Бесплатный фрагмент - HR-бренд в вопросах и ответах

От автора

В стране — жёсткий кадровый кризис.

Он не закончится завтра. Специалисты предрекают минимум 5—7 лет дефицита кадров, большой текучки и прочих неприятных «подарков судьбы».

Создание и развитие сильного HR-бренда — очевидный ответ на сложившуюся ситуацию.

А если у вашей компании или организации нет бездонного кошелька, чтобы «перекупить» или удержать нужный персонал — HR-бренд становится единственной сильной альтернативой.

Впрочем, для многих собственников, директоров и эйчаров этот тезис стал уже очевидным.

Встает главный «вопрос ребром»: надо укреплять HR-бренд. И делать это быстро и эффективно.

Другой вопрос — как?

Мощной многолетней практики, как на «у них там на Западе», в стране нет.

Примеров и кейсов создания сильных HR-брендов в стране — по пальцам пересчитать можно. Да и можно ли их скопировать и повторить?

Подготовленных эйчаров, кадровиков, маркетологов — днём с огнём искать надо.

Учебников и методичек — практически нет. А те, что есть — оставляют много открытых вопросов.

Как оказалось, нет и четкого понимания, что такое HR-бренд.

А кадровый кризис — есть. Вот он, даже не на дворе — он уже в здании!

Моя практика консультирования и преподавания за последние несколько лет показывает — в 90% случаев те, кому предстоит «делать» HR-бренд — нечетко представляют себе, что это такое, и как им заниматься.

HR-бренд в его правильном понимании «не прописан» в картине мира большинства руководителей. В таком состоянии даже хороший учебник (если допустить, что он есть) — не поможет. Многое в нем будет ставить в тупик и «рвать шаблон».

Потому что HR-брендинг — это специфическая технология, во многом не похожая на то, с чем вы имели дело раньше.

Что же делать?

Во-первых, эйчарам, управленцам и маркетологам нужно подготовить свое восприятие, свою «картину мира» к адекватному пониманию темы. Рано делать проект, не «чувствуя» тему — скорее это приведет к отторжению, чем к «драйву» и вдохновению.

Для этого я и написал эту «подготовительную» книгу — «HR-бренд в вопросах и ответах».

Она плавно «вводит» управленца в мир HR-брендинга.

В этой книге я собрал около сотни основных вопросов, которые естественным образом «всплывают» при обсуждении темы создания и развития HR-бренда — и постарался дать на эти вопросы понятным, «человеческим» языком.

Но в книге не только вопросы и ответы. Основные схемы и чек-листы в книге тоже есть. Примеры и лайфхаки — пожалуйста! В общем, там практически вся технология в доступной форме.

Эта книга — для тех, кому надо начинать «вчера».

Прочитав её, можно начинать заниматься HR-брендом, быстро продвигаясь вперед, не прокрастинируя и не совершая детских ошибок.

Прочитали? Берите и делайте, больше нет причин откладывать.

P.S. И не забывайте делать пометки. Книга написана так, что «инсайты» и идеи начнут приходить в голову практически сразу — первые рецензенты это уже проверили и вовсю «вкалывают».

И не стесняйтесь связаться со мной. Помощь специалиста в этом деле точно не помешает.

Контакты — на обложке. Пишите, звоните, я всегда стараюсь быстро ответить.

Первая консультация — без оплаты. Я не обеднею, а в ходе общения мы выясним очень важную вещь — сможем ли мы сотрудничать и доверять друг другу. Это, согласитесь, важно.

Если понравится — всегда сможем договориться, как работать дальше.

Хорошего чтения и продуктивной работы!

Что такое HR-бренд?

С вопроса, который стал заголовком главы, я обычно начинаю тренинги, консультации или стратегические сессии по HR-брендингу.

Обычно, несмотря на то, что присутствуют опытные эйчары, управленцы, маркетологи и т.д., четкие ответы я получаю редко. Специалисты часто просто не держат в голове «свою» формулировку HR-бренда.

Они «примерно» знают, что это такое, и этого «примерно» им хватает. Не буду оценивать, хорошо это или плохо. Это просто некий факт, который я наблюдаю много лет.

Мое мнение — все-таки нужна четкость. Не всегда хорошо, когда «дважды два — примерно четыре». Нужно иметь «свою» четкую формулировку, именно свою, а не сложную академическую, которая все равно в голове не удержится. Потому что формулировка — это как цель пути. Если не знаете, куда идете — никуда и не придете.

В то же время я не считаю, что есть одна-единственная «правильная» формулировка понятия HR-бренда.

Все компании разные, и формулы тоже могут быть разные.

Поэтому важно, чтобы формула работала именно для вас.

Поэтому я обычно предлагаю группе простое начало формулировки:

«HR-бренд — это когда…»

После этого дела идут легче, и в общем большинство групп приходят к очень простым корректным тезисам.

Вот неплохие формулировки, которые можно брать за основу при конструировании «своей» формулы.

HR-бренд — это когда:

«Кандидаты при трудоустройстве предпочитают нашу компанию…»

«Меньшая текучка или ее практически нет…»

«У нас меньше зарплата и соцпакет, но идут все равно к нам…»

«У нас на каждую вакансию много желающих…»

«Мы без труда закрываем вакансии, которые у других считаются проблемными…»

«Люди хотят у нас работать…»

«Сотрудники любят свою компанию…»

«Сотрудники гордятся своей компанией…»

«На сайтах отзывов позитива гораздо больше, чем негатива…»

И так далее.

Все эти тезисы вносят свой вклад в описание большого результата, который нужно получить в ходе работы над созданием и развитием HR-бренда, поэтому смело ими пользуйтесь.

