Бесплатный фрагмент - Истории любви ресторана «Экспедиция»

ПОСВЯЩАЕТСЯ МОИМ СЫНОВЬЯМ

Приветственное слово

Здравствуйте, друзья, гости и читатели!

Давайте познакомимся: меня зовут Кравцов Александр. Скоро 20 лет, как мы с товарищами придумали открыть необычный честный ресторан «Экспедиция». Идея была в том, чтобы путешествовать, искать все лучшее и вкусное, что есть в России, и рассказывать о наших поисках гостям.

Если разобраться, все настоящее получается от любви — к людям и Родине, природе и Богу, дороге и, конечно, своему делу. Мы свое дело любим, поэтому за годы работы красивых историй накопилось на целую книгу — вы ее держите в руках. Отчасти ее появление — дань благодарности нашим поклонникам, считающим «Экспедицию» лучшим в мире рестораном.

На мой взгляд, лучших ресторанов не бывает, как и лучших песен, фильмов или отелей. Чудо происходит, когда ты попадаешь в резонанс с определенным настроением или ситуацией. Поэтому я точно знаю, что для наших друзей каждый поход в «Экспедицию» — маленькое, а иногда и большое приключение.

Ресторан с самого начала оказался живым существом. Сначала мы и гости его родили. Потом ребенок подрос и стал самостоятельным. Мы любим его, а он — сотрудников и гостей, поэтому книга так и называется — «Истории любви…» Думаю, нас всех можно считать соавторами. Тем более что дорога и новые истории и не собираются заканчиваться.

Далеко не во всех событиях я принимал личное участие. О некоторых мы до сих пор не можем рассказать — они слишком личные или затрагивают известных людей. В сегодняшнем мире избыточно много суррогатного и синтетического — что в еде, что в информационном поле, что в культуре общения. И еще много одиночества и мрачных лиц. Так вот «Экспедиция», как когда-то сказал один уральский философ, восполняет недостаток радости. И я с этим абсолютно согласен.

Книга не является учебником по бизнесу или ресторанному делу. Разве что для тех, кто умеет читать между строк. Для них она может быть полезна при любой управленческой деятельности, будь то банк, университет или команда подводной лодки.

Мне нравится писать серьезно о несерьезном и наоборот. У Павла Флоренского есть работа про узоры мороза на стекле. Они не бывают одинаковыми и каждый день новые. Так и в ресторане «Экспедиция» каждый вечер складываются причудливые мозаики человеческих отношений. К блюдам добавляются истории, музыка и любовь. Ну и, конечно, это замаскированный театр. А еще полуоткрытый клуб. Мы здесь не работаем, мы здесь живем.

В юности у меня была своя наивная религия. Если коротко, ее суть заключалась в следующем: «Человек всю жизнь собирает драгоценный ларец с коллекцией ярких воспоминаний, и это единственное, что у него нельзя отобрать». Сейчас вы перевернете страницу, и ларец откроется. Кто знает, может, когда-нибудь в нем окажутся ваши личные или наши общие самоцветы и самородки. Пожмем руки, обнимемся — и с Богом. Детям — безалкогольного шампанского! Большим детям — по 50 грамм хреновухи и вперед!

Я не понимаю слова «ресторатор». Ведь человек, у которого единственный авторский семейный ресторан, и тот, кто владеет сетью из 30 пиццерий, — это люди совершенно разных профессий. С разными подходами к управлению, брендингу, пониманию успеха. Ресторан «Экспедиция» — далеко не единственный проект, которым я занимаюсь, но он является важной визитной карточкой, центром силы бренда «Экспедиция» и меня лично.

Глава первая.
С чего все начиналось

Итальянская
провокация

Все события невымышленные,

имена и фамилии подлинные,

а совпадения неслучайны

Шла зима 1999 года. Итальянская Болонья, на мой взгляд, мрачноватый городок, особенно когда холодно и туманно. Заканчивался день трудных переговоров с местными поставщиками. Отношения были скорее дружескими, чем рабочими, но мы опять хотели товар с отсрочкой платежа. И опять на несколько миллионов евро. Наша компания «Руян» с брендами «Раптор» и «Гардекс» лидировала на российском рынке средств от комаров, поэтому итальянцы к вечеру пошли на уступки и пригласили нас ужинать. Причем предупредили, что место ужина в 150 километрах от Болоньи.

Мне не очень понравилась идея куда-то ехать — нам наутро улетать, да и приличные рестораны здесь через один. Но хозяин компании Zobele Энрико Зобеле настоял на своем. Он сказал, что мы поедем в лучший ресторан Италии к его другу Энрико Пегану. И что это его благодарность за контракт прошлого года. Пришлось согласиться.

Энрико Пеган оказался воплощением харизмы и ресторанного интеллекта. Он обслуживал нас сам и активно участвовал в разговоре. Я сразу подметил его фирменный жест: кладет гостю руку на плечо и спрашивает: «Ва бене?» («Все хорошо?»). Мы были в Италии не первый раз и знали, что надо отвечать: «Мулто буоно», что значит «очень хорошо». Так мы и говорили, при этом совершенно не кривили душой — ресторан был отличный, еда превосходная.

Ужин представлял собой дегустацию из одиннадцати-двенадцати перемен небольших блюд. Морепродукты, овощи, рыба, паста и в финале десерты с граппой… Было божественно вкусно. Но, я думаю, что гастрономическое впечатление усиливала еще и магия личности Энрико Пегана.

Из интерьера мне запомнилась картина с пятью черными контурами мафиози на белом фоне. Пеган всех гостей спрашивал: «Как вы думаете, кто из них главный?» На первый взгляд главным казался самый большой и брутальный, но если присмотреться, становилось ясно, что это не так. Главным был стоящий чуть в стороне лидер, в образе которого угадывался интеллект и характер.

Вечер прошел на ура. Мы все курили, поэтому на прощание Пеган подарил нам серебряные пепельницы работы местных ремесленников. Провожая, он положил мне на плечо руку и посмотрел в глаза: «Если когда-нибудь захочешь открыть ресторан, приезжай. Я тебя научу!»

Я руководил компанией с оборотом в десятки миллионов долларов и никакие рестораны открывать не собирался. Но личность Энрико и симпатия к нему глубоко засели в памяти.

---

Неверная точка на карте

Прошла пара лет, и в конце июня мы с друзьями-сотрудниками собрались на Север. Поскольку я всегда хочу похудеть, придумываю под эту цель разные мероприятия. Правда, в результате обычно худеют товарищи, а мне приходится сочинять новый, более сложный маршрут.

