Бесплатный фрагмент - Государственное управление

Предисловие

Я начну со сравнения.

На рынке есть предложение — обучение деловому английскому языку. И часто человек, не зная английского, сразу пытается освоить деловой английский. А деловой английский — это просто другая лексика. А сам английский он тот же самый.

Точно также есть много книг и учебников, где предлагается государственное управление. Сразу, без освоения современного менеджмента. Эта книга, являющаяся пятым изданием русского менеджмента, — это просто менеджмент. Но он одинаковый применительно и к коммерческим компаниям и для государственных организаций. Не освоив это единый менеджмент, ничего хорошего в государственном управлении не получится. Это главное отличие этой книги от книг с аналогичным названием.

Но есть и особенности:

1. Во-первых, читателю предлагается классический менеджмент. Но даже в нем отставание практики менеджмента в РФ отстает от современных знаний больше, чем на 100 лет. Для преодоления этого разрыва я предлагаю пять апробированных инструментов.

2. Наряду с классическим, книга содержит и новый менеджмент (новую модель делегирования, новую модель мотивации и пр.)

3. И наконец, менеджмент предлагается не только для деятельности на привычном рынке товаров и услуг (не важно, коммерческих или государственных организаций), но и для нового рынка — рынка вакансий.

Приглашение

Некоторое время назад я запустил проект краудфандинга по изданию серии «Государственное управление» в трех книгах. Целью проекта было написание первой книги серии.

По содержанию проект был выполнен досрочно и даже с перевыполнением — первая книга написана и уже издана.

В ходе работы над второй книгой выяснилось, что серию придется увеличить еще на две книги. В результате вся серия (план) выглядит сейчас следующим образом):

1. Первая книга посвящена классическому стратегическому государственному управлению.

2. Вторая книга включает в себя вторую часть стратегического государственного управления, в ней планировалось представить  стратегическое государственное управление на рынке вакансий.

3. Третью книгу вы читаете, в ней рассматриваются управленческие секреты государственного управления.

4. Незапланированная четвертая книга будет освещать инновационные секреты государственного управления.

5. А завершать серию будет книга по теме государственного стратегического сотрудничества.

После этого была написана и издана вторая книга серии «Государственное управление».

После издание третьей книги я планирую запустить новый проект краудфандинга по написанию четвертой книги серии о поддержке инноваций в стране. Известно, что инновационная стратегия страны до 2020 года (по оценкам экспертов) была провалена. Выяснению причин этого провала и решений для успеха инноваций в стране и будет посвящена это четвертая книга.

Но уже сейчас я приглашаю желающих поддержать мои проекты краудфандинга стать спонсорами по изданию всей серии книг по указанной тематике.

Расширенная аннотация к пятому изданию

Первое издание «Русского менеджмента» вышло отдельной книгой, в ней одна глава была посвящена сказкам для топ-менеджеров (они содержали управленческую интерпретацию известных сказок — Репка, Теремок и пр.).

Чуть позже было издано улучшенное первое издание, отличающееся тем, что оно содержало дополнительные сказки — удалось найти решение проблемы с авторскими правами на большее число сказок.
Второе издание «Русского менеджмента вышло уже в 9 книгах и его можно смело назвать классический и новый менеджмент. В частности, в этом издании был представлен рынок вакансий.

Более того, к третьему изданию было издано приложение также в 9 книгах, содержащее глоссарий терминов в контексте.

Третье издание (также в 9 книгах) было построено в новой системе координат (рынок вакансий) и называлось «Менеджмент для рынка вакансий».

В это третье издание была включена серия по командообразованию в 8 книгах.

Я предполагал, что на этом работа по РМ будет завершена. Однако четвертое издание предполагало поиск более тесной взаимосвязи между общим и стратегическим менеджментом. В качестве объекта управления и примера выступила вся РФ —

Четвертому изданию способствовал выпуск небольшой серии «Менеджмент для президента».

Это пятое издание русского менеджмента в качестве своей целевой аудитории предполагает как государственных служащих, так и слушателей, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление».

Главная идея книги — менеджмент коммерческих компаний ничем не отличается от государственного менеджмента, разве что объектом управления.

А главная проблема, которую будет решить пятое издание, — это преодоление существующего огромного (более 100 лет) разрыва между современной теорией менеджмента и существующей практикой менеджмента не только в коммерческих, но и в государственных организациях.

В этой книге рассматривается 3 часть управленческих секретов государственного управления.

Краткое содержание

Часть 3. Управленческие секреты государственного управления

Мой опыт работы в госорганизациях

I. Менеджмент

Критическая масса управленческих знаний

II. Планирование

Текущее и стратегическое

III. Организация

Классика и новая модель делегирования

IV. Мотивация

Классика и новая модель мотивации

Часть 4. Управленческие секреты государственного управления

I. Контроль

Как улучшить качество

II. Коммуникация

Переход на микроуровень

III. Принятие решение

Классика и АРИЗ

IV. Преодоление разрыва теории и практики менеджмента в РФ

Пять методов

V. Управление изменениями

Классика и новые методы

Управленческие секреты государственного управления

Вместо введения

Тайм-менеджмент как путь к процветанию

«Никогда не учитесь на МВА — это бессмысленная трата времени и денег. Современному менеджеру для построения карьеры и улучшения материального положения нужны всего три вещи: опыт работы, связи и английский язык»

(из высказывания выпускника программы МВА одной из бизнес-школ, Секрет фирмы, №9, 2009).

При всей спорности фразы разочарованного выпускника МВА, к этой критике стоит серьезно прислушаться.

Проблемы современного управленческого образования. О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать, как все, — пользуясь советскими представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения, чаще всего по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?

Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Что же делать?

Во-первых, признаем, что в области подготовки менеджеров в России имеется своя специфика. Специалист-менеджер должен понимать, что регулярного управления в России пока нет, потому нет и хорошего качества — конечного результата хорошего управления.

А как же хваленые американские методики подготовки МВА? Популярное обучение по методу case study — разбор управленческих ситуаций — начинает сегодня подвергаться критике, так как начинает проявлять свои недостатки, особенно в условиях кризиса. Кейс-стади, как отметил один из ректоров известной российской бизнес-школы, — это скорее изучение прошлого. А управленцам приходится решать новые задачи настоящего и будущего (Секрет фирмы, там же).

Потребность в новых технологиях подготовки

Одна из возможностей эффективного получения практических навыков современного регулярного и стратегического управления находится, как это ни парадоксально, прямо «перед носом» каждого из нас, неважно, рядовой вы или топ-менеджер компании. Это — возможность обучения управлению самим собой, техника, получившее распространение под названием тайм-менеджмента — управления временем.

В начале 1990-х годов, когда началось обучение студентов младших курсов управленческих факультетов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность усвоения знаний вчерашними школьниками заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки регулярного управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда пришла в голову идея ввести в занятия по менеджменту тренингов по тайм-менеджменту, чтобы студенты могли практически поучиться управлять собой и своим временем.

Однако когда я обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что технология тайм-менеджмента, включая западную, отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Тогда на отделении международного бизнеса иняза была выполнена научная работа по «обогащению тайм-менеджмента» накопленными знаниями в сфере управления коммерческими предприятиями, ее результаты были опубликованы в международном журнале по управлению.

Апробация получившейся в результате технологии обучения практике менеджмента показала, что тайм-менеджмент (при использовании современных подходов в управлении) не только позволяет значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своим временем, но в большой степени повышает эффективность усвоения основ теории менеджмента. Это происходит благодаря тому, что достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих сущность менеджмента.

Вы хотите повысить эффективность управления своим предприятием? Начните ставить современное управление с себя — освойте тайм-менеджмент!

Мой опыт работы в госорганизациях

Существующая практика менеджмента

1.Первый опыт работы в госорганизациях

1. В роли работника фабрики знаний (ГГУ)

Если не считать работу в строительных отрядах, то моей первой работой явилась работа на фабрике знаний — учеба в университете — ГГУ (сейчас ННГУ).

Управление этой образовательной структурой происходило как повсюду в РФ происходит до сегодняшнего дня — методом личных проб и ошибок соответствующих руководителей.

Умению работать с книгой нас научили на первых трех курсах. Четвертый и пятый курсы — были уже по выбранной кафедре, хотя название нашей специальности было одно и тоже для выпускников двух кафедр — Физика полупроводников и диэлектриков. Мы не хотели (группа) расставаться, меня также привлекло название профильной кафедры — Электроника твердого тела. Также не хотела расставаться с одногруппниками группа, которая выбрала кафедру физики полупроводников и диэлектриков.

А зря — преподавателей нашей профильной кафедры я бы назвал халтурщиками — так они делали свою работу. Например, один преподаватель приносил с собой учебник по курсу и просто на занятии его нам зачитывал.