А если не любите конструировать — может взять простые формулы, которыми пользуюсь я.

Самая простая звучит так.

Или так, чуть больше слов:

Довольно просто, правда? Ожидали, что будет сложнее?

Но это только выглядит просто.

Сделать это — сложно.

Но мы будем учиться))

Какие вообще бывают бренды?

Прежде чем хорошенько взяться за нашу основную тему — HR-бренд, нужно кратко поговорить о том, что такое бренд и брендинг.

Ведь HR-бренд — это частный случай бренда, его разновидность.

Полезно знать (а нам не просто полезно, а нужно знать), что есть разные виды брендов. Важно не только не путать их в голове, а хотя бы немного в них разбираться.

Кстати, про основные типы брендов вы наверняка знаете.

Товарный бренд — это вид бренда, с которым мы сталкиваемся чаще всего, по много раз в день. Это бренды товаров и услуг, которыми мы пользуемся. Например, Orbit, Apple или Colgate.

Корпоративный бренд — это бренд организации (не обязательно частной фирмы, это может быть государственная структура, общественная, или даже политическая, или религиозная организация). Например, «Пятерочка» — корпоративный бренд частной сети гипермаркетов. Но МГУ, МГИМО, «им. Склифосовского» или Московское Метро — тоже сильные корпоративные бренды. И Русская Православная Церковь, Римская Католическая, Красный Крест, и многие другие — вполне подпадают под определение корпоративного бренда.

Личный бренд (его часто называют также персональный бренд) — как очевидно из названия, это бренд отдельного человека, индивидуума. Людей на Земле почти 8 миллиардов, а сколько из них — персональные бренды? Точно никто не считал, но явно не миллиарды. Скорее тысячи. Это все известные люди — от Майкла Джексона до Моргенштерна. Формально и Иисус с Буддой — персональные бренды. И даже Усама бен Ладен с Гитлером, они — «отрицательные бренды». Еще раз — это формально, если кто-то вздумал на меня обидеться за такие примеры.

Наконец, HR-бренд, или бренд работодателя, еще одна разновидность бренда. Этому виду бренда посвящена вся книга, поэтому ужимать всю информацию в одну строчку здесь не буду.

Кстати, это еще не все. Выше я описал наиболее важные виды брендов, на которые я вполне вероятно буду ссылаться в книге или приводить в качестве примеров.

А есть еще бренды идей (например «капитализм» или «личный рост»), бренды государств (США, Швейцария, Россия), и так далее. Но это меньше относится к нашей теме.

Что такое бренд вообще?

На вопрос «что такое бренд» часто можно услышать ответ: бренд — это логотип, значок.

Но бренд — это не просто значок. Дальше я объясню, почему.

На вопрос «где живет бренд» большинство людей, которые не изучали эту тему, дадут интуитивный ответ — в продукте. То есть бренд Apple живет в смартфоне, бренд Mercedes — в автомобиле, бренд Niкe — в кроссовках?

Это не так.

Есть десятки профессиональных определений бренда, некоторые из них довольно сложные.

Я же для простоты и для легкого запоминания предложу пользоваться короткими простыми определениями, вполне пригодными для дела.

Для того чтобы лучше объяснить смысл бренда слушателям, я в качестве определений бренда использую три-четыре простые конструкции.

Чуть ниже я подробнее раскрою смысл этих конструкций.

Бренд — это когда мы что-то воспринимаем и храним в голове как более значимое, более ценное для нас, чем все остальное.

Более значимый товар. Более значимая услуга. Более значимая фирма. Более значимый человек и т. д.

Люди хотят покупать товары любимого бренда. И среди десятков и сотен альтернативных вариантов выбирают любимый бренд. Часто люди остаются верны любимым брендам на годы, а иногда на десятилетия.

Люди воспринимают любимый бренд как нечто очень ценное. Ценное именно для них, или профессиональным языком — субъективно ценное. И они за это «очень ценное» готовы платить.

Почему люди так любят бренды?

Надеюсь, вы хоть немного разбираетесь в маркетинге. Но если нет — не беда, эту книгу можно рассматривать также как краткий курс маркетинга для работников HR. Без понимания основных принципов маркетинга, тем более современного маркетинга, приступать к проекту развития HR-бренда компании не стоит.

Бренд нужен компании, чтобы привлечь человека.

Брендинг — это маркетинговая технология, которая получила свое развитие ближе к концу 20го века, а в 21м веке просто цветет буйным цветом.

Классический маркетинг, который появился еще в середине 20го века, учил, что для того чтобы привлечь человека, нужно предложить ему то, что удовлетворит его потребности.

Потребности человека в свое время неплохо помогла объяснить знаменитая «пирамида потребностей Маслоу» — уверен, что вы про нее знаете.

Долгое время принцип работал — если компания хорошо удовлетворяла потребности, люди выбирали ее.

Но случилось так, что сейчас основные потребности человека в целом удовлетворены, и уже давно. И поэтому выделиться среди других компаний через удовлетворение потребностей сложнее.

Для примера. Вспомните, как выглядело типичное объявление о найме на работу лет 20—30 назад.

«З\п 30 тысяч рублей, график 5\2, рядом с метро. Тел. 8 495 777 77 77»

И этой информации часто хватало человеку, чтобы идти туда работать.

Компания удовлетворяла потребность человека в зарплате, чтобы жить, кормить и одевать себя и семью.

Достаточно ли такого объявления сейчас, чтобы привлечь квалифицированного сотрудника?

Конечно, нет.

А что тогда сейчас нужно людям?