В конце июня группа из шести человек прилетела в Салехард, где нас уже ждал вертолет для заброски в горы Полярного Урала. Точное место высадки определили в аэропорту: зашли в диспетчерскую и наобум укололи иголкой циркуля карту. Но то ли штурман оказался с похмелья, то ли в судьбе было предначертание, в эту точку мы так и не попали.

Ночью все кошки серые, сверху все реки на Полярном Урале одинаковые. Да и между названиями рек Лагорта и Лагорта-Ю разницу не сразу заметишь. Точка фактического приземления отклонилась от заданной на сорок (!) километров. Кроме этого, между ними оказался водораздельный хребет Пайер. Выяснили мы это далеко не сразу.

Спутникового телефона не было, а стрелка GPS ясно показала, что река, на которой нас высадили, течет в Европу. Та, с которой нас должен был через неделю забрать вертолет, точно текла в Азию…

В таких случаях взваливаешь рюкзаки на плечи, говоришь «сила воли плюс характер» и идешь. Времени добывать еду не было — тяжелое снаряжение через гору можно было перенести только двумя ходками. Это добавило незапланированных сто двадцать километров маршрута.

Чувство голода было с нами день напролет, и ночью у всех подводило животы. Пара тощих куропаток, худая летняя утка и несколько хариусов-фреш шестерых человек досыта не накормят. Еда стала главной темой разговоров.

Я в группах вечно балагурю, чтобы люди улыбались. Ну и придумал: когда мы спасемся (а мы же точно спасемся!), доберемся до Москвы и откроем ресторан. Друзья подхватили:

— Точно! И будем там подавать все деликатесы, которые есть на Севере. Омуля, оленью печень, суп из лосятины. Только как это все в Москву доставлять?

Решили, что официантов с поварами будем отправлять на сезонные заготовки.

— А что? Пусть приезжают! — хохотали товарищи. — Покормят комаров, как мы сейчас.

От голода все с жаром взялись обсуждать идею, и вроде даже есть хотелось меньше. Правда, от мошкары разговоры не спасали, кусали нас нещадно.

Через неделю вертолет забрал группу в условленном месте и доставил в Салехард. Горячая вода и чистые простыни были лучшим подарком цивилизации. Конечно, мы наелись досыта и про придуманный ресторан, казалось, все забыли. Уже перед отлетом в Москву Оксана Капустина попросила заехать на рынок.

— Зачем?

— Нам нужно купить несколько нельм и муксунов для будущих дегустаций.

Я удивился ее решимости. Идея открытия ресторана казалась мне сказочной. И все-таки уже через сутки мы с Оксаной оказались в Италии, в ресторане Пегана.

— Энрико, — сказал я, здороваясь с итальянцем, — у нас есть великая концепция! Мы построим ресторан-театр, где весь персонал будет путешествовать по Русскому Северу, Сибири и Дальнему Востоку. Сотрудники будут находить рецепты и участвовать в заготовке местных продуктов. И поэтому смогут воодушевленно рассказывать гостям истории своей добычи.

Пеган оказался крайне впечатлен: «Саша, если у нас есть великая концепция, мы не должны медлить. Мы должны действовать!» Спустя месяц он прилетел в Москву.

Марафон с препятствиями

После года обсуждений мы начали искать место под ресторан. Конечно, были сомнения и страхи. До этого мы занимались крупнооптовой дистрибуцией, созданием брендов в товарах массового спроса и телевизионной рекламой. Мы ничегошеньки не знали о ресторанном бизнесе. Нас поддерживала красота идеи и вера в идеологию компании «Руян».

Сомнения деструктивны. Они отбирают энергию.

Критическое мышление отличается от сомнений.

И оно полезно. Но только до принятия решения.

Г. Н. Константинов

Одна моя знакомая говорила: «Если вовремя не поцеловаться, можно навсегда остаться друзьями». Так и талантливый проект: лучше сделать первый шаг к его реализации и потом жалеть, если не получится, чем не сделать и тогда уже точно просто жалеть.

Проиллюстрирую вышесказанное историей, случившейся не так давно в ресторане «Экспедиция». Шеф-повара кулинарии «Таежное зимовье» мы зовем Барабас. Приходит он однажды на работу после бурного ночного праздника и встает к плите. Барабас — повар крайне ответственный и качественно готовит, невзирая на состояние здоровья. Сердобольные товарищи ему и говорят: «Слушай, надень телогреечку, иди и посиди в морозильной камере — точно легче станет». Сказано — сделано. Надел Барабас телогреечку, закрылся в морозильной камере и… случайно заснул. Через полчаса товарищи открывают дверь и пугаются: Барабас дрыхнет, в камере фреоном пахнет. «Вставай скорее, — говорят, — а то еще через полчаса у тебя глаза как у прошлогодней нельмы будут!»

Я думаю, так и с концепциями. Не проснулся вовремя — и через некоторое время глаза у недавно свежей идеи как у прошлогодней нельмы.

Энтузиастов проекта было четверо: итальянский ресторатор Энрико Пеган и трое из пяти акционеров компании «Руян» — Чекурда Володя, Оксана Капустина и я. Все необходимые и достаточные условия для начала действий были соблюдены. Хотя что такое «достаточно» — вопрос всегда философский.

Действительно важные решения

Их при открытии ресторана (как и другого бизнеса) не так много. Я для себя выделил три:

I. Выбор акционеров

Самой первой сотрудницей компании «Руян» в 1995 году стала Оксана Никоненко. Одной из самый мудрых — тоже. Однажды я ее спрашиваю:

— Оксана, а как предприятие может получиться?

— Это если все участники вместе очень сильно захотят, — недолго думая отвечает она.

— А как может не получиться?

— Если кто-то один захочет меньше остальных.

Так вот, акционеры должны все вместе хотеть и поддерживать в этом друг друга. Важно, чтобы их ценности были идентичны, поскольку любые конфликты, кроме ценностных, при желании можно разрешить.

II. Выбор места.

Я за свою жизнь пересмотрел сотни локаций под разные проекты. Часто бывает, приходишь на объект и начинаешь взвешивать все «за» и «против». А иногда просто чувствуешь: этот объект точно твой. Важно, чтобы остальные акционеры-основатели тоже это почувствовали.

III. Выбор управляющего

Ошибка может принести гигантские потери времени и денег, а успех или удача — наоборот. Подробнее поговорим об этом позже.

Пришло время поиска места под будущий ресторан. Мы хотели, чтобы оно было ближе к центру, но рассматривали и главные московские проспекты. Пеган советовал для начала открыть небольшой ресторан-бутик на арендованной площади. Пересмотрели около десятка локаций, и они нас не особенно впечатлили.