Но последние 2 года я не могу назвать полностью потерянными, разве что 4 курс, но на 4 курсе у меня была интересная курсовая работа.

Кратко расскажу про нее.

— Производственную полугодовую практику и диплом (на него также выделялось полгода) я проходил в своём будущем НИИ, где узнал большие отличия того, чему нас обучали в вузе по специальности, и настоящим производством в сфере микроэлектроники, по которой мы получали свое образование.

2. Курсовая

Из книги Стратегия отрасли на рынке вакансий

На курсовой работе мне повезло поработать с экспериментами по ионной имплантации полупроводников — под руководством будущего кандидата наук я проводил бомбардировку радиоактивными ионами полупроводниковых пластин.

Было интересно и научиться работать с пушкой для бомбардировки полупроводниковых слоев и заниматься послойным исследованием глубины проникновения радиоактивных ионов.

Что оказалось, — что аналогичные исследования проводили ученые из Академгородка Новосибирска. Однако мои результаты глубины проникновения ионов оказались отличными от результатов новосибирских ученых.

Но мне повезло — один из авторов статьи, где проводились подобные эксперименты (но в исследованиях в Новосибирске использовались не радиоактивные ионы) в это время приехал в командировку в наш город, он был близко знаком с одним из преподавателей кафедры, к которой прикрепилась наша группа почти в полном составе.

Я смог с ним познакомиться, хотел рассказать о расхождении моих результатов экспериментов с результатами в Новосибирске. К сожалению, знакомство происходило в момент, когда этот ученый уже прощался и собирался в аэропорт. Но мне предложили с ним прокатиться, чтобы обсудить интересную для нас обоих тему.

В такси я высказал визави возможную причину расхождения результатов эксперимента: я изучал глубину проникновения радиоактивных ионов по оценке радиоактивности, а новосибирские ученые после бомбардировки ионами измеряли послойно проводимость аналогичной полупроводниковой пластины.

Мой вывод был таков: верным является глубина проникновения ионов, которая получилась у меня, но кривая проводимости по глубине полупроводниковой пластины, которую выявили новосибирские ученые, может не совпадать с глубиной проникновения ионов.

Новосибирский ученый (фамилию которого я прекрасно помню, но не хочу здесь приводить) не только согласился с моим предположением, но и пригласил меня на производственную и дипломную практику к ним в институт в Новосибирск, которая у нас была запланирована на 5 курсе.

Вывод очевидный — разные результаты могут быть обусловлены спецификой проведения эксперимента. И главное — понять причины разницы этих результатов.

2. НИИ

Наше НИИ было похоже на все другие НИИ страны, так как я много раз бывал в командировках и наблюдал то, что творилось у наших коллег. Все это можно назвать менеджмент личных проб и ошибок конкретных руководителей. которые не имели управленческого образования. Но были и особенности, вот примеры таких особенностей я и хочу рассказать.

1. Жуль Верн

Так прозвали первого генерального директора нашего НИИ. Он отличался своими выступлениями на собраниях актива НИИ, куда я попадал, будучи секретарем комсомольской организации нашего большого отделения. Его рассказы о будущем нашего НИИ, которые никогда не сбывались, были фантастическими.

Забавно, когда уже в роли консультанта по управлению я работал с одной коммерческой компанией (видеонаблюдение и ограничение доступа), директор этой компании, узнав. что я работал в этом самом НИИ, весело отметил — «А, вы работали когда НИИ руководил Жюль Верн?» То есть слава о нашем генеральном вышла далеко за пределы нашего предприятия.

2. Кривая опыта

ЛАБОРАНТ

На производственной практике я многому научился. Например,

в лабораторию привезли ультразвуковую сварку, с помощью которой

я распаивал миниатюрные транзисторы для того, чтобы с ними

можно было более удобно проводить эксперименты.

Когда я устраивался в НИИ, старожилы рассказывали, что

практиканты в нашем НИИ ранее получали зарплату. Я был молодой

семьянин, и мне бы это не помешало. Но мой шеф сообщил, что это

было давно, но правда.

Но в ходе производственной практики мне все чаще стали

давать на разварку небольшие серии транзисторов в изготовленные

в нашей же лаборатории корпуса.

Однако полевой транзистор с барьером Шоттки — штука нежная,

и получался достаточно большой брак.

Начальника отделения это сильно расстраивало и он решил

передать разварку транзисторов в соседний НИИ, где также была

аналогичная установка ультразвуковой сварки.

Транзисторы в соседнем НИИ были приварены алюминиевыми проволочками

намертво. Но брак составил ровно 100%. Больше таких

экспериментов проводить не стали.

Ну а я, почувствовав свою реальную значимость, повторно

обратился к своему руководителю с просьбой оформить меня

на полставки лаборантом. В этот раз возражений не было никаких — я приносил конкретную пользу лаборатории.

КОММЕРЧЕСКАЯ ФИРМА

В фирме по установке пластиковых окон, которую я

консультировал по управлению уже в послеперестроечное время,

у начальства возникло огромное неудовольствие в отношении

замерщика. Его ошибки часто стоили компании больших денег.

Замерщик — это одна из высококвалифицированных работ

в компаниях по установке пластиковых окон для частных лиц.

Я попросил директора не горячиться и позволить мне выяснить

ситуацию с браком. Что выяснилось. Замерщик мне рассказал

следующее:

многие (если не все) дома у нас строили так, что

определить точное расстояние между панелями оконного проема

не всегда можно точно установить. «При этом, — заметил

замерщик, — я признаю, что допускаю ошибки, но мои ошибки

никогда не повторятся».

Это все я сообщил директору фирмы, но он мне сказал, что

решение назначения новых замерщиков уже принято.

Какое-то время у нас в работе с компанией был перерыв. После

перерыва я поинтересовался у директора — работает ли старый

замерщик в компании (его планировали уволить или перевести

на работу монтажником). На что директор мне ответил:

— Не только работает, мы ему еще повысили зарплату.

— А как же новые замерщики? — поинтересовался я.

— Эти новые замерщики стали допускать почти 100% брак, мы

от них отказались.

Вот так работает кривая опыта.

3. Разделение труда

После успешной защиты диплома я еще некоторое время работал в лаборатории, в которой проходила моя производственная практика и я писал диплом. Но вскоре поменял лабораторию — появилась возможность стать руководителем группы измерения электрофизических параметров полупроводниковых структур.

1. Хоздоговор

На новом месте меня застала ситуация, когда предыдущий

руководитель группы должен был в срок выполнить хоздоговорную

работу для дружественного НИИ — изготовить новую

установку для измерения электрофизических параметров (ЭФП)

полупроводниковых слоев с использованием эффекта Холла.

Срок пришёл в день, когда я перешел в новую для себя

лабораторию.

Планировалось скопировать имеющиеся у нас установки, но они

были очень громоздки. Особенно значительной по размерам было

коммутирующее устройство.

Я нашел более компактные переключатели, разработал

электрическую схему и выяснилось, что коммутирующее устройство

можно уменьшить примерно в 5 раз.

К работе был подключен один слесарь из группы наладчиков,

которые входили в наше отделение.

Также весьма презентабельной удалось сконструировать новую

головку из нержавеющей стали для измерения ЭФП эпитаксиальных

и имплантированных слоев арсенида галлия с помощью эффекта

Холла в диапазоне от температуры жидкого азота до комнатной

температуры.

Хоздоговор (мое первое испытание) был выполнен в самые

короткие сроки. А в скором времени все коммутирующие устройства

в группе мы переделали по образцу и подобию того, что было

сделано по хоздоговору.

Тогда я впервые почувствовал, насколько важно использование

разделения труда, чтобы получать высококлассные устройства

и продукты.

Позже, когда моя группа выросла до 10 человек и уже в свою

очередь была разделена мной на производственную

и исследовательскую подгруппы, в группу входил слесарь высокого

разряда с отличным творческим подходом к делу. Все наши

самоделки для проведения тонких экспериментов были выполнены

на самом высоком уровне.

А когда группа выросла до лаборатории, у нас появились свои

радисты — кто собирал нужные нам нестандартные блоки, например,

источники постоянного тока для проведения прецизионного

послойного анодного окисления полупроводниковых слоев.

2. Отделение нестандартного оборудования

Наше НИИ в период моей 16-летней работы в нем размещалось

в нескольких корпусах.

В старом корпусе размещалось отделение нестандартного

оборудования.

Например, эпитаксиальные установки для изготовления

полупроводниковых слоев были произведены этим отделением

по заказу нашего отдела, куда входила наша группа.

Наша группа, а чуть позже лаборатория по измерению ЭФП

полупроводниковых слоев также заказывала и получала

оборудование разработки этого отделения.

