У них были огромные глаза… Они искренне не понимали, «куда их отправили», «какой деятельностью они занимаются», «что от них требуется» и самое главное — многим из них это реально было не нужно, потому что у них уже есть профессия. Но почему это произошло? Почему их отправили учиться маркетингу или продажам? Да потому что их руководители осознали, что эти функции нужно выполнять, кто-то все-таки должен их делать… Но в попытке сэкономить на профессионалах решили обучить тех, кому это не надо или кому это непонятно, со всеми вытекающими из этого последствиями. И эта история опять повторяется…
Маркетинг или продажи — какой отдел на 1 месте?
В этот раз текст будет построен на основе коротких «мыслей-зарисовок».
1. Что появилось раньше — курица или яйцо?
В некоторых вопросах содержится ответ, а в этом нет, так как находится за его пределами. Что появилось раньше — продажи или маркетинг? А вот искать долго ответ на этот вопрос не нужно. Конечно, продажи. Конец статье? Конечно, нет. Она только началась. Рановато ее заканчивать.
2. В некоторых компаниях есть:
— должность «директор по продажам», но нет должности «директор по маркетингу»,
— отдел продаж, но нет отдела маркетинга,
— менеджер по продажам, но нет хотя бы менеджера по рекламе,
— ситуация, когда маркетолог есть, но подчиняется он руководителю отдела продаж,
— продажи, как функция, присутствуют, а продвижение компании и ее предложений — нет.
3. Пример.
Салон. Дорогая итальянская обувь. Продающий специалист просит: «Давайте понизим цены? Дорого у нас. Обувь должна быть доступной. Вот у моего дома магазин обувной. Как ни зайдешь туда — там постоянно толпа народа. А почему? Потому что там обувь можно взять за 3—6 тыс. рублей. А у нас что? Надо сделать распродажу! Красные и желтые ценники! Скидки огромные!!!» И не думает продавец-консультант, что хоть и в той, и в другой торговой точке реализуют обувь, только обувь-то эта разная, как и сам покупатель!
4. Пример.
Отель. Приличный такой. С претензией. Для определенного круга. На ресепшене Марфа Ивановна. Зовут ее на самом деле по-другому, просто по типажу — Марфа Ивановна. Добрейшая женщина. Взяли ее на работу, поскольку случайно кто-то заметил, что бойко она торгует в одном из «типа торговых центров». Но ожидания у клиентов отеля от его персонала другие. Да и Марфа Ивановна смущается, путается, забывается, волнуется. Не привыкла она в такой среде работать и с таким клиентом. Не научили ее соответствовать. Не объяснили, не показали, не рассказали. Принявшие на работу при этом говорят: «Вот возьми человека с улицы работать в приличное место, так он сразу расслабится, на шею тебе сядет!»
5. Кто в иерархии «курица — яйцо» занимает более высокую ступеньку? Курица. Так же, как и в компании — ее руководитель, а не сотрудник. То же самое и с точки зрения «маркетинг — продажи». Маркетинг на 1 месте. И как только компания от этапа выживания переходит хотя бы на уровень развития, у нее должен появиться маркетинг, хотя бы как функция. А если компания хочет удержаться на этапе развития, двигаться к зрелости (то есть к лидерству на рынке), у нее должны быть полноценный маркетолог (не тот, который работает на уровне только тактики, то есть 4P) и соответствующее отношение к маркетингу.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.