В это время один из офисов компании «Руян» находился во дворе старой обувной фабрики «Аста» в Певческом переулке. Кто-то из сотрудников мне сказал, что один из особняков владельцы фабрики, близкой к банкротству, пытаются продать. Без особого энтузиазма я пошел посмотреть объект. Поднялся на второй этаж и сразу понял, что это место точно наше. Сочетание высокого потолка и огромных окон рождало полет мысли в использовании пространства как раз по нашей концепции. Мир казался наполненным красками. Даже протянувшийся через весь зал обувной конвейер вызвал у меня улыбку.

Пеган был в Москве. Я быстро собрал товарищей, они приехали и поддержали меня: место было «наше». Здание оказалось похожим на слоеный пирог. Сводчатый подвал XVI века (как ни забавно — с камином), первый этаж 20-х годов и второй этаж 50-х годов прошлого столетия (в тот момент оно только-только заканчивалось). Особенно нас позабавил земляной пол и огромные дореволюционные обувные станки в подвале. Дело было за малым: здание не сдавалось в аренду, его продавали.

Покупка ни этой, ни какой-либо другой недвижимости не входила в планы компании — инвестиционный бюджет был ограничен. Именно тогда Энрико подошел и сказал фразу на итальянском, которую на русский можно было перевести так: «Саша, я за тебя готов свою руку положить на огонь».

Это было как толчок в спину. Мне принадлежало 50% компании, еще четырем акционерам по — 12,5% каждому. Убедительным большинством в 75% мы приняли решение купить здание — особняк по адресу Певческий переулок, дом 6. Смешно вспоминать, что цена покупки была 680 тысяч долларов. За следующие десять лет стоимость недвижимости такого уровня в Москве выросла на порядок.

Стройка длилась два года. Я и сейчас думаю, что тяжелее ничего не было. Энтузиастами ресторана были трое: Володя Чекурда, Оксана Капустина и я. Поскольку основной бизнес был в другой области, рестораном мы занимались по вечерам и выходным. И всегда за стройку отвечал кто-то один из нас. За несколько месяцев у этого одного кончались силы. Он говорил: «Давайте взорвем это здание, или продадим, или просто кому-то подарим. Я больше не могу!» Тогда кто-то из двоих оставшихся брал ответственность на себя.

Я уверен, никому из нас поодиночке выдержать эту пытку не удалось бы. Память здорового человека имеет свойство стирать все плохое, но даже 17 лет спустя я вздрагиваю, вспоминая, как мы поменяли три строительных компании. Ситуации происходили разные, некоторые несли с собой риск разрушить ту ценностную основу, за счет которой все акционеры держались вместе. Помогал здоровый смех и некоторые парадоксальные ситуации.

В поисках национальной
сибирской кухни

Однажды мы решили свозить Энрико Пегана на Байкал, так как он жаждал открыть для себя национальную сибирскую кухню — «культура кучина сибериана типикал».

В поездку Энрико взял с собой жену — сеньору Анну. Даму светскую, высокомерную и похожую на маленького высохшего ежика. По сравнению с ней даже английская королева — воплощение демократичного общения и отсутствия ненужных формальностей. Мы прилетели в Иркутск, я разговорился с таксистом, который вез нас из аэропорта в гостиницу. Он сказал, что лучший местный ресторан — кажется, «Вечный зов» — находится на 29-м километре Байкальского тракта. Вечером мы все вместе туда и отправились.

Было темно, моросил осенний дождь. Кружились-кружились на машине — даже никакого намека на ресторан. Потом оказалось, месяцем раньше заведение сожгли бандиты. В тот вечер единственным местом, где была надежда попробовать что-то сибирское, оказался старый советский пансионат. Столовая была открыта, и мы решились поужинать. Расселись и первым делом заказали малосольного омуля.

Принесенная рыба была откровенно «с душком». Многоопытный Энрико недоумевал, сеньора Анна осторожно нюхала кушанье своим ежиным носиком. Никто не рисковал попробовать. Я начал срочно импровизировать: «Знаете, — говорю, — у коренных народов Сибири есть так называемый зырянский посол рыбы. Когда она должна сначала немножко протухнуть, а потом ее присаливают. Думаю, с ним мы и имеем дело».

Буфетчица принесла кувшин морса, разлила по стаканам. Я даже начал успокаиваться, морс-то не должен оказаться тухлым. Чокаемся с возгласом «салюто!», начинаем пить… и тут сеньора Анна достает изо рта огромную черную муху.

Чекурда — мой старый армейский друг, если наш смех попадает в резонанс, остановить его практически невозможно. Вроде и ситуация политически прискорбная, а ржание нас прямо-таки душит. Выскочили с Володей на улицу, хохотали под дождем и лупили друг друга кулаками по спине, чтобы остановиться.

После этой поездки стало понятно: северную сибирскую кухню предстоит создавать самим. Главное, чтобы рыба была свежая и морс без насекомых.

В Москве конца 90-х активно развивалось итальянское ресторанное сообщество. Шефы, поставщики продуктов питания и посуды, даже строители ресторана — все друг друга знали. Одного из них привел как-то Энрико Пеган. Нового знакомого тоже звали Энрико. Это был маленький кудрявый римлянин, похожий на обезьянку.

Мы согласовали проект, заключили контракт и занесли предоплату. Через пару месяцев маленький Энрико исчез вместе с деньгами. Оказалось, он подвержен игорной болезни. И предоплату просто проиграл в казино. Вернуть деньги шансов не было. По нашим бизнес-понятиям Энрико Пеган, рекомендовавший воришку, должен был возместить хотя бы свою долю потерянного. Он этого не сделал. Я безмерно уважал его и всего лишь вежливо намекнул, как считаю правильным поступить. Реакции не последовало. Мы не поссорились и даже долго поддерживали потом отношения. Но той горячей дружбы, которая продолжалась к тому моменту два года, уже никогда не было. И дело даже не в дружбе, а в доверии. На нем любое дело держится, и оно одноразовое как неразбитая фарфоровая чашка.

Пеган перестал быть нашим наставником. Строить заведение без него было все равно как без компаса и шкипера выйти в бурное море. Наверное, дорога назад была. Но мы уже не хотели идти назад.

Что у нас было на старте

Большинство начинающихся проектов внешне подобны парам молодоженов, подкатывающим к дворцу бракосочетаний. Белые свадебные платья и украшенные ленточками машины, возбужденные родственники и суетящиеся фотографы, официоз госструктуры и хлопки шампанского. Незримая разница между парами, конечно, есть. На первый взгляд, она в финансовых возможностях семей. На самом деле — в присутствии любви или других причинах свадьбы. Например, кто-то уже ждет ребенка, но под белым платьем пока ничего не видно.

Итак, что мы имели, вступив на путь открытия будущего ресторана.

Первое. Сплоченную группу из трех акционеров компании «Руян». Все трое были уверены в готовности друг друга идти до конца и имели общий опыт сложных проектов.