Одна из лабораторий этого отделения по большей части

работала на нас, начиная с начальника этой лаборатории.

В частности, именно эта лаборатория разработала неплохую

аналоговую установку для измерения профилей концентрации

электронов в полупроводниковых слоях, на основе которых изготавливали

диоды и транзисторы с барьером Шоттки.

В качестве контакта с полупроводниковой пластиной

использовалась головка с ртутным контактом.

МОСКВА

Когда я впервые попал на завод в Зеленограде по изготовлению

эпитаксиальных слоев, я увидел оборудование для измерения

профилей концентрации, аналогичное изготовленному нашим

отделением специального оборудования.

Используемое московским заводом оборудование было

изготовлено известной компанией «Хьюлетт-Паккард», оно также

в тот период было аналоговым.

Однако точность измерений этого оборудования и повторяемость

результатов были значительно выше.

Просто до нас это оборудование западного производства

не доходило — «застревало» в московских НИИ и заводах ЭП.

Тоже самое касалось и установок для эпитаксиального

выращивания полупроводниковых слоев.

Какие тогда выводы я сделал для себя:

Очевидно, что наше мелкосерийное, а, зачастую,

единичное оборудование получалось крайне

сырым, в сравнении с фирменными установками,

которые производились западными предприятиями,

у которых более значительный эффект масштаба

(покупатели оборудования были у них по всему

миру, наше отделение работало только

на лаборатории нашего НИИ).

Хотя наши инженеры и конструкторы были ничуть не меньшей

квалификации, чем западные специалисты.

4. Проекты

НИИ

Не менеджмент

В течение 10 лет я выступал руководителем или зам. руководителя НИОКР, которые выходили за пределы лаборатории, отдела или отделения, в которых я работал.

Но сначала я расскажу другую важную историю в период моей работы с 1976 по 1992 года в НИИ.

Не менеджмент

В нашей стране повсеместно (лично я исключения не встречал) применяется не научный менеджмент, а менеджмент проб и ошибок конкретного руководителя. Разрыв теории и практики менеджмента, таким образом, составляет порядка 100 лет.

Ну, чтобы не быть голословным, я хочу привести отрицательные примера такого менеджмента. В следующих книгах серии мы обратимся и к положительным примерам, которые также есть (есть на что опереться).

Искусственные алмазы

Через короткое время после моего перехода в лабораторию, где я занялся новой работой — исследованиями электрофизических параметров полупроводниковых структур, изготавливаемых в нашем отделении, я попал на необычное собрание.

В присутствие начальника отделения шел разбор «плохого» поведения двух кандидатов наук большой лаборатории, куда я совсем недавно перевелся, — кандидата химических наук (очень способного молодого человека) и не менее талантливого начальника лаборатории ионной имплантации кандидата физико-математических наук, с которым я скоро достаточно близко подружился — еще недавно он был рецензентом моей дипломной работы.

Реальная «вина» молодых ученых заключалась в том, что они не включили в состав авторов своего изобретение по изготовлению искусственных алмазов начальника отделения (который никакого участия в этом изобретении не принимал) — он писал докторскую диссертацию.

Больше всех старался навести тень на плетень новый зам. начальника отделения.

Талантливый (это было общепризнанно в отделе) кандидат химических наук не стал долго думать — он уволился из нашего НИИ и перешел на работу в другой институт. Кандидат ф. мат. наук (назовем его Сергеем) увольняться не стал (как и виниться «в содеянном» тоже), приказом по отделению он был снят с должности начальника лаборатории и переведен на должность старшего научного сотрудника, а мало в чем разбирающийся зам. начальника отделения, который больше всех необоснованно его чернил на этом собрании, занял его место.

Это был очень плохой менеджмент — двое способных специалистов были, по сути, уничтожены в отделении.

Любопытных два факта (это же мой блог):

— после этого собрания многие работники отдела боялись ходить с Сергеем обедать в столовую, чтобы не навлечь на себя гнев начальника отделения (я же стал достаточно регулярным товарищем Сергея на обеде).

Через определенное время начальник отделения защитил докторскую диссертацию, получив степень доктора технических наук. И потому, хотя был по образованию химиком, был принят на должность зав. кафедрой физики в педагогический институт, ему место «уступил» научный руководитель моей диссертации (физик, кандидат наук).

При первой встрече со своим научным руководителей я сообщил о своем желании выполнять диссертационную работу под его руководством, но только с одним условием.

Николай Иванович (мой будущий замечательный руководитель) спросил: «Что за условие?»

Я ответил: «Чтобы в наших совместных публикациях не было имени вашего нового зав. кафедрой, который работал ранее начальником отделения нашего НИИ».

Николай Иванович без раздумий согласился.

Я с частью группы возвращаюсь назад

Разбор полетов «плохого руководителя» не минул и меня.

Наша лаборатория измерения электрофизических параметров полупроводников (возникшая на основе моей группы) быстро разрасталась. Мы переехали в новый корпус, получили огромное помещение и заполнили его стеллажами (которые изготовили своими руками) с приборами.

В это время мы не только участвовали в чужих разработках (по изготовлению эпитаксиальных и имплантированных ионами полупроводниковых структур арсенида галлия для приборов СВЧ диапазона), но и вели уже самостоятельные НИРы и ОКРы по разработке новых методов измерения. В течение примерно 10 лет я являлся или заместителем и руководителем НИОКР по этой тематике.

Но когда дело стало продвигаться к защите моей диссертации, на меня началось нешуточное давление со стороны начальника лаборатории (я был неформальным замом, но такой должности у нас не было). Я стал активно публиковать результаты своих исследований, но в соавторы начальника лаборатории не включал (он был неплохим радистом, но в физике полупроводников совсем не разбирался). Но включал всех (коллег и членов моей группы), кто принимал участие в той или иной научной работе.

Стали проводиться собрания, аналогичные собранию, которое я привел выше. Реальная причина не была озвучена, я мог только предполагать — начальник лаборатории не имел кандидатской степени и мог опасаться, что после моей защиты начальником лаборатории могут назначить меня (и не важно, что я в такие начальники не стремился). А для ослабления моего влияния в лаборатории постепенно членов моей группы он стал необоснованно переводить в другие группы (наша большая лаборатория в тот период состояла уже из 3 групп, моя группа была самая многочисленная — около 10 человек, не считая постоянных дипломников, которых у меня за период работы было около 15 человек).

Это тоже очень плохой менеджмент.

Тогда я обратился к своему предыдущему начальнику лаборатории с просьбой взять к себе и не только меня, но часть моей группы.

Начальника лаборатории это взбесило и он даже вынес этот вопрос на партийное собрание отделения (хотя сам в КПСС не был). Но на собрании в мою защиту выступили те, кто вместе со мной перешел в новую для них лабораторию). Так я вернулся в свою старую лабораторию, правда уже не один.

Электронная литография

У нас в отделении можно было выделить особо двух человек, кто чаще других переходил из одной лаборатории в другую. Первым был я, а второго назовем Федором. Когда Федор мирно переходил в другую лабораторию, он в течение длительного времени перевозил свое накопленное за годы работы многочисленное имущество — оборудование.

Я же всегда уходил пустым (брал с собой тетрадь и ручку).

Но в самое короткое время у меня на новом месте появлялось нужное оборудование в достаточном количестве. Сейчас я бы это назвал предпринимательскими способностями.

В старо-новой для меня лаборатории я, вместе с частью перешедшей вместе со мной группы, продолжил свои исследования в сфере измерения электрофизических параметров полупроводниковых структур.

Но мне было интересно освоить и новую работу — изготовление транзисторов с барьером Шоттки, чем, собственно, и занималась лаборатория. Я обратился за разрешением к начальнику.

В это время в отделении появилась электронная литография, но начальник нашей лаборатории поносил ее последними словами и продолжал использовать старую добрую обычную фотолитографию для изготовления не только контактов истока и стока, но и затвора транзистора (чем меньше длина затвора — тем выше можно получить частоту, на которой он работает).

По этой причине он мне разрешил поработать с лабораторией электронной литографии (ЛЭЛ).

В ЛЭЛ мне очень обрадовались, поскольку знали отношение к ним со стороны моего начальника, который его и не скрывал.

А проблемы были всего лишь в том, что просто дело было новым. Во главе ЛЭЛ стояла замечательная очень способная женщина, кандидат наук.

Поскольку партии транзисторов, которые я стал запускать с применением электронной литографии, стали регулярными, скоро стали получаться положительные результаты.

Однако, стало происходить странное. Начальник лаборатории тоже стал запускать свои партии транзисторов с использованием электронной литографии, это нормально, но мои партии стала придерживать лаборатория фотолитографии. Я столкнулся с внутренней конкуренцией, причем. нечестной.