Сейчас людям нужно не просто удовлетворение их потребностей, им нужно удовлетворение их «болей», или их сложных эмоциональных «хотелок».

Бренды вообще и HR-бренд в частности отличаются от не-брендов как раз тем, что не просто удовлетворяют несложные потребности, а создают эти самые эмоциональные ИНСАЙТЫ.

Про БОЛИ и ИНСАЙТЫ подробнее внимательно прочитайте в следующих главах, это очень важно.

Для чего компаниям нужны бренды и HR-бренд в частности?

Бренд — это не просто «круто» и «вау!»

Перефразируя фольклор, «вау!» в карман не положишь и на хлеб не намажешь.

Бренд — очень прагматичная конструкция с точки зрения бизнеса.

Поскольку HR-бренд — это один из видов бренда, полезно для понимания поговорить о практической пользе разных видов брендов.

Сначала для лучшего усвоения поговорим о товарных брендах, потом об HR-бренде, ок?

Задача коммерческой фирмы — получение прибыли. Желательно, чтобы прибыли было больше. Потому что именно за счет прибыли идет развитие фирмы, расширение бизнеса, исследования, разработка новых продуктов.

И бренд может помочь фирме эту прибыль получить. Бренд привлекает покупателей.

То есть бренд нужен фирме не для того, чтобы «было круто», а для того, чтобы зарабатывать больше денег. Если бренд не приносит денег — это бессмысленный бренд.

При создании и развитии товарных брендов компания может выбрать в качестве пути развития бренда две модели — «переплата» и «легкий выбор».

Другими словами, есть две модели, или два пути создания бренда с точки зрения финансового результата. С небольшими нюансами эти модели справедливы и для корпоративного, личного и других типов бренда.

Согласно первой модели, можно продавать единицу товара с большой наценкой, или маржей. Такой товар будет стоить дорого, и чтобы его купили, он должен восприниматься как очень ценный в глазах потребителя.

Такую модель бренда называют «переплатной» моделью. Переплатная модель — это когда люди знают, что в цене товара, за который они платят, доля прибыли бренда велика. Иногда маржа «переплатного» бренда может достигать сотен и тысяч процентов.

Примеров переплатной модели бренда очень много. Практически все премиальные и люксовые товары — примеры этой модели. Одежда и сумки Louis Vuitton и Chanel, часы Rolex, автомобили Ferrari и Rolls-Royce, пяти и шестизвездочные отели…

Например, если товары любимого бренда дорожают (иногда резко и сильно), вы огорчаетесь… но продолжаете покупать их по новой цене. Прелесть, правда?

Вы можете спросить: а почему люди, даже зная про огромную переплату, все равно покупают брендовые товары, вместо того чтобы искать альтернативы подешевле? На этот вопрос подробно я отвечаю в книгах «Маркетинг уровня БОГ» и «Менеджмент уровня БОГ», а здесь отвечу кратко: человек далеко не всегда ведет себя рационально.

Плюс переплатной модели увидеть несложно: это большая прибыль на единицу товара.

Недостаток переплатной модели также очевиден — не так много людей смогут позволить себе купить ваш товар. И не в каждой отрасли и категории можно строить такие бренды. Например, сложно представить люксовую нефть или люксовое азотное удобрение. Но там, где рынок допускает существование товаров с делением на «эконом», «премиум» и «люкс» — эту модель вполне можно применить.

Вторая модель развития бренда — бренд лёгкого выбора. Это когда мы строим бренд так, чтобы многие люди могли позволить себе его купить. То есть и брендовая маржа есть (это прибыль как-бы «ни за что», люди часто говорят «за бренд»), и покупателей много. Coca-Cola, Samsung и Toyota — примеры брендов «легкого выбора».

А что же с HR-брендом?

В чем его прагматичность?

А вот в чем. Здесь рассмотрим два важнейших аспекта — аспект привлечения новых сотрудников и аспект удержания работающих.

Если у вас есть состоявшийся, зрелый HR-бренд, то в аспекте привлечения (найма):

— у вас больше желающих на ваши вакансии (люди хотят у вас работать!)

— вы легче проводите переговоры (люди хотят у вас работать!)

— вы экономите много средств на продвижении вакансий (люди о вас знают и сами вас находят!)

— вы можете предлагать среднюю по рынку зарплату или даже меньшую (этим брендовым эффектом активно пользуются лидеры рынка, такие как Tesla и McDonald’s)

— вам не нужно заискивать перед кандидатами…

Этот список можно продолжать.

В аспекте удержания:

— большая вовлеченность сотрудников, следовательно, большая производительность труда и большая прибыль

— меньше простоев, саботаж и других обидных потерь (экономия!)

— легче формируются команды

— можно ставить более амбициозные цели (и достигать их!)

— сотрудники поддерживают позитивную репутацию компании в соцсетях и вообще в интернет

— если к компании трудности (например, кассовый разрыв, кризис на рынке и т.д.) — сотрудники не разбегутся, а наоборот, помогут компании выстоять…

И этот список тоже можно продолжать!

Как видим, прагматических моментов много, и их можно выразить в деньгах!

Овчинка стоит выделки, не правда ли?

Почему и когда компания в России начинает заниматься HR-брендом?

Могут быть разные триггеры, которые приводят к появлению в компании подобного проекта.

