Бесплатный фрагмент - ИТ-архитектура от А до Я: Теоретические основы

ПРЕДИСЛОВИЕ

Об Авторе

Вадим Алджанов (англ. Vadim Aldzhanov) [Microsoft MCP, MCSA Security, MCSE Security, MCTS, MCITP, MCITP SQL Database Administrator, Cisco CCNA, VMware VCP4, CompTIA A+, Network+, Security+, EC–Council CEH и ECSA, SNIA Certified Storage Professional SCSP, Wireless Technology CWTS, CWNA, CWSP, IT Management ITILv3, Apple Certified Associate — Integration | Management].

В серии книг «ИТ Архитектура от А до Я» собраны и обобщены знания и опыт за более чем 17+ лет работы в ИТ. В течении 14 лет проработал в банковской сфере, большую часть времени на позиции руководителя ИТ департамента. На данный момент являюсь ИТ Архитектором в одном из крупных холдингов страны. Имею степень бакалавра по специальности «Радиотехника» и степень магистра по направлению «Компьютерные Информационные Системы (CIS)». На данный момент продолжаю образование на получение докторской степени по направлению «Менеджмент Информационных Систем (MIS)». Кроме этого имеется порядка тысячи часов обучения на специализированных курсах по направлениям системное администрирование, компьютерные сети, беспроводные сети, системы хранения, системы виртуализации, информационная безопасность, управление ИТ сервисами, управление проектами, банковское дело, пластиковые карты, стратегическое планирование, проведение аудита и прочие. Профиль в LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/vadim-aldzhanov-623a7b44/

Введение

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» является попыткой автора собрать, обобщить и систематизировать накопленный опыт и знания в ИТ области.

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Зеленая книга. Издание «ИТ Архитектура от А до Я: Теоретические основы». Первая книга серии «ИТ Архитектура от А до Я» содержит теоретические основы планирования, построения и сопровождения ИТ архитектуры, управления Проектами, ИТ сервисами и т п. В качестве источника используются как проверенные на практике материалы, так и рекомендации стандартов и практик. Является переработанным, исправленным и дополненным издания «ИТ Архитектура: практическое руководство от А до Я».

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Синяя книга. Издание «ИТ Архитектура от А до Я: Комплексное решение». Вторая книга серии «ИТ Архитектура от А до Я» содержит детальную техническую информацию и практические примеры реализации ИТ решений на основе основ теории, описанной в первой книге. В качестве примеров рассмотрены решения, на базе Windows 10/2016, комплексного решения по мониторингу, управлению и конфигурированию Microsoft System Center 2016, портал Microsoft SharePoint Server 2016, решения по управлению проектами Microsoft Project Server 2016, почтовый сервер Exchange 2016, решение Skype for Business 2015, функциональные возможности Direct Access 2016, Hyper-V, DFS и File Server, RDS и т п. Представлены детальные требования и примеры расчетов по системам обеспечения. Приведены расчёты мощности и стоимости решений. В качестве примеров используются решения, которые выбраны автором как наиболее подходящие для выполнения поставленных задач, популярные или с которыми автор знаком на практике. Является переработанным, исправленным и дополненным издания «ИТ Архитектура: практическое руководство от А до Я».

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Серая книга. Издание «Шаблоны ИТ документов». Сборник содержит набор шаблонов и примеров документации, необходимой в повседневной деятельности ИТ. В качестве источника используются как проверенные на практике материалы, так и рекомендации стандартов и практик.

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Желтая книга. Издание «Каталог ИТ решений». Сборник содержит описание возможностей различных ИТ решений, анализ и сравнения функциональных возможностей. На текущий момент протестированы или использованы на опыте более сотни решений.

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Красная книга. Издание «Альтернативное решения». Книга серии «ИТ Архитектура от А до Я» содержит детальную техническую информацию и практические примеры реализации ИТ решений на основе теории, описанной в книге «ИТ Архитектура от А до Я: Теоретические основы». В качестве примеров используются решения, приоритетный критерий выбора которых является «нулевая стоимость». В качестве базового решения принимается ИТ инфраструктура и компоненты, описанные в «Синей книги».

Серия книг «ИТ Архитектура от А до Я» — Черная книга. Издание «Облачное решение». Книга серии «ИТ Архитектура от А до Я» содержит детальную техническую информацию и практические примеры реализации ИТ решений на основе теории, описанной в книге «ИТ Архитектура от А до Я: Теоретические основы». В качестве примеров используются по возможности «облачные» решения.

Цели книги

Цель книги, помочь специалистам, руководителям и директорам ИТ в построении Архитектуры Предприятия, организации процессов управления, расчете стоимости внедрения и сопровождения ИТ инфраструктуры, в выборе оптимального архитектурного решения, как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения ИТ. Книга поможет организовать коммуникацию между бизнесом и ИТ, позволив им общаться на одном «языке». Материала, изложенного в книге недостаточно для детального изучения всех аспектов деятельности ИТ, но достаточно для понимания связей различных аспектов и задания вектора развития организации в целом и ИТ в частности.

Книга не является обязательным руководством по выбору того или иного продукта или решения, а выражает точку зрения автора.

Материал изложен в логической последовательности, дополнен теоретическими сведениями и снабжен наглядными примерами реализации. Это дает возможность использования данного руководства для методичного изучения всех аспектов деятельности ИТ, наряду с использованием его в качестве справочного пособия при работе с конкретными системами.

Сферы, охваченные книгой

Книга является первой из серии «ИТ Архитектура от А до Я» и представляет собой руководство на русском языке, в котором собраны и обобщены теоретические знания, в области построения Архитектуры Предприятия, Управления Проектами, Информационной Безопасности, Организации и Управления ИТ сервисами и ИТ аудита, так и рассмотрена последовательность применения их на практике, позволяющий полностью обеспечить потребности организации в процессе создания и управления ИТ архитектурой и инфраструктурой. На основе обширного материала, дается систематичное описание современного состояния ИТ компании, приводятся основные модели и подходы по формированию ИТ стратегии, управлению проектами, управлению ИТ сервисами, анализу рисков и управлению качеством, Контроль и аудит ИТ, интеграции и взаимодействие различных подходов и методов.

Книга предназначена для широкого круга читателей и будут полезна:

Топ-менеджерам, кураторам ИТ, ИТ директорам крупных и средних компаний так как позволит лучше понимать Архитектуру Предприятия (Enterprise Architecture) на базе подхода (TOGAF), роль и вовлеченность ИТ в бизнес. Показатели распределения финансовых инвестиций на ИТ сервисы. Представители бизнеса смогут понять общие аспекты по функционированию ИТ инфраструктуры, технические термины, принципиальные отличия различных архитектурных решений, принципы построения и сопровождения технических решений. Позволяет сформировать понимаемые обоими сторонами метрики и отчеты по оценке эффективности и результативности функционирования ИТ инфраструктуры.

Руководителям ИТ подразделений, ИТ архитекторам, менеджеров среднего звена ИТ департамента, а также менеджерам проектов книга предоставляет теоретические основы управления ИТ сервисами (ITSM) с применением рекомендаций практик ITIL, интеграцию методики Управление Проектами (PMI) в ИТ, вопросы аудита ИТ (CobiT) и Информационной Безопасности.

Книга не предназначена для малых ИТ инфраструктур т. к. стоимость бумаги выше чем требования, предъявляемые к ИТ. Так же будет мало эффективна для крупных предприятий с корпоративным управлением т. к. по каждому направлению деятельности скорее всего имеются узко направленные эксперты.

Благодарность

Выражаю благодарность друзьям, учителям, руководителям и коллегам за помощь в написании книги, а также бесценный опыт и знания полученный от общения с такими людьми как Александр Буслаев («AIC Group»), Иршад Гулиев («SINAM»), Фазиль Маммедов («ROTABANK»), Яна Хмельницкая и Karsten Stellner («LFS Financial Systems GmbH»), Thomas Engelhardt («Microfinance Bank of Azerbaijan»), Andrew Pospielovsky («ACCESSBANK») и Alan Crompton («Baku European Games Operation Committee BEGOC 2015»).

Юридическое уведомление

Информация, содержащаяся в книге, не несет в себе никакой коммерческой тайны или иной конфиденциальной информации. Материалы собраны из открытых источников, переработаны автором, используя имеющийся опыт и знания. Некоторые рассмотренные примеры приведены только для справки и являются вымышленными. Любое сходство с реально существующими людьми или организациями является случайным. Все упоминающийся в книге названия компаний и продуктов могут быть торговыми марками, принадлежащими соответствующим владельцам.

Авторские права

Информация, указанная в книге не может воспроизводиться, дублироваться, копироваться, передаваться, распространяться, храниться или использоваться иным образом для любого коммерческого и не коммерческого использования без письменного согласия автора.

@ Copyrights Vadim Aldzhanov, 2018

Отказ от ответственности

Автор не дает никаких гарантий или заявлений о точности, пригодности или полноте информации, ссылок или других предметов, которые содержатся в настоящем документе. Книга доступна всем читателям «как есть» без каких-либо заявлений или гарантий любого рода, явных или подразумеваемых, включая гарантии в отношении товарности или пригодности для определенной цели. Документ может содержать неточности или орфографические ошибки.

Автор не несет никакой ответственности за прямые, косвенные, случайные или прочие убытки при использовании данного руководства. Читатель данного руководства проинформирован.

Посвящается моим родителям, любящей жене и двум прекрасным дочерям.

АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Общие Положения

В данной главе описывается общая информация по Архитектуре Предприятия (Enterprise Architecture). Обобщенное определение можно представить, как:

Архитектура Предприятия — это набор принципов, методов и моделей, который используется в проектировании и реализации организационной структуры, бизнес‐процессов, информационных систем и технологий. Она представляет из себя управленческую практику, направленную на максимизацию отдачи от ресурсов предприятия, инвестиций в ИТ, деятельности по разработке систем в процессе достижения целей предприятия, перевод видения и стратегии бизнеса в эффективное изменение компании посредством создания, обсуждения и улучшения ключевых требований и принципов, которые описывают будущее состояние компании и делают возможным её развитие.

Так как Архитектура Предприятия представляет из себя сложное и комплексное решение, включающая в себя переплетение различных методологий и техник, при построении Архитектуры Предприятия должны быть учтены, но не ограничены, рекомендациями следующих стандартов:

• TOGAF — Enterprise Architecture

• ISO/IEC 20000 — Quality in IT Service Management

• ISO/IEC 27000 — Best Practice IT Security Standards

• CobiT v5 — Audit and Control Framework

• ITIL v3 — Best practices in IT Service Management

• MOF — Microsoft Operations Framework

• PMI — Project Management Institute

Архитектура призвана ответить на такие вызовы и проблемы организации как:

•Недовольство бизнеса ИТ‐службой. Причины могут быть объективные или субъективные.

•Невозможность оценить эффективность использования информационных технологий в бизнесе.

•Отсутствие порядка в «зоопарке» ИТ решений и систем, внедренных в организации.

•Сложность принятия решений, связанных с ИТ;

•Сложность согласование бюджета и запуск ИТ‐проектов;

•Рост ценности «Информации»;

• Рост связанности бизнеса и ИТ;

•Отсутствие прозрачности связей бизнеса и ИТ?

•Можно ли решить актуальные задачи бизнеса с использованием ИТ?

•Как заставить ИТ давать компании большую ценность?

•Как нужно менять ИТ при изменениях в бизнесе?

•ИТ системы сложны, не управляемы и дороги в обслуживании;

•ИТ системы сдерживают организацию от адекватного реагирования на изменения в бизнесе

•Критичная для бизнеса информация не своевременна и не адекватна;

•Отсутствует культура общения бизнеса и ИТ

Как результат бизнес не видит ценности в информационных технологиях. ИТ директору тяжело продвинуть новые идеи, если он говорит о технологиях. Его не понимают. Все, что ему остается, это поддерживать то, что есть, и делать те задачки, которые подбрасывает бизнес. Возникают серьезные сложности с обоснованием ИТ бюджетов. ИТ директор по факту больше похож на прораба, латающего дыры, а не на топ менеджера, который работает над развитием компании. Топ менеджеры быстро теряют интерес к ИТ проектам, как следствие, теряют финансирование и проваливаются. На место ИТ департамента приходят различные системные интеграторы по внедрению «супер-пуперских» решений, которые «спасут» бизнес. Или возникают идеи забрать все ИТ активы и услуги компании и передать на аутсорсинг. Бороться ИТ департаменту с интеграторами будет сложно и результат будет предсказуем, ключевая компетенция у интеграторов одна — технологии, и здесь им равных нет. ИТ департамент превращается в «болото», и его покидают лучшие сотрудники, а вместе с ними будут утеряны уникальные знания и навыки. Цели у интегратора или аутсорсинг компании такая же, как и у вашей компании — получение прибыли. Но в отличие от ИТ департамента, интересы которого совпадают с интересами вашей компании, интересы интегратора могут не совпадать с вашими интересами, или уникальными идеями и видением. В лучшем случае будет «как у всех», и бизнес потеряет идентичность (если он неразрывно связан с ИТ) или говоря словами персонажа одного из кинофильмов: «… будет все у нас все по-новому оставаясь все по-старому…». Конец печален.

Основные аспекты Архитектуры Предприятия

Для борьбы с выше сказанными проблемами и последствиями, Архитектура Предприятия помогает сформулировать следующие важные критерии.

Определение Структуры Предприятия

При построении Архитектуры Предприятия самый первый и наиболее важный аспект — понимание организационной структуры предприятия, принципов управления, принятия решения и т п.

Структура организации — фиксированное упорядоченное множество объектов и связей между ними.

По характеру специализации и видам деятельности различают:

•Вертикальное разделение — по уровню подчинения

•Горизонтальное разделение — по функциям и специфики деятельности

Соответственно в структуре управления различают линейные связи по типу «начальник — подчинённый» и функциональные «профессиональная интеграция на основе специфики деятельности». Как результат, тип структуры организации можно представить, как следующие основные типы и их разновидности:

•Плоская — наиболее простая структура. Подходит для рабочих или проектных групп, или небольшой организации.

•Иерархическая (бюрократическая) — формирование структуры исходя из структуры организации, разделение труда на функции и ответственности работников.

•Линейная — управление по прямой (руководитель — подчинённый), общение между подразделениями только через руководителей подразделений

•Функциональная — взаимодействие идет по функциональному признаку

•Линейно-функциональная — взаимодействие совмещается по линейному и функциональному типу (наиболее используемая модель)

•Линейно-штабная — отдельные функциональные группы (штабы), самостоятельно ведущие работу с подразделениями или организациями. Как пример группа компаний в составе холдинга.

•Дивизионная — характеризуется центральной координацией с децентрализованным управлением. Ключевые фигуры в данном случае не руководители функциональных подразделений, а менеджеры отдельных объединений (менеджеры филиалов, заводов и т п)

•Органические (адаптивные) — формирование структуры исходит из необходимости приспособления к изменениям. Отношения формируются, исходя не из структуры, а характера поставленных задач.

•Проектные — организуется при ведении проектов

•Матричные (программно-целевые) — принцип двойного подчинения, непосредственное подчинения руководителю, и проектному менеджеру

•Бригадные (кросс-функциональные) — работа обособленными группами, с самостоятельным управлением и принятием решений (противоположность иерархическому типу)

Существование той или иной организационной структуры может зависеть от ряда факторов:

•Специфика и степень разнообразия деятельности

•Географическое размещение

•Уровень централизации в организации

•Стратегия организации

•Количества и спектра предоставляемых услуг

Определение роли ИТ в составе организации

Одним из главных критериев при построении Архитектуры Предприятия можно выделить задачу по определению роли ИТ в составе организации. Если отбросить множество статей, рекомендаций различных консультантов о значимости ИТ в современном мире и «бла бла бла», необходимо четко и конкретно зафиксировать роль ИТ в составе организации, задачи, права возможности и степень ответственности. Для понимания роли ИТ в конкретной организации нужно ответить на следующие вопросы:

• Вовлеченность ИТ в бизнес организации. Насколько бизнес организации зависит от ИТ. Многие бизнес процессы и функции завязаны на сложных, централизованных или специфических ИТ решениях. Развитие бизнеса невозможно без быстрой и качественной работы ИТ. Есть целые отрасли, которые зависят от ИТ: банки, страховщики, прочие финансисты, сервисные компании, госорганы, технологические компании, энергетика и прочие (как пример в банке две третьи сотрудников так или иначе работают с централизованной банковской программой, в то время как для сельского хозяйства, лишь небольшая часть организации использует ИТ решения, да и те по большей части автономные — большинство сотрудников работают на поле или уровень компьютеризации компании низкий).

• Вашу организацию можно отнести к крупному или среднему бизнесу. На мой взгляд, до тех пор, пока все технологии компании со всеми подробностями помещаются в одной голове, а ИТ директор напрямую общается с руководством организации об архитектуре предприятия думать рано. Для малого бизнеса архитектура предприятия вообще, как телеге пятое колесо.

• Компания активно развивает ИТ. В компании идет несколько ИТ проектов в год, или хотя бы один проект по внедрению ERP, CRM или прочего сложного решения. Формирование Архитектуры Предприятия поможет с принятием решений и убережет от большинства переделок, ошибок, не состыковок, задержек и прочих проблем. У кого-то, и желательно не одного, должна быть общая картинка будущего и понимание процесса развития. Иначе кусочки мозаики, созданные в разных проектах, не сойдутся.

• У компании периодически происходят кризисы в ИТ, которые имеют существенное влияние на бизнес. В информационных системах происходят сбои, которые негативно влияют на бизнес, вплоть до его остановки. Сбои вызваны проблемами в интеграции, просчетами в инфраструктурных решениях, временными решениями и просто бардаком. Не все проекты, в том числе и ИТ, заканчиваются успешно, уложившись в сроки, бюджет и заявленные требования. Если руководство вашей компании устало от провалов, задержек, превышения бюджетов ИТ проектов, то стоит задуматься.

• Компании важна скорость, качество и эффективность развития ИТ. Одна из сторон (Бизнес или ИТ) развивается значительно быстрее чем другая. В случае, если бизнес развивается быстрее чем ИТ, то ИТ становится тормозом в развитии компании. И наоборот, если ИТ развивается быстрее чем необходимо бизнесу, то владельцы бизнеса несут убытки как финансовые (хорошее ИТ стоит денег), так и упущенная прибыль (бизнес не использует все потенциальные возможности ИТ). Необходимо организовать работу обоих сторон «на одной волне» для гармоничного развития всех элементов компании.

Выстраивание взаимоотношения между бизнесом и ИТ

Сфокусировать действия ИТ на целях и задачах бизнеса. Бизнес и ИТ стороны по-разному видят задачи, цели и ожидания по отношению друг к другу. Видение ИТ сотрудников «… мы прекрасно разбираемся в технологиях, нам платят деньги за умение программировать, настраивать, устанавливать и решать технические проблемы и т п. Наша работа начинается после получения технического задание…». Видение со стороны бизнеса — «… столько новых ИТ технологий, ИТ должен нам внедрить нам какое-то решение, чтобы увеличить объем продаж. Или что еще хуже, нам нужно решение ХХХ, оно есть у конкурентов и поэтому продажи у них выше… внедряйте мы уже все решили вы ничего не понимаете бизнесе…». Задача ИТ директора, участие на равных в обсуждении стратегии бизнеса. Общие принцип можно определить, как: «бизнес описывает свои требования и ожидания (Бизнес требования), ИТ в свою очередь формирует техническое задание для достижения целей.»

Наладить сотрудничество между бизнесом и ИТ.

Из выше сказанного вытекает вторая важная проблема — «вакуум» в коммуникации между сотрудниками бизнеса и ИТ. Задача руководства организации, и ИТ директора в том числе, наладить общение между сотрудниками организации не только на высшем уровне, но и между сотрудниками среднего уровня, и непосредственных исполнителей бизнеса и ИТ. Как говорится в популярной фразе «дьявол кроется в мелочах». Любая классная идея в общих чертах должна быть спущена вниз для детальной проработки. На этом этапе особенности мышления ИТ специалистов с его жесткими связями «причина — следствие», вопросами «… что будет если …,», «… как контролировать…», «… как измерить…», анализ сценариев предельных состояний, поможет выработать оптимальное решение. Кроме этого такие вопросы помогут представителям бизнеса лучше понять и проработать решение, с точки зрения бизнеса. Понять, что можно требовать от ИТ, текущие возможности решения и их перспективные возможности или ограничения.

Получить максимальную ценность от ИТ.

Для большинства организаций, если только это не ИТ компания, ИТ является лишь инструментом достижения целей бизнеса, вторичным сервисом, таким же, как и бухгалтерия или администрация, обеспечивающих сопровождение основных направлений и процессов. ИТ оценивает решения с точки зрения технической зрелости, законченности, функциональности и т п. В то время как бизнес интересует лишь возможность извлечения прибыли. Идеально проработанное техническое решение может свести на «нет» бизнес преимущества самой идеи, сделать ее сложной в эксплуатации пользователями, высокой стоимости как при внедрении, так и при сопровождении, что снижает финансовую выгоду, не удобную для клиентов и т п. Задачи ИТ директора — разработка не самого «лучшего» решения с точки зрения ИТ, а наиболее «правильного». Наиболее «правильное» решение будет сформировано формулой и из следующих ключевых составляющих:

ЦЕННОСТЬ = ВЫГОДА — ЗВТРАТЫ

• С точки зрения бизнеса: Получить максимальную ценность от ИТ. Ценность информационных технологий — это разница между выгодами использования информационных технологий и затратами на них).

• С точки зрения ИТ: Соблюдение ИТ ценностей и требований (технологичность, безопасность и управляемость ИТ).

Перенос часть работ на сторону ИТ департамента, или отказ от автоматизации ряда элементов, может снизить стоимость решения, повысить простоту эксплуатации и удобство для клиентов. Одна из первостепенных задач — определить границы, где можно искать возможности, а где та грань, переход которой ломает основы управляемости ИТ и информационной безопасности.

Управлять изменениями

В контексте данной главы имеется ввиду готовность к изменениям инициаторами которых является бизнес. Обстановка в бизнесе может меняться быстро и радикально. Появление новых ниш для бизнеса, разработка новых продуктов, слияния и поглощения и т п. Это может привести к тому, что техническое решение, используемое в организации, перестает удовлетворять требованиям организации. Задача ИТ — адаптация имеющегося решения или разработка нового в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом для соответствия требованиям бизнеса. Как следствие при разработке ИТ стратегии и ИТ решений в частности, необходимо закладывать определённую гибкость и универсальность.

Навести порядок и управлять развитием ИТ

Современные реалии ведения бизнеса и развития технологий приводит к тому, что бизнес требует внедрение все новых и новых технологические решения. Различные методы и модели их внедрения (самостоятельная разработка, покупка «коробочного» решения, внедрение и сопровождение со стороны третьей стороны и т п) приводит к тому, что в ИТ инфраструктуре появляется большое количество различного аппаратного и программного обеспечения, частично дублирующего друг друга, устаревших решений, и т п. Кроме этого, постоянная зависимость от специалистов, обладающих «уникальными» знаниями и опытом. Задача ИТ директора — организация управления ИТ, непрерывное обучение сотрудников новым технологиям, выбор перспективных направлений, которые могут принести выгоду бизнесу.

Базовые принципы построения Архитектуры

Комплексная автоматизация функции управления требует создания единого информационного пространства на любом современном предприятии, в котором обычные сотрудники и руководство смогут осуществлять свою деятельность, руководствуясь едиными правилами доступа, представления и обработки информации. Современные методы построения ЕИП предприятия базируются на проведении комплексного реинжиниринга бизнес-процессов, на создании информационно-логической модели и последующей реализации соответствующего программного и информационного обеспечения с использованием новых технологий. Разработка ИТ-архитектуры позволяет ясно представить:

•Какая информация/данные критичны для бизнеса компании и как они организованы;

•Какие приложения будут поддерживать бизнес;

•Смогут ли эти приложения эффективно взаимодействовать между собой и с внешними системами партнеров и поставщиков;

•Соответствуют ли используемые технологии требованиям поддержки бизнес-процессов;

•Достаточно ли обеспечена информационная безопасность систем;

•Смогут ли сотрудники компании получить своевременный доступ к нужным данным из любого необходимого места;

•Какие стандарты должны использоваться при разработке и закупке компонент системы;

Формирование архитектуры производится с использованием распространенных методологий, рамочных моделей (frameworks) описания архитектуры и инструментальных средств моделирования (например, ARIS IT Architect) — с учетом имеющихся у Заказчика опыта и предпочтений. В ходе проекта формируется набор архитектурных принципов, определяются используемые и перспективные стандарты и разрабатываются модели архитектуры в целом и ее отдельных областей (приложения, данные, интеграция, техническая инфраструктура, безопасность и др.). Примерный порядок построения единого информационного пространства предприятия следующий:

•Обследование предприятия

°Цели и основные задачи:

°Четкое определение задач и целей проекта;

°Формулирование функционально-технических требований к проекту;

°Инфраструктурный аудит ИТ-системы предприятия для проектирования архитектуры решения;

°Формализация существующих на предприятии бизнес-процессов, автоматизируемых в рамках проекта;

°Получение данных для обоснования количества лицензий;

°Оценка ресурсов, которые потребуются для реализации проекта;

°Оценка рисков проекта;

°Разработка предварительного плана проекта, графика работ и спецификации поставок по каждому этапу и проекту в целом.