А меня уже заинтересовала новая для меня работа в сфере технологических процессов.

Правда, этот период совпал по времени с завершением моей диссертацией.

Но хорошим менеджментом управление этой лабораторией я назвать не могу.

Вы от кого?

Когда я приехал в Зеленоград в институт, где находился нужный мне ученый совет по защите диссертаций, меня быстро приняли и по имеющейся договоренности мы встретились с председателем ученого совета.

«Вы откуда?» — спросил председатель.

— Из НПП «Салют», — ответил я.

«Вы от кого, от Петрова или от Сидорова (имена изменены)?», — продолжилось наше знакомство.

— Я ни от кого, я сам по себе? — ответил я.

Очевидно, что мой ответ обескуражил председателя ученого совета. Но вида он не подал.

Я стал соискателем. была назначена предварительная защита, а чуть позже уже настоящая защита. До нее были решены все вопросы с назначением оппонентов, ведущей организацией и прочими бюрократическим делами, которые полагаются.

Но поскольку я был «не только не от Петрова, но даже и не от Сидорова» времени от готовой к защите диссертации до окончательной ее защиты у меня заняло в 2 раза больше, чем обычно (2 года вместо одного).

Хороший ли это менеджмент — пусть решит читатель.

Фактически, как особо отметил на защите мой научный руководитель, всю подготовительную организационную работу к защите выполнил сам соискатель (то есть я). Я же говорю, что выступил «продюсером проекта по защите своей диссертации». Так оно и было. Особенно приятно было то, что я успешно защитился в «докторском совете»

PS. Произошло это в 1989 году, когда мне стукнуло уже 35 лет. Такой большой возраст защиты кандидатской легко объясняется — я ее готовил без отрыва от напряженной работы в НИИ.

Невыполненные обещания

На моей защите присутствовали два будущих кандидата наук из нашего НИИ. Они были не для того, чтобы меня поддержать, а чтобы посмотреть как проходит защита в этом совете.

После успешной защиты, когда мы распивали на моих и научного руководителя радостях шампанское в гостинице, коллеги из НИИ отметили, что думали, что меня точно завалят. Именно это безуспешно пытался сделать присутствующий на открытой защите моей диссертации (как выяснилось позже) аспирант одного моего оппонента — его, судя по всему, с этой целью и прислали

Но к этому, по части менеджмента, у меня претензий никаких! Я за безукоризненную  защиту диссертаций.

Во время общения, я сообщил своим коллегам из НИИ, что хотел бы заняться изготовлением транзисторов с барьером Шоттки, но в моей лаборатории это сделать оказалось невозможным.

Они занимались аналогичной работой в другой лаборатории. Точнее — уже в другом ЗАО — в то время наше НИИ организационно реформировалось.

Они мне ответили:

— Почему бы и нет.

После переговоров с директором нового ЗАО, я перевелся, но уже без своей группы, один. Условие, правда, было жесткое — я должен работать на своего рода хозрасчете — окупать и себя и еще давать прибыль.

Правда, очень скоро небольшая но весьма эффективная группа у меня появилась. И мы окупали и себя и давали новому ЗАО прибыль.

И хотя я очередной раз ушел без всего, в очень скором времени удалось организовать участок, где не только мы проводили очень интересные и полезные исследования (в рамках заключенных с другими ЗАО НИОКРами), но и наш участок оказался востребованным для изготовления транзисторов, о чем я расскажу в последнем выпуске.

Однако данное мне коллегой обещание опять не было выполнено.

Я пытался наряду с основной работой запускать свои партии транзисторов, но их снова, из-за внутренней конкуренции, стали «по указанию» тормозить в лаборатории фотолитографии.

Правда, это время нового разочарования совпало с проблемами выплаты заработной платы в нашем НИИ в ходе бездарных, по моему мнению, реформ Гайдара. И я был вынужден, правда, без особого сожаления, круто сменить сферу своей деятельности — из старшего научного сотрудника НИИ, недавно входившего в Министерство ЭП, я стал старшим преподавателем управленческих дисциплин в двух вузах одновременно, второй вуз — это нижегородский иняз, где я проработал более 10 лет, добавив через несколько лет к работе преподавателя деятельность в сфере управленческого консультирования.

НГЛУ — 1

Следующими государственными предприятиями для меня были ВВКЦ и НГЛУ, в последнем первый учебный 1992—1993 год я работал на полставки по совместительству.

Про мою работу в ВВКЦ я рассказал в первой книге серии. Во второй год работы я перешел в нижегородский иняз уже с трудовой книжкой.

Там я вел специальные предметы по управленческой тематике как лектор и как ассистент по экономической теории.

Любозн. гендир. — А как ты надумал стать консультантом по управлению, любопытно?

Автор — это тоже самостоятельная история, которая началась довольно забавно.

Я напомню, что мне не продлили контракт в ВВКЦ, где шла подготовка госслужащих, но разрешили проект по конверсии для

региона, который я разработал, считать своей интеллектуальной

собственностью, ну, можно считать, что я его забрал с собой в иняз.

Только он там сначала никому не был нужен.

«ПОКАЖИТЕ МНЕ РУССКОГО ЭКОНОМИСТА!»

Отрывок из 4 книги серии «Стань продюсером своей жизни»

История эта произошла в первые годы моей работы

в нижегородском инязе, куда на второй год работы я уже перешел

с трудовой книжкой.

Было на кафедре экономики нас тогда всего 3 штатных препода,

включая заведующую. Двое вели занятия по экономической теории,

а я по спец. дисциплинам управленческого направления. Ну и,

конечно, более десятка пришлых преподов с других вузов (мы,

в свою очередь, тоже подрабатывали — кто где в разных вузах

и образовательных проектах).

И вот вдруг прибегает к нам на кафедру один из инициаторов

экономического дополнительного образования в инязе — Некто.

И говорит: «К нам в университет приехал с визитом ректор

«Парижа-8» — французского университета с корпусом студентов

в 20 000 человек. А еще первый проректор этого вуза,

специализирующийся на экономических вопросах, в частности

в банковской сфере, он-то и попросил «показать ему русского

экономиста». А я же говорю, что штатных нас было всего трое,

остальные редко заглядывали — бегали с вуза в вуз и поймать их

было почти невозможно.

В этот день кроме зав. кабинетом и машинистки на кафедре

из преподов был только я, опытные преподаватели экономической

теории (те двое, каждый с почти двадцатилетним стажем

педагогической работы) — отсутствовали.

И вот меня пошли, как слона, показывать французскому

экономисту. При этом мне было строго настрого наказано: «Вам

говорить ничего не нужно, мы сами все уладим».

Ну и начали свое общение — инициаторы организации в то

время отделения международного бизнеса иняза и неразговорчивый

«слон» под названием «настоящий живой русский экономист».

Говорили они по английски (так как француз им хорошо владел),

переводчик с французского с нашего инзяза по этой причине

отдыхал.

Я сидел и слушал, ничего не понимал — так как английский

только сейчас начал потихоньку изучать. Сижу и думаю — зачем

меня позвали? И решил что-нибудь сказать. И говорю по русски:

«А можно я господину Фабру задам вопрос?» (его звали Рено Фабр).

Преподы иностранных языков со страхом на меня поглядели

и с укоризной — мол, мы тебя же предупреждали — сиди молчи,

когда в недавно закрытый город Горький приехали важные для

международных контактов университета иностранцы.

А господин Фабр вдруг вспомнил, что он просил показать ему

«живого русского экономиста» (а меня ему уже так и представили

в начале разговора) и с удовольствием согласился выслушать мой

вопрос.

«Господин Фабр, — произнес я на чистом русском языке

(а на каком еще языке говорят «живые русские экономисты»), — Вас

может интересовать тема конверсии военных предприятий?»

Мой вопрос быстренько перевели на французский (там был

и переводчик (спец по французскому переводу с этого же

переводческого факультета, где была «зафиксирована» наша

кафедра экономики), но до этого момента он не требовался. Фабр

сильно оживился, сказал, что эта тема его сильно интересует, так как

во Франции также много предприятий работает на оборону и там

тоже такая тема есть.

Через короткое время, весь разговор шел уже только по теме

конверсии оборонки (где я проработал 16 лет) и уже только

с «живым русским экономистом» (я себя чувствовал почти как

открыватель Северного полюса — настоящий экономист и в России,

да еще в такой глубинке!)

На следующий день чуть взволнованный декан (это был самый

замечательный человек, с кем мне пришлось встретиться за 10 лет

работы на переводческом факультете — Пронин В. Н.) мне сообщил, что

господин Фабр желает продолжить со мной разговор по конверсии.