Вот, например, мои любимые ТОП 10 триггеров из личного опыта наблюдений:

• Руководство стало считать HR-метрики и с грустью констатировало, что ситуация с закрытием вакансий плачевная, и стали смотреть по сторонам в поисках выхода;

• Конкуренты «схантили» ликвидных специалистов;

• Боссам стало трудно игнорировать тот факт, что понятие «HR-бренд» заполнило информационное пространство («везде это есть, а у нас нет»);

• Конкурент начал строить HR-бренд (и заявил об этом на своем сайте и в соцсетях);

• Ответственный за пополнение корпоративной библиотеки закупил (закупила) порцию новых книг, там неизбежно оказались книги про корпоративную культуру и HR-бренд, боссы неосторожно прочитали (чаще бывает «пробежали глазами») эти книги… и «понеслось»;

• Первые лица посетили модную бизнес-конференцию, нахватались там «модных» трендов… и «понеслось»;

• Руководители HR-департамента неосторожно прошли современное обучение и заразились «вредными» идеями;

• Компания в рамках всемерного «улучшайзинга» и освежения процессов приняла на работу современного директора\менеджера «после МВА»… и «понеслось»;

• Амбициозные молодые сотрудники HR-департамента умудрились «продать наверх» идею HR-бренда и получить полномочия и ресурсы.

И так далее…

Узнали в этом списке один или несколько элементов вашего контекста? Думаю, да.

Будете ли вы меня упрекать за несколько ироничный тон? Откуда ирония? Да как же ей не быть, если чаще всего это классическая ситуация «пока гром не грянет, мужик не перекрестится».

Но, согласитесь, кое-что вы легко узнали, как будто посмотрели в зеркало.

Как бы то ни было, какими бы не были триггеры — я горячо приветствую этот трепетный момент, когда компания буквально «начинает новую жизнь». Я говорю «новую жизнь», потому что проект HR-бренда — это часто настоящая «палка в муравейнике», он может инициировать много интересных процессов. «Развидеть» их и вернуться к прежней жизни будет сложно.

Когда не стоит браться за проект развития HR-бренда?

Фактически, вся книга рассказывает о критериях успеха\неуспеха в деле развития HR-бренда.

Но для любителей суперкраткости и сжатых форматов, а также лайфхаков — в этой главе я кратко перечислю критерии (в основном неуспеха, поскольку на начальной стадии это очень важно).

Так что проверьте себя и свою картину мира. Можете даже сделать закладку, или взять в рамочку, или распечатать эту главу и хранить на столе, потому что перечитать ее стоит несколько раз.

Итак, вряд ли будет успех, если:

Ваша цель — побеждать в рейтингах.

Вы просто собираетесь купить людей на рынке за более высокую зарплату.

Вы собираетесь «внедрять» HR-бренд приказами по компании.

Вы собираетесь измерять прогресс, опираясь на субъективное мнение топ-менеджеров или эйчаров.

Вы думаете, что построите HR-бренд за короткий срок и без затрат.

Вы думаете, что HR-бренд вырастет сам, как мох на дереве; а вам нужно быть просто хорошим, этичным работодателем.

Вы думаете, что можно обойтись без заумных штук вроде модели идентичности.

Вы думаете, что обязаны развивать HR-бренд, потому что все вокруг это делают.

Вы считаете, что любая компания может построить крутой HR-бренд, дело лишь в количестве затраченных ресурсов.

Вы считаете, что все сотрудники с радостью встретят проект развития HR-бренда.

Вы собираетесь штрафовать и наказывать сотрудников за неучастие в проекте HR-бренда

Вы считаете, что проект HR-бренда — это такая модная «фишка», а не новая философия компании.

Главный руководитель (руководители) не собирается вовлекаться в проект и меняться вместе с компанией.

Вам в агентстве объяснили, что HR-бренд — это новая айдентика и слоганы, и вы согласны с этим.

Вы считаете, что HR-бренд — это «красивое» EVP (ценностное предложение).

Вы считаете, что HR-бренд — это проект, который целиком можно сделать на аутсорсинге, как например замену окон или кондиционера.

Вы считаете, что проект HR-бренда — то такое «неизбежное зло», которое надо перетерпеть.

Вы верите, что проект HR-бренда — это такая «игрушка» для топ-менеджеров и маркетологов.

Вы верите, что проект HR-бренда не должен затрагивать основные бизнес-процессы компании.

Вы ожидаете, что 100% сотрудников радостно встречают внедрение проекта HR-бренда, и всячески помогают проекту, безвозмездно и не жалея сил.

Вы считаете, что проект HR-бренда — это когда руководство переписывает «ценности» компании.

Вы верите, что проект HR-бренда — это когда руководство выезжает в загородный пансионат на стратегическую сессию с банкетом, а дальше все пойдет как шло раньше. И это нормально.

Вы считаете, что не нужно проводить никаких исследований. Нужно просто добавить «красоты».

…

Это не полный список, потому что таких контекстов очень много.

В любом случае, отнеситесь к нему серьезно.

Есть ли формула у HR-бренда?

Зачем может понадобиться формула HR-бренда?

Формула — это очень полезная вещь для «упаковки» сложной концепции.

Я люблю формулы и их использую в разных сферах, например:

— Формулы прибыли

— Формула мотивации

— Формулы менеджмента и т. д.

Формула поможет легче запомнить и легче вспоминать, когда в стрессе теряешь ориентацию и забываешь, как «маму родную зовут» — а такое бывает.

Кстати, я прочитал много книг и материалов, но формул HR-бренда не видел, поэтому пришлось составить самому, «для себя».

Как я говорю в одной из глав, HR-бренд «не равно» просто хорошая компания.

Это тоже простая формула, которую надо помнить.

Если поставить задачу написать самую простую формулу, которую можно запомнить с одного раза, то я предложу вот такую конструкцию:

Не стоит думать, что эта минималистичная формула обязательно полностью охватывает такое обширное понятие, как HR-бренд.