Второе. Компания изначально обладала сильной идеологией. Ее суть — в доверии к сотрудникам, отвечающим за будущее бизнеса, как за своего ребенка. Это переключало людей на разные виды деятельности, они больше раскрывались и радовались, меньше уставали и болели.

Третье. У меня был успешный опыт создания национальных брендов и построения новых команд.

Четвертое. У группы были финансовые возможности и денежный поток. Хотя позже выяснилось, что объемы инвестиций до получения прибыли оказались недооценены в 2–3 раза.

Основных целевых аудиторий мы для себя выделили четыре:

1. Зрелые лидеры, в юности бывшие романтиками (неважно, альпинистами или пограничниками), в силу личной харизмы сконцентрировавшиеся в Москве и грустящие по своей «зеленой молодости».

2. Иностранцы, для которых Россия больше чем Красная площадь и матрешки.

3. Бизнесмены и чиновники с Севера и Дальнего Востока, которые хотят в Москве почувствовать себя как дома.

4. Люди, которые живут и работают неподалеку от Китай-города и просто любят вкусно поесть.

Опыт и сейчас показывает, что в первые три аудитории мы попали абсолютно точно. Другой вопрос, что с течением времени и ростом известности ресторана они меняются, как и страна вокруг. Так ведь и с людьми: чем ты эксклюзивнее, тем больше харизматиков притягиваешь, и наоборот.

Ну и наконец, нам всем троим очень хотелось изменить образ жизни. Мы уже давно ездили на дорогих машинах и купили первые квартиры. У меня только мебель в президентском кабинете стоила сорок тысяч долларов. Полеты на выставки, переговоры, бесконечные презентации, собрания дистрибьюторов и вечерние рестораны со стрип-клубами после них — привычная круговерть бизнеса стала прогнозируемой и счастья уже не добавляла. Сама концепция будущей «Экспедиции» обещала это изменить.

Задним числом могу сказать, что ожидания в чем-то не сбылись, а в чем-то оказались перевыполненными. Например, президентского кабинета у меня давно нет, а выдающихся собеседников вокруг стало намного больше.

Как появился вертолет

Дизайнеры принесли три варианта эскизов помещения. Интересных оказалось два. На первом — черно-белые фотопанорамы уходили в розово-оранжевый свет восхода. Забавно, потом я встретил этот вариант реализованным в Хельсинки — там есть ресторан северной кухни SAAGA. Не думаю, что до них дошли наши эскизы. Скорее, идеи носятся в эфире. И те, у кого чуткие приемные антенны, могут уловить одинаковые.

Я все-таки утвердил второй дизайн, где в зале стоит вертолет. Если рассудить, вроде бы и места много занимает, и функционала не несет, но для меня эта машина — символ свободы. На земле есть уникальные места, куда иначе не попасть. И еще мне хотелось, чтобы история ресторана была честной с самого начала, а ведь все началось именно с той вертолетной заброски на Полярном Урале.

С названием определились довольно быстро. Изначально мне нравилось «Фактория «Полуй». Это красивейшее место на Севере, сейчас почти недоступное. Там действительно когда-то была фактория — пункт обмена товаров цивилизации на дары природы. Женщины-сотрудницы сказали, что слово «Полуй» неблагозвучно. Тогда появился вариант «Пропавшая экспедиция». Но поскольку одновременно мы купили катер для заготовок рыбы на Оби, слово «пропавшая» решили убрать. Старая шутка «Жить-то хочется, а ножки тонкие» здесь как раз к месту. Так незаметно и родилось название будущего великого бренда. Порой мне кажется, что нас вело провидение.

Одновременно с рестораном строились две бани на первом этаже — черная и белая. Люди обычно дарят подарки, которые хотят получить сами. Так и мне захотелось построить для других то, что я сам очень любил.

Несколькими годами раньше я ходил в старейший World Class на Житной. Фитнес не уважаю, тренажеры презираю, зато мне очень нравятся хорошие бассейны и бани. В World Class работал банщик Макс. Он был подобен былинному богатырю — кудрявый, плечистый, улыбка добрая. А ладонь была с половину моей спины. Первое, чем Макс меня удивил, — это большой веник с холодной водой на голову в парной. Так тело дольше терпит. А второе — он не пытался забить меня насмерть.

Современный человек нервно истощается от необходимости выбирать. Макс выбора не давал, внушал доверие и профессионально делал свое дело. Ласково дубасил большими плоскими вениками и спрашивал:

— Что, Саша, невзгоды уходят?

— Ой, Макс, уходят, — кряхтел я, — практически уже ушли.

В общем, та баня послужила прототипом двух наших, открывшихся одновременно с рестораном. Через пару лет по версии американского канала Discovery они были признаны лучшими из десяти обследованных во всем мире.

Самый тяжелый период

От трехступенчатой ракеты

отпала первая ступень.

Потом вторая. А до взлета еще 14 часов.

Однажды я прочитал мемуары Уинстона Черчилля. За время войны он трижды встречался со Сталиным и подробно описал содержание их бесед. Источник особенно ценный, поскольку точно не подвергался отечественной цензуре. Так вот Сталин говорил Черчиллю, что самый психологически тяжелый период был не осенью 1941 года, когда немцы стояли под Москвой, а в первой половине 30-х, когда аграрную и технологически отсталую страну нужно было срочно превратить в индустриальную державу. В истории ресторана «Экспедиция» таким тяжелым периодом стала затянувшаяся стройка.

Шел месяц за месяцем. Дата открытия все время переносилась. Нервы не выдерживали, люди тоже, по швам трещал бюджет — за ликвидные деньги в здоровой компании всегда конкуренция. В конце 2001 года мы нашли профессионального управляющего, шефа, разработали меню и практически закончили ремонт. К этому моменту общие инвестиции в проект уже превысили 2,5 миллиона долларов.

На новогоднюю ночь решили сделать открытие ресторана для сотрудников. Хотя бы на корпоративе сэкономили! В ресторане уже стоял вертолет, в стеклянную реку вмерзла деревянная дизайнерская лодка со столом-четверкой. Вдоль реки через каждые два метра стояли причальные фонари, между ними были натянуты морские канаты.

Повеселились мы на славу, но когда шеф назвал муксуна «мускуном» и главным холодным блюдом приготовил итальянский салат с креветками, стало понятно, что к концепции «Экспедиции» все происходящее не имеет никакого отношения. Сервис тоже был не на уровне. Официанты демонстрировали полную дезорганизованность и отсутствие харизмы, а управляющий на красивом профессиональном языке мастерски рассказывал о причинах всей этой лажи.