Я ответил так:

«Владимир Николаевич! Это похоже уже на настоящие

серьезные международные переговоры. И потому мне нужен

переводчик с французского и что полагается в таких случаях —

чтобы можно было поговорить, попить кофе и пр.»

Декан сказал —

уже все есть, время встречи такое-то.

Через очень короткое время меня назначили приказом

по университету «Координатором российско-французских

экономических программ» (правда без оплаты, я в то время работал старшим преподом кафедры).

Я пропущу ряд ярких событий того периода. Если будет повод, я

еще вернусь к их описанию, а мы заглянем в конец этого

продюсерского проекта.

Министерство иностранных дел Франции (почему оно, я так

и не понял) выделило приличную сумму на российско-французский

проект по конверсии. Этой суммы хватило на покупку небольшого

компьютерного класса для нашего иняза, издания российско-

французского трехтомника по конверсии, некоторое количество

поездок наших во Францию и господина Фабра с коллегами

в Россию.

А я остался как инициатор и продюсер этого проекта (но пилили бюджет уже

без меня) — но это еще одна история будущего консультанта.

Но главное, что я вынес из событий тех давних лет: я могу

зарабатывать деньги, пусть пока для региона и своего вуза. Но кто

мне мешает это начать делать для самого себя. Тогда я решил стать

консультантом по управлению.

Обещанный совет: если вам сказали: «Сидите и молчите»,

обязательно соглашайтесь, но, хотя риск конечно же есть, делайте

наоборот!

А уже с 1996 года, работая консультантом по управлению, я выполнил большое число проектов, в первую очередь по разработке и реализации стратегии коммерческих структур, но среди них были, как я уже отмечал ранее, и несколько государственных предприятий.

5. На вольных хлебах

НГЛУ — 2

У нас регулярно менялись зав. кафедрой экономики иняза.

В 2000 году, когда пришел очередной завкафедрой, я обратился к нему с просьбой:

— Прошу на очередном заседании кафедры вынести на обсуждение  вопрос о рекомендации меня на ученое звание доцента.

На тот момент я уже работал на должности доцента кафедры — преодолеть ничем необоснованное сопротивление предыдущего зав. кафедрой помог декан. И у меня было достаточно публикаций, включая несколько статей в международном журнале по управлению, второе издание книги по новому тайм-менеджменту, получившего гриф УМО вузов России «Учебное пособи по специальности «Менеджмент» и пр.

Но зав. кафедры мне ответил так:

— Вы еще ничего не сделали!

Я был сильно удивлен, стал рассказывать о своих публикациях, но завкафедрой меня прервал:

— Вы еще ничего не сделали лично для меня.

Такой менеджмент в государственном учреждении меня несколько удивил, и я написал заявление о переводе в УИЦ — учебно-информационный центр НГЛУ, где до этого момента я вел коммерческие курсы. Я был принят в УИЦ НГЛУ руководителем бизнес-курсов на хозрасчетной основе. Курсы работали в нашем инязе и в Чувашии для корпоративного клиента из Чебоксар.

Я проработал в УИЦ НГЛУ до 2004 года. Затем ушел в свободное плавание (с 1996 года моей работой по совместительству являлась работа консультантом по управлению с торговой маркой КЦ «Русский менеджмент», с 2004 года она стала основной). А в 2006 году мы открыли ООО «КЦ Русский менеджмента», директором которого я являлся вплоть до добровольной ликвидации ООО в 2024 году.

ФГБОУ НРИУЭ АПК

Последней государственной структурой был институт повышения квалификации руководителей и специалистов АПК, где я проработал по совместительству с консультационной работой на должности доцента с 2017 по 2022 год.
На моей памяти в этом институте только при мне сменилось 4 ректора.

Но для меня это было очень плодотворное время, в этот период я разработал и апробировал курсы, направленные на преодоление существующего разрыва теории и практики менеджмента в нашей стране, а также издал серии книг по менеджменту ряда отраслей и регионов.

I. Менеджмент

Критическая масса управленческих знаний

Эффект масштаба и научный метод

Краткое содержание

Предисловия

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

2. Разделение труда — где зарыта собака?

3. Менеджмент — что это такое?

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

5. Научный метод — «Совет стоимостью 25 000 долларов»

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Предисловие к первому изданию

В рамках специальных образовательных программ по управлению — от однодневных тренингов до вузовских курсов и MBA — мы получаем объемистые порции основополагающих принципов менеджмента и проводим разборы полетов всяческих управленческих птиц в виде кейсов. Но потом, переместившись из аудитории на рабочее место, не ощущаем ли мы разрыва между только что усвоенным материалом и нашей повседневной реальностью? Не устаем ли от невозможности безболезненно привить коллегам свое безупречное видение? Не хочется ли махнуть рукой на стройность теории и красоту мирового опыта и пойти к успеху своей управленческой дорогой, отклонившись от умных постулатов?

Хочется. По крайней мере, иногда.

Но даже в такой ситуации не стоит забывать о краеугольных камнях менеджмента. Во-первых, если держать их в «оперативной памяти», снижается риск потратить силы на изобретение давно уже всем известного велосипеда. И, во-вторых, чтобы нарушать законы и разрушать стереотипы, нужно их, как минимум, знать.

Книга Владимира Токарева послужит вам именно таким мостиком, связующим классический менеджмент и управленческие реалии. А еще — кратким справочником по базовым понятиям, тем более что оригинальный стиль изложения материала не даст вам заснуть над знакомыми со времен лекций словами и схемами, а будет держать ваше сознание в тонусе до последней читаемой вами страницы.

Отдельного упоминания заслуживает часть книги, посвященная изложению сказок в виде бизнес-кейсов. Хотите — воспринимайте это как реальный управленческий инструмент, хотите — просто наслаждайтесь остроумной трактовкой знакомых вам произведений и пересказывайте их коллегам на вечеринках, но пропустить бизнес-сказки никак нельзя. Их ценность подтверждена экспертизой тысяч менеджеров, с удовольствием прочитавших эти произведения в Сообществе менеджеров E-xecutive.

Менеджмента (у нас) нет, утверждает Владимир Токарев. Согласны? В вашей власти постигнуть тонкости управления — то ли науки, то ли искусства (кстати, управленческой научной степени в России до сих пор не существует!) — и стать пионерами, это откроет перед вами новые горизонты и даст фору, по сравнению с конкурентами. Не согласны? У вас есть все основания править твердой уверенной рукой, опираясь на законы и принципы менеджмента и отталкиваясь от них в стремлении к вершинам успеха. В любом случае, подспорьем вам будет и эта книга.

2012 год. Светлана Шишкова, директор по развитию

Сообщества менеджеров E-xecutive в 2012 году.

Вступление и инструкция по применению книги

Особенность книги (в данном случае уже серии книг) в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать (именно по этой причине предисловие к первому изданию книги было написано еще в 2012 году).

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма — каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны — трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы — преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления на предприятиях в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги — «Менеджмента нет. Станьте первыми!» — я поменял на более прозаическое — «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой — в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы до сих пор имеем в России.

Инструкция по применению книги

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент — это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма — то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного — вы можете многие упражнения выполнить в отношении самого себя — повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться — сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.

Обратите внимание на следующее — если у вас есть возможность самому начать преподавать менеджмент по этой книге — это самый лучший вариант «тренировок в зале». Лучше всего изучает материал не тот, кто учится, а кто учит. При работе с нашими клиентами (например, по разработке стратегии консультируемой фирмы) мы всегда проводим достаточно длительный семинар по менеджменту, а руководителя просим самому вести такой семинар. Поскольку форма проведения семинара — это ответы на вопросы ведущего, то, получается, что никаких лекций к занятиям готовить не нужно. Ну, а примеры вопросов для ваших слушателей представлены в книге.

??? — так обозначены в книге вопросы,

!!! — так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, я рекомендую книгу «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып 1» (и последующие выпуски).

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров (это часть 2), которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми — обязательно выполните предложенные упражнения практикума.

Но сначала нужно одолеть теорию (часть 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга — для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом — отмечать, где вы согласны с автором, а где — нет. Поскольку главная задача книги — помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра — начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др.

Вступление: сначала было… разделение труда

Почему потребовался менеджмент

Мне представляется, что реальное освоение научного управления начинается с приобретения некоторой, я ее называю критической массы управленческих знаний. Когда критическая масса усвоена, все остальное как бы к ней «прилепляется», когда не усвоена — разрозненным знаниям (на уровне нечетко усвоенной терминологии) не к чему «прилепиться».

Конечно, у каждого действующего руководителя есть опыт управления — но это «менеджмент проб и ошибок» конкретного руководителя. Он тоже нужен, но его эффективность, проявляющаяся в качестве российских товаров, пока очень низкая.