Что показывает эта формула?

Она показывает «минимальную комплектацию» HR-бренда. А границы максимальной комплектации, как и в других сферах, уходят куда-то за горизонт.

Кроме того, она как раз показывает, что HR-бренд — это не просто хорошая компания, а нечто большее.

В этой главе дам определения слагаемых этой формулы, а подробнее читайте в других главах.

Что такое внешний и внутренний HR-бренд?

У проекта по развитию HR-бренда есть два важных направления работы: внешнее и внутреннее.

Уже как-то вошло в практику называть эти направления «внешний HR-бренд» и «внутренний HR-бренд», хотя это не разные бренды, а части одного бренда.

У HR-бренда как инструмента бизнеса 3 основные задачи:

— привлекать качественный персонал с рынка;

— удерживать сотрудников внутри компании, снижать текучку;

— повышать производительность труда персонала.

Внешний HR-бренд направлен на решение первой задачи, внутренний — на вторую и третью.

Для понимания приведу примеры тем и вопросов, с которыми вы столкнетесь при работе над этими двумя направлениями.

— Миссия и видение компании

— Модель и уровень развития корпоративной культуры

— Восприятие компании на рынке разными стейкхолдерами

— Модель идентичности HR-бренда компании

— Ценности компании

— Стиль управления и разрешения конфликтов

— Бизнес- процессы компании

— Передача опыта

— Документы и практики HR

— «Понятия» как неформальный контур корпоративной культуры в компании

— Мифы, легенды, мемы компании

— Ритуалы и артефакты компании

Это далеко не все, но важная часть.

Еще раз напомню, что подробный перечень и описание работы по HR-бренду есть в чек листах, которые можно получить, обратившись ко мне лично любым удобным для вас способом — телефон, мессенджеры, соцсети и т. д. Лучше всего написать по электронной почте, указанной на обложке книги.

Кто вообще в компании должен заниматься HR-брендом? Топ-менеджеры, маркетологи, эйчары?

С формальной точки зрения, брендинг в целом — это маркетинговая технология.

Проект развития HR-бренда c точки зрения бизнес-процессов — это массивный проект на стыке менеджмента, маркетинга и HR. Другими словами — кросс-функциональный проект.

Поэтому очевидно, что маркетологи должны быть привлечены к работе по развитию HR-бренда.

Но будет неправильным «скинуть» всю работу на отдел маркетинга.

Развитие HR-бренда — это философия компании, которая должна стать если не всем фундаментом, то одним из самых крупных «камней» в фундаменте компании.

«Приземлить» этот проект в каком-либо одном отделе или департаменте не получится. Ни в одном отделе нет полного набора компетенций, чтобы делать такой проект.

Правда, сама такая постановка вопроса вызывает следующий вопрос — умеет ли компания делать кросс-функциональные проекты? В достаточной ли степени она развила в себе процессную ориентацию? Если нет, то придется сначала научиться быть «процессной».

Если не уверены, что разбираетесь в процессах и проектах — у меня есть компактный тренинг на эту тему, будет полезно пройти.

Если резюмировать, то будет отлично, если в команду проекта войдут:

— люди из топ-менеджмента (а лучше всего и сам директор)

— люди из маркетинга (а лучше всего и руководитель маркетинга)

— люди из HR (а лучше всего и руководитель HR)

Где брать примеры и антипримеры HR-бренда?

Я всегда повторяю и на тренингах, и на консультациях — собирайте свою «коллекцию» кейсов и примеров, которые вам понятны и лично вас вдохновляют. Без такой коллекции будет сложно объяснять команде «что к чему», без четких примеров часто работа будет похожа на «принеси то, не знаю что».

Наша память нас часто подводит, поэтому мало собрать коллекцию кейсов, надо ее записать — в ворде, в иксэле, в записной книжке, и иметь с собой на случай, если потерялся фокус или ориентир.

Мы привыкли все искать в интернет, и там действительно поразительное количество информации на любые темы, но… Лично я столкнулся с тем, что «в лоб» найти хорошие описанные кейсы довольно сложно. Приходится перемалывать тонны информационной «руды», чтобы найти крупицы «золота», особенно на русском языке. Меня это не удивляет, у нас это тема довольно новая. Но тем не менее ищите по профильным поисковым запросам. Сортируйте, осмысляйте. Это очень ценный процесс.

Что легко найдется в интернет, так это результаты различных «HR-премий» — топы, чарты и т. д. Но это не совсем то, что нужно. В одной из глав из раздела «заблуждения» я уже говорил, что место в каком-либо рейтинге и реальный HR-бренд — это чаще всего не одно и то же. Часто это результат работы PR-служб крупных компаний, которые умеют делать привлекательную «картинку». Кстати, этому у них нужно учиться в рамках работы по HR-бренду — вам понадобятся хорошие пиарщики.

Впрочем, иногда среди описаний, которые прилагаются к премиям, попадаются интересные практики.

А в повседневном режиме — записывайте каждый интересный момент, каждую мелочь, которая показалась вам у кого-то интересной. Вряд ли вы найдете хорошо на 100% детально описанный реализованный проект HR-бренда. Кроме того, что-то у компании может вас впечатлить, а что-то — нет. Так что имеет смысл охотиться за деталями, и затем смешивать свой вкусный «оливье».

Так и я уже много лет собираю свою коллекцию, которую с удовольствием показываю на тренингах и по запросу. Набрал с «миру по нитке».

У Tesla и Netflix — корпоративные антикодексы.