•Результаты обследования:

°Отчет с фиксацией ситуации в виде «Как есть»;

°Предложение по созданию информационной системы в виде «Как необходимо»;

°Предложение по «Функционально-техническим требованиям к проекту»;

°План реализации проекта;

°Оценка рисков проекта и предложения по их минимизации;

°Ориентировочная стоимость пилотного проекта и конечного решения.

•Поставка необходимых предприятию аппаратного обеспечения и функциональных решений по автоматизации подразделений:

°Адаптация и настройка базовых, при необходимости разработка новых решений в соответствии с функционально-техническими требованиями, полученными на этапе обследования;

°Развертывание платформы с базовыми сервисами обработки и хранения документов;

°Опытная эксплуатация решения;

°Интеграция с ERP-системой;

°Ввод системы в промышленную эксплуатацию.

•Обучение технического персонала и пользователей.

•Обеспечение дополнительного функционала — работы, выделенные на этапе обследования в отдельные этапы.

Архитектурный Фреймворк — это готовая методология и набор поддерживающих инструментов, которые адаптируются для использования в конкретной компании. В Фреймворке есть типовые архитектурные процессы, рекомендации по их адаптации для конкретной компании, рекомендации по формированию шаблонов архитектурных артефактов, требования к их заполнению, требования к архитекторам и многое другое.

Модель Архитектуры Предприятия можно разделить на несколько ключевых уровней (категорий):

• Архитектура бизнеса — содержит стратегию компании, подход к управлению, организационную структуру и ключевые бизнес процессы.

• Архитектура информационных систем — описывает, как устроены или будут устроены информационные системы компании. Архитектура информационных систем может быть разбита на две подгруппы:

• Архитектура приложений — показывает бизнес приложения, развернутые в компании, их взаимодействие друг с другом, а также их связь с бизнес процессами компании

• Архитектура данных — содержит описание логической и физической структуры данных компании, а также подход и средства управления данными.

• Техническая архитектура — описывает программное обеспечение и оборудование, которое необходимо для развертывания бизнес сервисов, данные и приложения, ИТ инфраструктуру, сервера приложений, сети, телекоммуникации, стандарты и т. д.

Следующим уровнем иерархии может быть по:

•Стратегическая архитектура описывает всю компанию в целом. На этом уровне вы не погружаетесь в особенности конкретных подразделений, направлений бизнеса и т. д. Стратегическая архитектура сконцентрирована на общих для всей компании стратегии, бизнес процессах, инвестициях, данных, системах и технологиях. Она прежде всего ориентирована на реализацию стратегии компании. На этом уровне определяются принципы и приоритеты, создаются общие для всей компании ИТ сервисы.

•Архитектура сегмента. Это архитектура направления деятельности компании, программы проектов или отдельного подразделения. Таких сегментов у компании будет несколько. На этом уровне вы погружаетесь в специфические особенности и требования конкретного подразделения, функции или компании в составе организации. Прорабатываете бизнес кейсы использования ИТ с руководством подразделения. Архитектура сегмента должна иметь ту же структуру и общие сервисы, что и стратегическая архитектура.

•Архитектура решения — архитектура конкретного ИТ решения. Она используется для реализации новых или доработки существующих ИТ решений сервисов или их частей. В ней учтены как общие для всей компании требования, так и специфические потребности, выявленные на уровне архитектуры сегмента. Рамки архитектуры решения ограничены одним проектом, процессов или функцией. Архитектура решения прорабатывается максимально детально. Это позволяет избежать неприятных сюрпризов в будущем при реализации проекта.

Уровни зрелости ИТ

В процессе роста и развития организации, департамент ИТ также проходит несколько этапов своего развития. При построении Архитектуры Предприятия следует принимать во внимание уровень зрелости организации в целом, так и ИТ в частности. Можно выделить следующие этапы и симптомы состояния ИТ департамента:

Начальный или «локализация»

В компании быстро разрабатывают или закупают информационные системы, которые дают ценность отдельным бизнес подразделением или функциям. Основные симптомы данного этапа развития:

•Роль ИТ департамента — второстепенная

•Стратегия ИТ департамента — отсутствует

•Бюджет ИТ департамента — отсутствует

•Тип деятельности ИТ департамента — пассивный, только по запросу.

•Задачи менеджмента — максимальная экономия

•Место в организационной структуре компании — служба в составе бизнес департамента (администрация, финансы)

Развития или «стандартизация»

Компания переходит от закрытия потребностей отдельных бизнес подразделений или функций и повышает эффективность ИТ за счет стандартизации технологий и инфраструктуры. Основные симптомы данного этапа развития:

•Роль ИТ департамента — не стратегический ресурс

•Стратегия ИТ департамента — отсутствует или на начальном уровне

•Бюджет ИТ департамента — отсутствует или управляемый со стороны

•Тип деятельности ИТ департамента — слабо активный по ИТ инфраструктуре и пассивный, только по запросу для бизнеса

•Задачи менеджмента — минимальные инвестиции

•Место в организационной структуре компании — служба или отдел в составе бизнес департамента (администрация, финансы) или под курацией.

Становления или «оптимизация»

Компания строит сквозные бизнес процессы, используя общие данные и информационные системы. Централизует по возможности бизнес процессы и функции подразделений в централизованных информационных системах по предварительно описанных операционных моделях. Основные симптомы данного этапа развития:

•Роль ИТ департамента — важная

•Стратегия ИТ департамента — частично отвечает бизнес требованиям

•Бюджет ИТ департамента — существует и управляем

•Тип деятельности ИТ департамента — реактивная реакция на бизнес требования,

•Задачи менеджмента — получение бизнес выгоды в краткосрочной перспективе

•Место в организационной структуре компании — выделенный департамент, но ИТ менеджер не входит в состав совета директоров.

Зрелый

Повторное использование имеющихся бизнес процессов и компонентов для создания новых сервисов и возможностей. ИТ работает на опережение и является не отъемлющей частью бизнеса. Основные симптомы данного этапа развития:

•Роль ИТ департамента — стратегический ресурс организации

•Стратегия ИТ департамента — интегрированная в бизнес стратегию компании

•Бюджет ИТ департамента — существует и рассматривается как инвестиции в бизнес

•Тип деятельности ИТ департамента — активная реакция (превентивная) на бизнес требования

•Задачи менеджмента — долгосрочные инвестиции в бизнес

•Место в организационной структуре компании — департамент, ИТ директор в составе совета директоров

Каждый из этих этапов имеет плюсы и минусы. Этап развития ИТ должен соответствовать этапу развития компании. Опыт показывает, что перескочить хотя бы через один из этапов сложно и требуются колоссальные затраты ресурсов (времени, денег, энергии сотрудников и т. д.), при этом эффект будет обратный. Большинство компаний проходят их один за другим. Переход на следующую стадию переходит при осознании руководством компании или остроты возникших вопросов:

•Проблемы поддержки роста и изменений бизнеса

•Дублирование бизнес процессов

•Многообразие платформ и систем

•Неудовлетворенность текущем состоянием ИТ

Критерии выбора методологии

Так как методологии сильно отличаются друг от друга, то следует задать критерии для их сравнения.

• Полнота таксономии, определяет, насколько методология пригодна для классификации различных архитектурных артефактов. Полностью сосредоточена на фреймворке Захмана.

• Полнота процесса, определяет, насколько детально представлен процесс создания архитектуры предприятия.

• Руководство по эталонным моделям, определяет полезность методологии в создании адекватного набора эталонных моделей. На этом практически полностью сосредоточена методология FEA.

• Практическое руководство определяет, насколько методология позволяет воплотить в жизнь умозрительное представление об архитектуре предприятия и сформировать культуру, в которой эта архитектура будет использоваться. На этом практически полностью сосредоточена методология Gartner.

• Модель готовности определяет, насколько методология позволяет оценить эффективность использования архитектуры предприятия в различных подразделениях.

• Ориентированность на бизнес определяет, ориентирована ли методология на использование технологии для повышения ценности бизнеса, где ценность бизнеса определяется как снижение затрат или увеличение доходов.

• Руководство по управлению определяет, насколько методология полезна в понимании и создании эффективной модели управления для архитектуры предприятия.

• Руководство по разбиению определяет полезность методологии в эффективном разбиении предприятия на отделы, что весьма важно при управлении сложностью.

• Наличие каталога определяет, насколько эффективно методология позволяет создать каталог архитектурных активов, которые можно будет использовать в дальнейшем.

• Нейтральность по отношению к поставщикам услуг определяет вероятность того, что при внедрении методологии вы окажетесь привязанными к конкретной консалтинговой организации. Высокая оценка означает низкую степень привязки к конкретной организации.

• Доступность информации определяет количество и качество бесплатных или относительно недорогих материалов по данной методологии.

• Время окупаемости инвестиций определяет продолжительность периода, в течение которого вы будете использовать данную методологию, прежде чем сможете построить на ее основе решения, обеспечивающие высокую ценность бизнеса.

Построение Архитектуры Предприятия может быть выполнено с применением различных методов и практик. В данной книге мы вкратце рассмотрим несколько и сфокусируем свое внимание на одной из них:

•«Zahman Framework» — наиболее ранняя и известная методология. Идеально подходит для «классификации» элементов архитектуры.

•«TOGAF (The Open Group Architecture Framework)». Методология получила широкую известность и распространение, во многом за счет открытости. Представляет из себя каркас «построения процессов».

•«Gartner» — методология экспертного анализа с использованием «лучших» практик.

•«FEAF» — методология построения архитектуры, использующая «сервис ориентированный» подход.

При построении ИТ Архитектуры Предприятия необходимо выделить следующие состояния архитектуры организации:

•Текущее состояние «As-is» или «Baseline Architecture».

•Переходное состояние «Transition Architecture».

•Будущее состояние «To-be» или «Target Architecture».

•План перехода «Enterprise Architecture Management Plan & Roadmap»

В общем случае Архитектура Предприятия представляет из себя план перехода от «Текущего» к «Будущему» состоянию организации. Архитектурный проект длится несколько лет и инициирует множество ИТ проектов. Эти проекты будут разной продолжительности, у них разные даты начала и окончания. Их нужно сгруппировать таким образом, чтобы изменения в бизнесе и ИТ происходили в нужное время, с минимальными рисками и без проблем с совместимостью. То есть архитектура может переходить из одного работоспособного состояния в другое несколько раз за время архитектурного проекта. Промежуточное состояния называют «переходной архитектурой» (Transition Architecture).

Методологии «ZAHMAN FRAMEWORKS»

Наиболее ранняя методология и на мой взгляд наиболее полная и структурированная. Изначально разрабатывалась как архитектура Информационных Систем. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить возможность последовательного описания каждого отдельного аспекта системы в координации со всеми остальными. Модель «Захмана» используется для описания предприятия в целом, так что предложенная модель, вообще говоря, может использоваться как средство для описания архитектур сложных производственных систем любого типа. Основные характеристики данной модели:

•целостность в отношении предприятия;

•обсуждений сложных вопросов с использованием относительно небольшого количества нетехнических понятий;

•применимость для решения задач, то есть возможность работать с абстракциями и сущностями, выделяя и изолируя отдельные параметры системы без потери восприятия предприятия как целого;

•простота описания

Модель Захмана имеет такие преимущества перед другими моделями:

•Отличается своей простотой понимания как техническими, так и нетехническими специалистами.

•Более детальными описаниями компонентов архитектуры

•Возможность применения для планирования, позволяющего лучше принимать решения.

•Наиболее наглядным представлением компонентов компании.

•Описанием сложной архитектуры небольшим количеством нетехнических понятий.

•Независимостью конкретных инструментов описания.

•Может использоваться как средство для описания архитектур сложных производственных систем любого типа.

Методология «FEAF»

FEAF- фреймворк разработанный правительством США, как некий подход для развития информационных технологий правительственных учреждений, приведенный к использованию единой архитектуры. В основе FEAF лежат пять эталонных моделей:

•Исполнительная модель.

•Бизнес-модель.

•Сервисная модель Компонента.

•Техническая эталонная модель.

•Эталонная модель данных.

Одно из полезных свойств фреймворка FEA — принцип сегментного подхода, дает возможность ускорить внедрение «Архитектуры предприятия». Процесс разработки архитектуры предприятия по методологии FEA включает в себя следующие этапы:

•Анализ Архитектуры

•Архитектурное определение

•Стратегия инвестиций и финансирования

•План управления программой и реализация проекта

Методология «GARTNER»

Методология Gartner — эту модель можно описать как набор рекомендаций по созданию архитектуры предприятия. Модель Gartner 2002 года сформулирована в виде четырех связанных, взаимозависимых и усложняющихся уровней:

•Среда бизнес-взаимодействия (Business Relationship Grid);

•Бизнес-процессы и стили бизнес-процессов;

•Шаблоны;

•Технологические строительные блоки (кирпичики — bricks).

Методология Gartner — по сути своей не является методологией, как например структурированная модель Захмана, ни процессом как TOGAF, ни как FEA. Gartner — является набором практических рекомендаций. Данная методология является сборником советов по построению архитектуры предприятия от одной из наиболее известных в мире консалтинговых ИТ-компаний — Gartner. Фреймворк представляет собой трехмерный куб, состоящий из слоев:

•Горизонтальные слои.

•Вертикальные домены.

•Вертикальные элементы технической архитектуры.

Методология «TOGAF»

Основным полем для применения TOGAF является, прежде всего, программная инфраструктура информационной системы. Она в наилучшей мере подходит для описания интеграционных компонент, использующихся для поддержки широкого спектра корпоративных приложений, прежде всего, критичных для бизнеса. Описание модели:

•Обзор бизнес — архитектуры

•Описание существующей системы с необходимой степенью детализации

•Выявление и описание элементарных архитектурных блоков — кандидатов на использование в новой архитектуре

•Разработка черновика технического отчета

•Направление черновика отчета на рецензирование

TOGAF позиционируется не как некоторая эталонная модель, а как «средство для разработки архитектур информационных систем». Основное назначение — ускорить и облегчить процесс разработки архитектуры конкретной организации, обеспечивая при этом возможность будущего развития. Рассмотрим построение Архитектуры Предприятия на основе методологии «TOGAF» более детально, который на мой взгляд имеет ряд преимуществ:

•Подход TOGAF позволяет построить весь архитектурный процесс — от запуска практики до результатов.

•TOGAF — это де-факто является стандартом. Имеется программа сертификации по TOGAF.

•TOGAF — абсолютно бесплатен. Множество открытых ресурсов, скачивайте и используйте.

•TOGAF содержит полный набор инструментов для создания и развития архитектурной практики в организации. Есть пошаговый процесс для разработки описания Архитектуры Предприятия и полный набор инструментов, шаблонов и т. д.

•TOGAF совместим с другими Фреймворками, например, с «Zahman Framework». Как архитектурный процесс модель TOGAF дополняет модель Захмана — которая, классифицируется как архитектурная таксономия. Захман показывает, как следует классифицировать артефакты. Модель TOGAF описывает процесс создания артефактов.

Методология TOGAF и инфраструктура Захмана хоть и объединены к категории «инфраструктур предприятия», но имеют отличия в своих принципах, структурах и компетенциях. TOGAF- представляет собой функциональную и динамичную инфраструктуру, которая включает руководящие принципы моделей процесса их использования. В то время как фреймворк Захмана представляет собой статичную структуру архитектуры, наиболее эффективна для применения анализа и метаанализа фреймворков инфраструктур. Несмотря на значительные отличия данных фреймворков их можно использовать совместно.

Базовые принципы

Процесс создания конкретной архитектуры предприятия рассматривается как переход от общей архитектуры к специализированной. Методика разработки архитектуры в модели TOGAF представляет собой процесс осуществления такого перехода. В модели TOGAF наиболее обобщенные архитектуры называются фундаментальными архитектурами. Эти принципы построения архитектуры теоретически могут использоваться практически любой ИТ-организацией в мире. Следующий уровень специализации в модели TOGAF называется общесистемными архитектурами. Эти принципы прослеживаются во многих — возможно, не во всех — типах предприятий. Далее идет отраслевой уровень архитектурой. Эти принципы характерны для предприятий, занятых в одной сфере деятельности. И наконец финальный уровень — это уровень архитектуры организации. Это самый высокий уровень специализации в модели TOGAF. Это архитектуры конкретных предприятий. В состав модели TOGAF входят две основные компоненты:

•методика ADM (Architecture Development Method), определяющая процесс разработки архитектуры.

•Базовая Архитектура (Foundation Architecture). Она дополняется соответствующей базой данных ресурсов, включающей описания архитектурных принципов, примеров реализации, а также специализированный язык ADML.

Описание TOGAF включает в себя 7 частей:

•Introduction. Cодержит высокоуровневое описание ключевых концепций Архитектуры в целом и TOGAF в частности.

•Architecture Development Method (ADM). Ключевая часть TOGAF, описывает пошаговую методику разработки Архитектуры Предприятия.

•ADM Guidelines and Techniques. Включает в себя описание правил и техник, которые используются в TOGAF ADM.

•Architecture Content Framework. Описывает подход к описанию Архитектуры Предприятия. Содержит метамодель архитектурных артефактов, структуру и описание типовых архитектурных артефактов.

•Enterprise Continuum & Tools. Описан подход к категоризации и хранению результатов архитектурных активностей.

•TOGAF Reference Models. Описание эталонных моделей, которые вы можете использовать в ваших проектах.

•Architecture Capability Framework. Подход к организации архитектурной практики в компании. Структура, процессы, роли, навыки и полномочия, требуемые для работы архитектурной практики в компании.

В качестве основных процессов построения Архитектуры Предприятия важно внедрить всего четыре ключевых процесса:

•Создания и развития Архитектуры Предприятия.

•Управления изменениями.

•Контроль реализации архитектурных решений.

•Управления практикой.

Метод Развития Архитектуры в TOGAF

В TOGAF процессы создания и развития, управления изменениями, контроля реализации архитектурных решений интегрированы в единый архитектурный цикл Метод Развития Архитектуры (Architecture Development Method ADM). Данный метод можно и нужно адаптировать под задачи вашей компании на всех уровнях разработки архитектуры. При этом, нет необходимости делать все возможные документы. Не нужно погружаться во все детали. На каждом этапе ADM предлагает готовый набор техник, инструментов, шаблонов и чек листов. Метод Развития Архитектуры (ADM) содержит десять фаз. Каждая фаза, в свою очередь разбивается на под-процессы (этапы), отдельные работы и так далее. Например, фаза D включает следующие основные под-процессы:

•Описание существующей технологической архитектуры.

°Обзор бизнес-архитектуры, архитектуры данных и приложений для определения начальных данных и необходимой степени детализации.

°Описание существующей системы с необходимой степенью детализации, которая выбирается для того, чтобы можно было выявить необходимые изменения при формировании целевой архитектуры. Формирование реестра используемых платформ программного и аппаратного обеспечения.

°Выявление и описание элементарных архитектурных блоков — кандидатов на использование в новой архитектуре. Фактически, речь идет о возможных архитектурных шаблонах.

°Разработка черновика технического отчета, резюмирующего основные результаты изучения существующего состояния и возможности использования типовых блоков.

°Направление черновика отчета на рецензирование, анализ комментариев и внесение, при необходимости, поправок.

•Формирование целевой технологической архитектуры.

°Описание существующей системы в терминах TOGAF.

°Определение перспектив (представлений) архитектуры.

°Формирование модели целевой архитектуры.

°Определение ИТ-служб (сервисов).

°Подтверждение учета бизнес-требований.

°Определение архитектуры и используемых блоков (шаблонов).

°Проведение анализа расхождений (gap analysis).

Таблица: Фазы и задачи Метода Развития Архитектуры

Предварительная фаза. Основные задачи:

•Создать архитектурную практику,

•подготовить компанию к запуску архитектурных проектов,

•заручиться поддержкой руководства,

•сформулировать архитектурные принципы,

•адаптировать методологию под цели и задачи компании

Фаза А — Видение архитектуры. Основные задачи:

•Запустить архитектурный проект, определить цели и задачи, определить рамки, предположения и ограничения проекта, разработать видение архитектуры, определить всех заинтересованных лиц,

•разработать «Устав проекта» и получить формальное подтверждение старта проекта.

Фаза B — Бизнес Архитектура. Основные задачи:

•Разработать архитектуру с описанием текущей и целевой архитектуры,

•Анализ расхождений

Фаза C — Архитектура Информационных Систем. Задачи:

•Разработать архитектуру с описанием текущей и целевой архитектуры,

•Анализ расхождений

Фаза D — Техническая Архитектура. Основные задачи:

•Разработать архитектуру с описанием текущей и целевой архитектуры,

•Анализ расхождений

Фаза Е — Возможности и решения. Основные задачи:

•Выполнить начальное планирование реализации задач проекта.

•Идентифицировать основные проекты внедрения и сгруппировать их в переходные архитектуры.

Фаза F — Планирование миграции. Основные задачи:

•Анализ затрат и рисков.

•Разработка детального плана внедрения и миграции.

Фаза G — Управление реализацией. Основные задачи:

•Архитектурный надзор за проектами внедрения.

•Подготовить архитектурные контракты.

•Обеспечить соответствие архитектуре результатов проектов внедрения.

Фаза H — Управление изменениями архитектуры. Задачи:

•Подготовится к следующему витку жизненного цикла архитектуры.

•Процесс управления изменениями должен обеспечить соответствие архитектуры актуальным потребностям бизнеса и дать максимальную ценность бизнесу.

Управление требованиями. Основные задачи:

•На каждой фазе архитектурного проекта собираете и согласуете бизнес требования.

•Требования должны быть идентифицированы, сохранены, определены приоритеты и использованы на соответствующих фазах архитектурного проекта.

Спецификация TOGAF также позволяет гибко работать с этапами. В самой спецификации говорится следующее:

Перед применением методики разработки архитектуры необходимо проверить компоненты на применимость, а затем связать их с конкретными обстоятельствами отдельного предприятия. Это позволяет создать методику разработки архитектуры для конкретного предприятия.

Модель TOGAF позволяет выполнять этапы частично, пропускать их, объединять, изменять порядок и вносить изменения в соответствии с конкретными требованиями. Неудивительно, что два сертифицированных консультанта по TOGAF могут разработать два совершенно различных процесса — даже при работе с одной и той же организацией.

Модель TOGAF обладает еще большей гибкостью в отношении созданной архитектуры. Фактически TOGAF, как это ни удивительно, «ничего не знает» об архитектуре. Окончательная архитектура может с одинаковым успехом быть хорошей, плохой или неопределенного качества. В TOGAF описывается, как создать архитектуру предприятия, но не описывается, как создать хорошую архитектуру. Качество конечного продукта зависит от опыта персонала компании и консультанта по TOGAF. Те, кто внедряет TOGAF в надежде получить чудодейственное средство, будут жестоко разочарованы (впрочем, как и при использовании любой одной методологии).

Базовая Архитектура (Foundation Architecture)

Базовая Архитектура, включает в себя:

•набор наиболее общих служб и функций, объединенных в Техническую Эталонную Модель (Technical reference model — TRM);

•набор элементарных архитектурных элементов, которые используются как «строительные блоки» при построении конкретных решений;

•база данных стандартов (Standards Information Base).

Концепция использования Базовой архитектуры определяется в соответствии с иерархией архитектур, входящих в общий континуум определений. В TOGAF техническая эталонная модель рекомендуется к использованию, но не являются обязательной. В общем техническая эталонная модель, не лишена недостатков по следующей причине: она направлены на обеспечение переносимости приложений в ущерб их способности к взаимодействию и автономности. Для организаций модель TOGAF в значительной степени сводится к методике разработки архитектуры. В этом смысле компонента Базовой Архитектуры, содержащая набор служб и стандартов, является некоторой абстрактной реализацией ИТ-системы в целом. Архитектура Общих Систем реализуется путем выбора и интеграции определенных служб для формирования выделенных блоков, которые могут (возможно, повторно или в различных комбинациях) использоваться в различных функциональных областях, таких как архитектура безопасности, сетевая архитектура и т. п.