Что касается «набора», что входит в такую критическую массу знаний, то, по моему мнению, это следующий перечень:

организационно-экономические законы (эффект масштаба, разделение труда, убывающая отдача),

научный метод (не только его запоминание — но и успешный опыт применения), с применения научного метода в производстве фактически начался отсчет времени существования науки управления,

и, наконец, процесс управления (знание функций управления).

Когда такая критическая масса знаний накоплена, далее уже начинается более быстрое развитие управленческой компетенции.

В этой книге мы начнем накапливать критическую массу.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

На протяжении всех наших тренировок мы будем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под эффектом масштаба я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при росте размеров бизнеса, как правило, снижаются издержки на единицу производимой продукции (товаров, услуг). Это ответ на вопрос, «почему бизнес должен расти?»

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете эффект масштаба (например, если у вас есть растущая сеть магазинов) или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов как минимум два. На эти вопросы попробуйте сначала найти ответ сами.

Что понимать под ростом бизнеса (рост численности работников предприятия, рост оборотов в денежном выражении, рост физического объема производимой продукции, например, в штуках, если это автомобили, или все сразу?).

Второй и для нас главный вопрос — почему по мере роста размеров бизнеса снижаются (как правило, не всегда) издержки на единицу производимой продукции?

Развитие. Предполагаю, что по любому вопросу, который мы здесь рассмотрим, можно теорию (описанную в учебниках по менеджменту) развить. Это не только нормально. Но надо иметь в виду — что готового решения для управленца часто в книге найти невозможно. Управленец нередко попадает в уникальную ситуацию, и получается, что менеджер иногда «сам должен для себя написать теорию». Это одна из причин трудностей работы менеджера любого уровня.

ИТАК, СНАЧАЛА НАПИШИТЕ ОТВЕТЫ САМИ, А ЧУТЬ ПОЗЖЕ ВЫ МОЖЕТЕ СРАВНИТЬ ИХ С МОИМИ ВАРИАНТАМИ, ПОДЧЕРПНУТЫМИ ИЗ КНИГ И МОЕГО ЛИЧНОГО ОПЫТА. ТАКАЯ ЖЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ И ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ РАБОТЫ С КНИГОЙ.

Любозн. гендир. — Не могу не спросить — что нового будет в менеджменте по первой теме, который ты рассматриваешь в новой системе координат рынка вакансий?

Автор — Представляю моего помощника — виртуального генерального директора, он нам поможет своими вопросами. Спасибо за вопрос.

Дело в том, что мы начинаем рассмотрение менеджмента с всеобщих законов (разделения труда, эффекта масштаба и убывающей отдачи). И потому эффект масштаба проявляется для рынка вакансий точно также, как и для обычного рынка.

Но это только одна сторона медали. Также, как и для привычных рынков, чем больше вы продаете, тем лучше (разумеется, если себе не в убыток).

Откуда следует для рынка вакансий — что чем больше размеров компания, тем больше по количеству она продает вакансий.

2. Разделение труда — где зарыта собака?

Продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под законом разделения труда я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при использовании разделения труда, как правило, повышается эффективность (производительность?) производства продуктов (товаров или услуг).

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете разделение труда или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов тоже как минимум два.

Что является причиной повышения эффективности при использовании разделения труда?

Когда я ввел фразу — «как правило», значит, бывают случаи, когда «закон» не выполняется, какой же это закон? Потому второй вопрос — когда это правило нарушается?

Развитие. Отмечают, что узкая специализация может, зачастую, привести к деградации человека. Что думаете по этому поводу?

!!! А пока сравните ваши версии ответа на причины эффекта масштаба, рассмотренного в первом параграфе, и предлагаемые в литературе:

Там вы встретите такие причины

эффект масштаба проявляется по двум важным причинам:

При росте размеров бизнеса можно использовать:

— более глубокое разделение труда (когда количество специалистов в фирме возрастает)

— более производительное и, как правило, более дорогостоящее оборудование.

Кстати, теперь мы можем более четко ответить на вопрос — что считать ростом при наблюдении эффекта масштаба: это ситуация, когда можно применить или более глубокое разделение труда и/или дорогостоящее высокопроизводительное оборудование.

Примеры:

При росте численности можно использовать более глубокое разделение труда;

При росте объемов выпуска продукции в денежном выражении можно купить более дорогостоящее и производительное оборудование;

При физическом росте объемов продукции можно закупать сырье и комплектующие большими партиями — они обойдутся дешевле, так как поставщик сможет сам применить эффект масштаба — например, обеспечить доставку больших партий сырья более мощной техникой и т. п.

Любозн. гендир. — Что здесь?

Автор — Как и в случае с эффектом масштаба:

С одной стороны — разделение труда — всеобщий закон, которому подчиняется даже жива природа.

А вот в системе координат рынка вакансий появляется мотивационная составляющая.

Специализация позволяет любому человеку достигнуть высокого мастерства в своей сфере. А значит, это значительно повышает качество вакансии. При этом, рост компании не только увеличивает количество продаваемых вакансий (например, своим работникам), но и их ценность. Если провести аналогию с обычными товарами и услугами, то при востребованных рынком вакансиях от их продажи (за адекватную цену — добросовестный творческий труд работников) фирма, в результате, получит большую прибыль.

3. Менеджмент — что это такое?

Понимание. Я чуть ранее задавал вопрос — бывают случаи, когда «закон» (речь шла о законе разделения труда) не выполняется. Пришло время к этому вопросу вернуться.

Как только начинает применяться разделение труда, возникает необходимость в координации работы людей, выполняющих разные функции, которые раньше выполнял один человек. Плохая координация (плохой менеджмент) — приводит к снижению эффекта от разделения труда. Иногда до такой степени, что закон разделения труда «нарушается» — эффект от него полностью гасится плохой координацией.

Если сравнить развитые страны с Россией, то в большинстве отраслей мы увидим наше отставание по глубине разделения труда. Причина та же самая — неумение толком управлять. И потому натурального хозяйства у нас всегда больше, чем у более сытого, по причине более глубокого разделения труда, Запада.

Применение — у нас пока кругом «применение наоборот» — разделение труда нарушается направо и налево. Пример — руководитель, вместо того, чтобы толком поговорить со своим подчиненным, постоянно отвлекается то на телефонные звонки, то на общение со «срочными посетителями». Утверждать, что у нас вполне хорошее управление — это значит не видеть очевидных вещей.

Развитие. Менеджмент вступает в новое время, когда нужно научиться управлять уже не просто своей фирмой, а объединением независимых фирм-партнеров. Эта новая наука (новый раздел менеджмента) — стратегическое сотрудничество — только-только начинает развивать свою теорию.

Но есть высокая вероятность, что пока мы преодолеем 100-летнее отставание в элементарных вещах, Запад опять уйдет далеко вперед (по части того же стратегического сотрудничества). А мы будем, как и раньше, лишь философствовать о своем необычном русском пути, не замечая вокруг себя бедность и нищету (по западным меркам, конечно, так как у нас это норма).

!!! Причины эффекта от разделения труда

По мнению Адама Смита причин 3 (сравните их со своими вариантами), при разделении труда:

— появляется автоматизм совершения действий, о том, как можно выработать новый автоматизм действий, представлено на рисунке

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

НО ХВАТИТ СУХОЙ ТЕОРИИ. Я ПРЕДЛАГАЮ ЕЕ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ ВОЛШЕБНОЙ РУССКОЙ СКАЗКОЙ. ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ДВИНУТЬСЯ ДАЛЬШЕ, ПРОЧИТАЙТЕ СКАЗКУ «РЕПКА» — вы ее найдете во 2-й части книги.

Любозн. гендир. — А что у нас с менеджментом в новой системе координат?

Автор — Здесь очень интересно.

Я думаю, пока число руководителей, кто применяет менеджмент личных проб и ошибок (то есть на данный момент это почти все руководители), кто примет новую концепцию управления персоналом ничтожно.

Но поиск инструментов для привлечения и удержания ценных работников и конкуренция на рынке вакансий заставят их всех, по крайней мере, задуматься.

А решение простое — производить вакансии лучшего качества, чем у конкурентов. А вот менеджмент, царящий на предприятии, — это, без сомнения, центральная характеристика любой вакансии.

Откуда следует, что скорее тот, кто  находится в поиске  мощных инструментов удержания ценных работников, начнет улучшать практику менеджмента не ради нее самой и даже не для того, чтобы получить прямой результат — улучшение  качества обычной  продукции и производительность труда, а для повышения качества вакансий своего предприятия.