У Додо-пицца — интересная модель идентичности бренда и прекрасно оформленные карьерные страницы на сайте.

У McDonalds — виртуозно сделанное EVP на карьерных сайтах и HR-брендбук.

У «Самоката» — понятно прописанные ценности.

И так далее…

В общем, если захотите — выходите со мной на связь, с удовольствием поделюсь и примерами, и антипримерами, передам вам свою коллекцию.

Репутация компании и HR-бренд — это одно и то же?

Довольно часто я слышу такое мнение: репутация компании и HR-бренд — это одно и то же.

Выглядит логично: если репутация хорошая, то соискатели на рынке труда стремятся работать в такой компании. А если репутация плохая — то стараются обходить эту компанию стороной.

Что на самом деле?

На самом деле есть существенная разница.

Кстати, чтобы лучше понять разницу, лучше еще раз перечитать главы, в которых я кратко рассказываю о том, что такое бренд вообще и как он работает.

А сейчас объясню свою точку зрения на отличия репутации и HR-бренда.

Если совсем кратко, то у компании, которая охраняет свою репутацию, и у компании, которая развивает HR- бренд — разные стратегии.

У первой (цель — репутация) стратегия заключается в том, чтобы не допустить «косяков», или хотя бы минимизировать их количество.

У второй (цель — HR-бренд) стратегия в том, чтобы сделать так, чтобы компанию «любили», то есть относились к ней нерационально и прощали ей ее «косяки»!

Первая компания живет в постоянном страхе «косяков», постоянно перестраховывается и пытается соответствовать огромному количеству писаных и неписаных правил, чтобы все было «правильно» и позитивно. Можно представить, в каком напряжении эта компания держит своих сотрудников. Особенно если учесть, что нормы и правила постоянно меняются! Постоянно стоять «на цыпочках» по стойке смирно — очень сложно…

А вторая компания осваивает специфическую брендовую коммуникацию и учится «влюблять» в себя людей. Она знает, что косяков избежать невозможно. Они будут всегда! И поэтому не надо их бояться, а надо уметь их творчески «обрабатывать», уметь с ними разбираться, и даже использовать их себе во благо, «делать из лимонов лимонад». Косяки и провалы в компании случаются, а люди не перестают любить и ценить эту компанию!

У меня есть отличная коллекция примеров, как компания превратила «косяки» в выгоду!

Познакомимся — поделюсь.

Вот вам кстати пример из жизни про репутацию, симпатию и любовь.

Практически каждый помнит еще с школьных времен: отличников и «идеальных» любят очень редко. А вся любовь и обожание достаются вальяжным, креативным, полным жизни троечникам и хулиганам…

Какую стратегию выбрать — решать вам.

Резюме: компания может иметь неоднозначную репутацию, но одновременно иметь интересный и привлекательный HR-бренд.

HR-бренд и корпоративная культура — это одно и то же? В чем разница?

Корпоративную культуру путают с HR-брендом не так часто, как репутацию, но все же путают. По крайней мере, за много лет я встретил всего несколько человек, которые четко смогли объяснить отличие.

Нам важно понять, как соотносятся HR-бренд и корпоративная культура. Где заканчивается одно и начинается другое.

Когда я на тренингах или стратегических сессиях предлагаю участникам провести границу между корпоративной культурой и HR-брендом, это как правило вызывает затруднения.

Помните, как мы определяли понятие «бренд»?

Бренд — это ассоциация. Бренд — это обещание. Бренд — это любовь.

Мое определение корпоративной культуры тоже простое.

А с точки зрения «формулы HR-бренда» (если забыли, смотри предыдущие главы) корпоративная культура — первое слагаемое HR-бренда.

Корпоративная культура включает в себя ценности, традиции, стандарты поведения сотрудников в компани, и многое другое. Например, время окончания и завершения рабочего дня, дресс-код, продолжительность обеда и количество перерывов, механизмы контроля, стандарты общения с партнёрами и клиентами — это элементы корпоративной культуры. Их сотни и тысячи!

Корпоративная культура — это всё, чем РЕАЛЬНО проявляет себя компания, всё что мы видим, слышим, и даже чувствуем «нутром».

Ключевое слово — РЕАЛЬНО, то есть то, как оно есть на самом деле, а не в воображении топ-менеджмента.

Корпоративная культура — это РЕАЛЬНОСТЬ компании, это то, как она живет и себя проявляет.

И военный парад на Красной площади, и смокинги, необходимые для похода в Большой театр, и паренек, сидящий «на кортах» и лузгающий семечки, и «добрый вечер в хату!» — это все элементы корпоративных культур. Очень разных культур.

Надеюсь, принцип понятен.

Сейчас будет пара абзацев для тех, кто мыслит образами и метафорами (как я). Я приведу образы, при помощи которых я когда-то много лет назад объяснил себе разницу между корпоративной культурой и HR-брендом.

Если кто не любит метафоры — можете пропустить.

Итак.

Корпоративная культура — это как поле. Все поля разные.

Поле может быть покрыто колючками и бурьяном. И такое поле не будет привлекательным для большинства людей.

А на другом поле могут расти прекрасные цветы, или простые ромашки, или просто зеленая трава. И это поле будет красивым и дружелюбным, и будет привлекать людей.

Так вот. Поле (земля, почва, основа) — это корпоративная культура. А HR-бренд — это цветы, которые могут вырасти на этом поле и сделать его привлекательным.

А вот сухое определение разницы для тех, кто не переносит метафоры про всякие цветочки-василечки.

Корпоративная культура живет В КОМПАНИИ.

А HR-бренд живет (или не живет) В ГОЛОВЕ соискателей на рынке.