Следующая степень детализации реализуется на уровне Отраслевой Архитектуры, которая добавляет специфичные для каждой индустрии модели данных, приложения, стандарты, бизнес-правила, а также, при необходимости, процедуры взаимодействия различных отраслевых систем между собой. Наконец, на последнем уровне Архитектуры Организации формируется архитектура ИТ-систем конкретного предприятия, учитывающая все его особенности, в том числе наличие унаследованных систем, планы и возможности реализации, организацию данных на физическом уровне и т. п.

В состав Эталонной Модели, в свою очередь, входит система (таксономия) общих служб, включающая такие службы, как Обмен и преобразование данных, Управление данными, Поддержка интернационализации, Службы Каталогов и т. п.

Для всех используемых в архитектуре служб, наряду с функциональным назначением, необходимо определить и уровень качества реализации, то есть такие характеристики как управляемость, гибкость, гарантированность, удобство использования и т. п. При этом следует учитывать, что некоторые службы являются в этом плане взаимозависимыми. Например, для обеспечения заданного качества службы интернационализации могут потребоваться специализированные компоненты службы разработки программного обеспечения для создания и тестирования соответствующих программных продуктов.

Архитектурные принципы представляют собой как бы фундаментальные «аксиомы», которые используются в качестве «отправных точек» как для оценки существующей системы, так и для разработки отдельных архитектурных решений. Вообще говоря, архитектурные принципы являются подмножеством более общего понятия ИТ-принципов, которые определяют основные

аспекты всей деятельности, связанной с применением информационных технологий. ИТ-принципы, в свою очередь, являются детализацией еще «более общих» принципов, определяющих деятельность предприятия в целом.

В состав набора принципов могут входить обоснования для формирования системы требований или критериев оценки тех или иных решений. Например, такой принцип, как «минимизация числа поставщиков программного обеспечения», может быть в дальнейшем конкретизирован в зависимости от особенностей предприятия, как требование «единой СУБД для всех критичных для бизнеса приложений» или же как «использование той же СУБД, что и уже применяемая». Архитектурные принципы могут также использоваться для обоснования значимости самого понятия Архитектуры и необходимости ее разработки для бизнеса предприятия, а также для выбора вариантов реализации этого процесса.

Принципы являются взаимозависимыми и должны применяться в целостном наборе. «Хороший» набор принципов должен удовлетворять таким естественным критериям, как доступность для понимания, точность формулировок, полнота, последовательность и стабильность (не нужно путать с неизменяемостью!) Обычно число принципов не превышает 20, чтобы не ограничивать гибкость архитектуры или чтобы избежать чисто формального определения принципов, которые неработоспособны на практике.

Примеры принципов, используемых при создании архитектуры TOGAF (Название и содержание):

•Пример использования — Сформулированные принципы управления ИТ применимы для всех случаев и подразделений организации.

•Максимальная польза — Решения в области ИТ принимаются исходя из максимума пользы для организации в целом.

•Привлечение всех — Управление информацией есть дело каждого.

•Непрерывность бизнеса — Деятельность предприятия должна обеспечиваться, несмотря на возможные помехи в работе ИТ.

•Общее использование — Предпочтение должно отдаваться разработке или внедрению приложений, применимых в масштабах всего предприятия, а не отдельных его подразделений.

•Соответствие законодательству — Управление ИТ не должно противоречить применяемому законодательству и принятым регламентам, однако это не есть препятствие к улучшению бизнес-процессов, влекущему за собой изменение этих регламентов.

•Ответственность ИТ-службы — ИТ-служба является ответственным владельцем ИТ-ресурсов и исполнителем процессов для удовлетворения требований бизнеса.

•Защита интеллектуальной собственности — Обеспечение защиты интеллектуальной собственности организации должно быть реализовано на уровне архитектуры, процессов эксплуатации и управления ИТ.

•Данные являются активом — Данные в ИТ-системе предприятия имеют определенную ценность и должны соответственно управляться, быть общими и доступными для пользователей с учетом их прав доступа.

•Обеспечение качества — Каждый элемент данных должен иметь ответственного за качество.

•Общие метаданные — Метаданные должны быть едиными в рамках предприятия и доступными для всех пользователей.

•Безопасность данных — Данные должны быть защищены от неавторизованного использования и распространения.

•Технологическая независимость — Прикладное ПО не должно зависеть от специфичных моделей оборудования и системного ПО.

•Простота использования — Приложения позволяют сконцентрироваться на выполнении бизнес-задач за счет единого интерфейса, минимизации специфики работы, интеграции систем, снижения вероятности неправильного использования.

•Обоснованность и своевременность изменений — Изменения в информационной системе и приложениях производятся только в соответствии с запросами бизнеса, но в случае появления такой необходимости — в нужное время.

•Взаимодействие — Взаимодействие Компоненты программного и аппаратного обеспечения должны обеспечивать интеграцию между собой в соответствии с общими стандартами.

•Минимизация разнообразия — Уменьшение числа различных вариантов применяемых платформ, продуктов и версий.

Процесс Управления Архитектурной Практикой

Архитектурная практика представляет из себя практику внедрения архитектурного проекта в организации. Архитектурная практика состоит из четырех ключевых элементов:

•Люди. Они основа любой деятельности в компании. Если люди не знают, не умеют, не используют, не участвуют, не делают, не хотят, то все остальное бесполезно. Забыли про людей — забудьте про результаты.

•Артефакты. В процессе работы люди должны достигать заранее определенных результатов. Также они создают артефакты, которые позволяют обмениваться информацией, обсуждать задачи и проблемы, сохранять идеи для последующего воплощения, контролировать достижение результатов и т. д.

•Процессы. Для достижения результатов люди должны делать правильные действия в правильной последовательности. Все люди ошибаются, но если они следуют заранее определенным процессам, то вероятность ошибок снижается, а их последствия удается быстро устранить. Процессы помогают превратить хорошие идеи в результаты. Так что от них никуда не уйдешь.

•Управление. Без правильного управления архитектурная практика обречена на провал. Требуется заранее определить рамки и правила практики, взяв за основу стандартные процессы, артефакты, роли и т. д. Придумывать правила по ходу игры очень опасно. Люди будут дезориентированы, процессы будут сбоить, результаты будут не те и не тогда, когда нужно.

Процесс управления архитектурной практикой необходим для того, чтобы исключить обычные ошибки, совершаемые людьми в процессе работы над задачей или проектом. Люди чаще всего не достигают результатов, если:

•залезают в дебри теорий и исследований;

•выполняют бесполезную работу;

•долго готовятся к выполнению работы;

•изобретают велосипед;

•«оптимизируют» свою работу вместо её выполнения;

•излишне теоретизируют;

•ищут ответственных и виноватых;

•считают себя самыми умными;

•избегают неприятной работы.

Подход к управлению архитектурной практикой состоит из шести основных элементов:

•Методология — это основной элемент подхода. Он определяет процессы компании для разработки, обновления и реализации Архитектуры Предприятия. Роли и их обязанности.

•Артефакты — набор, шаблоны и правила заполнения документов, таблиц, схем, при помощи которых описана Архитектура Предприятия.

•Стандарты — это стандарты (законы, правила) ведения бизнеса и ИТ, которые использует компания в своей работе. Это могут быть международные стандарты, российские стандарты, стандарты отрасли, региона, компании.

•Лучшие практики и готовые модели — доказанные способы реализации решений, проверенные в вашей или в других компаниях.

•Регламенты и правила — документы, в которых описаны цели, задачи, организационная структура, правила работы и границы архитектурной практики. Правила работы с другими подразделениями. Полномочия архитекторов. Регламенты должны быть интегрированы с другими регламентами компании, особенно ИТ департамента.

•Управленческие воздействия со стороны менеджеров практики. Они направлены на то, чтобы компания получила практические результаты. Нужно планировать, заставить людей следовать процессам, стартовать архитектурные проекты, решать конфликты, контролировать промежуточные результаты и т. д. Все прочие элементы не будут работать без управления.

Порядок внедрения архитектурной практики. Во-первых, разработать все эти элементы для компании с нуля — это неподъемная задача. Поэтому для её решения нужно взять уже созданные методологии и адаптировать их к нуждам компании. Во-вторых, внедряйте их постепенно, как часть развития практики. Внедрение каждого элемента должно давать ценность практике. В-третьих, соблюдайте баланс между бюрократией и личной инициативой. И последнее — экспериментируйте. Проверяйте новые подходы. Если они дают ценность, опишите их в регламенте и используйте в ваших следующих проектах.

Ключевые документы и шаблоны TOGAF

Для внедрения методологии TOGAF возникает вопрос какой минимальный набор документов необходим для ведения архитектурного проекта? Лишние документы — лишние затраты времени и денег. По исходя из собственного опыта и теории (при подготовке к сертификации), минимальный «джентельменский набор» может состоять из восьми документов:

•Основы методологии (Templates, Business Principles, Goals, Drivers). Необходим для понимания миссию, цели, стратегию компании. Зафиксировать бизнес принципы. Шаблон «TOGAF 9 Templates, Business Principles, Goals, Drivers.doc»

•Архитектурные принципы (Architecture Principles) — это правила, которыми руководствуются в работе над архитектурой. На их основе принимают архитектурные решения. Принципы нужно сформулировать на основе примеров из TOGAF. Использование принципов при работе над архитектурой доказало свою эффективность. Шаблон — «TOGAF 9 Template Architecture Principles.doc»

•Видение архитектуры (Architecture Vision) — это высокоуровневое описание желательного конечного продукта архитектурного проекта. То есть это те результаты, которых нужно достичь. Описание решения тех проблем и задач, ради которых стартуют проект. Этот документ важен для взаимодействия со спонсором проекта и другими заинтересованными лицами. Шаблон — «TOGAF 9 Template Architecture Vision.doc»

•Устав проекта (Statement of Architecture Work) — соглашение между спонсором и проектной командой о выполнении работ. В него включают все рамки, ограничения, предположения, сроки, бюджет, правила проекта. В нем конкретно назначают менеджера проекта и прописывают его права и обязанности. Сюда же включают как приложение видение архитектуры как описание рамок проекта. Шаблон — «TOGAF 9 Template Statement of Architecture Work.doc»

•Описание архитектуры (Architecture Definition) — это представление текущей и целевой архитектуры. Он охватывает каждый из архитектурных доменов (бизнес, данные, приложения, технологии). А также анализ расхождений между текущим и будущим состоянием. Шаблон — «TOGAF 9 Template Architecture Definition.doc»

•Спецификация требований к архитектуре (Architecture Requirements Specification) — документ, в котором собраны все требования, ограничения, предположения, критерии достижения. Шаблон — «TOGAF 9 Template Architecture Requirements Specification.doc»

•Переходная архитектура (Transition Architecture) — Реализация целевой архитектуры проходит в несколько этапов. Каждое промежуточное состояние должно быть работоспособно и давать компании большую ценность. В этом документе сгруппированы проекты по каждому из таких этапов. Шаблон — «TOGAF 9 Template Transition Architecture.doc»

•План реализации и миграции (Implementation and Migration Plan) — это сводный план реализации проектов, направленных на достижение целевой архитектуры. В него также включают выгоды, рамки, сроки, стоимость, риски, контрольные точки проектов. Шаблон — «TOGAF 9 Template Implementation and Migration Plan.doc»

Такой набор документов можно сделать максимально быстро и без больших затрат. Если предполагается воспользоваться услугами третьих сторон, то рекомендую включить ещё один документ — архитектурный контракт. Это соглашение между архитекторами и исполнителями ИТ проекта. Шаблон — «TOGAF 9 Template — Architecture Contract.doc» При приемке проекта вам будет легче получить нужный результат, если вы о нем заранее договорились.

Подходы к построению ИТ Стратегии

Подытоживая выше сказанное попробуем применить на практике полученный теоретические знания.

Первый шаг — оцениваем текущее состояние Архитектуры Предприятия (Baseline Architecture). Концентрируем внимание на вопросах бизнеса (Business Architecture) и начинаем с общих высокоуровневых вопросов. На данном этапе желательно провести интервью или просто побеседовать с руководством компании, топ менеджерами. Для данной задачи хорошо бы было участие двух специалистов уровня экспертов. Причем один в области управления, консалтинга или аудита, с хорошими аналитическими способностями и пониманием бизнес составляющей (ИТ Директор, Chief Information Officer CIO), а второй, эксперт в области информационных технологий (ИТ Архитектор, Chief Technology Officer CTO). Их главная задача — слушать. Ключевые вопросы, которые помогут удерживать направление беседы в бизнес сфере, сводятся к определению следующих составляющих:

• Основной вид деятельности организации

• Организационная структура

• Особенности ведения бизнеса

• Миссия и видения организации

• Цели и задачи

• Текущие проблемы организации

• Организация и оценка текущего состояние ИТ по мнению руководства

Следующий шаг — формируем видение Целевой Архитектуры Предприятия (Target Architecture). Для этого, задавая наводящие вопросы, пытаемся определить видение руководства, цели бизнеса, ожидания и чаяния. Видение будущего ИТ, его роли, вовлеченность в бизнес и т п. Важный момент данного этапа общения — Не прерывайте их!!! Дайте им высказаться, помечтать. Даже если их фантазии будут время от времени противоречить друг другу, и здравому смыслу. Ваша задача — собрать как можно больше информации. Руководство организации является заказчиком. А как говорится: «… кто музыку заказывает, тот ее и танцует…». Запомните, а затем запишите и проанализируйте всю информацию.

По окончанию первых двух шагов, у нас будет воздушный замок высокоуровневой «Архитектуры Бизнеса» для «Текущей» и «Целевой» Архитектуры Предприятия конкретной организации.

Теперь повторяем те же шаги, но общаясь с руководством среднего звена, экспертами и ИТ компании. На данном этапе можно и нужно углубиться в детали, активно задавать вопросы, понять проблемы, рекомендации и опыт сотрудников. Как правило, можно подчерпнуть ценную информацию, понять ограничения и причины проблем, совместно набросать планы решения проблем.

Процесс итерации можно повторять бесконечное число раз пока не добьетесь 100% полноты данных или забудете зачем вам это нужно. Полнота картины и количество циклов зависит от навыков и уровня экспертизы консультантов с одной стороны, и общение с правильными сотрудниками, с другой стороны. В конечном итоге мы формируем необходимый нам план перехода. В настоящее время во многих компаниях, особенно крупных, внедрены формализованные процессы стратегического менеджмента. Согласно классике стратегического управления, стратегии делятся на 3 уровня:

• Корпоративная стратегия (на уровне корпорации, холдинга),

• Бизнес-стратегия (на уровне отдельной бизнес-единицы)

• Функциональные стратегии (на уровне отдельных функциональных направлений в бизнес-единице).

В рамках этой классификации ИТ-стратегия является одной из функциональных стратегий, наряду, допустим, с финансовой стратегией или маркетинговой стратегией.

Как и любая другая стратегия, ИТ-стратегия по сути представляет из себя совокупность некоторого целевого видения будущей архитектуры ИТ и укрупненного описания направления движения к этой целевой архитектуре.

Как и любая другая функциональная стратегия, ИТ-стратегия направлена на достижение целей, обозначенных в бизнес-стратегии организации. Для удобства и наглядности соответствия планов развития ИТ планам развития бизнеса в первой части ИТ-стратегии формулируются цели для ИТ в привязке к целям, сформулированным в бизнес-стратегии.

С точки зрения объема и наполнения документа «ИТ-стратегия», то здесь все зависит от размеров организации и личных предпочтений ИТ-директора. Некоторые руководители предпочитают описать стратегию в виде общих лозунгов на несколько печатных страниц, другие считают, что необходима более глубокая проработка. Однако, практически все они сходятся во мнении, что сам по себе такой документ должен быть на любом более-менее крупном предприятии. Более того, это должен быть «живой» документ, который должен корректироваться при изменении внешней и внутренней среды организации, бизнес-целей для того, чтобы в каждый момент времени отражать актуальный вектор развития ИТ. Можно предложить следующие информационные разделы для ИТ-стратегии:

• Цели для ИТ в привязке к бизнес-целям организации.

• Направления развития ИТ для достижения обозначенных целей.

• Проекты, которые должны быть реализованы в рамках каждого направления.

• Каждый реализуемый проект, в свою очередь, характеризуется определенным набором целей.

• Основные этапы по каждому проекту (краткое описание результатов, сроки, стоимость).

• Набор KPI для мониторинга развития ИТ и достижения соответствующих целей.

• Бюджеты ИТ-проектов и общий бюджет ИТ.

Не смотря на очевидную пользу стратегии в области ИТ, на многих даже достаточно крупных предприятиях стратегический процесс в области ИТ отсутствует. В этом случае может быть целесообразно привлечение Консультанта для помощи в составлении ИТ-стратегии и внедрении процесса ее актуализации.

Для понимания проблем бизнеса и перевод их на язык ИТ можно воспользоваться методикой «дерево проблем — решений». Как видно из диаграммы, бизнес формулирует свои проблемы на языке бизнеса. Задача ИТ директора перевести язык бизнеса на технический язык, для дальнейшего формирования ИТ проектов и постановки задач сотрудникам ИТ департамента. Для того, чтобы бизнес и ИТ понимали, что необходимо требовать друг от друга, необходимо определить критерии достижения целей и задач, а также метрики их измерения.

При формировании ИТ Стратегии и определение роли ИТ в структуре организации необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:

Для чего необходим департамент ИТ (миссия департамента). Миссия ИТ должна отвечать следующим параметрам:

• Соответствие миссии организации

• Соответствовать внутренним и внешним бизнес требованием организации

• Будет ли актуальна в долгосрочной перспективе

• Стратегия централизации информационных систем (одна для всех задач, различные для разных задач)

• Стратегия централизации данных (функциональный, процессный или приложения)

• Стратегия централизации технологической архитектуры (платформа, резервирование и т п)

Что хотим достигнуть (цели). Основные требования к целям компании:

• Отражать специфику работы ИТ департамента

• Реалистичными

• Измеряемы

Какие пути выбрать для достижения цели (стратегия). Под стратегией можно предполагать «выбор путей для создания конкурентного преимущества и достижения определённых показателей организации на рынке». Можно рассматривать два основных направления ИТ стратегии или их комбинацию:

• Наращивание производства или продаж за счет инноваций в области ИТ

• Сокращение издержек за счет оптимизации и реинжиниринга с привлечением ИТ

Каким образом реализовать (проекты). Для эффективной реализации проектов, необходимо, чтобы соблюдались минимальные требования:

• Список проектов (операционный план) должен быть утвержден на уровне совета директоров организации

• Выделен необходимый бюджет, ресурсы и возможности

• Для каждого проекта рассчитаны преимущества (финансовые показатели, ROI, выгоды, риски и т п)

• Проводится мониторинг состояния операционного плана (проектов)

Каким образом измерять (ключевые показатели).

Кто реализует (сотрудники или аутсорсинг).

Стратегия Управления

При формировании ИТ Стратегии можно определить стратегию по вопросам «Технической Архитектуры» и «Архитектура Информационных Систем (сервисов)» ряда компонентов ИТ инфраструктуры, а также рекомендации по выбору того или иного решения.

Стратегия финансового контроля

Стратегия финансирования может предполагать поведение организации в вопросах финансирования ИТ. В частности, желательно иметь финансовую стратегию по таким вопросам как:

•При выборе решения по ИТ проекту, как приоритет руководствоваться стоимостью решения, даже если это идет в ущерб функциональности. Возможности решения должны соответствовать требованиям бизнеса с минимальной стоимостью.

•Ориентироваться на использование свободно распространяемого программного обеспечения

•Выравнивание по стоимости или функционалу.

Например, стоимость аренды каналов связи для разных филиалов банка может отличаться в зависимости от расстояния или географического расположения. Предположим, что стоимость 10 Mbps канала (стандартные и достаточные ИТ требования) для регионального филиала обходится 500 долларов. За туже стоимость городской филиал может получить скорость канала до 100 Mbps. На текущий момент у этого филиала стандартная скорость 10 Mbps, но обходится за 100 долларов в месяц. Средняя стоимость канала связи для всех филиалов порядка 250 долларов. Руководство должно иметь определённую стратегию по данному вопросу: предоставить возможность филиалам наращивать скорость в пределах средней стоимости, максимальной стоимости или выравнивание всех по установленной скорости канала (10 Mbps).

Использование по возможности, ресурсы аутсорсинга при внедрении и сопровождении Информационных Систем и проектов или наращивать возможности и потенциал сотрудников ИТ департамента.

Стратегия административных регуляторов

Стратегия изменений может предполагать поведение организации в вопросах реакции на изменения требований и т п. Как пример рассмотрим ситуацию, когда количество сотрудников остается не изменённым, но скорость доступа в интернет значительно упала по причине активного использования. Как решение можно пойти по пути увеличения скорости канала и соответственно увеличением расходов. И так с определённой периодичностью данный вопрос будет возникать пока не дойдет до критической точки. Можно выбрать альтернативный «репрессивный» метод. ИТ департамент проведя анализ сетевого трафика определил, что вырос процент нецелевого использования интернета. Проведя ряд показательных казней руководство компании может добиться улучшения скорости использования интернета без увеличения стоимости используя административные рычаги управления.

Стратегия построения инфраструктуры

Стратегия выбора архитектуры

В качестве архитектуры решения могут быть рассмотрены следующие решения:

•Собственная инфраструктура (on premise)

•Облачная инфраструктура

•Гибридная архитектура

«On-premise» — ИТ активы физически располагаются на территории организации. Преимущества:

•ИТ инфраструктура располагается на территории организации и контролируются ИТ сотрудниками организации.

•Относительно низкой стоимостью сопровождения (OPEX) ИТ инфраструктуры.

•Автономность решений и более высокий уровень безопасности

Недостатки:

•Относительно высокие первоначальные вложения (CAPEX) в ИТ инфраструктуру.

•Внедрение новых сервисов, или резкие скачки (роста) имеющихся сервисов трудно поддается планированию.

•Необходимость иметь в составе ИТ специалистов по поддержанию инфраструктуры (ремонт и обслуживание физических серверов, сетевого оборудования и т п). Все это ведет к дополнительным расходам.

•Косвенные расходы на инженерные системы ИТ инфраструктуры.

«Cloud based» — ИТ активы располагаются в «облаке».

Преимущества:

•Относительно низкие первоначальные вложения (CAPEX) в ИТ инфраструктуру.

•Высокий уровень планирования расходов на сопровождение ИТ инфраструктуры.

•Хорошая связь, линейная зависимость используемых ресурсов и их стоимости.

•Простота внедрения новых решений и расширения имеющихся ИТ сервисов.

•Нет необходимости в дополнительных сотрудниках.

•Нет необходимости в косвенных расходах на системы инженерные.

Недостатки:

•Относительно высокая стоимость сопровождения (OPEX) ИТ инфраструктуры.

•Более высокие требования к каналам связи интернета и наличию резервных каналов.

«Hybrid» — комбинированное решения. Используются преимущества двух первых решений.

Преимущества: Использует достоинства обоих решений.

Недостатки: Более высокая стоимость внедрения (CAPEX) и сопровождения (OPEX)

Рекомендации по выбору:

Для начальных проектов, небольших организаций, организаций с развитой географией и т п предпочтительно использование «Cloud based» решения. Для крепкой организации, финансовых институтов, организаций где выход в интернет не является требованием бизнеса и т п предпочтительно использование «On-premises» решения. «Hybrid» решения могут как дополнять ИТ инфраструктуру, так и заменять часть компонентов ИТ архитектуры.

Стратегия выбора платформа инфраструктуры

Если в качестве архитектуры развертывания выбрана собственная инфраструктура «On-premises», то возможны следующие варианты:

•Физические сервера как основа

•Платформа виртуализации как основа

•Смешанная инфраструктура, преобладание не наблюдается

«Физические сервера» — ИТ сервисы располагаются на физических серверах. Преимущества:

•Относительно низкой стоимостью внедрения (CAPEX) ИТ сервисов для малых решений.

•Ресурсы физического сервера полностью выделены по задачи конкретного сервиса.

Недостатки:

•Сложность сопровождения, с ростом инфраструктуры.

•Скорость развёртывания и восстановления.

•Не оптимальное использование вычислительных ресурсов.

«Платформа виртуализации» — ИТ сервисы располагаются на платформе виртуализации в виде виртуальных машин. Преимущества:

•Относительно низкая стоимость сопровождения (OPEX) в ИТ инфраструктуру.