Итак, в новогоднюю ночь мы разбили 80% стекол в реке и в полутьме поотбивали себе ноги об эти проклятые фонарики с веревочками. Все остались живы, при этом покуражились всласть — уж слишком долго терпели и ждали открытия объекта. А утром 2 января я принял острое решение. Было очевидно, что ремонт снова предстоит долгий, и держать на зарплате полный штат поваров и официантов мы просто не имеем права. Я уволил 21 сотрудника из 22 членов рабочего коллектива. И эпопея с открытием продолжилась.

Я не осуждаю Иосифа Виссарионовича за то, что он придумал заградотряды. Иногда другого выхода просто нет. В марте 2002 года была назначена официальная дата открытия — 14 июня. Мы разослали фирменные приглашения всем зарубежным партнерам и крупнейшим российским дистрибьюторам. При этом написали: кто хочет дружить с компанией «Руян», должен приехать обязательно. Конечно, все согласились.

Рубикон оказался перейден, и пути назад уже не было. За две недели до назначенной даты я сам не верил, что открытие действительно случится. Особенно волновало интерьерное решение потолка. В итоге его просто затянули полосатой цветной тканью. Так московский дизайнер представлял себе полярное сияние. Вы будете смеяться, но она висит на потолке до сих пор.

И вот 14 июня 2002 года чудо свершилось. Состоялось открытие. Нам самим трудно было в это поверить. Маленький ребенок родился. А что делать дальше, мы толком не знали. Думаю, это часто бывает с молодыми родителями.

Каждый день мы встречаем очень разные события-иллюстрации. И абсолютно вольны в том, извлекать из них уроки или нет. Это как в японских храмах-беседках. Зашел, дернул за веревку — ударил в колокол, напомнил Богу о себе. Отвязал ленточку-предсказание, если понравилось — взял с собой, если нет — привязал обратно.

Глава вторая.
Искать первоисточники
и действовать по-своему

Мудрость всегда из первоисточника

Самый глупый вопрос — тот,

который вы не задали.

Из моих дневников

В сегодняшнем Facebook оригинального контента — 0,5%. Остальные 99,5% — это перепосты. Так и с подлинным обучением. Люди-первоисточники крайне редки, труднодоступны и обычно капризны. А те, кто их пересказывает, как правило, допускают неточности и меняют контекст.

Учиться никогда не рано и никогда не поздно. Учиться нужно всегда. В 2002 году в ресторанном и вообще в бизнесе у меня появились два Учителя с большой буквы. Первый — Сергей Эдидович Гутцайт. В Питере он известен как создатель эксклюзивных ресторанов и филантроп. Владимир Владимирович Путин четыре раза отмечал день рождения в ресторане Гутцайта «Подворье» под Павловском. Туристический объект Верхние Мандроги вообще шедевр управленческого креатива. Но мне больше нравится считать Сергея Эдидовича мыслителем. Впрочем, талантливая личность всегда многогранна.

---

В любой области деятельности вам встретятся два фактора.

Первый — катастрофическая нехватка ресурсов.

Второй — сопротивление окружающей среды.

С. И. Макшанов

Один из возрожденных им объектов — Царскосельский лицей времен Пушкина. Учатся там только мальчики по дисциплинам XIX века. Гутцайт все время вынужден искать финансирование, поэтому, когда я впервые обратился к нему за консультацией, он ответил так: «Александр, за 10 тысяч долларов, которые попадут на счет лицея, я готов думать о вашем бизнесе целый месяц и неограниченное время с вами на эту тему общаться».

Общение с Сергеем Эдидовичем тоже дело непростое. Он, как и я, никогда не пользуется компьютером. Но в отличие от меня он еще имеет мужество не пользоваться мобильным телефоном. Конечно, у его помощников телефоны есть, и связаться можно. Но когда звонишь с просьбой поговорить, слышишь от него в ответ одно и то же: «Мы же достойные люди, Александр. Если хотите пообщаться, приезжайте ко мне в любой момент. В холодную половину года жду вас в Павловске, а в теплую — в Крыму, у меня там чудесные виноградники». И никуда не денешься, если тема того действительно стоит — берешь и едешь.

Первый наш разговор о ресторанах (речь шла о возможном открытии «Экспедиции» в Питере) начался так: «Александр, представьте вид сверху на машину, которая выиграет будущую «Формулу-1». Какие у нее колеса?» Ко мне на кривой козе тоже не подъедешь. «Колеса, — отвечаю, — Сергей Эдидович, такие же, как у машины, которая выиграла предыдущую «Формулу-1», только немножко лучше. Учитель улыбается. «Нет, — говорит, — они должны быть идеально одинаковой ширины и одинакового диаметра. Иначе, если надавишь на инвестиционный газ, машину выкинет с трассы.

---

Вот эти четыре колеса:

1. Для кого строится ресторан

2. Где находится ресторан

3. Какова его концепция

4. Какие люди в ресторане работают».

Вторым учителем стала сибирячка Ольга Васильевна. В подворотне на окраине Иркутска она руководила небольшим обувным магазином «Эконика» и в течение трех лет выжимала из него чистую прибыль от 800 до 850 тысяч долларов. Ни один другой магазин «Эконика», ни в центре Москвы, ни в центре Питера, никогда не мог за ней угнаться. Продавцы получали зарплату по 6–7 тысяч долларов и не имели права прикасаться к обуви, только общаться с покупателями. А обувь продавали помощники, у которых зарплата была такая же, как средняя по рынку.

Собственная база данных магазина насчитывала 20 тысяч элитных покупателей из 560 тысяч человек населения Иркутска. Ольга Васильевна никогда не завозила обувные бренды, которыми кроме нее в городе торговал кто-то еще. Поэтому наценка была в несколько раз выше, чем в соседнем Красноярске и Новосибирске. Каждый продавец за день должен был обзвонить 100 человек из базы. Обычно каждый десятый приходил за покупкой.

Любимыми клиентами Ольги Васильевны были мужья «сороконожек» — так она называла жен чиновников и бизнесменов, покупавших по 40 и более пар обуви в год. Пока жены делали покупки, мужья обожали вести философские беседы с Ольгой Васильевной. Бонусом к разговору шел лучший в городе коньяк и самый хороший кофе.

Когда мы с ней познакомились, я открывал магазины, и мои вопросы были связаны с ними. Ольга Васильевна сказала: «Саша, зачем тебе так много посредственных магазинов? Лучше открой один действительно хороший!» (Возможно, поэтому я так горжусь «Факторией» при ресторане «Экспедиция». ) А еще она сказала: «Есть правило: хочешь открыть великий магазин — сделай его абсолютно непохожим на магазин. Вот у тебя есть ресторан, хочешь, чтобы это был великий ресторан? Сделай его абсолютно непохожим на ресторан».

Я всегда старался, чтобы ресторан «Экспедиция» был замаскированным театром. Но как сделать его абсолютно непохожим на ресторан, и сейчас думаю почти каждый день.