Это разные «места жительства», согласитесь?

Вот так.

HR-бренд сильнее у того, кто платит зарплаты выше рынка и у кого «плюшки» пожирнее?

Есть такое заблуждение: чтобы сделать HR-бренд, нужно увеличить все классические элементы компенсации, то есть увеличить зарплату выше конкурентов и рынка, увеличить соцпакет, увеличить отпуск и т. д.

Что на самом деле?

Если вы увеличите размер всех мыслимых рациональных «плюшек» и к вам пойдут люди — это не значит, что вы построили добротный HR-бренд. Это значит, что вы КУПИЛИ дополнительных людей на рынке за оверпрайс. И когда вы по каким-то причинам не сможете им этот оверпрайс платить — они уйдут.

А туда, где построен HR-бренд, люди будут стремиться, даже если компенсация не будет выше средней по рынку, или будет даже меньше. Потому что HR-бренд — это не математическая сумма рациональных компонентов. HR-бренд — это не рациональное явление.

Про нерациональность HR-бренда читайте в первых главах, если забыли принцип.

Если у нас есть награды и мы есть в рейтингах, значит у нас крутой HR-бренд?

Есть такое мнение: у нас крутой HR-бренд, потому что наша компания завоевала награду на таком-то российском конкурсе «HR-бренд года».

Что на самом деле?

Безусловно, часто награды достаются вполне заслуженно.

Но крутой HR-бренд — это не крутое место в рейтинге. HR-бренд — это крутое место в головах сотен и тысяч соискателей, текущих и бывших сотрудников, членов их семей, знакомых и других стейкхолдеров.

А конкурсы и рейтинги… надеюсь, вы знаете, как иногда добываются почетные места на таких конкурсах и «премиях». Это как в анекдоте про таксиста: что вам нужно — «шашечки» или ехать?

Медаль на грудь или любовь и симпатия людей?

Выбирать вам.

У нас все инновации вводятся приказом по компании, значит и HR-бренд можно ввести приказом по компании?

Есть такое заблуждение: для того, чтобы стать качественным и признанным на рынке HR-брендом, достаточно, чтобы босс в понедельник издал приказ по фирме, в котором с понедельника и навсегда предлагается «считать фирму N крутым HR-брендом».

Что на самом деле?

«Казаться, а не быть» — один из излюбленных методов избежать перемен в компании в России.

Не так важно, что ВЫ считаете про себя. Гораздо важнее, что рынок думает про вас.

Перечитайте определения и принципы работы HR-бренда в предыдущих главах.

Если король голый, он останется голым, и все будут это видеть.

Наши руководители считают, что у нас крутой HR-бренд, но люди не хотят у нас работать. Кто прав?

Довольно часто в компаниях можно встретить такую ситуацию.

«Мы провели устный опрос руководителей компании, и 80% из них сказали, что по ИХ мнению у нас крутой HR-бренд. Следовательно, так и есть, и ничего делать не надо.

Что на самом деле?

Есть такая легенда про Марию Антуанетту, супругу короля Людовика 16го. Когда во Франции голодающие парижане вышли на голодный бунт требовать хлеба, королева якобы сказала «не вижу проблемы. Раз у них нет хлеба, пусть едят пирожные».

В большинстве случаев опрос руководителей — довольно бесполезное дело, потому что 1) считать, что все хорошо — это просто УДОБНО. Руководители часто подвержены когнитивному искажению Марии Антуанетты «раз мне неплохо, значит и у других все в порядке». А они чаще всего чувствуют себя неплохо на своей должности и при своей зарплате 2) они часто «далеки от народа» и не знают реальной проблематики 3) есть излюбленная позиция «зачем воду мутить» и «зачем вытаскивать сор из избы» — лучше в рамках круговой поруки делать вид, что проблем нет.

Да, кстати. Еще раз про Марию Антуанетту, как метафору руководителя.

Спустя короткое время после анекдота с пирожными народ не без удовольствия отправил «чуткую» королеву, которая «не видела проблем», на гильотину.

Зачем тратить деньги на HR-бренд? Откуда там затраты?

Среди руководителей можно встретить такое мнение: HR-бренд — это просто, быстро, и затрат почти никаких. Сел, написал красивую миссию и ценности, «подшаманил» сайт — и готово!

Что на самом деле?

Это заблуждение из разряда: чтобы иметь на животе «кубики», НЕ надо несколько лет потеть в тренажерном зале и менять большинство своих привычек. Достаточно прилепить на живот стимулятор мышц на пальчиковой батарейке и попить БАДы — и вуаля!

На самом деле — компании с большой вероятностью придется поменять многие привычки. Проект займет годы, и потрачено будет немало денег, нервов и т. д.

В реальном мире огромное количество денег тратится как раз на изменение картины мира людей. Например, бюджет государственной пропаганды в ряде стран сопоставим с бюджетом промышленности. Менять картину мира в голове людей — это сложно и чаще всего дорого. Примите это как факт. Правда, есть оговорка: деньги иногда удается заменить удачными интеллектуальными решениями. Так что «не бюджетом единым» делаются проекты.

Надеюсь, мы познакомимся, и я расскажу вам примеры, когда компании заменили большие бюджеты умными решениями — и все получилось.

Ну или «пейте БАДы»…

А если руководство считает, что никакого дополнительного обучения для развития HR-бренда не нужно?

Заблуждение: знания, навыки и компетенции, необходимые для успешной реализации проекта HR-бренда, УЖЕ ЕСТЬ в любой компании. Ничего нового изучать не надо.

Что на самом деле?