•Фактически является «де-факто» стандартов развертывания «On-premises» решений.

Недостатки: Относительно высокая стоимость внедрения (CAPEX) ИТ инфраструктуры.

Рекомендации по выбору:

Для небольших, отдельно стоящих или удаленных ИТ сервисов, или же высоконагруженных систем предпочтительно использование «физических серверов» решения. Для всех прочих случаев, использование платформы виртуализации предпочтительнее.

Стратегия выбора Системы Хранения Данных

Если в качестве архитектуры развертывания выбрана собственная инфраструктура «On-premises», то возможны следующие варианты:

•Физические сервера и (DAS)

•Централизованная Система Хранения Данных (NAS, SAN)

•Распределённая Система Хранения Данных (DDS, SDS)

«Физические сервера» — данные располагаются на физических серверах. Преимущества:

•Относительно низкой стоимостью внедрения (CAPEX) ИТ сервисов для малых решений.

•Ресурсы физического сервера полностью выделены по задачи конкретного сервиса.

Недостатки:

•Сложность сопровождения, с ростом инфраструктуры.

•Скорость развёртывания и восстановления.

•Не оптимальное использование вычислительных ресурсов.

«Централизованная Система Хранения Данных (NAS, SAN)» — Данные располагаются на частично или полностью единой СХД. СХД представляет из себя единый комплекс состоящий и контролеров, и полок размещения дисков.

Преимущества: Относительно низкая стоимость сопровождения (OPEX) в ИТ инфраструктуру.

Недостатки: Относительно высокая стоимость внедрения (CAPEX) ИТ инфраструктуры.

«Распределённая Система Хранения Данных (DDS, SDS)» — Данные распределены между различными физическими серверами. СХД представляет из себя комплекс, распределённый в сети и состоящий и контролеров данных и дисковых хранилищ.

Рекомендации по выбору:

Для небольших, отдельно стоящих или удаленных ИТ сервисов, или же высоконагруженных систем предпочтительно использование «физических серверов» решения. Для всех прочих случаев, использование платформы виртуализации предпочтительнее.

Стратегия выбора производителя

Стратегия выбора программного и аппаратного обеспечения определяет подход к выбору производителя, стандартизации и т п. В качестве вариантов, могут быть рассмотрены следующие варианты:

•Использование ограниченного списка производителей

•Использование произвольного списка производителей

Использование определённого производителя для каждой категории ИТ активов. Использование стандартов аппаратного и программного обеспечения в организации.

Преимущества:

•Внедрение стандартов ИТ активов упрощает процесс обеспечения сотрудников организации ИТ активами.

•Облегчает внедрение и сопровождение ИТ инфраструктуры

•Повышает уровень информационной безопасности организации.

Недостатки: Относительно высокая стоимость и зависимость от производителя и/или поставщика.

Использование произвольного производителя. Использование рекомендаций вместо стандартов для аппаратного и программного обеспечения в организации.

Преимущества: Относительно низкая стоимость и быстрота приобретения ИТ активов.

Недостатки:

•Процесс обеспечения сотрудников организации ИТ активами сложный и более долгий.

•Усложняет внедрение и сопровождение ИТ инфраструктуры

•Снижает уровень информационной безопасности организации.

Рекомендации по выбору:

Для организаций имеющих тесную интеграцию и зависимость бизнеса и Информационных Технологий или большую численность сотрудников рекомендуется использование первого варианта лицензирования.

Стратегия лицензирования

Стратегия лицензирования определяет подход к методам лицензирования. В качестве вариантов, могут быть рассмотрены следующие варианты:

Использование лицензионного соглашения уровня «Предприятия» с ежегодным продлением возможности обновления программного обеспечения. Лицензирование является непрерывным процессом в ИТ. Преимущества:

•Большая степень свободы в вопросах лицензирования.

•Поддержка ИТ инфраструктуры и информационной безопасности на высоком уровне за счет использование более современных версий систем и решений.

•Обновление систем происходит плавно, без всплесков требований в ИТ ресурсах, людях и времени

Недостатки: Относительно высокая стоимость.

Покупка «коробочных» лицензий без продления обновления программного обеспечения. Лицензирование «по требованию».

Преимущества: Относительно дешевле по стоимости

Недостатки:

•Меньшая степень свободы в вопросах лицензирования.

•Поддержка ИТ инфраструктуры и информационной безопасности снижается по причине использования не самых современных версий систем и решений.

•Обновление систем происходит скачками (раз в три, четыре года), и требует наличие дополнительных ИТ ресурсов, людей и времени.

Рекомендации по выбору:

Для организаций имеющих тесную интеграцию и зависимость бизнеса и Информационных Технологий рекомендуется использование первого варианта лицензирования.

Стратегия построения инженерных систем

Для «On premise» и «Hybrid» решений, требуется определится с требованиями к инженерным системам. К требованиям можно отнести:

•Физические требования к помещению дата центра, серверной комнаты, коммуникационных шкафов и т п.

•Требования к Структурированной Кабельной Системе.

•Требования по избыточности, резервированию и т п.

Стратегия тестирования

Тестирование один из важных элементов при построении ИТ архитектуры. Уже на этапе проектирования ИТ архитектуры требуется определить вопросы по тестированию. Различают следующие площадки:

«Test или Development» — площадка с развернутыми отдельными ИТ сервисами. Используется для разработки сервисов или отладка элементов ИТ сервиса.

«Pre-production» — уменьшенная копия «Production» площадки со всеми компонентами ИТ архитектуры. Используется для отработки взаимодействия ИТ сервисов между собой. Так же позволяет эмулировать ситуации при поиске неисправностей, расчет производительности и т п.

«Production» — площадка с развернутым вычислительными ресурсами предоставляющие ИТ сервисы.

Рекомендации по выбору:

В зависимости от предъявляемых требований со стороны бизнеса и финансовых возможностей организации возможны различные решения. Детальное описание рассмотрено далее в данном руководстве.

Стратегия уровня избыточности

Определение уровня избыточности компонентов ИТ инфраструктуры указывает требования к дублированию компонентов. Может рассматриваться на уровне:

•Компонентов инженерных систем (каналы и кабели связи, коммутационные стойки и т п). Резервирование (дублирование или избыточность) на уровне критически важных элементов, таких как:

•Каналы и кабели связи (два и более проходящие по разным шахтам),

•Избыточное количество рабочих точек (обеспечивает рост организации и резерв на отказ)

•Компонентов устройства (сервера, коммутатора и т п). Резервирование (дублирование) на уровне критически важных элементов устройства, таких как:

•Процессоры (два и более процессоров),

•память (две и более «банки» памяти),

•жесткие диски (два диска в RAID1 массиве + один резервный)

•сетевые карты и адаптеры (две карты с одним и более портами)

•блоки питания (N+N или N+1)

•Компонентов ИТ сервиса. Резервирование на уровне устройств и типу их включения. Как пример:

•Два сервера в отказоустойчивом кластере

•Два сервера выполняющих одну и туже роль (два контролера домена)

•Два сервера выполняющих разные роли в штатном режиме, но могут принять роли соседа в случае отказа (Файловый сервер и сервер печати. В случае отказа можно установить роль на соседний сервер).

•Географически разнесенные устройства в пределах сайта. Расположение пары устройств в разных стойках, помещениях или зданиях в пределах одного сайта.

•Географически разнесенные устройства на уровне сайтов. Расположение пары устройств на разных сайтах.

Определение уровня резервирования зависит от критичности бизнеса к отказу или простою. Анализируется в процессе Управления Рисками, формализуется в документах по стандартах оборудования.

Стратегия по системам резервирования и архивирования

К системам резервирования и архивирования ИТ инфраструктуры можно определить следующие требования:

•Компоненты систем должны быть установлены на выделенных физических элементах (серверах, СХД и т п)

•Возможно совмещение систем резервирования и архивирования на одних компонентах.

•Права доступов для учетных записей (автоматического) резервного копирования по возможности не должны предоставлять возможность удаления данных или же их перезапись.

Стратегия построения резервного сайта

Наличие компонента резервного сайта, один из важных элементов при построении ИТ архитектуры. Он имеет отношение к концепции информационной безопасности, отказоустойчивости и восстановления. Различают следующие виды отказоустойчивости:

•На уровне избыточности компонентов

•На уровне дублирования элементов

•Отказоустойчивость в пределах сайта

•На уровне географически распределённых сайтов

Подходы по внедрению

При разработке архитектуры вашей компании необязательно начинать с разработки стратегической архитектуры. Безусловно, подход «Сверху — Вниз» (Стратегическая архитектура — > Архитектура сегмента — > Архитектура решений) самый распространенный и имеет множество преимуществ:

•Понятен общий вектор развития организации.

•На уровне сегментов и решений будет меньше разброда и шатаний.

•Общие правила и подходы на уровне организации, а затем их трансляция на уровень сегментов и решений.

•Общие для компании информационные системы и сервисы, повторно используемые на уровне сегментов и решений.

Основная идея движение от «общего к конкретному» (Generic- to — specific), а также непрерывное совершенствование ИТ архитектуры на основе требований бизнеса. Но вы можете использовать и другие подходы:

«Снизу — Вверх» (Архитектура решений — > Архитектура сегмента — > Стратегическая архитектура). От архитектуры конкретных проектных решений к стратегической архитектуре. Компания начинает с архитектуры решения. До старта проекта решение прорабатывается и описывается. Затем — более высокие уровни Архитектуры Предприятия. Этот метод позволяет быстро получить ценность от методов Архитектуры Предприятия. Но есть вероятность, что без стратегической архитектуры, как основы, архитектуры различных решений «разъедутся». Придется потратить время и ресурсы на приведение их к общему знаменателю.

«От Сегмента» (Архитектура Сегмента — > Архитектура решений и стратегическая архитектура) Когда компании важно решить проблемы в конкретном подразделении, запустить новое направление бизнеса, либо если компания не готова к крупномасштабным внедрениям Архитектуры Предприятия и хочет «потренироваться на кошечках». Обкатать идеи на одном подразделении или направлении бизнеса. В зависимости от целей и сроков их достижения вам нужно выбрать подход для вашей компании.

Информационные системы вашей компании возможно далеки от идеала. Но выбросить их и переделать будет стоить очень дорого и займет много времени. Ценность такой инициативы сильно ниже нуля. Опытный архитектор «полечит» проблемы с интеграцией, информационной безопасностью, инфраструктурой, заплатками, а саму систему заставит давать большую ценность вашей компании. Реализация будет идти небольшими, точно выверенными доработками. Он будет решать конкретные проблемы, а не «делать все по уму». Замена системы — это серьезное изменение для компании, и для него должны быть веские аргументы.

Следующий важный вопрос при внедрении проекта построения Архитектуры Предприятия: Стоит ли привлекать консультантов или делать все самим (MAKE or BUY)? Однозначного ответа на него нет. Все зависит от конкретной организации, целей и возможностей. Для примера, представим ситуацию:

Мы заключаем контракт с уважаемой компанией «СУПЕР ПУПЕР КОНСУЛЬТАНТЫ и Ко». Через несколько месяцев получаем набор документов под названием «Архитектура компании БАНАНАС и Ко», в котором расписана правильная система, множество схем, описаний и т п. Так сказать решение «под ключ». Заманчиво? Да скорее всего дорого, но быстро, профессионально, не один «комар» (читаем «аудитор») носу не подточит. Возможно.

Конечно, использование внешних ресурсов, чужого опыта и знаний — это один из самых быстрых способов достижения результатов, но есть несколько минусов:

•План перехода будет подозрительно похож на список товаров и услуг этой уважаемой компании. Любой внешний исполнитель в рамках проекта будет продавать другие свои товары и услуги. Это общая практика и один из главных законов продаж.

•Вы получите только набор документов, а не архитектурную практику. У вас останется только описание. Процессы, люди и управление уйдут вместе с консультантами.

•Ваши люди так и не понюхают пороху, консультанты сделают всю работу. А опыт и знания будут использовать у нового заказчика. Ваши специалисты будут архитекторами только на бумаге. У них не будет ключевого навыка — умения принимать технические решения.

На мой взгляд, чтобы выстроить процессы в организации, нужны сильные и грамотные менеджеры, знакомый с культурой компании, имеющие теоретические и практические навыки, умеющие и заинтересованные в передаче опыта и знания коллегам и сотрудникам. Они должны играть главную роль и являться движущей силой организации.

Я бы рекомендовал привлечение внешних консультантов, но не отдавал бы архитектурную работу внешним исполнителям на 100%. В компании должны оставаться не только результаты проектов, но и люди, знания и опыт. Поэтому большую часть работы должны выполнять сотрудники вашей организации. Но под присмотром эксперта и с его помощью. Обязательно в проект внедрения должны быть включены ресурсы по обучению сотрудников. Как гласит народная мудрость «практика без теории слепа, теория без практики мертва».

Инструменты внедрения

Как и какие выбрать инструменты для разработки Архитектуры Предприятия. На рынке представлены десятки инструментов. От бесплатных до дорогих. Внедрение некоторых из них может стоить сотни тысяч долларов. Я рекомендую использовать по возможности бесплатные или дешевые инструменты (если не имеются в наличие) по следующим причинам:

•На старте архитектурной практике ещё предстоит доказать свою эффективность, поэтому значительные инвестиции и упущенное время будут серьезным препятствием на пути ее создания.

•На начальном этапе лучше использовать простые и знакомые инструменты, не требующие дополнительного внедрения и обучения. Скорость внедрения определяет успех.

•Нужно наработать опыт и получить первые результаты, чтобы сформировать адекватные требования к дорогой системе.

•Только после того, как практика запущена, получены опыт и первые результаты, время переходить на специализированные продукты.

Какие минимальные требования к инструментам? Что они должны помогать вам делать?

•Писать и редактировать тексты, составлять схемы, вести таблицы, делать презентации и т. д.

•Размещать их на общедоступном ресурсе, регулировать права доступа к информации, обсуждать эти материалы.

Набор инструментов:

•Для составления документов, схем, таблиц и презентаций можно использовать стандартный офисный пакет, например, MS Office. Для него есть готовые шаблоны для документов. Есть расширения для Visio, при помощи которых можно нарисовать все нужные схемы.

•Для совместной работы можно использовать корпоративный портал, систему управления документами, корпоративную почтовую систему, корпоративную систему передачи сообщений или выделенный файловый ресурс в корпоративной сети организации. Выбор решения будет зависеть от того, что уже есть у вашей компании.

Рекомендации по внедрению

На основе требований и ограничений, определённых выше, можно суммировать основной подход при построении ИТ архитектуры компании:

•Сервис ориентированный подход к построению ИТ архитектуры

•Минимизировать риски за счет использования проверенных и хорошо зарекомендовавших себя технологий, и решений

•Снижение расходов за счет максимального и оптимального использования текущих ИТ активов и решений

•Снижение сложности и разнородности имеющейся инфраструктуры

•Максимально возможный рациональный подход к консолидации ИТ активов (железо, программное обеспечение), оставляя на периферии уровень поддержки пользователей и/или специализированных систем

•Множественное использование ИТ активов (ИТ персонал) на проектах внутри компании

•Стандартизация ИТ активов (железо, программное обеспечение и решения) для снижения стоимости владения, сложности сопровождения и повышения информационной безопасности

•Введение единых ИТ политик и процедур в компании для снижения стоимости владения, сложности сопровождения и повышения информационной безопасности

•Автоматизация рутинных ИТ процессов для снижения стоимости владения, сложности сопровождения и повышения информационной безопасности

•Формирование единой политики информационной безопасности в организации

•Формирование проектной команды с высоким уровнем компетенции

Совместимость

Везде где это возможно, необходимо учитывать наличие имеющихся систем и по возможности максимально использовать выгоды данных систем. Это позволит снизить издержки на замену, или внедрению и сопровождению новых систем.

Следование основным принципам

При внедрении новых или промежуточных решений, или же при разворачивании бизнеса (или его расширении), рекомендуется руководствоваться основными требованиями, изложенными в данном документе. Стоимость решения и сопровождения ИТ инфраструктуры на прямую зависит от выбора того или иного решения.

Заключение

В заключение можно сказать, что построение Архитектуры Предприятия один из важнейших аспектов построения эффективного механизма корпоративного управления с интеграцией информационных технологий для получения наилучших результатов. Интегрирование механизмов Управления ИТ сервисами (ITSM), систему Управления Проектами (PMM) методов аудита и контроля (COBIT) позволит бизнесу добиться исключительных результатов и максимальной отдачи от ИТ.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Общие Положения

Управление проектом рассматривается как метод и набор процедур, основанных на принятых принципах управления, которые используются для планирования, оценки и контроля рабочих заданий, с целью получить желаемый конечный результат в установленные сроки, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к проекту. Данный раздел содержит основные принципы управления проектами, которые должны быть приняты во внимание при построении ИТ Архитектуры Предприятия. Любые проекты, в которые вовлечены ИТ (влияют на ИТ или зависят от ИТ), рассматриваются как ИТ проекты. В процессе планирования, разработки и внедрения различных сервисов ИТ архитектуры необходимо руководствоваться принципами «проектного» подхода.

Управление Проектами очень обширная тема, затрагивающие и тесно переплетающаяся с различными направлениями деятельности, такими как управление качеством, рисками, финансами и т п. В данной главе мы кратко рассмотрим основные аспекты, методы и техники управления проектами.

Проект — это одноразовая, не повторяющаяся деятельность или совокупность действий, за определенное время, направленная на создание уникальных продуктов, услуг, результатов или четко поставленных целей. Признаки проекта:

•Есть конкретная дата начала. Ключевой признак проекта «временная составляющая», т. е. есть начало и конец проекта.

•Есть конкретная дата конца. Дата установить предполагаемый срок окончания проекта, но зафиксировать условие окончания проекта по получению конечного результата или достижения целей проекта.

•Результат проекта уникален. Это второе отличие проекта от процесса или регулярной деятельности. «Уникальный» не означает абсолютно новый для всех, он может быть уникальным для организатора или команды.

•Ресурсы и бюджет — ограничены.

•Специфический порядок выполнения заданий. Он может предполагать временное изменения в иерархии подчинения и управления от установленного в организации.

Программа — отличается от проекта тем, что она больше по масштабу и может состоять из множества проектов. Так, например, у организации есть программа перехода к централизованной системе управления ИТ, которая может включать в себя несколько отдельных проектов.

Задача или набор рабочих заданий — представляет из себя набор действий, которые могут быть выполнены одним или несколькими лицами с помощью простого списка, задающего последовательность действий.

Ключевые аспекты Управления Проектами

Тройственная ограниченность или Треугольник проекта — описывает баланс между содержанием (объем работ или scope), стоимостью (cost) и временем (time, schedule) проекта, что влияет на конечный результат — качество (quality). Качество — это четвертый элемент проектного треугольника, который находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него. Как говорится в популярном слогане «Сделаем хорошо, быстро, дешево. Нужное подчеркните». Вывод данного постулата сводится к одному: невозможно изменить один из факторов (деньги, перечень работ, время или качество) не повлияв по крайней мере на один из других факторов. Как пример:

•Чтобы приблизить дату окончания (время) проекта, вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые задачи (область охвата) из проекта.

•Чтобы сделать проект в рамках бюджета (деньги), вы можете либо сократить некоторые задачи (область охвата), что повлияет на возможности продукта (качество).

•Чтобы добавить в продукт новые возможности (качество), вы можете продлить срок проекта, чтобы выделить время на новые задачи (время), тем самым добавив новые задачи (область охвата) и привлечь новых людей, чтобы работать быстрее (затраты).

Идея всех методик и подходов сводится к фокусированию внимания на одном или нескольких факторах с контролем воздействия на оставшиеся.

Критерии успешности проекта — чтобы проект считался успешным фактические показатели, должны совпадать с запланированными в плане завершения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конечному результату. Эти требования могут и должны быть сформулированы и включать в себя измеряемые критерии — показатели успеха проекта.

Цель руководителя проекта — достижения критериев успешности проекта.

Основная задача руководителя проекта — соблюдение баланса треугольника проекта.

Как показывает практика лишь четверть всех проектов достигает критериев успеха. Поэтому при планировании проекта желательно указывать основные факторы успеха проекта (например, бюджет проекта и неизменность результата), а также возможные допуски — разрешенные отклонения связанных факторов (например, превышение срока реализации проекта, но не более чем на десять процентов и т п).

Для удобства управления проектами, в организации можно ввести классификацию проектов по различным категориям. Категории и признаки проекта каждая организация определяет самостоятельно. Как пример общей классификации проекта по сложности:

•Простой — Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будет изменяться или создаваться только один бизнес-процесс только в одном подразделении компании. Характеризуется как правило малой стоимостью проекта, небольшим охватом работ, коротким сроков и вовлечением не большого количества сотрудников.

•Сложный — Проект, целью которого являются новые или улучшение существующих бизнес процессов, информационных систем, программного обеспечения, документов, сервисов, машин, оборудования. Будут изменяться или создаваться несколько бизнес-процессов или задействовано несколько подразделений компании. Характеризуется как правило высокой стоимостью проекта, большим перечнем задач, продолжительным сроком и вовлечением большого количества сотрудников.

Классификация по приоритету, позволяет определить порядок выполнения проектов: Низкий, Средний или Высокий. Проекты могут быть классифицированы по назначению в контексте взаимодействия с ИТ:

•Административные проекты — связанны с изменениями в организации как правило не влияющие на состояние ИТ инфраструктуры, или без привлечения ИТ ресурсов.

•Внутренние проекты — происходящие, как правило, внутри одного подразделения организации и характеризуются незначительными изменениями в ИТ инфраструктуре или с незначительным привлечением ИТ ресурсов

•ИТ проекты — проекты, происходящие внутри организации, в значительной степени влияют на состояние ИТ инфраструктуры, имеющие цель изменить ИТ инфраструктуру организации, или с привлечением значительных ИТ ресурсов организации.

Самая первая фаза (этап) проекта, вне зависимости от выбранного метода управления проектом, является начальная стадия или инициализация проекта. На этом этапе принимается решение по старту проекта. В контексте данной книги, инициаторами проекта могут выступать одна из двух сторон организации:

•Бизнес подразделения

•ИТ департамент.

Вводной информацией на данном этапе может служить стратегия организации или бизнес план.

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

Определение целей проекта — является одним из важнейших аспектов процесса управления проектом. Каждый проект должен имеет хотя бы одну основную цель и возможно несколько частных, вспомогательных целей. Цель имеет следующие функции:

•Задает направление работ по реализации проекта.

•Определяет конечные результаты в терминах конечных продуктов или услуг.

•Служить в качестве источника информации для разрешения спорных вопросов, касающихся проекта.

Формулировка основной цели должна быть ориентирована на действия, быть краткой и простой, а также как можно более понятной. Важно помнить, что цель должна быть сформулирована с использованием таких терминов, которые не вызовут непонимание у тех, кто будет участвовать в проекте, принимать решения или читать документы по проекту. На начальном этапе формулировка целей может быть размыта и выражать общее направление.

Определение заинтересованных сторон (Stakeholders) — позволяет определить, кто является непосредственным заказчиком, имеет права принятия окончательного решения и т п. Кроме этого выявляются общие вопросы по организации проекта, такие как организация, состав рабочей группы по направлениям (на уровне руководителей), порядок взаимодействия, принятия решений, механизмы коммуникации и т п.

Выходом данной фазы проекта является определение заинтересованных сторон, постановка целей проекта и общие вопросы организации. В зависимости от выбранной методики управления проектом могут быть сформированы дополнительные выводы и результаты. В качестве первичных документов начального этапа можно рассматривать бизнес план, устав проекта или протокол собрания.

Следующим этапом управления проектом может быть этап планирования. Планирование является наиболее важным и сложным этапом управления проектами. На данном этапе происходит основная работа, по детальной проработке проекта и формируется ответ на главный вопрос: готова ли организация к выполнению проекта и будет ли проект успешен. Уровень сложности зависит от выбранной методологии и сложности проекта. На данном этапе может быть собраны бизнес требования, конкретизация целей, определение критериев успешности, детализация задач, планирование ресурсов, времени и т п. Основные документы на выходе этапа планирования могут представлять из себя план проекта, техническое задание и т п.

Согласование и утверждение проекта — Данный этап или более верное определение «веха» или контрольная точка проекта, характеризуется ответом на главный вопрос: начинаем проект или нет. После положительного ответа руководства, проект переходит на стадию исполнения. Для различных методологий управления проектами может находится на различных этапах проекта.