Просто быть
приветливым хозяином

Один из секретов успеха «Экспедиции» вот в чем. Нам хватило мудрости и смелости отказаться от сотрудничества с профессионалами ресторанного бизнеса. Исключения составили первый шеф Леон Ек и банщик Максим. Но это были именно исключения, подтверждающие правило. А вот первым управляющим стал Володя Монич, HR-менеджер «Руян». Первым главным инженером — Вася Федоров, мой персональный водитель. Потом другой мой водитель, Костя Торопов, стал управляющим, и этот список можно продолжать долго.

Дело в том, что стереотипы общепита крайне консервативны, из человека их трудно вывести. Я думаю, это касается и других сфер деятельности: банковских, производственных, да практически любых. Но все же в ресторанном бизнесе они особенно сильны.

НЕ НАЧИНАЙ СВОЙ БИЗНЕС,

ПОКА НЕ НАУЧИЛСЯ УЛЫБАТЬСЯ

В «Экспедиции» мы не очень любим, когда люди разговаривают по скриптам и инструкциям. Живое общение и импровизация всегда подкупают. Но как этому научиться и научить людей — это вопрос. Надо смотреть на жизнь широко раскрытыми глазами. Поскольку мне не нравятся английские слова «референс» и «кейс», — думаю, русский язык побогаче будет, — вот несколько зарисовок и случаев по теме.

Незадолго до открытия «Экспедиции» я попал на дорогой горнолыжный курорт в Швейцарии. Тогда в барах еще можно было курить. Сижу вечером, пью Hennessy XO, кончились сигареты. Я подзываю бармена и прошу принести красные Marlboro. Бармен харизматичный, лысый, пожилой и в очках. Проходит пять минут, десять, пятнадцать… Я занервничал. Опять подзываю бармена и говорю: «Может быть, у меня не идеальный английский, но 15 минут назад я попросил принести сигареты».

Произошедшее дальше меня поразило. Он поднимает руку и три раза бьет себя кулаком по лысому черепу. Бегом бежит в бар, бегом возвращается обратно, на ходу открывая пачку, кладет передо мной сигареты и абсолютно искренне говорит: «Сорри!»

Для меня это был урок. Каждый может что-то забыть и ошибиться, главное — как человек относится к своему делу.

Ресторан «Пирамида» под подъемником в Красной Поляне. До Олимпиады еще десять лет. У меня было мало наличных денег и, понимая, что это Кавказ, спрашиваю официанта, можно ли заплатить кредитной картой. «Мы принимаем деньги во всех валютах по всем видам карт в любое время суток», — уверенно и с улыбкой ответил официант. Какой молодец!

Той же зимой я попал на молодой горнолыжный курорт Шеригеш в Сибири. Таксист ошибочно привез нас не в ту гостиницу, и только через полчаса мы зашли на ресепшен небольшого отеля, в котором была бронь. За стойкой молодая симпатичная девчонка, ей года 23–24. Улыбаясь, протягивает нам ключи. Я говорю:

— Чемоданы остались в другом отеле, как бы их сюда переправить?

— Не волнуйтесь, — отвечает, — я сейчас своему парню позвоню, он на машине съездит, заберет и привезет.

Я спрашиваю:

— Девушка, а ваш парень здесь же работает или он таксист?

— Нет, — отвечает, — он программист и сноубордист. Просто ему не трудно привезти чемоданы.

Тут мне уже интересно.

— Сударыня, — говорю, — а где вас так хорошо сервису учили?

Она смотрит мне в глаза и с многозначительной улыбкой отвечает:

— Нигде. Жизнь учила.

Проникающее
горизонтальное общение

С посетителями больше всего контактируют хостес и официанты. Мы брали их буквально с улицы, нагружали доверием и учили. Идея была в том, чтобы они чувствовали себя хозяевами дома, в который пришли гости. И общались именно так — не глядя сверху вниз или снизу вверх, а горизонтально.

Первый месяц персонал боялся, когда топ-менеджеры нашей компании и акционеры приходили в ресторан. А страх видно по глазам при любой услужливости. Однажды наступил положительный перелом. Нас заявилось человек восемь пообедать. Миниатюрная блондинка Шилова Наташа попросила чай с лимоном. Официант Саша Буркин улыбался открыто и радостно, как Юрий Гагарин. Он принес чайник и чашку на блюдце. Скромная Шилова рассмотрела чашку, блюдце и заглянула в чайник. Спрашивает вежливо:

— А чай с лимоном?

— Да, конечно, — широко улыбается Буркин.

— А где лимон?

— Сейчас сбегаю и принесу!

Другая история случилась чуть позже и стала хрестоматийной.

Наливай и пей

Магазин «Фактория» тогда был еще не в подвале, а на первом этаже. Там, где сейчас Черная баня. Поздним вечером я сидел и пил водку с двумя друзьями-рестораторами из Восточной Сибири. Иркутск — главное гнездо пассионариев в России. Я думаю, это потому, что в Байкал впадает 350 рек, а вытекает только Ангара. Иркутяне пьют из Ангары воду и у них сверхдопинг энергии.

Мои гости были лысые и достаточно буйные. Я решил передохнуть и покурить на улице. На первом этаже ко мне подбегает взволнованный продавец из «Фактории».

— Помогите, — говорит, — не пойму, чего хотят японцы.

Заглядываю в магазин: трое японцев просят продать оленью шкуру, висящую на стене. А утвержденной цены на нее нет, потому что шкура не продается, а является предметом интерьера.

— Тысяча долларов, — говорю не моргнув глазом.

— Дорого, — заявляет один из японцев, очевидно, главный.

— Если дорого, так и не покупайте, — улыбаюсь и интересуюсь, — а что вы в Москве делаете?

— У нас в Хельсинки висит дирижабль, — отвечает старший, — через месяц полетим через всю Россию в Токио!

А мы тогда как раз готовили маршрут гонки «Экспедиция-Трофи» Мурманск — Владивосток.

— Да ладно! — восхищаюсь я. — Заверни им шкуру, это подарок, — говорю продавцу и зову японцев с собой в зал ресторана. Пить относительно сибиряков азиаты, конечно, не умеют. Но беседа получилась жаркая. К часу ночи первый японец упал под стол. Музыканты тогда еще не играли до последнего гостя, и в зале кроме нас осталась молодая официантка Пелагея, работающая всего третий день.

— Садись, — говорю, — укрась наше общество и наливай себе рюмочку.

— Я не могу, — отвечает Пелагея, — я же на работе.

— Вот именно поэтому садись, улыбайся, наливай и пей!

Через пару часов шатающихся японцев упаковали в такси, а лысые друзья поехали развлекаться дальше по ночным клубам.