Несмотря на то, что сам HR-бренд и проект его развития состоят из вполне понятных элементов, есть и очень специальные моменты. Что-то обязательно будет отсутствовать, а иногда этого «что-то» довольно много. И всем участникам команды проекта лучше побыстрее осознать это и побыстрее «сесть за парту».

Для того, чтобы убедиться, что вы не все знаете — хотя бы просмотрите чек-листы подготовки к проекту в разделе «приложения».

А что если быть просто «хорошей», этичной компанией? Будет сильный HR-бренд?

Заблуждение: для того, чтобы развивался HR-бренд, нужно быть просто хорошим, этичным работодателем. Зачем еще какие-то заумные «модели идентичности» и другая ересь?

Что на самом деле?

Как и в любом деле, в любой области человеческой деятельности, в развитии HR-брендов есть свои чемпионы и свои аутсайдеры. Да, если вы просто будете этичным работодателем, действующим в рамках закона и только — да, какой-то HR-бренд у вас будет. Но сильный — вряд-ли.

Перечитайте главу про «формулу HR-бренда». Там объяснено, что быть хорошей (этичной) компанией — это только часть формулы. Вторая важнейшая часть формулы — специфическая брендовая коммуникация. Есть и другие важные компоненты.

Не забывайте, что HR-бренд — это не рациональная, а эмоциональная конструкция. Она апеллирует к подсознанию человека.

Вспомните, как в молодости нас озадачивал бытовой феномен: девочки влюбляются не в «хорошистов» и отличников, а в плохишей, в хулиганов, маргиналов. Но ведь это же не логично! Не логично только с рациональной точки зрения.

Но HR-бренд — он не про логику. Он про эмоции и чувства.

Обязана ли компания развивать HR-бренд, если руководству не хочется этого делать?

Заблуждение: наша компания ОБЯЗАНА развивать HR-бренд, при этом руководству не хочется это делать. Но ведь все кругом развивают его! Значит и нам надо!

Что на самом деле?

HR-бренд — прагматический инструмент выполнения миссии или достижения бизнес-целей компании. И если компания может достичь своих целей БЕЗ развития HR-бренда, и вы не хотите лишнего риска и сложностей — тогда не заморачивайтесь.

Будьте ПРОСТО ХОРОШЕЙ КОМПАНИЕЙ. Возможно даже, вы в глазах рынка превзойдете тех, что потратит на проект HR-бренда много времени и денег, но наделает ошибок.

Любая ли компания может построить HR-бренд? Зависит ли это от количества ресурсов у компании?

Заблуждение: любая компания может построить крутой HR-бренд, дело лишь в количестве затраченных ресурсов.

Что на самом деле?

На самом деле не любая. И дело здесь не в количестве потраченных ресурсов.

Есть серьезные ограничения, не имеющие отношения к деньгам и прочим ресурсам, которые серьезно осложнят работу над HR-брендом.

Руководство считает, что HR-бренд — это такая модная «фишка», которая скоро пройдет. Это так?

Заблуждение: развитие HR-бренда — это такая модная «фишка», типа как носить под костюм туфли на босую ногу, пить смузи или завести корпоративные эккаунты в соцсетях.

Что на самом деле?

Да, HR-бренд — отчасти модный инструмент и увлечение топ-менеджеров, как цифровая трансформация или личностный рост. Но лучше и продуктивнее не рассматривать его как что-то временное или внешнее по отношению к себе или к компании. HR-бренд развивается там, где он сильно пересекается с внутренним миром человека, становится стилем и содержанием жизни.

Настоящий HR-бренд — это философия, мотивация и топливо для долгосрочного успеха компании.

Почему сотрудники «не рады» переменам в компании?

Заблуждение: сотрудники обожают перемены, поэтому с радостью встретят проект развития HR-бренда.

Что на самом деле?

Большинство руководителей и сотрудников не просто не любят перемены, а встречают их «в штыки».

С точки зрения исследований современных наук о человеке, упрекать человека в том, что он держится за свою зону комфорта — бессмысленно. Такова его природа. Серьезный проект HR-бренда — это прямое покушение на зону комфорта многих сотрудников, которую они любовно обустраивали, иногда много лет.

Так что то, что проект HR-бренда встретят настороженно (в лучшем случае) — это скорее норма. Но!

Знаете, кто были самыми ревностными, честными и эффективными военными руководителями в Красной Армии? Бывшие царские офицеры.

Так что протест против перемен иногда стоит воспринимать не как проблему, а как задачу перековки «царских офицеров» в новую веру. Технологии наработаны, и об этом как раз эта книга.

По правде говоря, преодоление внутреннего саботажа и сопротивления сотрудников и превращение его в «топливо» для развития HR-бренда — одна из самых сложных задач. Важно не наделать «детских» ошибок в самом начале.

Найдите возможность поговорить со мной на эту тему, я расскажу на примерах, как это делается. Не помешает.

Могут ли первые лица компании не вовлекаться в проект развития HR-бренда? У них ведь и так куча дел

Довольно часто от руководителей можно услышать следующее.

«Я „эффективный менеджер“, беспощадный и авторитарный руководитель. И моя команда топов состоит из таких же людей. И я внутренне против сантиментов вроде „HR-бренд — это любовь“ и так далее. Поэтому я лично вовлекаться в проект не буду. Я назначу руководителя проекта — он все сделает».

Что на самом деле?

Проект HR-бренда — это выравнивание организации под ряд принципов и специфических ценностей. Поэтому «не вовлекаться» вряд ли получится. Либо по-другому — не будете вовлекаться в проект и «драйвить» его, не будете лидером — может ничего не получиться.