Фаза реализации проекта. Как только проект утвержден, начинается реальная работа. В терминах цикла управления проектом, мы завершили этапы планирования и переходим к этапам реализации. Реализация проекта начинается с формирования рабочей группы по проекту, после этого следует детальная разработка и распределение рабочих заданий. сметы. Реализация завершается, когда конечный продукт, полученный в результате выполнения проекта, удовлетворяет требованиям проекта. В процессе реализации проекта, вне зависимости от методологии, параллельно выполняется фаза или процессы по мониторингу и контролю состояния проекта. Еще один из важных процессов данного этапа — управление изменениями. Основные документы на данном этапе — отчеты по статусу проекта, выполненным работам, использованию ресурсов.

После реализации, проект подходит к финальной стадии — завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению.

Подходы и методы управления проектами

Выбор правильной методологии управления проектами (Project Management Methodologies PMM) — первый шаг к успеху вашей команды. Управление проектами помогает улучшать их реализацию с точки зрения эффективности и затрат, одновременно снижая риски. Но одного лишь декларирования приоритетов для этого недостаточно. Нужно хорошо понимать, какое позитивное воздействие оказывает каждая из методологий управления проектами и чем она может помешать успешной реализации проекта.

В этой главе мы коротко рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами и более подробно остановимся на наиболее интересных с моей точки зрения.

Процессно-ориентированное проектное управление (Process-Based Project Management PBPM)

На сегодняшний день является основной подход к концепции управления проектом, основанный на процессном подходе к управлению проектами. Данный подход гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом (инициацией) проекта, план проекта анализируется с целью определения его соответствия утвержденной или установленной миссии. Если же результат анализа отрицателен, то все стратегии и цели корректируются. Каждое действие добавляет ценность к стратегическому видению организации. Данные методы управления проектами также подходят и для административных проектов в компаниях.

Методология «ВОДОПАД» (WATERFALL)

«ВОДОПАД» (WATERFALL) — Традиционная, классическая методология управления проектом. Она также носит название «каскадной» или «поточной» модели, вследствие того, что предлагаемая ею последовательность фаз напоминает водопад. Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым — это разбить его процессы реализации на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. Данный подход не предполагает возврата к предыдущим этапам по их завершению и принятию, или внесение изменений в требования проекта. Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач, с четким определением целей и сроков. Члены проекта выполняют задания в установленном порядке, завершая каждое задание перед тем, как преступать к последующему. В «водопадной» модели, в применении к ИТ проектам разработки программного обеспечения, стадии идут в следующем порядке:

•Определение требований

•Проектирование

•Конструирование («реализация» или «кодирование»)

•Интеграция

•Тестирование и отладка («верификация»)

•Инсталляция

•Поддержка

При этом разработчик не может перейти к следующей стадии, не закончив предыдущую. Сначала полностью завершается этап «определение требований», в результате чего получается список требований к программному обеспечению. После того как требования полностью определены, происходит переход к проектированию, в ходе которого создаются документы, подробно описывающие для программистов способ и план реализации указанных требований. После того как проектирование полностью выполнено, программистами выполняется реализация полученного проекта. На следующей стадии процесса происходит интеграция отдельных компонентов, разрабатываемых различными командами программистов. После того как реализация и интеграция завершены, производится тестирование и отладка продукта; на этой стадии устраняются все недочёты, появившиеся на предыдущих стадиях разработки. После этого программный продукт внедряется и обеспечивается его поддержка — внесение новой функциональности и устранение ошибок.

Сильные стороны классического проектного менеджмента — является то, что он требует от заказчика или руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов. Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает, даже если эта оценка не всегда точная. Основные преимущества: возможность заранее посчитать стоимость реализации решения и контроль состояния на всех этапах жизненного цикла управления проектом.

Слабые стороны классического проектного менеджмента — не толерантность к изменениям. Если в вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям — возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами. Кроме этого, в реальных ИТ проектах довольно сложно на начальном этапе сформулировать детальные требования к конечному проекту.

Методология AGILE

AGILE (Agile Project Management Methodology) — семейство процессов и методов разработки гибких методов управления и ведения проектов. Сам по себе Agile — скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют — фреймворк (frameworks). Примеры: Scrum, Kanban, Crystal, LeSS, SAFe, Nexus и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам. Гибкие методы предполагают изменения требований к продукту в течении всего времени проекта. Такое проектирование подразумевает совершенно иной подход к управлению проектами. Изначально методология разрабатывалась для проектов, которым требуются высокая гибкость и быстрая реализация. Гибкое управление проектом представляет собой поступательную и итеративную проектную методологию. Ее главной особенностью является то, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз — короткие циклы, называемые «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации. В соответствии с данной методологией управления проектами, ответственность за результат делится между тремя ролями:

•Владелец продукта — определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта

•Scrum мастер — устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому

•Члены команды — выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта.

Методология Agile является гибкой и позволяет легко изменить параметры проекта, что является значимым для таких сервисно-ориентированных проектов, как разработка программного обеспечения или графический дизайн. Но это методология не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду. Не менее важным является и человеческий ресурс. Поэтому и необходимо умение создавать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, возможности нахождения компромисса. Немаловажную роль играют заинтересованные стороны (Stakeholders). Они контролируют и проверяют проект на каждой стадии, а члены команды, с свою очередь, правильно и своевременно корректируют проект, создавая высококачественные продукты или услуги, соответствующие потребностям и запросам потребителей.

AGILE-проектирование лучше подходит для проектов, требующих интенсивного взаимодействия в реальном времени и реализуемых высокомотивированными командами, не нуждающимися в дополнительном контроле. Методология AGILE отличается высокой интерактивностью, дает возможность быстро подстраиваться под проект. Одно из главных ее преимуществ в том, что можно быстро выявлять спорные моменты и вносить необходимые изменения на ранней стадии разработки, не дожидаясь завершения тестирования. AGILE — проектирование обеспечивает применение повторяющихся процессов, снижение рисков, оперативную обратную связь, быструю оборачиваемость и уменьшение сложности.

Сильные стороны Agile — их гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе. Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Вотчина Agile — разработка новых, инновационных продуктов с «открытым концом». В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно — нет информации для планирования. Второй сильной стороной подхода является возможность «совершать ошибки» и быстро их исправлять без существенного влияния на статус проекта в целом.

Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу. Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. Кроме этого — плавающая оценка сроков и бюджетов, неопределенность планирования целей и задач, недостаточное документирование и как следствие увеличение вероятности расхождения поставленных задач и фактической реализации, сложность ретроспективного анализа проекта.

Метод SCRUM

SCRUM — («схватка»), классический метод семейства гибких методов управления проектами с описанием процессов планирования, контроля и анализа на всех этапах ведения проекта, базирующийся на идеях Agile. Методология реализации agile-разработки предполагает использование интерактивного подхода. «Скрам-сессии», или «30-дневные спринты», используются для определения приоритетных задач. Роль менеджера проекта для упрощения передается скрам-мастеру. Для независимого решения конкретных задач формируются небольшие команды. В ходе встреч со скрам-мастером оцениваются достигнутые результаты, после чего определяется приоритетность невыполненных задач. Основная особенность методики:

•Совещания и анализ по определённым отрезкам времени «спринтов» (sprints).

•Небольшая команда

•Ограничение по определенным промежуткам времени (sprint) для выполнения WIPs.

•Определённых «кусок» продукта (Work in Process WIPs)

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов («W» — product backlog). Затем владельцем продукта — представителем заказчика в команде определяются приоритеты этих частей. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в спринте — так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце спринта заказчику представляется рабочий инкремент продукта — те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему спринту. Длительность у спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все — команда проекта, лидер команды проекта (Scrum Master) и владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки — выполнены. Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч:

•упорядочивания заделов (backlog),

•планирования Спринта,

•ежедневных летучек

•подведения итогов Спринта

•ретроспективы Спринта.

Встреча по упорядочиванию заделов (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается — что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.

Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.

Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений — если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.

Подведение итогов Спринта: Цель этапа — обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача — убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.

Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Сильные стороны — был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект — постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег. На мой взгляд основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны — очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5–9 человек) и кросс-функциональной — то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например, разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга. Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь само-организовываться.

Подобрать такую зрелую команду очень непросто! Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта — например промышленного станка или постройки здания.

Метод KANBAN

KANBAN — семейства гибких методов также представляет из себя гибкий, итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами базирующийся на идеях Agile. Является противоположностью «SCRUM» метода. Основные особенности методики:

•Каждый участник проекта самостоятельно берет на себя ограниченное количество задач, а не по указанию менеджера

•Работа вносится в карточку (Sticker)

•Количество «незавершённой» работы (WIPs) ограничено для каждой стадии

•Новая работа берется только тогда, когда существующая выполнена или «вытянута» (LEAN).

•Больше внимания к управлению изменениями, визуализация узким мест, незавершенной работы и т п

•Ограничения по количеству WIPs и их статусы

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент. Руководство принципом — «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи — всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum — он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта — можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть, как настоящей, так и электронной — даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей. Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете — ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. У Kanban есть четыре столпа, на которых держится система:

•Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.

•Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.

•Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.

•Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны — Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких временных рамок, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд. При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в сроки и рамки бюджета. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны — Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких сроков. Для жёстких сроков проекта лучше подходит классический подход или Scrum.

Гибридная Методология

Несмотря на то что многие команды отдают предпочтение либо методологии водопада, либо agile-проектированию, преимущества обоих подходов привели к появлению гибридной методологии управления проектами, когда этапы планирования и определения требований выполняются согласно методологии водопада, а этапы проектирования, разработки, внедрения и оценки соответствуют гибкому подходу. Данная методология является попыткой применения сильных сторон каждого из основных подходов, а также снижения негативного воздействия слабых сторон. Гибридная методология может хорошо вписаться в сферу информационных технологий за счет того, что на уровне руководства организации проект имеет четко поставленные цели, хорошо документированы, предоставляет возможность мониторинга статуса проекта для предоставления руководству. На этапе выполнения за счет высокого уровня коммуникации между представителями бизнеса и непосредственно исполнителями задачи по проекту глубоко детализированы, понятны разработчикам. Возможность учится «на лету», совершать ошибки и совершенствовать продукт под текущие требования бизнеса одинаково хорошо для разработчиков и бизнеса. Конечно за все надо платить. Подход предъявляет требования к как к техническому уровню подготовки сотрудников, так и к его персональным качествам.

Из собственной практики управления проектами в ИТ департаменте, данный подход не стоит внедрять в самом начале, но по мере совместной работы сотрудников ИТ департамента и бизнеса по нескольким проектам, так сказать «притирки» сотрудников данный метод будет является логическим продолжением и будет наиболее эффективным, и результативным.

Прочие методы и подходы

Методология Быстрой Разработки Приложений (Rapid Application Development RAD)

Быстрая разработка приложений (RAD) — это специфическая проектная методология, чаще всего используемая в проектах по разработке ПО, основной целью которых является быстрое и качественное создание приложения.

Суть методологии — подход к созданию средств разработки программных продуктов, уделяющая особое внимание быстроте и удобству программирования, созданию технологического процесса, позволяющего программисту максимально быстро создавать компьютерные программы. Практическое определение: RAD — это жизненный цикл процесса проектирования, созданный для достижения более высокой скорости разработки и качества ПО, чем это возможно при традиционном подходе к проектированию. Данная методология управления проектами выделяет четыре стадии проекта:

•Планирование

•Пользовательское проектирование

•Быстрое конструирование

•Переключение

Основные преимущества применения различных подходов RAD:

•Применение итеративного подхода к разработке решений. Итеративный подход предполагает выполнение работ параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы, то есть своего рода обратную связь. Проект при этом подходе периодически проходит повторяющийся цикл Планирование-Реализация-Проверка-Оценка. Благодаря применению итеративного подхода, RAD может быстро реагировать на изменяющиеся требования бизнеса.

•Инкрементальный подход предполагает разработку услуги «от куска к куску», то есть последовательно. При этом каждый «кусок» может поддерживать одну из бизнес-функций, для которых предназначена услуга в целом. Для бизнеса инкрементальный подход дает возможность использования какой-то значимой части услуги до того, как она будет разработана полностью. Дополнительные преимущества: продукт быстрее поступает на рынок, более широкие возможности для разработки устраивающего пользователей интерфейса, большая адаптивность к изменяющимся требованиям бизнеса и простота развития и изменения функциональности решения. Методология быстрой разработки приложений, с одной стороны, помогает улучшить показатели результативности проекта и повысить качество риск-менеджмента. Но с другой стороны, данная метрология не подходит для масштабных IT проектов, может привести к низкому качеству кода и требует постоянного вовлечение клиента в процесс исполнения всего проекта. RAD является более современным и гибким подходом к проектированию.

Недостатки метода — слабая документная база может приводить к недопониманию, ошибкам при формировании и разработки, сложность контроля и аудита процесса разработки. При проектировании услуг возможно комбинирование инкрементального и итеративного подходов. Начинают с определения требований для услуги в целом, продолжают путем инкрементальной разработки отдельных ее частей.

Методология Экстремального Программирование (Extreme Programming XP)

Данная методология управления проектами оказывает особенности (возможности) коротких циклов развития, частые релизы и открытое взаимодействие со стейкхолдерами. Команды сосредотачиваются на сотрудничестве, эффективности и производительности, написании наиболее простых из всех возможных кодов для достижения желаемого качества, при этом избегая истощения и низкокачественного конечного результата.

Методология моделирования событий Event Chain Methodology (ECM)

Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски. Анализ проекта при помощи метода Монте Карло и Диаграммы цепочки событий помогает определить вероятность некоторых рисков и их возможное влияние на проект в целом. Визуализация связей между внешними событиями и работами проекта помогает создать план, максимально приближенный к реальности.

Метод Адаптивные Рамки Проектов APF (Adaptive Project Framework)

Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF (Adaptive Project Framework) позволяет улучшать проект на каждом этапе, основываясь на полученном опыте от предыдущих результатов. Определив цели проекта и постоянно контролируя работы проекта, менеджер может обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса и создать бизнес-ценность для потенциального потребителя.

Метод «Реализация Выгоды» (Benefit Realization BF)

Цель метода «Реализация Выгоды» (Benefit Realization BF) — выгода от реализации проекта Успех определяется как достижение желаемой/ожидаемой выгоды. Если клиенты хотят увеличить продажи CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами — customer relationship management software), проект не будет выполнен/реализован до того момента, пока продажи не повысятся на 15% — даже если Вы установили и наладили работу CRM вовремя и с соблюдением/в соответствии с бюджетом.

Методология PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)

Сочетание проектного планирования с экологической устойчивостью мер. Хотите пойти в «зеленом» направлении? В таком случае, PRISM точно для Вас! Сокращение расходования энергии и издержек обращения (распределение затрат), все это при одновременном снижении Вашего воздействия на окружающую среду.

Помимо перечисленных, существуют и другие методологии управления проектами:

•функционально-ориентированная разработка (feature driven development, FDD),

•разработка динамических систем (dynamic systems development, DSDM),

•адаптивная разработка программного обеспечения, Rational Unified Process (RUP),

•Концепции Шесть сигм (six sigma) и Бережливого Производства (LEAN). Управление проектом на основе принципов «контроля качества». Будут детально рассмотрены в следующей главе.

Методология PRINCE2

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments PRINCE2) является структурированной методологией управления проектами в контролируемой среде. Это одна из самых популярных методологий управления проектами, широко используемая в Великобритании в управлении как в бизнесе, так в органах власти. PRINCE2 — это процессно-ориентированная проектная методология (PBPM), которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить, что проект выполняется в рамках PRINCE2.

Принципы методологии PRINCE2

• Постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

• Обучение на опыте — команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов

• Определение ролевой модели — команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач

• Управление по этапам — необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;

• Управление по отклонениям — следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности.

• Фокус на продуктах — необходимо концентрироваться на определении и достижении результатов проекта.

• Адаптация к проектной среде — следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

PRINCE2 — гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.

Темы методологии управления проектами PRINCE2

• Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?

• Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом.

• Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить

• Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию

• Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде.

• Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них

• Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Семь процессов управления PRINCE2

И наконец, PRINCE2 подразумевает следующие семь процессов управления проектом:

•запуск проекта

•руководство проектом

•инициация проекта

•контроль этапов

•управление созданием продукта

•управление границами этапов

•закрытие проекта

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Сильные стороны PRINCE2:

•Адаптируемость к особенностям организации;

•Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;

•Акцент на продуктах проекта;

•Определённые уровни управления;

•Фокус на экономической целесообразности;

•Последовательность проектной работы;

•Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2 — Отсутствие или нехватка отраслевых практик и отсутствие конкретных инструментов для работы.

Методология PMI PMBooK

Общие положения

Данная методология является представителем Процессно-ориентированное подходом к Управлению Проектами (Process-Based Project Management PBPM) и основывается на методологии традиционного, классического подхода к управлению проектами. Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым — это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. Все процессы в руководстве PMBooK разделяются на следующие группы (фазы):

Группа процессов инициации

Группа процессов инициализации (Initiating). На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта. В некотором смысле самой важной частью проекта является его начало. Именно на этой стадии «бросается жребий»: либо проект хорошо разработан и может быть выполнен в сроки, установленные высшим руководством, и в рамках выделенных средств, либо он не имеет перспектив и обречен на провал с самого начала. Эта часть проекта — не место для опрометчивых обещаний в попытке предстать героем. Скорее это время для рационального и творческого подхода к формулировке начальных требований к проекту с целью избежать тупиковых ситуаций. Следует помнить, что после того как вы поставили цель проекта, руководство будет ожидать от вас ее достижение. Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта.

•Разработка Устава проекта (Develop Project Charter)

•Определение заинтересованных сторон (Identity Stakeholders)

Группа процессов планирования

Группа процессов планирования (Planning). Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. Планирование — это определение ясных и точных задач, и как следствие рабочих заданий, служащих для достижения конечной поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации формируется календарный план и бюджет, оценивает риски и уточняются заинтересованные стороны. Планирование проекта может потребовать значительных затрат времени, сил и ресурсов, в зависимости от его размера. Опыт показывает, что усилия и ресурсы могут быть потрачены впустую, если не осуществить надлежащего планирования конкретного проекта перед принятием решения о том, реализовывать ли его или нет.

Организация проекта является первостепенной задачей по управлению проектом. Необходимо определение владельца проекта — человек или группа, обладает авторитетом по принятию решений, назначить менеджера проекта и сформировать рабочей группы, определить порядок управления и взаимодействия по проекту, а также выделить соответствующих полномочий руководителю проекта и рабочей группе. Управление проектом за пределами функциональных границ организации одна из задач руководителя проекта. Ему приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Постановка задачи, обоснование необходимости в проекте и описание его возможностей позволяют сформулировать цель проекта. Такая формулировка может быть очень краткой, но точной. Постановка задач по проекту важна по двум причинам:

•Задача четко определяет, что должно быть сделано для достижения целей

•Задача является событием, срок окончания которого можно определить.

Метод «SMART» помогает сформулировать цели и задачи проекта как:

•Specific — Быть точным при постановке цели

•Measurable — Установить измеримые показатели состояния

•Assignable — Иметь возможность поручить выполнение задания кому-нибудь

•Realistic — Определить, могут ли быть реально выполнены в срок и в рамках выделенных ресурсов

•Time related — Определить временные рамки, т. е. продолжительность ее выполнения

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить несколько основных задач проекта. Эти задачи являются частными целями и представляют собой основные компоненты проекта (иногда используется термин «вехи» или milestone). Частные цели не являются фактическими рабочими заданиями, выполняемыми в рамках проекта, а представляют собой контрольные точки, задающие направление работ. Они точнее формулируются, чем основная цель, и также ориентированы на действия. Для достижения основной цели необходимо реализовать все частные цели.

Выделение ресурсов под проект. Не следует думать, что только деньги являются ресурсами. В качестве основных ресурсов можно выделить следующие:

•финансовые ресурсы (как прямые необходимые для реализации проекта, так и на управление проектом)

•людские ресурсы (кто, когда, как и на какой срок участвует в проекте)

•материальные ресурсы (имеющиеся в наличие, требуемые и т п)

•административные ресурсы (полномочия, организация)

Кроме этого в список необходимых ресурсов может быть включены изменения в организационной структуре компании, помещение под офис (для крупных проектов) и т п. Из практики участия в проектах, можно выделить два наиболее вероятных сценария выделения ресурсов:

•Руководитель проекта определяет необходимые ресурсы на основе предварительного плана, в котором дается первичная оценка количества ресурсов, необходимых для проекта. Руководитель проекта сможет сформулировать требования к ресурсам и обсудить их с уполномоченным руководителем. Данный сценарий наиболее предпочтительный.

•Необходимые ресурсы назначаются без участия руководителя проекта. Часто из практики, у руководителя проекта может и не быть выбора, независимо от того, достаточно ли выделено ресурсов на проект или нет. Не следует идти на поводу у руководства, давая согласие на уровень поддержки, который явно недостаточен для реализации проекта. Осторожность и здравый смысл должны быть определяющими на этой ранней стадии.

Документ, содержащий обзор проекта, составлен, проанализирован с участием экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации. Следующий важный аспект управления проектом является процесс разбиения проекта на составные части, результатом которого является схема разбиения на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ — это иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы руководитель проекта определяет задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе у руководителя есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. Четко определенное задание имеет следующие характеристики:

•Его состояние и срок завершения легко определить, оно имеет четко определенное начало и конец

•Понятно, поскольку возможно выполнялось ранее, а время, требуемое для его выполнения, и связанные с ним затраты легко оценить, используя опыт, приобретенный при реализации похожих заданий в прошлом.

•Включает в себя работы, которые поддаются контролю и не зависят от работ, составляющих другие задания

•Как правило, составляет одну непрерывную последовательность работ.

Оценка времени выполнения каждого из заданий, составляющих проект. Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Такой разброс объясняется следующими факторами:

•уровнем квалификации сотрудников, выполняющих задание

•использованием различного оборудования

•доступностью материалов

•непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, авариями, текучестью кадров и т. п.)

Известно, что подобные события могут происходить, но нельзя точно предсказать их появление при реализации конкретного проекта или задания. Тем не менее, их нужно как-то учитывать. Для этого можно использовать метод оценки критичного пути.

Оценка затрат на задание. Существуют четыре основных категории затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для каждого задания:

•Рабочая сила

•Материалы

•Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)

•Косвенные затраты (накладные расходы)

Далее необходимо определить последовательность выполнения заданий по проекту. Для простых проектов можно выполнять задания по одному по порядку. Другой путь — провести анализ всех заданий и определить, какие из них необходимо завершить до начала выполнения других. Такой анализ позволяет выявить порядок, в котором можно одновременно выполнять несколько заданий Методом критического пути (МКП) определяет последовательность одновременно выполняемых заданий, который позволяет завершить проект в установленные сроки. Выявление критических заданий, определение критического пути и построение диаграмма приоритетов — представить проект в графическом виде. Для этого необходимо освоить несколько простых правил построения схем проектов. Задание является основной «единицей анализа» в упорядоченной схеме. Задания представляются на схеме в виде прямоугольников, называемых «узлами заданий». Символы, изображенные в прямоугольнике, описывают временные свойства задания. Некоторые из них описывают характеристики самого задания (например, номер задания), тогда как другие представляют собой расчетные величины (ES, EF, LS, LF), связанные с заданием. Время выполнения проекта — это самый длинный временной путь на схеме. Последовательность заданий, составляющая самый длинный путь, называется критическим путем. До тех пор, пока задания, находящиеся на критическом пути, выполняются в срок, проект идет по графику. Определим теперь четыре расчетных параметра (ES, LS, EF, LF), связанные с каждым узлом задания. Следующие расчетные величины будут использованы для определения времени выполнения проекта и критического пути:

Самое раннее время начала (ES) выполнения задания — это самый ранний момент времени, когда все предшествующие ему задания уже завершены и можно приступать к выполнению данного задания. Время ES для задания, у которого нет предшествующих заданий, условно принимается равным нулю.

Самое раннее время окончания (EF) задания равно времени ES плюс предполагаемое время выполнения задания. Время ES для задания, которому предшествует одно задание, представляет собой время EF для этого предшествующего задания. Время ES для заданий, которым предшествуют два и больше заданий, является максимальным из времен EF для этих предшествующих заданий.

Самое позднее время начала (LS) и самое позднее время окончания (LF) задания — это самые поздние моменты времени, когда можно начать (LS) или закончить (LF) задание, не увеличивая время выполнения проекта в целом.