Эта история имела несколько продолжений. Всем официантам «Экспедиции» наутро было сказано следующее: чувствуйте себя хозяевами дома, в который пришли гости. Если они просят, наливайте себе рюмку или бокал, чокайтесь и как минимум пригубите. И, конечно, помните, что пьяным официант на работе быть не может.

Когда открылся первый региональный ресторан в Новосибирске, мы тоже разрешили сотрудникам выпивать с гостями. Они стали злоупотреблять этим, и лавочку пришлось прикрыть. Видимо, дело во внутренней силе команды.

Японский дирижабль из Хельсинки не полетел. Страховая компания после терактов в российском небе отказалась брать на себя риски. А через год на мое имя в ресторан пришла посылка из Токио. Там было несколько упаковок печенья и письмо на английском от одного из трех давних гостей. Оказалось, что он был архитектором, и по его проекту мои лысые друзья построили в центре Иркутска японский отель «Сайен». Не так давно он был признан лучшим в России в категории Luxury small hotels. Будете на Байкале — советую заглянуть.

Эстет или извращенец?

Пришел нудноватый гость. Посидел полчаса, выпил и подошел к управляющей Лере Цуркан. «Я вот, — говорит, — смотрел-смотрел, думал-думал. Девчонки у вас все не то чтобы красивые, какие-то обаятельные. Парни классные. Не иначе ваш босс или голубой, или эстет». Лера улыбнулась, ничего не ответила. Он сел, еще выпил, подумал и снова подошел. «Нет, он точно не голубой. Или эстет, или извращенец!» Лера снова улыбнулась и молча ушла. А потом пересказала мне эту историю. «Конечно, извращенец, — подумал я. — Изощренно трахаю мозг всем подчиненным, особенно их руководству. Да и партнерам тоже достается с поправкой на толерантность и политкорректность». Одного только парень недоразгадал: а почему бы не быть, собственно, извращенцем и эстетом одновременно?

Зови меня «Бургер Доусон»

Импровизация и живое общение зачастую незаметны для управленцев. Иногда люди раскрываются, но не на глазах руководства. Ты думаешь, подчиненные слабо владеют риторикой и вообще актерским мастерством, а потом вдруг слышишь такую историю.

Есть у нас официант Стас. Работает уже лет семь или восемь. При мне в основном молчит. Мы не делаем в ресторане бургеры, только летом и только на крыше. Фирменный называется «Доусон», по мотивам рассказа Джека Лондона «Смок и Малыш». И вот ранней весной, когда крыша еще была закрыта, в ресторан пришла яркая девушка и заказала бургер. Его сделали специально для нее. Стас его приносит и подает со словами: «Я горяч и ароматен! Я тот, кто тебе действительно нужен. Зови меня Доусон, детка! Я — бургер. Бургер «Доусон».

Когда мне рассказали про это, я рот открыл. Вот это импровизация! Ну просто прелесть!

Не «жадный», а «очень ждем»

Часто потешные истории можно встретить в ресторанном блоге. Иногда случаются такие, о которых ребята стесняются или боятся писать, чтобы не травмировать гостей. А я не боюсь. Расскажу, например, такую.

Приходит мужик заказывать банкет. Леня-официант аккуратно записывает заказ на листочке с двух сторон и делает внизу приписку: «Очень жадный!» На следующий день мужик приходит снова перепроверить заказ и все еще раз пересчитать — видать, и вправду скуповат. Уже другой официант, Стас, приносит ему этот листочек и, не читая, отдает. Дойдя до слов «очень жадный», гость недоуменно поднимает глаза:

— Это что такое?

Стас читает и громко говорит: «Да у Лени всегда почерк неразборчивый, это он написал «Очень ждем!».

Вырывает листочек, бежит на кассу, забеливает штрихом, поправляет надпись, и через две минуты гость уже улыбается, а официанты на кассе катаются по полу от смеха. Им там вообще давно пора сериалы снимать. Прямо не контактный зоопарк, а уже иммерсивный театр вовлечения!

Поговорим по-человечески

Приятно, что сотрудники научились горизонтальному общению с гостями самого высокого уровня. И это получается у них совершенно естественно.

Дело было 12–13 лет назад. Управляющим в ресторане работал мой бывший водитель Костя Торопов. Приходит однажды Роман Абрамович, зовет его и несколько высокомерно говорит:

— У меня в Анадыре ресторан «Баклан». Шеф-повар еврей, кухня аналогичная. Президент собрался в гости. Вылетайте, обеспечьте все по высшему северному разряду. Расходы не имеют значения.

Торопов отвечает:

— Нам это абсолютно неинтересно.

Абрамович удивился, ушел. Приходит на следующий день, находит управляющего:

— Я тут подумал, — говорит, — знаете, помогите по-человечески.

— С радостью все сделаем, Роман Аркадьевич, — говорит Костя. — Хорошему человеку да с добрым словом отчего не помочь?!

Разбитая посуда — к счастью!

Вскоре после открытия ресторана нашим постоянным гостем стал один губернатор. И мужик-то нормальный, и гулял широко с друзьями. Одна у него была особенность. Перед уходом говорит последний тост, выпивает и рюмку со всей силы со звоном разбивает об пол. Раз это сделал, два. Гости вокруг в этот момент боятся, особенно иностранцы. А по нему видно, что он эту рюмку не только у нас, а всегда и везде колотит. И запрещать мужику ее бить просто неправильно. И придумали вот что. Минут за десять до того как он будет бить рюмку, стали остальных гостей предупреждать. «Сейчас будет шоу. Вы не волнуйтесь. Человек вменяемый и уважаемый. Просто у них на диком Дальнем Востоке традиция такая, как стременная на юге у казаков». Гостям даже нравиться стало.

«Сколько можно ждать!»

Как-то раз в Россию с официальным визитом приехал князь Альбер — тот, что правит Монако. Известен он не только своим титулом, но и страстью к северным путешествиям. И решил Владимир Путин встретить гостя с почетом в ресторане «Экспедиция» на Солянке. Встреча была назначена на утро. Всю ночь накануне и все утро в ресторане готовились и ждали уважаемых гостей, но они не приехали в назначенный срок. К вечеру того дня ресторан наполнился гостями, ожидания остыли. И тут нагрянул премьер. Официант, который должен был обслуживать первое лицо страны, настолько опешил и удивился, что непроизвольно выпалил: «Где Вы ходите, Владимир Владимирович? Мы Вас тут целый день ждем!»

«Пробки в Москве», — ответил невозмутимо премьер-министр.

Калейдоскоп историй можно крутить и разглядывать бесконечно. Но вернемся к самому началу.