Чтобы рассчитать эти моменты, будем двигаться по схеме назад. Сначала примем время LF для последнего задания на схеме в качестве времени EF рассматриваемого задания. Время LS для данного задания равно его времени LF минус предполагаемое время выполнения этого задания. Время LF для всех непосредственно предшествующих заданий является минимальным из времен LS для всех заданий, для которых рассматриваемое задание является предшествующим. Необходимо рассчитать еще одну величину, называемую резервом времени для задания.

Резерв времени — это допустимая величина задержки начала или окончания задания, которая не приводит к задержке выполнения проекта в целом. Резерв времени математически представляет собой разность LS — ES (или LF — EF, что-то же самое). По определению, последовательность заданий, имеющая нулевой резерв, является критический путь.

Техническое задание по проекту — представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений. Рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления. Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

•изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;

•полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;

•такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта

•динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;

•справочную документацию для административного контроля;

•средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;

•документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание — это ключевой документ в проекте. Техническое задание должно быть написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация. Составляющие технического задание проекта:

•Название проекта

•Цели проекта

•Руководитель проекта

•Владелец проекта или заинтересованные лица

•Состав рабочей группы

•Задания — Этот раздел состоит из трех подразделов: номер задания, краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию и описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

•Оценочные даты начала и завершения работ.

•График выполнения проекта

•Смета проекта — Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания.

•Метрики и критерии достижения целей

•Дополнительные условия

Все проекты имеющие финансовые аспекты получения прибыли, могут потребовать тщательной оценки влияния проекта на доходы и расходы, перед тем как утверждать проект,

План сроков и хода работ — это график, в котором для каждого рабочего пакета указывается срок начала и окончания, а также запланированная продолжительность. Как правило план сроков и хода работ изображается в виде диаграммы Гантта и сетевых графиков, в которых задается логическая последовательность выполнения рабочих пакетов.

В группу процессов планирования входят следующие процессы:

•Разработка плана управления проектом

•План управления содержанием

•Сбор требований

•Определение содержания

•Создание иерархической структуры работ

•Разработка плана управления расписанием

•Определение операций

•Определение последовательности операций

•Оценка ресурсов операций

•Оценка длительности операций

•Разработка расписания

•Разработка плана управления стоимостью

•Оценка стоимости

•Определение бюджета

•Планирование качества

•Разработка плана управления человеческими ресурсами

•Планирование коммуникаций

•Планирование управления рисками

•Идентификация рисков

•Качественный анализ рисков

•Количественный анализ рисков

•Планирование реагирования на риски

•Планирование закупок

•Разработка плана управления заинтересованными сторонами

Группа процессов реализации

Группа процессов реализации (Executing). На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту — написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Данная фаза включает в себя распределение обязанностей по выполнению рабочих заданий. Создание эффективно работающей группы — это в одинаковой степени и искусство, и наука. Чтобы создать эффективно работающую группу, необходимо принимать во внимание не только техническую квалификацию руководителя проекта и членов рабочей группы, но также их критические роли и взаимоотношения между ними. Выбор руководителя проекта и членов группы не будет совершенным — в любом решении по кадровым вопросам всегда присутствует риск. Главная цель при выборе руководителя проекта — назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечный результат при соблюдении требований проекта в установленные сроки с имеющимися ресурсами. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя проекта можно отнести к одной из следующих пяти категорий:

•Образование и опыт

•Лидерство и стратегическое мышление

•Техническая компетентность

•Умение работать с людьми

•Доказанные способности к управлению

Выбор рабочей группы зависит от ряда факторов:

•от задачи и целей проекта

•от характера работы, которая должна быть сделана

•от квалификации, необходимой для найма, назначения, получения полномочий, контроля, связи и выполнения требуемой работы на каждом из этапов проекта

•наличия соответствующих кадров в организации, где будет выполняться проект

Руководителю проекта и членам рабочей группы важно знать, что вновь образованные группы проходят через цикл становление и эволюция рабочей группы, имеющие следующие названия:

•Этап формирования — члены рабочей группы знакомятся друг с другом, «ломается лед» и налаживаются отношения.

•Этап привыкания — На этапе привыкания конфликт естественен и неизбежен. Члены рабочей группы проверяют друг друга, появляется чувство границ и устанавливается доверие между ними.

•Этап выработки норм поведения — выработки норм поведения разрабатываются приемлемые неписанные правила и нормы поведения, которых придерживаются все сотрудники. Члены рабочей группы знают, что можно ожидать друг от друга в процессе работы.

•Этап выполнения — Рабочая группа готова к реализации проекта.

•Этап роспуска — Это этап окончания проекта или задачи, на котором рабочая группа распускается

Ре-интеграция участника проекта — процесс ввода/вывода участника проекта в/из проекта. Руководитель проекта осуществляет подготовку к ре-интеграции сотрудников после завершения проекта (проводит личные собеседования с персоналом и их линейным руководством). Задачи руководитель проекта:

•осуществлять контроль развития членов своей команды,

•обучение участников проекта,

•предоставление проектных инструкций, документацию

•ре-интеграцию новых или вернувшихся членов команды.

•По окончанию проекта, осуществлять возврат участников проекта в свои подразделения или к линейному руководителю.

Участник проекта должен быть проинформирован о своей ре-интеграции. План ре-интеграции персонала — последовательный вывод персонала из проекта. Цель управления сотрудниками состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

•Руководство и управление исполнением проекта

•Обеспечение качества

•Набор команды проекта

•Развитие команды проекта

•Управление командой проекта

•Управление коммуникациями

•Осуществление закупок

•Управление вовлеченностью заинтересованных сторон

Группа процессов мониторинга и управления

Группа процессов мониторинга и управления (Monitoring & Controlling). Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана.

Мониторинг — является неотъемлемой частью и прозрачно участвует на всех этапах управления проектом. Основная задача данной фазы по проекту — проведение мониторинга состояния по выбранным метрикам на соответствие требованиям заказчика и заинтересованных сторон. Выявленные недостатки продукта устраняются на фазе выполнения проекта.

После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен задействовать механизмы внесения изменений, которые являются составными частями процесса управления проектом.

Организация эффективных совещания по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

Подготовка

•Поставить несколько достижимых целей для совещания. •Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.

•Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.

•Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.

•Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания.

•Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

Проведение:

•Начать вовремя.

•Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.

•Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

•Представить участников друг другу.

•Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

•Поблагодарить всех выступавших на совещании.

•Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Руководитель проекта обязан отслеживании состояния проекта, в частности состояние менеджерского треугольника:

•Объем работ, качество — все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, не упущено ли что-нибудь.

•Сроки — соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач

•Деньги — соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала

Алгоритм работы проектного контроля:

•Установить плановые показатели

•Получить статус проекта, текущие показатели

•Сравнить план с фактом

•Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта

•Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.

Определение средств контроля предназначенных для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта — состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам:

•Отслеживание состояния проекта

•Обнаружение отклонений от плана

•Принятие корректирующих мер

Различают два вида контроля:

•Оперативный контроль — отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1—3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

•Стратегический контроль — анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для любого проекта характерны отклонения от плана. При этом отклонения могут быть двух типов:

•Позитивные отклонения — Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами.

•Негативные отклонения — Отставание от графика или перерасход финансовых средств. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель — привести проект в соответствие с планом. В любом случае данные отклонения должны быть зафиксированы в периодических отчетах по состоянию проекта.

Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Решение — компромисс в системе контроля. Частота проведения контроля так же не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

•Мониторинг и управление работами проекта

•Управление изменениями и контроль изменений

•Подтверждение содержания

•Контроль и управление содержанием

•Контроль и управление расписанием

•Контроль и управление стоимостью

•Процесс контроля качества

•Мониторинг и контроль коммуникаций

•Мониторинг и контроль рисков

•Контроль закупок\контрактов

•Контроль вовлеченности заинтересованных сторон

Группа завершающих процессов

Группа завершающих процессов (Closing). После реализации, проект подходит к финальной стадии — завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению. Основанием для окончания проекта являются:

•официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями и заказчиками.

•официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта

•приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

•обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту;

•надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем;

•выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

•прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами.

Существуют следующие три типа окончания проекта:

посредством прекращения — означает, что запланированные работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании.

посредством включения — означает, что проект увенчался успехом, а его конечные продукты внедрены

посредством интеграции — самый распространенный и самый сложный способ завершения успешных проектов. Оборудование, материалы и персонал должны быть возвращены в головную организацию. В отличие от окончания проекта посредством включения, проект не может рассматриваться как конкурент при интеграции ресурсов.

В любом случае процесс завершения проекта включает в себя следующие основные стадии:

•приемка конечного продукта заказчиком,

•документирование проекта,

•проведение проверки после реализации проекта

•выпуск окончательного отчета

Следующий список может оказать помощь при определении готовности проекта к окончанию без учета опубликованных или запланированных дат и крайних сроков:

•Согласуется ли все еще проект с поставленными целями?

•Является ли он практичным? Полезным?

•Достаточно ли руководство заинтересованно в проекте, чтобы поддержать его реализацию?

•Имеет ли организация достаточно финансовых средств для реализации проекта?

•Является ли поддержка данного проекта достаточной для его успешной реализации?

•Имеет ли организация требуемую квалификацию для реализации проекта?

•Лишился ли проект ключевой фигуры или поддержки?

•Заинтересована ли рабочая группа в успехе проекта?

•Какова вероятность достижения минимума поставленных целей проекта?

•Является ли он все еще прибыльным и своевременным?

Сложность и продолжительность процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом самого проекта. Один из важнейших вопросов по окончанию проекта — вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач.

Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

•Закрытие проекта или фазы (Close Project or Phase)

•Закрытие контрактов (Close Procurement)

Завершение может состоять из:

•Тестов разработанной системы (протокол тестирования)

•Процедура сдачи-приемки, передача рабочей документации

•Аттестация персонала, извлечение уроков (Lesson Learning), обмен опытом

•Финансовый расчет и анализ фактических расходов

•Ликвидация рабочих мест и ре-интеграция персонала

Область знаний по управлению проектами

Руководство PMBooK (Project Management Body of Knowledge) описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта. В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов. Процессы областей знаний представлены в PMBooK в виде дискретных элементов, которые имеют четко определенные границы. Правда на практике эти процессы являются итеративными — могут взаимодействовать между собой и накладываться друг на друга. Стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами:

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management)

Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. Интеграция описывает распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management)

Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся руководителю проекта для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того (содержания), что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ — ИСР (Work Breakdown Structure, WBS), Подтверждения содержания и Управления содержанием. При разработках WBS используется правило «8/80» (1 день — 2 рабочие недели). Пакет Работ (Work Breakdown Package WB) должен быть разработан за период от 8 до 80 часов. Каждый Пакет Работ должен быть назначен на конкретное подразделение или сотрудника.

Управление сроками проекта (Project Time Management)

Под управлением сроками проекта или точнее говоря временем т. к. время, более широкое понятие, понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта. Схема данных процессов подразумевает: Определение операций, Определение последовательности операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций, Разработка расписания и Управление расписанием.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы, в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов включает в себя: Оценку стоимости, Определения бюджета и Управление стоимостью.

Оценка — основа планирования. Рассматривая рабочие пакеты, мы оцениваем: время, персонал, издержки. Оценка — это некая величина, которая ставится на основе опыта работы с другими проектами. Для повышения степени надежности оценок можно воспользоваться следующими методами Оценки Затрат: Метод аналогий, Экспертная оценка или Метод показателей.

В качестве механизмов и техник оценки расчета стоимости проекта можно использовать: Экспертное мнение, Аналогичный проект, Параметрический, Ballpark Estimate (Rough Order of Magnitude ROM), Top-down, Three-point Estimate или Button-up метод.

Наиболее точный метод (Button-up), но при этом он требует наличие Структуру Рабочих Пакетов (Work Breakdown Structure WBS).

Управление качеством проекта (Project Quality Management)

Под управлением качеством проекта подразумеваются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности в области качества. Проект должен удовлетворять тем потребностям, ради которых он был инициирован. Само управление качеством проекта производится с помощью системы управления качеством, которая предусматривает набор определенных правил и процедур, в том числе и действия по постоянному совершенствованию процессов. Лучшей практикой считается, когда данные действия проводятся на всем протяжении проекта. Схема процессов управления качеством включает в себя: Планирование качества, Обеспечение качества и Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management)

Процессы управления человеческими ресурсами организации, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников, для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта может меняться. Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды проекта даёт возможность всем членам команды быть задействованными на этапе планирования проекта и принятия решений. В случае привлечение членов команды к проекту на ранних стадиях даёт возможность применять имеющийся у них опыт уже на этапе планирования проекта, позволяет укрепить нацеленность команды проекта на достижение определенных результатов. Схема процессов управления человеческими ресурсами включает в себя: Разработку плана управления человеческими ресурсами, Набор команды проекта, Развитие команды проекта и Управление командой проекта.

Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management)

Процессы управления коммуникациями, применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения, использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, у руководителей проектов уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта. Эффективность коммуникации заключается в том, что они служат связующим звеном между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в конкретный проект. Правильное управление коммуникациями заключается в объединении разнообразных культурных и организационных особенностей, консолидации накопленного опыта, сопоставления различных взглядов и интересов с целью выстраивания базовой структуры управления проектом. Схема процессов управления коммуникациями проекта включает в себя:

•Определение заинтересованных сторон проекта,

•Планирование коммуникаций,

•Распространение информации,

•Управление ожиданиями заинтересованных сторон

•Отчеты об исполнении.

Движение информации распространяется по следующим каналам:

•Руководитель проекта — проектная комиссия, руководитель предприятия. Отчеты по проекту, расходы, анализ тренда вех и расходов, причины отклонений.

•Проектная команда — руководитель проекта. Команда дает отчет о проделанной работе, проблемах. Руководитель проекта дает команде информацию о дальнейших действиях и решениях, которые затрагивают их работы.

•Пользователи, потребители продукта — руководитель проекта. Информация о развитии проекта.

•Руководитель проекта — план проекта. Планы постоянно отслеживаются, т. к. это основа проектного контроллинга.

•Проектная команда — руководители функциональных единиц. Владелец ресурса, в случае функциональной организации компании, должен контролировать своих сотрудников с точки зрения компетенции, знаний мотивации, распределения по проектам.

Управление рисками проекта (Project Risk Management)

Под процессами управления рисками проекта понимается планирование управления рисками, идентификация и анализ рисков, выработке методов реагирования на риски, контроль, мониторинг и управление рисками в ходе реализации проекта. Посредством процессов управления рисками проекта, руководители проектов добиваются повышения вероятности возникновения и воздействия (влияния) благоприятных рисков (событий) на проект и снижают вероятность возникновения и влияния неблагоприятных событий на проект в момент исполнения проекта. Схема процессов управления рисками проекта включает в себя:

•Планирование управления рисками,

•Идентификация рисков,

•Качественный анализ рисков,

•Количественный анализ рисков,

•Планирование реагирования на известные риски,

•Мониторинг и управление рисками.

Управление поставками проекта (Project Procurement Management)

Процессы управления поставками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых сущностей (продукты, услуги, результаты, документы), которые производятся внешними организациями по отношению к той, в которой реализуется проект. Сама организация, в которой выполняется проект может выступать в качестве покупателя или продавца этих сущностей. Также процессы управления поставками проекта включают в себя под-процессы управления контрактами и изменениями, необходимые для разработки и сопровождения контрактов или заказов на покупку. Благодаря процессам управления поставками проекта появляется возможность администрировать все контракты на приобретение чего-либо в ходе реализации проекта и управлять контрактными обязательствами, которые были возложены на команду проекта. Схема процессов управления поставками проекта включает в себя:

•Планирование закупок,

•Осуществление закупок,

•Управление закупочной деятельностью,

•Закрытие закупок.

Управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management)

Под процессами управления ожиданиями заинтересованными сторонами проекта понимается как таковое общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы, направленные на удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, Руководитель проекта может увеличить вероятность успеха.

Методы и техники Управления Проектами

В методологии PMI описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта может повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т. д. Данные инструменты и техники существуют сами по себе и уже давно применяются в различные направления деятельности человека. Ниже приведен список основных методов и техник применимых к определенным процессам.

Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis)

Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis) — это метод, который описывает процесс принятия решения посредством рассмотрения альтернативных вариантов и последствий их выбора. Этот метод используют в тех случаях, когда прогнозируемые сценарии и результаты действий, имеют вероятностный характер. Отображается в виде диаграммы. В диаграмме анализа дерева решений отражаются вероятности и величины затрат, выгоды каждой логической цепи событий и будущих решений, и используется анализ ожидаемого денежного значения с целью определения относительной стоимости альтернативных действий. При формировании дерева используются четыре следующих типа графических обозначений:

•Квадраты — места принятия решений.

•Круги — места появления исходов.

•Пунктирные линии — возможные решения.

•Треугольники или прямые линии — возможные исходы.

Необходимо рассчитать ожидаемую стоимостную оценку (EMV) для каждой альтернативы — максимальную состоящую из сумм оценок выигрышей, которые необходимо умножить на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT Analysis)

SWOT-анализ (Strengths Weakness Opportunities Threats Analysis) — это метод оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на развитие компании. Он поможет вам оценить сильные и слабые стороны вашего дела, найти новые возможности и определить возможные угрозы. SWOT-анализ разделяет факторы влияния на компанию на четыре категории, что помогает оценить её со всех сторон, это:

S-strengths (сильные стороны). Например, продажа товаров непосредственно покупателю, прибыль больше, чем у конкурентов, клиент-сервис — лучший на рынке и т. д.;

W-weaknesses (слабые стороны). Например, недостаточно партнёров, неэффективная реклама, маленькая целевая аудитория;

O-opportunities (возможности). Например, потенциальные клиенты узнают всё, что им нужно о вашем товаре из Интернета, покупки совершаются круглосуточно, не зависимо от того, работаете вы или нет;

T-threats (угрозы). Например, бренд ваших конкурентов более известный на рынке, качество товаров, которые предлагают конкуренты выше.

SWOT-анализ часто используют при стратегическом планировании. С него может начинаться любое действие компании. Например, такие как исследование новых инициатив, новые стратегии развития, возможные изменения.

Внутренние факторы — сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, а значит, вы их легко можете оценить:

•Финансовые ресурсы. Это финансирование, возможности получения дохода;

•Физические ресурсы. Это ваше оборудование, здания, местоположение;

•Человеческие ресурсы. Сотрудники, иногда волонтёры, целевая аудитория;

•Доступ к природным ресурсам, авторские права, патенты;

•Текущие процессы. Сюда относится всё, что происходит в компании, мотивационные программы, программы обучения, система иерархии отделов и т. д.

Чтобы найти сильные стороны своего бизнеса ответьте на такие вопросы:

•Какие преимущества у вашего бизнеса?

•Что вы делаете лучше, чем все остальные?

•Какие ваши сильные стороны видят ваши клиенты?

•Какое у вас уникальное торговое предложение (УТП)?

•Как вы можете увеличить свою прибыль?

Рассмотрите свои сильные стороны, как с внутренней точки зрения, так и с точки зрения ваших клиентов. Оценивайте свои сильные стороны относительно к конкурентам.

Внешние факторы — Влияние внешних обстоятельств на каждую организацию и отдельного человека очень сильное. Внешние факторы — это, как правило, те обстоятельства, которые вы и ваша компания не может контролировать:

•Рыночные течения. Сюда можно отнести новые продукты, технологии, изменения потребностей целевой аудитории;

•Экономические тенденции. Это местные, национальные, международные финансовые направления;

•Финансирование. Такие, как пожертвования, государственные влияния, налоги и т. д.;

•Демографические данные. Это возраст, пол, раса, национальность, культурные ценности целевой аудитории;

•Отношения с поставщиками и партнёрами;

•Политическая, экологическая, экономическая ситуация в стране.

Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT)

Метод PERT (Program Evaluation Review Technique PERT), Техника Оценки и Анализа Программ и проектов часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT является инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути (англ. CPM, Critical Path Method).

Метод PERT и метод критического пути принципиально различаются по области их применения. Метод критического пути используется для оценки сроков завершения всего проекта или групп взаимосвязанных задач, а метод PERT применяют для оценки длительности отдельных задачи. Сама идея метода крайне проста — для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности этой задачи. Формула PERT выглядит следующим образом:

E = (O+4M+P) /6

O — оптимистичная оценка длительности задачи,

M — наиболее вероятная оценка длительности задачи,

P — пессимистичная оценка длительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистична и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений.

Диаграмма Гантта (Gantt Chart)

Диаграмма Гантта (также ленточная диаграмма, график Гантта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. В настоящее время диаграмма Гантта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельному проекту, задаче или подзадаче. Проекты, задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали.

Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM)

это методология управления для интеграции содержания, сроков и ресурсов, а также объективного измерения исполнения проекта и достигнутой эффективности. Эффективность исполнения проекта измеряется путем определения плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и ее последующего сравнения с фактической стоимостью выполненных работ (фактической стоимостью). Пример:

Условия: Задачу (ЗП1) должен выполнить один исполнитель (ИС1). Выделено по плану — два дня (2 х 8 часов = 16 часов) времени, стоимость работ исполнителя $ 10.00 в час (плановый расход = $ 10.00 х 16 часов = $ 160.00).

По факту: исполнитель закончил работу на третий день, дополнительно истратив два часа, сверх запланированных. Показатели: Факт по времени (2 х 8 часов +2 часа = 18 часов), и фактические расходы = $ 10.00 х 18 часов = $ 180.00.

Результат: На утро третьего дня результат выполнения задачи ЗП1 = 16/ (16+2) * 100% = 89% и стоимость выполнения ЗП1 = $ 180.00

Вывод: Здравый смысл говорит нам о том, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.

Основные показатели метода:

• Плановый объем (Planned Value PV) — объем запланированных работ в базовых ценах. Или другое название — БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен 160$, т. к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 чел-часам, а базовая цена равна 10$ за час работы.

• Освоенный Объем (Earned Value EV) — выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен 142$, т. к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет 160$.

• Фактическая стоимость (Actual Cost AC) — реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен 160$, т. к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит 10$.

• Бюджет по завершению БПЗ (Budget At Completion BAC) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен 160$.

• Отклонение по стоимости (Cost Variance CV) — отклонение по стоимости (формула: CV=EV-AC). $142.00 — $160.00 = — $18.00. Отрицательное значение — превысили бюджет, положительное — экономим бюджет. В нашем случае — Мы перерасходовали бюджет.

• Отклонение от календарного плана ОКП (Schedule Variance SV) — отклонение по срокам (формула: SV=EV-PV). $142.00 — $160.00 = — $18.00. Отрицательное значение — отстаем от плановых сроков, положительное — опережаем сроки. Мы отстаем от графика.

• Индекс отклонения по стоимости ИОС (Cost Performance Index CPI) — индекс выполнения стоимости (формула: CPI=EV/AC). Индекс больше 1 — идем с экономией бюджета, меньше 1 — превышаем бюджет. В нашем случае $142.00/$160.00 = 0,89. Перерасход бюджета по задаче на 11%

• Индекс отклонения от календарного плана ИОКП (Schedule Performance Index SPI) — индекс выполнения сроков

(формула: SPI=EV/PV). Индекс больше 1 — опережаем график работ, меньше 1 — отстаем от базового графика.

В нашем случае: SPI = $142.00/$160.00 = 0,89. Отстаем по срокам задачи на 11%

• Предварительная оценка по завершению ПОПЗ (Estimate At Completion EAC) — Представляет ожидаемую общую стоимость проекта после завершения оставшихся работ (Формула: EAC=BAC/CPI). В нашем случае: $160.00/0,89= $ 180.00. На сегодняшний день оценочная стоимость задачи проекта = $180.00.

• Оценка до завершения ОДЗ (Estimate To Complete ETC) — Сколько еще нужно денег, чтобы завершить проект (Формула: ETC=EAC-AC). В нашем случае: ETC=EAC-AC=$180.00 — $160.00= $20.00 — еще нужно на сегодняшний день, чтобы завершить задачу.

• Отклонение бюджета по завершению ОБЗ (Variance At Completion VAC) — Ожидания по перерасходу или экономии бюджета (формула: VAC = BAC-EAC). В нашем случае: VAC = BAC-EAC= $160.00 — $180.00 = — $20.00. На 20$ мы перерасходуем бюджет.

Формулы для расчета состояния проекта: EAC = AC + Button-up ETC, EAC = AC + BAC — EV, EAC = BAC/Cumulative CPI, EAC = AC + [(BAC — EV) / Cumulative CPI x Cumulative SPI], EMV = probability x impact, EV = BAC / % of completion, TCPI = (BAC — EV) / (BAC — AC),

Анализ тренда расходов

Анализ тренда расходов — это метод наблюдения за проектом, за распределением его расходов. Предназначен для выравнивания бюджета по вехам, проекта в целом и своевременным контролем скачков затрат. Постоянно контролируемые значения:

•Плановые расходы — то, что было запланировано изначально на реализацию.

•Фактические расходы — то, что было затрачено по факту на сделанную работу.

•Стоимость сделанных работ — то, что было запланировано и в действительности потрачено на сделанную работу. Сюда входит стоимость работ, материалов, внешних услуг.

•Остаток производства — то, что осталось сделать. Вычисляется как разница между запланированным объемом работы и сделанные к определенной точке во времени. Остаток производства = плановые расходы — стоимость сделанных работ.

•Дополнительные расходы — это разница между фактическими расходами и плановыми.

•Дополнительные расходы = фактические расходы — плановые расходы.

V-факт — предварительные фактические расходы. Выступает, как сигнал пере-расходования средств.

V-факт = бюджет + дополнительные расходы + остаток производства.

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта)

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта) — это метод наблюдения за проектом, за его временным отставанием или опережением. Метод позволяет обнаружить отклонения на ранних стадиях и принять соответствующие меры по улучшению ситуации. Метод построен на анализе состояния вех, текущее и запланированное. Каждая веха имеет установленный срок выполнения, запланированный на этапе планирования проекта. Это время и есть отправная точка регулярной сверки. По завершению вехи ответственные отчитывается руководителю проекта о проделанной работе. В отчете должны быть ответы на следующие вопросы:

•Что сделано?

•Что нужно еще сделать для завершения вехи?

•Успели ли в срок?

Наиболее часто для визуализации используют графическое отображение анализа тренда вех.

По горизонтали: периоды предоставления отчетности, например, каждую неделю. По вертикале: такая же шкала, с отметками вех. Отметка вех при X=0, соответствует запланированным показателям вех на этапе старта проекта.

Биссектриса — обозначает положение достигнутых вех.

В отчетный период диаграмма обновляется и анализируется. На диаграмму заносятся новые прогнозные сроки по завершению вех. Для каждой вехи получаем линию (кривую) тренда. Достигла биссектрисы, закончилась. Идеальное состояние, когда линия четко идет без изменений по оси Y. Отклонения по вертикале (отклонение прогнозируемого срока от первоначально запланированного):

• Вверх: отставание по срокам;

• Вниз: опережение графика;

Анализ с помощью Треугольника целей

Анализ с помощью Треугольника целей — Углы треугольника обозначаются, как:

•Сроки. Время на реализацию проекта.

•Расходы. Деньги, люди, бюджет.

•Объем работ. Цели, задачи, качество.

Равносторонний треугольник с равными сторонами показывает плановые величины для: бюджета, срока, объема работ. Картинка меняется в зависимости от отклонения от базовых плановых значений.

Результаты проекта меряются с определенной периодичностью.

• Сроки — измеряется затраченным временем на проект.

• Расходы — измеряются фактическими затратами.

• Объем работ — измеряется в процентном соотношении запланированных и выполненных работ.

Измеренный величины на отчетную дату наносят на оси координат и получают новый треугольник, который отличается от первоначального равностороннего треугольника. Треугольник целей хорошо подходит для демонстрации, как промежуточных, так и в целом, результатов проекта.

Прочие Методы и Техники

Анализ допущений (Assumptions Analysis)

метод, посредствам которого производится анализ точности допущений и идентификация рисков на проекте, вызванных неточностью, неполнотой или противоречивостью допущений. Любой проект и любой определенный риск проекта инициируется и исполняется на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений исследует обоснованность допущений применительно к проекту. Данный анализ позволяет идентифицировать риски проекта, возникающие вследствие неточности, нестабильности, противоречивости или неполноты допущений.

Анализ ожидаемого денежного значения (Expected Monetary Value Analysis EMV)

Статистический метод, вычисляющий средний результат, когда в будущем имеются сценарии, которые могут произойти, а могут и не произойти. Обычно этот метод используется в рамках анализа дерева решений.

Анализ отклонений (Variance Analysis)

Метод разложения общего отклонения совокупности переменных содержания, стоимости и расписания на отклонения отдельных элементов, которые связаны с определенными факторами, влияющими на переменные содержания, стоимости и расписания.

Анализ сети (Schedule Network Analysis или Network Analysis)

Анализ сети расписания (Schedule Network Analysis) — Метод определения ранних и поздних стартов и ранних и поздних финишей для невыполненных плановых операций проекта. См. также метод критического пути, метод критической цепи, анализ возможных сценариев и выравнивание ресурсов.

Анализ тенденций (Trend Analysis)

Аналитический метод, использующий математические модели для прогнозирования результатов в будущем на основании исторических данных. С помощью этого метода определяется отклонение от базового плана по затратам, срокам или содержанию с использованием данных из предыдущих периодов отчетности и прогнозирования величины отклонения данного параметра в определенный момент в будущем, если в исполнение проекта не будут вноситься изменения.

Анализ резервов (Reserve Analysis)

Методы анализа, служащие для определения существенных характеристик и взаимосвязей элементов в плане управления проектом с целью установления резерва для длительности расписания, бюджета, оценочной стоимости или средств проекта.

Анализ чувствительности (Sensitivity Analysis)

Метод количественного анализа рисков и моделирования, используемый для определения рисков с наибольшим возможным воздействием на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Обычно отображение результатов представлено в виде диаграммы «торнадо».

Быстрый проход (Fast Tracking)

Особый метод сжатия расписания проекта, изменяющий логику сети путем наложения друг на друга фаз, которые в обычной ситуации выполнялись бы последовательно, например, фазы проектирования и фазы строительства, или для параллельного выполнения запланированных операций. См. также сжатие расписания.

Выравнивание ресурсов (Resources Leveling)

метод оптимизации нагрузки ресурсов проекта путем организации оптимального выполнения работ по проекту, учитывая их приоритетность, сроки выполнения и ограничения ресурсов.

Декомпозиция (Decomposition)

Метод, предполагающий разбиение содержания проекта и результатов поставки проекта на более мелкие и легко управляемые элементы до тех пор, пока работы по проекту, связанные с выполнением содержания проекта и обеспечением результатов поставки, не определены достаточно подробно для исполнения, отслеживания и мониторинга этих работ.

Метод «операции в узлах» или метод предшествования (Precedence Diagramming Method, PDM)

Метод составления сетевых диаграмм, в которых плановые операции представляются прямоугольниками (или узлами). Плановые операции графически связаны одной или несколькими логическими взаимосвязями, которые показывают последовательность выполнения операций.

Метод сетевых графиков

Общая группа визуального отображения в виде графиков. Сетевой график, в отличии от диаграммы Гантта графически отображает зависимости между работами, а также продолжительность каждой работы и ресурсы. После этого определяется, какие задачи являются критическими, а какие — нет. два вида сетевых графиков: Сетевой график по методу критического пути (CPM) и Сетевой график по методу потенциалов (MPM).

Метод критического пути (Critical Path Method, CPM)

пошаговая методика (сетевых графиков), используемая при реализации взаимозависимых задач. Составляется перечень работ, определяются структура их декомпозиции, временная шкала, зависимости, реперные точки и результаты. Критические и некритические работы выделяются путем расчета наибольшего (на критическом пути) и наименьшего (плавающего) времени выполнения различных задач.

Метод критического пути — довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь и определяет продолжительность всего проекта. Определяя и идентифицируя наиболее важные задачи, Вы можете оценить даты завершения, зависимости, ключевые вехи и конечные результаты. Любые отставания по датам для тех работ, которые лежат на критическом пути ведут к увеличению длительности последующих работ. При необходимости сократить длительность проекта необходимо сокращать сроки работ на «критике». Методология управления проектами при помощи критического пути позволяет сравнивать плановые и фактические показатели (как ситуация должна развиваться и что происходит на самом деле) каждый день. Четыре этапа планирования по методу:

•цели и ограничения (рассмотрение проекта по нескольким аспектам — длительность, рас, качество и проч.);

•продолжительность работы;

•сетевой график работ;

•построение диаграммы Гантта

Метод критической цепи. Метод критической цепи (Critical Chain Method CCM)

отличается от метода критического пути тем, что он ориентирован на использование ресурсов проекта, а не проектных работ. Для решения потенциальных проблем с ресурсами формируются буферы, гарантирующие своевременную реализацию проектов с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Управление проектом по методу критической цепи помогает избегать отставаний и задержек в проекте, определяя критический путь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ. Поскольку графики строятся, учитывая доступность ресурсов, срок проекта может быть дольше, но вероятность срыва сроков ключевых событий может быть снижена. Основа методологии критических цепочек — формирование основных работ критически важных для проекта и удержание сроков работ, соответственно и финальной даты завершения проекта. Критические работы проекта провязываются логическими связями с учетом ресурсных и административных ограничений; Если в проекте ресурсы не ограничены, расчётные показатели будут схожими с PERT. Если в проекте все же ограничены ресурсы, то необходимо:

•Определить околокритические работы в графике, такие работы очень часто идут параллельно основной «красной»

•цепочки, но с уменьшенными сроками, они могут довольно легко стать критическими если им не уделять внимание.

•Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей

Метод Монте-Карло (Monte Carlo Analysis)

Метод, многократно рассчитывающий (или выполняющий итерации) стоимости проекта или длительности проекта с использованием входных величин, произвольно взятых из возможных значений стоимости или длительности, с целью получения распределения вероятностей значения общей стоимости проекта или дат завершения проекта.

Метод оптимизации выгод (Value Engineering, VE)

Творческий подход к оптимизации стоимости на этапах жизненного цикла проекта, сокращению временных затрат, увеличению прибыли, улучшению качества, расширению рынка сбыта, разрешению проблем и/или повышению эффективности использования ресурсов.

Оценка «снизу-вверх» (Bottom-up Estimating)

Метод оценки элемента работ. Работа разбивается на более мелкие работы. Подготавливается оценка того, что нужно для выполнения требований каждой из частей работы, и эти оценки затем суммируются для данного элемента работ. Точность оценки «снизу-вверх» определяется размером и сложностью работ, выделенных на более нижних уровнях. Обычно меньшее содержание работ увеличивает точность оценок.

Оценка «С вверху вниз» (Top-down Estimating)

Метод оценки элемента работ. Обратный методу «снизу-вверх».

Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning)

Вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.

Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS)

Иерархически организованное представление известных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим различные области и причины возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто подгоняется под конкретные типы проектов.

Матрица вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix)

Общепринятый подход для отнесения риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров риска: вероятности и воздействия на цели проекта в случае его наступления.

Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM)

Структура, ставящая в соответствие организационную структуру иерархической структуре работ и помогающая назначению лиц, ответственных за каждый элемент содержания проекта.

Расписание контрольных событий (Milestone Schedule)

Укрупненное расписание работ, отображающее сроки наступления основных контрольных событий.

Метод аналогий

Сущность метода аналогий состоит в анализе всех имеющихся данных, касающихся осуществления фирмой аналогичных проектов в прошлом, с целью расчета вероятностей возникновения потерь. Техника предполагает следующие ключевые аспекты действий: Попытка сравнить с аналогичным проектом, выполненным ранее. Собирается информация по планируемому и фактическому сроку выполнения, если сроки не совпадали, то анализируются причины приведшие к этому, вырабатываются контрмеры и формируется план проекта. Наибольшее применение метод аналогий находит при оценке риска часто повторяющихся проектов, например, в строительстве.

Метод Экспертной Оценки (Expert Judgment)

Суждения, предоставляемые на основании компетенции в области приложения, области знаний, дисциплине, индустрии и т. д., соответствующих выполняемой операции. Анализ проводится с применением различных методов с фокусом на различные аспекты. Экспертизу могут осуществлять как группы, так и отдельные лица, обладающие специализированным образованием, знанием, навыками, опытом или обучением. Может быть несколько источников, в том числе: другие подразделения исполняющей организации; консультанты; участники проекта, включая заказчиков, профессиональные и технические ассоциации и отраслевые группы.

Метод показателей

Используются показатели по завершенным проектам. Например, метод процентных ставок. При этом методе происходит полноценное распределение затрат по разным фазам. Например, если известны реальные затраты на первую фазу, то остальные вычисляются согласно процентному распределению. Пример: Фаза анализа — 20%, Фаза проекта — 35%, Фаза реализации — 30% и Фаза тестирования — 15%.

Оценка «Навскидку» Poker Estimate

Техника предполагает следующие ключевые аспекты действий:

•Собирается рабочая группа (разработчики, аналитики, представители бизнеса и т п).

•Озвучивается задача,

•Каждый участник оценивает сроки проекта основываясь на своем опыте и уровню,

•Каждый участник высказывает свое мнение.

•Для обсуждения рабочей группой выбираются самый короткий и самый длинный срок проекта.

•В процессе обсуждения проводится корреляция мнений после чего рабочая группа приходит к общему решению.

Оценка времени или часов разработки

Важным элементом, при ведении ИТ проекта по разработке программного обеспечения является оценка времени, необходимого для разработки продукта. Данный вопрос актуален, как при разработке решения внутренней ресурсами, так и при аутсорсинге. Не правильная оценка может привести к следующим плачевным последствиям: срыв сроков проекта, превышение стоимость проекта (овертаймы и т п) или неудовлетворенность заказчика качеством продукта. Для устранения данных проблем можно воспользоваться следующими методами и техниками:

•Poker Estimate,

•Сравнение с аналогом,

•Bottom up & Top down

•Экспертная оценка.

После проведения анализа по одним из методик, рекомендуется добавить к срокам проекта:

•15—20% процентов времени для покрытия рисков и непредвиденных случаев

•Принимаем в расчетах 80% процентов рабочего времени (а не 100% формальных) разработчика, как основной рабочей единицы занятой на проекте

Ведение документации по проекту

Документация проекта — это набор документов, описывающих проект и регламентирующих деятельность в рамках проекта.

Проекты живут за счет быстрого обмена информации внутри проектной команды и внешними заинтересованными сторонами, поставщиками. Каждый участник проекта отвечает за предоставление или не предоставление информации.

Правило: «информация — это долг, который одни должны отдать, а другие потребовать».

Ход проектных работ должен постоянно документироваться, являясь внутренней информацией проекта. Информацию можно разделить на две части:

•Внутренняя

•Внешняя.

Внутри команды информацией по проекту могут обладать почти все участники проекта, а во вне отдается только часть информации. Пример внутренней информации:

•Планы

•Статусы

•Протоколы совещаний

•Документация по дефектам, тестам

•Договоры с поставщиками

Анализ рисков

Пример информации, которую можно отдать во вне:

•Матрица компетенций

•Журнал распределения обязанностей

•Статусы проекта

•График вех

•Заключительные отчеты

Проект документируется на протяжении всего жизненного цикла. При отсутствии регламентирующих правил работы с документами и по мере накопления документов в проекте информационная среда проекта может стать тормозом для выполнения проекта. Для разных типов проектов существует свой набор или пакет документов проекта. Например, документация проекта по строительству дома будет в себя включать: эскизный проект и технико-экономическое обоснование проекта строительства, рабочий проект, исходно-разрешительную документацию и др. В свою очередь, документация проекта по внедрению программного обеспечения должна содержать в себе описание автоматизируемых функций, описание постановки задач (комплекса задач), описание систем классификации и кодирования и др. ряд документов. Перечень пакета документов по управлению Проектом:

Устав проекта

•Описание содержания проекта

•Реестр заинтересованных сторон проекта

План управления проектом

Запрос на изменение в проекте

Лист согласования участия в проекте

Положение об управлении рисками

•План управления рисками

•Реестр рисков

Протокол совещания

Отчеты

•Отчет об исполнении работ по проекту

•Отчет о статусе проекта

•Отчет по завершению проекта

Ведение документации один из важнейших элементов любого проекта. Никто не любит писать документы… кроме тех, кто умеет. Используйте готовые шаблоны артефактов (текст, схемы, таблицы и презентации) и отчетных документов (deliverables). Но перед тем как начинать придумывать или заполнять готовые шаблоны, нужно ответить на три важных вопроса:

•Какие артефакты и документы нужны для вашего проекта?

•Насколько детально нужно их прорабатывать?

•Стоимость времени, потраченное на создание документа по отношению к ценности документа?

Генерировать кучу ненужных документов дорого, долго и глупо. Это выгодно, если проект оценивают по толщине отчетных документов. Но толстые документы никто не читает. Их ставят на самую дальнюю полку и забывают навсегда. Поэтому нужно выбрать только те документы, которые нужны для достижения целей проекта. Для результатов. И прорабатывать их настолько детально, насколько это нужно для достижения целей проекта. Логично. Но как определить эту грань? Рекомендую метод постепенного улучшения или по требованию, который представляет из себя следующую последовательность:

•Сначала выбирается минимальный набор документов.

•Заполняете на основании здравого смысла. Если что-то кажется лишним, отбрасывайте.

•Затем оцениваете, сможете ли вы с помощью этой информации достичь нужных результатов.

•Если нет, то включите недостающие разделы или документы.

•Заполните их и снова проведите оценку.

•И так далее до достижения результатов.

Инструменты по Управлению Проектами

Как и какие выбрать инструменты по управлению проектами. На рынке представлены десятки инструментов, от бесплатных до дорогих. Внедрение некоторых из них может стоить сотни тысяч долларов. Как и в случае выбора инструментов по управлению Архитектурой Предприятия, я рекомендую использовать по возможности бесплатные или дешевые инструменты.

Какие минимальные требования к инструментам? Что они должны помогать вам делать?

•Писать и редактировать тексты, составлять схемы, вести таблицы, делать презентации и т. д.

•Размещать их на общедоступном ресурсе, регулировать права доступа к информации, обсуждать эти материалы.

Набор инструментов:

•Для составления документов, схем, таблиц и презентаций можно использовать стандартный офисный пакет, например, MS Office. Для него есть готовые шаблоны для документов. Есть расширения для Visio, при помощи которых можно нарисовать все нужные схемы.

•Для совместной работы можно использовать корпоративный портал, систему управления документами, корпоративную почтовую систему, корпоративную систему передачи сообщений или выделенный файловый ресурс в корпоративной сети организации. Выбор решения будет зависеть от того, что уже есть у вашей компании.

Профессиональные инструменты по Управлению Проектами такие как:

•Microsoft Project 2016 Server / Professional

•JIRA Project Management

Для развитых организаций или проектных ИТ компаний желательно дополнительно использовать профессиональные системы, если они не входят в составе систем Управления Проектами, такие как:

•Система санкционирования выполнения работ (Work Authorization System).

•Система управления изменениями (Change Control System).

•Система управления конфигурацией (Configuration Management System).

Ключевые факторы успеха проекта

Шансы на успех внедрения проекта повышаются, если у проекта есть поддержка топ менеджмента компании и объем работ уменьшен таким образом, чтобы минимально значимый для компании результат был достигнут в минимальные сроки и за минимальную стоимость. Кроме этого стоит уделять большое внимание планированию, рискам и получению обратной связи от заказчиков (внешних или внутренних). Можно выделить следующие ключевые факторы успеха проекта:

• Четкие цели. Для проекта жизненно необходимы четкие и понятные цели. Причем достижение этих целей должно быть важно для спонсора проекта и ключевых заинтересованных лиц.

• Быстрые результаты. Проект должен обеспечивать достижение краткосрочных целей. Важно поддерживать интерес спонсора к проекту. Для этого нужно быстро достигать необходимых для компании результатов, которые он сможет записать себе в актив. Если ближайшие результаты будут через 3 года, то интерес к проекту сильно упадет.

• Активно работать со всеми заинтересованными лицами. В рамках проекта часто решаются вопросы, которые требуют участия топ менеджмента, других важных и очень занятых людей. Найдите способы вовлекать их в проект. Конечно, не стоит их звать на все совещания или дергать каждый день по разным вопросам. Но вы можете привлечь в проект их доверенных лиц, присылать справку по проекту, для встреч с ними готовить списки вопросов с вариантами ответов.

• Избегать революционных изменений. Они очень красиво выглядят на бумаге, но их тяжело реализовать в жизни. Метод постепенных улучшений часто более эффективен.

• Отслеживайте ценность результатов. Для каждого архитектурного решения нужно оценить выгоды, сроки, затраты и риски. Их нужно обязательно согласовывать со спонсором и заинтересованными лицами. Результаты проекта должны давать ценность компании.

• Обеспечить максимальное повторное использование ИТ активы организации. Все сломать и переделать — это долго и дорого. А ломать то, что действительно работает, глупо. Зачастую информационные системы и оборудование компании используются на 15–30% возможностей. Это отличная возможность для получения быстрых результатов с минимальными затратами.

• Архитекторы и менеджеры проектов должны активно работать с бизнесом и ИТ проектами. А не генерировать гениальные идеи на основе «лучших практик». Работа «в поле» для многих начинающих архитекторов крайне некомфортна. Они боятся показаться некомпетентными. Хотя то, что ИТ специалисты знают глубже конкретные технологии, чем архитекторы, совершенно нормально. Как и то, что бизнес знает лучше, как работает компания. Работа с людьми — единственный способ достичь результатов.

• Максимально использовать и распространять информацию. Основной актив архитектурного проекта — это информация. Нужно сделать доступ к ней максимально быстрым и удобным. А также рассказывать всем, что у вас есть и как они могут это использовать.

• Контроль результатов реализации проектов. Для проектов реализации, которые часто делают внешние исполнители, важна формальная приемка результатов. Закрыл проекты актами и сбежал. Архитекторы должны собрать единую систему из результатов нескольких проектов. Поэтому держите руку на пульсе.

• Говорить с людьми на понятном языке. Говорить с бизнесом на языке бизнеса. Говорить с ИТ на языке ИТ. Старайтесь избегать сленга и профессионального жаргона. Важность коммуникации часто недооценивают. Контролируйте не только, что вы говорите, но и как, когда и кому. Если вас не понимают, это ваша вина. И очень большая проблема.

• Начинайте с пилотного проекта. На старте ваша основная цель — показать реальные результаты.

• Определите «Шаг проекта» — это понятное вам элементарное конкретное действие. Как для каждого человека, так и для проекта, ширина шага может быть разная и зависит от различных факторов. Ширину «шага успешности» при управлении проектом можно определить с помощью пяти критериев:

•Достаточно знаний и умений для того, чтобы сделать шаг

•Шаг кратковременный по времени

•Шаг имеет низкий уровень риска

•Шаг поведенческий-конкретный

•Понятно, что будет успехом шага

Одна из самых частых ошибок при внедрении — это сидеть и ждать, пока к вам придут люди, чтобы обсудить проблемы. Не ждите — не придут. Идите сами к людям на всех уровнях, спросите про их проблемы. Расскажите, кому вы уже помогли, предложите помочь в решении их проблем и задач. Задавайте вопросы.

• Помните о ценности. Каждое ваше предложение должно быть обосновано с точки зрения ценности для компании. Забудьте фразу: «Это будет более правильно с точки зрения архитектуры». Всегда помните про выгоды, сроки, затраты и риски. Не предлагайте революций без подробного экономического обоснования.

• Не изобретайте велосипедов.

• Не начинайте проект, не имея намерения его закончить. Два три вялотекущих или провальных проектов приведут к де-мотивации сотрудников.

• Громко скажите «спасибо» руководству за поддержку, коллегам за помощь и терпение и т. д.

Основные причины провала проекта

Проекты, реализуемые без использования каких-либо методов, часто терпят крах по следующим десяти причинам:

•Проект является решением, приводящее к проблеме

•В конечном результате заинтересована только группа, работающая над проектом

•Никто ни за что не отвечает

•План проекта недостаточно структурирован

•План проекта недостаточно детализирован

•На реализацию проекта выделено недостаточно средств

•Выделенных ресурсов недостаточно для выполнения работ

•Проект не сверяется с планом его реализации

•Отсутствует взаимодействие между членами рабочей группы проекта

•Проект отклоняется от поставленной цели

При ведении любого проекта, в том числе и ИТ проекта, наиболее важными элементами являются процесс коммуникации всех вовлеченных подразделений и департаментов. Чем разнороднее участники (финансисты, представители бизнеса, ИТ и т п) тем важнее организовать коммуникацию на «одном» языке для всех участников проектной команды. В противном случае результаты проекта и его этапы могут быть похожи на диаграмму.

Заключение

Если подытожить результаты данной главы, то можно сделать следующие, на мой взгляд важные выводы по методологии и техники управления проектами:

•Классические методы как «трактор» (если удачное завершение проекта, то как немецкий трактор) — «… сказали пахать — пашем с раннего утра и пока не вспашем…». Ориентирован на результат — выполнить любой ценной (как правило это конечный продукт, а стоимостью и временем как получится). Все делается по порядку и по инструкции.