Я всегда считал, что хороший бизнес похож на уличную подростковую драку, — для победы любые подручные средства подойдут. Только в драке это штакетник, камень или разбитая бутылка, а у предпринимателя — вера в себя, друзья и неуемная личная энергия.

Глава третья.
Не продвижение,
а центр притяжения

Инвестиции в будущее

Искушение сдаться будет особенно

сильным за полшага до победы.

Китайская пословица

Итак, мы открылись в начале лета 2002 года. Команда постепенно складывалась, мы учились ресторанному делу, но жаркие дни шли один за другим, а заведение оставалось пустым.

Как-то владельцы «Гинзы», известного ресторанного холдинга, рассказали мне о начале деятельности компании. Двое первых акционеров попробовали построить бизнес и открыли в Питере баню. Дело не заладилось. Тогда они решили рискнуть еще раз и открыть японский ресторан. На беду обратились к профессионалам общепита. Дальше предсказуемо — убытки, пустое заведение, кредиты, в общем, отчаянная ситуация. И тогда первые двое акционеров привезли в ресторан раскладушки, чтобы там жить пока не придет успех.

Первый ресторан, собственно, и назывался «Гинза». Через несколько лет в холдинге было уже более ста заведений. Но я думаю, что центром силы и успеха по-прежнему является первый объект в Санкт-Петербурге. Такая же ситуация была у Аркадия Новикова с «Сиреной», когда он сам раскладывал рекламные флаеры под дворники запаркованных вокруг нового ресторана машин. При желании список можно было бы продолжить.

В течение нескольких лет до открытия «Экспедиции» я тратил в среднем по $5000 в месяц на посещение и изучение других ресторанов. С момента открытия и пока зал не стал наполняться каждый вечер, я стал тратить по $15 000 в месяц, но уже в своем ресторане.

Гостю психологически некомфортно зайти и занять столик в пустом зале, поэтому днем и вечером я лично водил друзей, сотрудников, партнеров и всех, кого только можно, обедать и ужинать. Остальные акционеры и топ-менеджеры компании старались делать то же самое. Мы сами оплачивали счета и относились к этому, как к инвестициям в будущее. А еще раздавали скидки и преференции тем, кто мог ходить сам и приводить новых гостей. Я до сих пор лоббирую максимальные скидки и спецусловия, но только в отдельные дни и месяцы, когда ресторан наполняется с трудом. А вот когда он полный, наоборот, рекомендую поднимать цены.

Но вернемся к жаркому лету 2002 года.

Перемены к лучшему
начинаются с себя

Первым делом мы с официантами обошли все офисы компаний в радиусе одного километра — это не принесло особенного эффекта. Тогда три акционера решили поставить эксперимент — поработать официантами и пригласить в этот вечер своих друзей и партнеров на условиях оплаты счета. Если честно, это был мой первый и последний опыт такого рода. Я просто боюсь, что могу в запаре прибить повара, не вовремя отдающего блюдо. И вообще: генералы бегать не должны. В мирное время это смешно, а в военное приводит к панике.

Зал был битком, но, собственно гости «с улицы» занимали всего два стола. Один из них обслуживал мой старинный друг и акционер компании «Руян» Володя Чекурда. Мы работали в рубашках с коротким рукавом. На запястье Чекурды нескромно блестели часы «Картье». В конце вечера, когда он принес счет, гость спросил: «А сколько я должен оставить чаевых, если ваши часы стоят дороже моей машины?»

Игра на грани фола

Официантами мы больше не работали, но часто сами пели по вечерам в зале, иногда я даже читал стихи. Вода камень точит. По крупицам накапливались постоянные гости. Чуть-чуть работало сарафанное радио. Официанты и повара становились все увереннее. И тут случилась чрезвычайная ситуация.

Однажды июльским вечером в полупустой ресторан заглянула пара иностранцев — мужчина и женщина. Я не знаю, кто их обслуживал, но ушли гости в диком восторге. Они оказались журналистами The Moscow Times. Через пару дней в газете вышла статья про «Экспедицию» на целую полосу и с фотографией вертолета. Это была первая ласточка. Гости стали прибывать.

В августе мы решились на прямую рекламу. В газете «Коммерсант» в приложении выходного дня было объявлено, что в ресторане «Экспедиция» состоится «Дегустация северной рыбы». Заинтригованные гости начали бронировать столики.

Контраст жаркого лета и северной кухни сыграл нам на руку. Купить строганину и малосол из российской северной рыбы высшего качества и сегодня в Москве трудно, а в 2002 году было абсолютно невозможно. За четыре дня до рекламируемой дегустации запасы рыбы собственной заготовки в ресторане закончились.

Управляющий и шеф сказали мне, что доставить с севера свежую рыбу за три дня невозможно. Но дело даже не в том, что я чуть-чуть понимаю в Севере, в рыбе и в логистике. Я сам мог доставить рыбу — знал, как это сделать. Дело в том, что я с уважением отношусь к Наполеону Бонапарту, а он говорил: «Невозможно — это слово из словаря глупцов».

На следующее утро я приехал в ресторан с двумя топ-менеджерами компании «Руян». Мог бы и один, но в таких случаях лучше, когда есть психологическая поддержка. Мы на полном серьезе объявили об увольнении 100% сотрудников заведения. Шанс попасть обратно есть у каждого, но через новое собеседование, во время которого задавалось всего два вопроса. Первый: как человек расценивает сложившуюся ситуацию? Второй: чем он лично предлагает помочь, чтобы через три дня в ресторане появилась свежая северная рыба?

Иногда при свежем ветре даже тряпки становятся флагами. Через собеседование вернулось обратно 80% персонала. Я всегда полагал, что своевременная миграция крыс с корабля — дело полезное. Управляющий и шеф остались на своих местах. Рыбу доставили самолетом через два дня.

Дегустация завершилась фурором. Через месяц ресторан «Экспедиция» наполнился гостями навсегда.

Где сто друзей, там и сто рублей

В русских народных сказках зашифровано много полезных инструкций. Сначала главный герой обретает друзей: кого из ямы вытащит, кому по хозяйству поможет, кому просто слово доброе скажет. Потом друзья помогают ему.

Конечно, все эти годы друзья «Экспедиции» внесли неоценимый вклад в продвижение ресторана. Когда у заведения только открылся сайт, мы внимательно следили за его посещаемостью. Обычно на страницу заходило не больше тридцати человек в день. И вдруг — бац! — четыреста! Оказалось, моя хорошая знакомая Лина Калянина — она заведует отделом конъюнктуры в журнале «Эксперт» — без всяких просьб и корысти опубликовала очередной обзор, который начинался такими словами: «Ну что на российском рынке есть действительно интересного? Конфеты „Коркунов“, ресторан „Экспедиция“, вот, пожалуй, и всё».