•Методология «PRINCE2» — тоже самое, но задаются вопросом «… а на кой нам это нужно если дохода нет?…»

•«Вот „бабули“, больше нет — крутись как хочешь, но к завтрашнему утру чтобы было все готово. Что конкретно готово не знаем — но клиент сказал — ВСЕ». Это больше подходит на пример использования гибких методов управления проектами.

•«Пашем как молотилка» — метод «SCRUM»

•«KANBAN» присмотрит за тем, чтобы работники не были перегружены, а то «… сдохнут кони раньше времени…»

•Методологии «LEAN» и «SIX SIGMA» присмотрят за вопросом «… а не много ли косячат?…»

Ну а если серьезно, то важно отметить, что решения на все случаи жизни, даже в рамках одной организации, не существует. Сфера управления проектами постоянно развивается, а знание менеджером проектов достоинств и недостатков каждой из методологий способствует успешной реализации проектов, расширяя потенциальные возможности всех заинтересованных сторон. Все методы управления проектами по-своему хороши и в каждом есть свои плюсы и минусы, применение методологии управления проектом очень сильно зависит от целей, типа и контекста проекта.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Общие Принципы

Управления рисками — процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые направленны на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизируют влияние возможных потерь на организацию убытков, вызванных случайными событиями.

Данный раздел содержит основные принципы управления рисками при проектировании архитектуры, которые должны быть приняты во внимание. В процессе разработки и внедрения различных сервисов ИТ архитектуры необходимо проводить непрерывный процесс управления рисками. Для управления ИТ рисками можно воспользоваться как общими методиками так м специфичными для ИТ. Данная глава учитывает рекомендации стандарта «Управления и анализа рисков ISO 73: 2009», а также методика CRAMM v5 (CCTA Risk Analysis & Management Method) на основе требований организации CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) которая соответствует стандарту BS7799/ ISO17799.

Классификация рисков

Общую классификацию рисков можно представить, как:

Внутренние риски:

•Проектные,

•Технические,

•Технологические,

•Организационные,

•Финансовые и т п

Внешние риски:

•Природные,

•Политические,

•Социальные,

•Экономические и т п

По типу:

•Предсказуемые

•Не предсказуемые

По характеру:

•Преднамеренные

•Не преднамеренные

По виду:

•Прямые

•Косвенные

По результату:

•Нарушение функционирования,

•Нарушение целостности,

•Нарушение достоверности

•Нарушение конфиденциальности

По механизму воздействия:

•Аварии

•Ошибка персонала

Критерии оценки

К основным критериям оценки ценности ресурсов можно отнести следующие:

•Ущерб для репутации организации

•Безопасность персонала

•Разглашение персональных данных

•Разглашение конфиденциальных данных

•Разглашение коммерческой информации и сведений

•Санкции со стороны надзорных и государственных органов

•Финансовые потери

•Нарушения нормального функционирования организации

Основные шаги и стадии

В качестве основных шагов можно принять следующие действия:

Организация процесса управления рисками (General Risk Management)

•Разработка процесса, политик и процедур по Управлению Рисками

•Классификация ресурсов, рисков, уязвимостей, угроз

•Классификация реакции на риски и методов оценки

•Формирование комитета Управления Рисками

•Формирование экспертной группы, в состав которой входят специалисты ИТ, а также специалисты бизнеса.

Идентификация и оценка ресурсов (Identification and Valuation of Assets)

•Экспертная группа идентифицирует и оценивает ценность ресурсов

•Экспертная группа идентифицирует возможные риски

Оценка угроз и уязвимостей (Threat and Vulnerability Assessment)

•Экспертная группа оценивает уязвимости систем

•Экспертная группа оценивает угрозы систем

Анализ Рисков (Risk Analysis)

•Экспертная группа проводит качественный и количественный анализ рисков. В качестве основных критериев определяются: «вероятность» и «влияние» и классифицируются по значениям: «высокое», «среднее» и «низкое».

•Проводится количественный анализ рисков (при необходимости)

•Экспертная группа группирует риски и формирует матрицу (реестр) рисков

Основные механизмы и элементы анализа с технической стороны:

•BIA (Business Impact Analysis) — Анализ ИТ сервиса по уровню воздействия на бизнес

•SFA (Service Fault Analysis) — Анализ ИТ сервисов по уровню воздействия на связанные ИТ сервис

•CFIA (Component Fault Impact Analysis) — Анализ компонентов по уровню воздействия на ИТ сервис

Управление Рисками (Risk Management)

•Концентрируется внимание на рисках со значениями «высокое» и «среднее».

•Определяется реакция на риски (принятие, снижение, передача и т п)

•Определяются возможные контрмеры и стоимость их внедрения

•Формируется ряд сценариев проекта как минимум «негативный», «позитивный» и «реалистичный»

•Проведение корректировки

•Результаты документируются и принимается решение

•Все изменения в планах проекта должны обсуждаться и документироваться

Как минимум должны быть сформированы следующие документы:

•реестр рисков,

•запросы на изменение

•протоколы обсуждений.

В процессе эксплуатацию ИТ сервиса проводится процесс управления рисками (поиск новых рисков, защитных мер и т п). Процесс является непрерывным и циклическим.

Методы оценки рисков

В качестве методов оценки рисков можно использовать общеизвестные методы, такие как:

•Анкетирование

•Интервьюирование

•Комиссионный метод

•«Мозговой штурм» (Brainstorm)

•«Дельфи» метод (Delfy)

Наиболее распространённые инструменты, методики и техники оценки риска приводятся в международном стандарте ISO/IEC 31010:2009. В стандарте кратко описывается 31 метод оценки риска: мозговой штурм, анализ «Что если…», FMEA, HAZOP, HACCP, диаграмма «галстук-бабочка», анализ дерева отказов, Байесовы сети, FN-кривые и др.

Метод «Дельфи»

Метод «Дельфи» или «Дельфийский метод» (Delfy Technique). Метод сбора информации, используемый для достижения консенсуса экспертов по некоторому вопросу. В этом методе эксперты участвуют на условиях анонимности. Устроитель с помощью вопросника представляет идеи по важным моментам проекта, относящимся к данному вопросу. Ответы суммируются и возвращаются экспертам для комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на исход обсуждения.

Суть метода «Дельфи» экспертных оценок заключается в том, что в результате серии действий независимых экспертов, формируется некоторое обобщенное мнение, являющееся более верное, чем мнение индивидуальных специалистов.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей:

•Первая группа — это эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему

•Вторая группа — это аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю

Сам же метод Дельфи подразумевает несколько этапов:

•Собирается группа

•Ставится задача

•Согласованность мнений

На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более.

На втором этапе выполняются следующие шаги:

Ставится проблема — эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его не несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник.

Полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией.

Аналитики составляют ещё один опросник. Новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут в разрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется.

Шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка, и составляются практические рекомендации по решению проблемы.

И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации.

Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу.

Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа — он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатраты и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база. Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала.

Достоинства метода:

•Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.

•Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода Дельфи:

•Организаторы мероприятия обладают чрезмерно большими полномочиями, по сравнению с экспертами, а значит, экспертов можно считать беззащитными в некотором смысле

•Коллективное мнение далеко не во всех случаях является верным

•Аналитики отбрасывают креативные решения, имеющие наименьшее количество сторонников, а эти решения могут быть самыми эффективными

•Невозможен оперативный анализ, т. к. для осуществления последнего этапа требуется много времени: каждый этап анализа может занимать минимум до 24 часов

•Эксперты склонны проявлять конформизм, испытывая желание и стремясь присоединиться к мнению большинства

•Организаторы имеют возможность манипулировать экспертной группой

Мозговой штурм (Brainstorming)

Мозговой штурм (Brainstorming) — Общий метод сбора информации, идей и предложения решений, который может использоваться для идентификации рисков, идей или решений проблем группой членов команды или экспертов. Обычно во время сессии мозгового штурма идеи участников фиксируются для последующего анализа. Это популярный метод группового взаимодействия, используемый для решения как образовательных, так и бизнес задач. Техника мозгового штурма направлена на спонтанное генерирование большого количества идей для решения какой-либо задачи или проблемы.

Этапы подготовки к проведению мозгового штурма:

•Постановка задачи

•Формирование группы участников

•Информирование участников обсуждения

•Составление списков мотивирующих вопросов

Постановка задачи/проблемы, которую необходимо решить. Проблема должна быть сформулирована кратко и, по существу. Если проблема слишком большая, то организатор должен разбить ее на краткие составляющие. Если же вопрос не может быть сформулирован кратко и не может быть разбит на составляющие, то мозговой штурм не является приемлемым методом решения такой проблемы.

Составление списка участников мозгового штурма. Наиболее продуктивна группа из 10 или чуть меньше человек. Кто должен входить в состав панели участников:

•Участники, уже посвященные в проблему или задачу.

•Участники, которые знакомы с родственной проблемой

•Один «собиратель идей», который фиксирует все предложенные идеи.

Составление и рассылка информационного письма участникам. Письмо должно содержать:

•название сессии,

•решаемую проблему,

•время, дату и место проведения.

Проблема должна быть описана в форме вопроса и нескольких прилагаемых к нему примеров идей.

Составление списка мотивирующих вопросов. Во время проведения обсуждений креативность может снизиться. Тогда организатору следует стимулировать активность мотивирующими к дальнейшей генерации идей вопросами.

Этапы проведения (работа с идеями):

•Перечисление идей без оценки реальности их воплощения. На этом этапе организатор представляет проблему, ставит простые вопросы в русле решаемой проблемы, а также обеспечивает безопасную среду для высказывания идей.

•Оценка идей с точки зрения их важности и вклада в решение проблемы. Каждая идея должна быть понята участниками. Для этого участники тщательно объясняют суть своих идей и их ценность для решения поставленной задачи.

•Категоризация собранных идей. На этом этапе похожие идеи формулируются в одну идею, а абсолютно нереальные/не важные идеи удаляются. Оставшиеся идеи должны быть четко сформулированы, поняты каждым участником и внесены в финальный список идей.

Основные правила:

•Фокус на количество: это означает, что должно быть выработано как можно большее количество разнообразных идей с прицелом на то, что чем больше их будет, тем больше вероятность найти среди них наилучшее решение. «Количество порождает качество».

•Сдерживание критики: любая критика должна быть сведена к «нулю». Вместо этого, участники должны быть сфокусированы на добавлении новых идей, оставив критику для следующей оценочной стадии.

•Разрешение необычным идеям: необычные идеи также должны быть внесены в список идей. Они порождаются взглядами с новых/других сторон и часто на их основе рождаются самые лучшие решения.

•Объединение и улучшение идей: лучшие идеи могут быть объединены в другую, еще более лучшую, идею (по типу «1+1=3»). Такое правило стимулирует создавать идеи посредством ассоциаций.

Методология M_o_R

Для оценки рисков и управления ими применяется стандартная методология M_o_R (Management of Risks), которая состоит из следующего:

Принципы M_o_R

Базируются на принципах управления организацией и являются необходимыми для эффективного управления рисками;

подход M_o_R — подход организации к указанным выше принципам должен быть отображен в ряде документов, в частности, в Политике управления рисками.

Процессы M_o_R

Выделяют четыре процесса в рамках M_o_R:

•Определение — определение угроз для деятельности, которые могут повлиять на достижение ею намеченного результата;

•Оценка — оценка суммарного влияния всех определенных угроз;

•Планирование — определение набора управленческих действий, которые уменьшат риски;

•Реализация — осуществление запланированных управленческих действий, их контроль, определение эффективности и корректирование в случае необходимости.

Пересмотр и внедрение M_o_R

Внедрение процессов, политик и подхода M_o_R так, чтобы они непрерывно контролировались и оставались эффективными;

Взаимодействие M_o_R

Обеспечение взаимодействия всех действий в рамках M_o_R с целью поддержки актуальности информации об угрозах, возможностях и других аспектах Управления рисками.

Кроме этого могут быть использованы специализированные методики:

Методика CRAMM v5

К специфическим ИТ методам и стандартам можно отнести методику CRAMM v5. Цель метода является создание формализованных процедур, позволяющих:

•Анализ требований, предъявляемых к Информационной системе, полон и документирован

•Идентификация и классификация рисков

•Идентификация и оценка уязвимости ИТ ресурсов

•Идентификация и оценка угроз ИТ системам

•Формирование обоснований для мер противодействия

•Избежать излишних расходов на обеспечение Информационной Безопасности систем

•Сокращение сроков по внедрению и сопровождению информационной безопасности организации

•Оказать помощь по вопросам функционирования ИТ сервисов на всех этапах жизненного цикла

•Автоматизация процессов анализа и управления рисками

•Оценка эффективность контрмер

•Формирование отчетов

Методология CORAS

Сочетание различных техник, таких как Event-Tree-Analysis, цепи Маркова и FMECA. В данном методе используется UML (Unified Modelling Language, язык программирования для визуального отображения объектов моделирования). Метод состоит из следующих действий:

•Поиск и систематизация данных об объекте анализа

•Определение объекта и субъекта, участвующие в анализе

•Полное описание процесса или задачи

•Проверка точности и полноты данных, представленных для анализа

•Осуществление действий по выделению рисков

•Оценка вероятности и последствий возникновения угрозы

•Ликвидация угрозы

Метод OCTAVE

Метод OCTAVE (Operationally Critical Threat, Asset and Vulnerability Evaluation) быстрой оценки критических угроз, определения активов и выявления угроз. Характеризуется формированием специализированных групп и тесным вовлечением владельца бизнеса. Метод состоит из трех этапов:

•Оценка организационных аспектов

•Комплексный анализ информационной инфраструктуры организации

•Разработка тактики обеспечения безопасности и формирование стратегии. Состоит из следующих действий:

°Документирование текущего состояния

°Выбор подходов по сокращению рисков

°Выбор подходов по сокращению расходов

°Указывают изменения, необходимые для внесения в текущую организацию

°Выявляют перспективные направления работ по обеспечению информационной безопасности

Матричный Метод Анализа

Метод связывает активы, уязвимости и средства управления и определяет важность различных средств управления различным активам организации. Методология включает в себя три различных матрицы, связанные между собой:

•Матрица угроз — содержит в себе отношения между уязвимостями и угрозами.

•Матрица уязвимостей — содержит связь между активами и уязвимостями.

•Матрица контролей — содержит связи между угрозами и средствами управления.

Значение в каждой ячейке матрицы показывает ценность отношения между элементом строки и столбца. Используется следующая система оценок: 1 — низкая, 2 — средняя и 3 — высокая.

В процессе первоначального анализа формируются списки активов, уязвимостей, угроз и средств управления. Матрицы заполняются путем добавления данных о связи элемента столбца матрицы с элементом строки.

Затем данные из матрицы уязвимостей переносятся в матрицу угроз. Дальше по такому же принципу данные из матрицы угроз заносятся в матрицу контроля.

Одно из преимуществ данной методики является ее универсальность

Иерархическая структура рисков

Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS) — Иерархически организованное представление известных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим различные области и причины возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто подгоняется под конкретные типы проектов.

Методы расчета рисков

В качестве оценки рисков можно использовать как количественный, так и качественный метод оценки. Для количественного метода оценки рисков и угроз используются следующие показатели:

•SLE (Single Loss Expectancy) = Asset Value x EF (Exposure Factor)

•ALE (Annualized Loss Expectancy) = SLE x ARO (Annualized Rate of Occurrence)

•Total Risk = Threats x Vulnerabilities x Asset Value

•ACV (Actual Cost Evaluation)

Asset Value (AV) — Стоимость ресурса, отражает ценность ресурса. При качественном анализе можно использовать фиксированные величины (1 — низкая стоимость, 2- средняя и 3 — высокая стоимость). Например, сервер активного каталога будет иметь показатель AV=3, а рабочая станция AV=1.

Exposure Factor (EF) — Степень защищенности ресурса. Демонстрирует насколько данный ресурс подвержен угрозе. При качественном анализе можно использовать фиксированные величины (1 — низкая степень уязвимости или воздействия, 2- средняя степень уязвимости или большая вероятность восстановления ресурса и 3 — высокая степень уязвимости или возникнет необходимость замены ресурса). Например, сервер активного каталога будет иметь показатель EF=2.

Annualized Rate of Occurrence (ARO) — Оценка возможности возникновения угрозы. Указывает вероятность реализации конкретной угрозы за фиксированный промежуток времени (год). При качественном анализе можно использовать фиксированные величины (1 — низкая вероятность, 2- средняя и 3 — высокая вероятность). Например, сервер активного каталога будет иметь показатель ARO=1.

Annual Loss Exposure (ALE) — Оценка ожидаемых потерь вследствие воздействия определённой угрозы за определённый период времени. При качественном анализе можно использовать фиксированные величины (1 — низкая стоимость, 2- средняя и 3 — высокая стоимость). Например, сервер активного каталога будет иметь показатель AV=3, а рабочая станция AV=1.

При качественной оценке рисков можно воспользоваться следующей матрицей:

Комбинация значений обоих таблиц (последствия + вероятность) ведет к определению уровня риска. Критерий уровня риска, который может быть принят (например, значения от 0 до 2) или непринят (например, значения от 3 и выше) определяется в соответствующем стандарте или политике в организации самостоятельно или в соответствии с требованиями или рекомендациями регуляторов. Основной критерий при ведении оценки рисков и разработки механизмов их снижения, стоимость контрмер не должна превышать стоимость средств защиты.

Реакция на риски

Влияние рисков может быть, как «негативное», так и «позитивное».

Для «позитивного» влияния риска может применятся следующая реакция:

•Использование (Exploit),

•Разделить (Share),

•Расширить (Enhance)

•Принять (Accept)

Для «негативного» влияния риска может применятся следующая реакция:

•Избегание (Avoid),

•Передача (Transfer),

•Снижение (Mitigate)

•Принятие (Accept)

Превентивные меры по реагированию на риски

Для эффективного противодействия рискам и их последствиям рекомендуется учитывать следующую практику:

•Учет опыта аналогичных проектов

•Распределение рисков между участниками проекта

•Выделение ресурсов для управления проектами

•Планирование резервов

•Контроль за внесением изменений в план проекта

•Привлечение независимых экспертов

•Страхование рисков

Примеры расчета вероятности отказоустойчивости

Для примера возьмём устройства А и В (фаервол) с вероятностью безотказной работы 0.9.

Имеется два варианта включения устройств: «Последовательное» и «Параллельное» соответственно:

Рассчитаем надежность первого решения

Для «Последовательное» включения система откажет при поломке либо устройства А, либо В, либо обоих сразу.

P (AB) = P (A) * P (B) = 0.9 * 0.9 = 0.81

Надежность ниже, чем если бы работало одно устройство А или В.

Рассчитаем надежность второго решения

Для «Параллельного» включения система откажет только при поломке обоих устройств сразу.

P (A+B) = P (A) + P (B) — P (AB) = 0.9 +0.9 — (0.9 * 0.9) = 1.8–0.81 = 0.99

Надежность выше, чем если бы работало одно устройство А или В.

На практике достаточно редко можно произвести точные расчеты по причине того, что отсутствуют достоверные входные данные. На мой взгляд, достаточно помнить простое правило:

•чем больше последовательно включенных элементов, тем ниже отказоустойчивость и доступность и выше сложность сопровождения

•чем больше параллельно включенных элементов, тем выше отказоустойчивость и доступность.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Общие Положения

Данный раздел содержит основные принципы управления качеством, которые должны быть приняты во внимание при проектировании архитектуры. При разработке концепции учитывались международные стандарты ISO 9000, ISO8402, BS7925—1.

Современная концепция управления качеством имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

•Качество — это неотъемлемый элемент любого проекта

•Качество — это то, что определяет потребитель, а не изготовитель

•Ответственность за качество должна носить адресный характер

•Повышение качества в современном мире зачастую зависит от уровня технологий

•Повышение качества возможно только усилиями всех сотрудников организации

•Контроль процессов более эффективен, чем контроль результатов

•Политика управления качеством должен быть общей политикой организации

Основные аспекты качества

•Качество обусловлено соответствием требований и ожиданий бизнеса, полноты и точности анализа

•Качество достигается за счет тщательной разработки проекта и его сопровождения

•Соответствие запланированных характеристик проекта или продукта его фактическим характеристикам

•Качеством материально-технического обеспечения на всем жизненном цикле продукта или сервиса

Основные процессы управления качеством

Quality Assurance (QA) — обеспечение качества. Это совокупность мероприятий, охватывающих все технологические этапы разработки, выпуска и эксплуатации ИТ сервиса, предпринимаемых на разных стадиях жизненного цикла, для обеспечения требуемого уровня качества.

Quality Control (QC) — контроль качества. Это совокупность действий, проводимых над продуктом или сервисом в процессе разработки, для получения информации о его актуальном состоянии в разрезах:

•готовность продукта к выпуску,

•соответствие зафиксированным требованиям

•соответствие заявленному уровню качества продукта.

Testing — тестирование. Одна из техник контроля качества, включающая в себя активности по планированию работ (Test Management), проектированию тестов (Test Design), выполнению тестирования (Test Execution) и анализу полученных результатов (Test Analysis). Условно можно разделить на две категории:

Верификация (Verification) — процесс оценки системы или её компонентов с целью определения удовлетворяют ли результаты текущего этапа разработки условиям, сформированным в начале проекта.

Валидация (Validation) — это определение соответствия, разрабатываемого ПО ожиданиям и бизнес требованиям.

Quality Improvement (QI) — повышение качества. Это совокупность мероприятий, для обеспечения улучшение или повышение уровня качества.

Участники процесса и их роли

Основные участники процесса контроля, управления и анализа качества являются рабочие и экспертные группы, в состав которых могут входить:

•Руководство бизнеса

•Департамент Внутреннего Аудита как владелец процесса управления качеством,

•Бизнес подразделения (в случае проектов, связанных с ИТ) портфелей, как заказчики ИТ сервисов

•ИТ департамент в составе экспертной группы ИТ специалистов, управление качеством ИТ сервисов

•Возможно участие сторонних консультантов

Концепция «Шесть сигм» (six sigma)

Концепция Управления Проектами и Контроля Качества «шесть сигм», которую иногда называют методологией, была разработана компанией Motorola для исключения лишних потерь, улучшения процессов и повышения прибыли. Основная цель SIX SIGMA — улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок. Рейтинг/градация «6 сигма» означает, что 99,99966% от того, что производится — является бездефектным. Проверяя процессы производства в целом, Вы можете найти возможные улучшения и доработки даже перед появлением дефектов. Методология, построенная на основе анализа данных, включает три ключевых компонента:

•DMAIC (define, measure, analyse, improve and control) — определение, измерение, анализ, улучшение и контроль;

•DMADV (define, measure, analyse, design and verify) — определение, измерение, анализ, проектирование и проверка;

•DFSS (Design for Six Sigma) — проектирование для шести сигм. DFSS может включать как предыдущие, так и другие варианты: например, IDOV (identify, design, optimize and verify) — идентификация, проектирование, оптимизация и проверка.

Данная методика ориентирована на получение высокого уровня качества, единичных ошибки на миллион операций (стандартные метод «4 Sigma» порядка шести тысяч ошибок на миллион операций).

•Основные базовые принципы:

•Интерес к клиенту

•Управление на основе фактов

•Ориентированность на процесс, управление и улучшение

•Проективное управление

•Прозрачное взаимодействие (внутри организации без административных и иерархических барьеров)

•Стремление к совершенству и принятие неудач

Основы метода «6 Sigma» можно сформулировать цепочкой (замкнутым циклом) действий DMAIC

Определение (Define):

•Точное определение проблем и целей

•Выявление требований клиентов

Измерение (Measure):

•Сбор исходных данных;

•Проведение измерений;

•Статистическая оценка;

Анализ (Analyse):

•Анализ данных и процесса;

•Определение взаимосвязей;

•Идентификация и верификация причин;

Улучшение (Improve):

•Систематический поиск и выбор оптимального решения

•Реализация оптимального решения;

Контроль (Control):

•Последовательное и долговременное определение уровня качества;

•Управление процессом;

Основные отличительные черты метода:

•Наличие сильного руководителя;

•Результаты должны быть измеряемы;

•Градация сотрудников по уровню компетенции;

•Принятие решений только на основе проверенной информации, а не домыслов и предположений;

В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Конечная цель проекта — удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. При рассмотрении методологии с точки зрения управления проектами цепочка была предложена цепочка процессов из 5 шагов, известных как DMEDI:

Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.

Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.

Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.

Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.