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

Запоминание — Рискните запомнить определение убывающей отдачи– «начиная с определенного момента, последовательное присоединение единиц переменного ресурса (например, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (например, капиталу или земле) дает уменьшающийся добавочный, или предельный, продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса».

Применение — Приведите пример, каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

??? Понимание. Рассмотрим пару, казалось бы, далеких друг от друга примеров:

Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то, начиная с какого-то момента, его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано? (Кстати, в упомянутом мной учебнике это явление называется отрицательным эффектом масштаба.)

Развитие. Сможем ли мы, ответив на вопросы, что выше, вывести свое определение убывающей отдачи, которое объяснит наши разноплановые примеры? (Если получится, это позволит «сократить» один «лишний» организационно-экономический закон — отрицательный эффект масштаба.)

Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное:

Я отметил, что причины эффекта от разделения труда по мнению Адама Смита, это:

— появляется автоматизм совершения действий,

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

Есть еще пара причин — это разные способности у людей, а также накопление знаний специалистом, в частности, методом проб и ошибок — своих и чужих.

А почему, отмеченное Адамом Смитом, дает эффект? Здесь, судя по всему, работает психология:

— автоматизм совершения действий — это переход управления своими действиями на уровень бессознательного,

— при переходе от одного вида работы к другому требуется, в частности, психологическая перенастройка — она требует времени,

— что касается разных способностей — то тут опять психология,

— а вот то, что часто мне говорили слушатели при обсуждении этой темы — что есть по крайней мере 4-ая причина (в дополнение к Адаму Смиту) — накопление знаний специалистом, то здесь готов поспорить, так как инструменты и приспособления — это и есть, «материализованное» в инструментах накопление знаний — любая оптимальная технология работы — это уже своего рода инструмент. Хотя свои наблюдения Адам Смит описал несколько веков назад после изучения работы мануфактуры по изготовлению булавок, но можно увидеть тоже самое сегодня — при исследовании работы в самой сложной хай-тековской компании.

!!! Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное: Убывающая отдача

1. Я просил подумать над ситуацией: Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то начиная с какого-то момента его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Ответ простой — спортсмену нужно восстанавливать свои силы, иначе получается та самая убывающая отдача.

Но можно это сформулировать чуть иначе: как только нарушается гармония (между тренировкой и отдыхом) –наблюдается убывающая отдача.

2. Я также просил подумать над примером:

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано?

Ответ тоже простой, крупная компания плохо управляется. Снижение управляемости проявляется убывающей отдачей.

Но, однако, как и в случае со спортсменом, можно говорить о нарушении гармонии:

Фирма численно растет, углубляется разделение труда между подразделениями и внутри подразделений. И нужно очень хорошо координировать работу специализированных подразделений. Если нарушается гармония (плохая координация) — имеем убывающую отдачу.

Кстати, в менеджменте некоторое время назад даже появился специальные термины — «толстый менеджмент» и «стройный менеджмент», отличающиеся числом уровней управления. Толстый, неповоротливый менеджмент труднее управляется и потому проигрывает рыночную борьбу.

3. Я также просил — Привести пример — каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

Тоже просто — не нужно делать совещание слишком длинным. Короткое совещание тоже плохо — люди много времени потеряют на дорогу в совещательную комнату. Но, как и спортсмену, нужно восстановить силы участников. То есть опять требуется гармония.

В живой природе гармония достигается достаточно жестоко — проявляет свое действие естественный отбор (своего рода «принятие решений Природой»).

В организациях решения принимаются менеджментом компании.

Итак, что получается. Зная законы развития систем (в частности эффект масштаба, разделение труда, убывающую отдачу) мы можем обеспечить гармонию между подсистемами (и их взаимодействием) таким образом, что сдвинем наступление убывающей отдачи (нарушения гармонии) на чуть более поздний период — это вполне возможно.

Для спортсмена это может быть специальная система тренировок (как у Тейлора, который ввел более оптимальные этапы работы и отдыха и, т.о., увеличил количество переносимых чугунных болванов с 12,5 тонн на человека до 47, 5 тонн при той же физической усталости рабочих — чем не спорт).

Также и компания, при использовании соответствующих методов управления может быть гигантской (скажем, как IBM), но управляемой лучше, чем более мелкая (тот же родной (поскольку я нижегородец) мне ГАЗ).

НУ, А ЧТОБЫ НАМ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ НЕ ТАКУЮ УЖ ПРОСТУЮ ТЕОРИЮ, РЕКОМЕНДУЮ ПРОЧИТАТЬ ВТОРУЮ СКАЗКУ «ТЕРЕМОК».

Что касается вопроса «Почему вредно толстеть?», то ответ попробуйте найти сами, не все же мне отвечать.

Любозн. гендир. — А что скажешь про гармонию на рынке вакансий?

Автор — Очень много. Пока же создам интригу.

Плановое хозяйство приводило страну Советов к глобальному дефициту. Рынок вкупе с конкуренцией создает механизм гармонии спроса и предложения. Магазины завалены товарами разных производителей — голосуй ногами!

А почему бы тоже самое не сделать внутри предприятия — на внутреннем рынке вакансий? И тогда надобность в координации (в менеджменте со стороны руководителей) может значительно уменьшится, а убывающая отдача значительно отодвинется и позволит предприятию расти дальше.

5. Научный метод — «совет стоимостью 25 000 долларов»

Мы продолжаем применять классическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — Мне нравится вариант научного метода в виде трех подпроцессов — Наблюдение — Анализ — Синтез.

Применение — в наших планах активное применение научного метода с целью приобретения соответствующих навыков и умений. А пока попробуйте применить научный метод к какому-то важному процессу управления в вашей компании. Например, с целью повысить эффективность проведения совещаний. Результаты такого применения мы обязательно обсудим.

Понимание

Эффективное управление — это, в первую очередь, умение применять на практике научный подход. Рассмотрим это утверждение на известном примере.

Л. Зайверт рассказывает историю, известную на Западе, как «Совет, стоимостью 20 000 долларов».

«Чарльз Шваб, будучи президентом компании «Бетлэхэм Стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если вам удастся это сделать, я уплачу вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи N1и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем приступайте к N2, но не идите дальше, пока не выполните и это дело. И так далее. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, к концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента».

Давайте проанализируем эту историю, используя для этого элементы научного метода:

В совете Ивома Ли составление перечня дел — это попытка «наблюдения будущего». «Анализ» — это классификация дел на важные и менее важные, а «синтез» — это план выполнения дел, составленный на основе установленных приоритетов.

На первый взгляд, в рассказанной истории все до банальности очевидно, но не торопитесь с выводами. Применение научного метода к выполнению такой простой работы, как перетаскивание чугунных болванок, позволило Ф. Тейлору уже при первых экспериментах повысить производительность труда в… четыре раза.

Развитие — Что получается. Если научный метод можно одинаково эффективно применять в управлении фирмой и в Тайм-менеджменте (ТМ), то ТМ можно использовать как некую площадку для отработки целого ряда управленческих технологий.

Что это нам дает? Менеджмент– это и наука и искусство. И потому для освоения регулярного управления здорово, если иметь некий «управленческий бассейн» — где можно поучиться плавать. А ТМ можно тогда рассматривать как менеджмент -тренажер.

Тема номер 3 (продолжение) — Менеджмент — понятийный аппарат

!!! Рассмотрим несколько определений, что такое менеджмент.

1. У Питера Друкера это звучало примерно так — вид деятельности по координации людей, превращающий неорганизованную толпу с целенаправленную и производительную группу.

Здесь ключевой термин — координация.

2. В учебнике М. Мескона и др. «Основы менеджмента» менеджмент определяется через функции управления.: менеджмент — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля по достижению целей организации (функции управления выделены курсивом).

Причем у М. Мескона (и др. его соавторов учебника) принятие решений и коммуникации рассматриваются как особая категория — не функции управления, а некие связующие процессы (мы эту тему будем еще подробно разбирать в следующей части).

3. В то время как пара известных мне по книгам американских специалистов (И. Ансофф и Р. Акофф) рассматривают менеджмент, в первую очередь, как процесс принятия решений.

Какое же определение из перечисленных самое верное?

А пока вы думаете над этим вопросом, можете продолжать, уважаемые менеджеры, практически применять управление в своей повседневной работе (поскольку вам приходится и координировать своих подчиненных, и принимать решения, и реализовывать перечисленные функции управления), опровергая, т.о., мой тезис, что менеджмента в нашей стране еще толком пока нет.

Любозн. гендир. — Ты и здесь можешь что-то предложить в системе координат рынка вакансий?

Автор — До меня это сделал Питер Друкер.

Но более подробно я представлю свое мнение в статье ниже.

Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но он не способен вывести ее в передовые.

Рассел Акофф

Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.

Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента» можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя:

наблюдение и анализ, выдвижение гипотезы
и верификацию — проверку выдвинутой гипотезы.

У каждой версии есть свои минусы и плюсы, они не противоречат друг другу. Но первая подкупает своей простотой.

Научный метод применяется во всех сферах знания. Считается, что осознанно он начал применяться в производстве с первых экспериментов Ф. Тейлора (США) и К. Адамецки (Россия).

Как пишет Питер Друкер (он, правда, вместо научного метода употребляет другой термин — принципы Тейлора), его применение произвело, по сути, управленческую революцию в промышленном производстве.

1. Принципы Тейлора

Отметим, что Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке « различает развитые страны и «недоразвитые». При этом главной причиной появления развитых стран он называет повышение производительности работника физического труда. А главным инструментом повышения такой производительности он определяет принципы Тейлора.

Чтобы повысить эффективность любой работы Тейлор рекомендовал: 1. Взять 10—15 работников, особенно хорошо выполняющих свое дело. Понаблюдать за этими работниками. 2. Провести анализ, выполнив хронометраж всех отдельных элементов работы. 3. Выявить и убрать ненужные и неловкие движения, которые обнаружены в ходе анализа выполняемых операций. 4. Необходимые элементы работы организовать в оптимальной последовательности. Но если мы внимательно посмотрим на эти рекомендации, то мы увидим, вслед за Каролем Адамецки, что эти рекомендации есть применение научного метода (наблюдения, анализа и синтеза) к производительному труду. Присутствует этап наблюдения, классификация движений на необходимые, а также на ненужные и неловкие — это анализ. А соединение правильных движений (и исправленных — что были неловкими) в оптимальной последовательности — синтез. Отсюда следует, т.о., что применение рекомендаций Тейлора — это и есть применение научного метода к производительному труду. Наша беда в том, что мы (русские) любим порассуждать вообще, «за жись!». А вот практически применить научный метод повсюду, где есть физический труд — это нам малоинтересно. И потому-то мы имеем отставание в производительности труда от развитых стран в разы, а попадание в «недоразвитые страны « оправдываем нашими полетами в космос, да еще «дураками и дорогами». А бревно -то…

2. Производительность работника умственного труда

В указанной книге Друкер пишет о том, что перед исследователями в XXI веке встает принципиально новая задача — разработка принципов (подобных принципам Тейлора) применительно к умственной работе. Там же дает свое мнение по поводу того, чем должна определяться производительность работников умственного труда. В частности он отмечает, что одним из важных факторов повышение производительности работников умственного труда является то, что такие работники должны сами собой эффективно управлять (см. статью «Персональный менеджмент: что это?»). Но что особенно примечательно, Друкер отмечает — что через 50 или даже менее лет лидировать будут те страны, кто быстрее решит проблему повышения производительности работников умственного труда. По Друкеру, ситуация с решением этой проблемы находится пока примерно там же, где находилась ситуация с производительностью физического труда в 1900 году, то есть 100 лет назад. Отметим сразу, даже если мы с Вами решим эту замечательную задачу, России не стоит сильно обольщаться — применение научного метода (с целью повышения производительности работников физического труда) в производстве было одновременно и независимо выполнено в США и России. И даже К. Адамецки (Россия) несколько раньше опубликовал результаты своих исследований, чем Тейлор. И где сегодня США и где Россия? Кстати, этот вопрос — еще одна тема поговорить «за жись».

3. Творчество и научный метод

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний. Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов: — Накопление опыта

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний. Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов: —

Накопление опыта

— Диссоциирование этого опыта (разделение на части) — изменение этих частей, элементов (назовем такой процесс трансформацией)

— Ассоциирование — соединение измененных элементов в новую комбинацию.

Посмотрите, как рождаются сказочные персонажи, скажем, избушка на курьих ножках: у корицы отрубаем ноги, у избушки убираем фундамент, ноги увеличиваем… прицепляем и… получается добротное жилище для Бабы Яги. Применяя эту модель, Выготский легко доказывает, что больший потенциал к творчеству имеется у старых, как это ни странно, а не у молодых. Так как у более пожилых людей больше разнообразного опыта, а, следовательно, много больше возможностей для комбинирования элементов этого опыта. Однако есть проблема психологической инерции (как раз связанная с накопленным опытом), эта проблема отягощает людей зрелых. Описанная модель творческого процесса у Выготского — это ни что иное, как Наблюдение, Анализ и Синтез. То есть, научный метод, который мы с вами рассматриваем.

(Об этом можно прочитать в любом учебнике по общей психологии, но пока я не встречал, чтобы творческий процесс и научный метод рассматривались как тождественные процессы.)
Единственно, что следует поправить, это добавить к названным 3-м элементам еще Трансформацию: Наблюдение — Анализ — Трансформация — Синтез:

Наблюдение — накопление опыта у Л. Выготского,

Анализ — Диссоциирование этого опыта,

Трансформация — изменение элементов, полученных при диссоциировании,

Синтез — ассоциирование.

Но поскольку умственный труд — это, в первую очередь, труд творческий, мы получаем вполне рабочую схему для повышения производительности такого труда.

Психологическая инерция

Эдвард де Боно ввел понятие психологической инерции, которая мешает нашему мышлению творить.

Рассмотрим классический пример. Когда человеку впервые дают простую задачку — пересечь четырьмя отрезками прямых девять точек (я их отметил крестиками), расположенных в квадрате, не отрывая ручку от бумаги, возникают большие затруднения (если вы не решали эту задачу, или подзабыли решение, попробуйте):

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Кстати, наверняка, кто интересуется головоломками, знает, как пересечь эти точки (что у меня отмечены крестиками для удобства) тремя отрезками прямых (если снять ограничения на размер точек, и даже одной прямой, если снять ограничения на толщину линии или на возможность лист бумаги мысленно (или реально) складывать гармошкой, чтобы все 9 точек оказались на одной линии.

Возвращаясь к проблеме, которую изучал Л. Выготский (кто имеет больший творческий потенциал — молодые или более зрелые?), отметим, что у более старых людей в качестве инструмента для преодоления психологической инерции есть сегодня мощный инструментарий — это и мозговой штурм, и метод фокальных объектов, и вопросы Осборна, ТРИЗ и многое другое.

А вот и яркий пример — судьба А. Любищева, документального героя книги Д. Гранина «Эта странная жизнь», творческий потенциал Любищева раскрывался с годами все больше и больше. Этот тот самый случай, когда «исключение подтверждает правило». Уважаемые работодатели, возьмите его на вооружение, когда будете принимать решение отказать или нет в приеме на работу человеку в возрасте после 45 лет.

Трансформация — важный элемент научного метода

Кажется, что в наиболее известных (первых) экспериментах Ф. Тейлора по увеличению производительности труда элемент трансформации отсутствует. Но это не так. Тейлор не просто удалял ненужные элементы движений, он неловкие движения заменял более ловкими — это, без сомнения очевидная трансформация.

Кароль Адамецки, выполняя свои эксперименты на прокатном стане, также применял трансформацию. Например, выявив, что у каждой единицы оборудования прокатного стана есть свой оптимум (выше которого проявляется убывающая отдача), также как каждый человек при превышении некоторой нормы физических усилий также начинает работать хуже (тоже убывающая отдача), он предложил так оптимизировать работу каждого участка, чтобы каждый элемент (единица оборудования и приданные к ним люди) работали в режиме своего оптимума. Увеличение (или уменьшение) числа рабочих для каждой единицы оборудования прокатного стана — это, несомненно, трансформация.

АРИЗ и трансформация

ПРИМ. Приношу свои извинения, что напоминаю некоторые азы из широко известного алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ).

АРИЗ, по моему мнению, родился из законов диалектики Гегеля, которые проявляются в процессе развития технических систем. Авторы АРИЗ Г. Альшуллер и Р. Шапиро — известны как изобретатели методики изобретательства.

Я заканчивал годовой народный университет по научному творчеству, являющегося одной из ветвей известной техники изобретательства (комплексный метод). В самом упрощенном виде задача на анализ с применением АРИЗ (в версии нижегородской школы научного творчества) выглядит так:

Наблюдение — описываем проблему технической системы.

Анализ — выявляем, в частности, узловой компонент (УК) этой системы, с которым планируем выполнить преобразования.

Затем, путем ряда преобразований АРИЗ, приходим к физическому противоречию: предъявляем к УК противоречивые требования. Например, УК системы должен быть одновременно холодным и горячим. Доведенное до абсурда физическое противоречие обладает большой эвристической ценностью (что эффективно помогает, в частности, преодолеть психологическую инерцию человека). Перечисленные шаги, без сомнения, можно назвать трансформацией.

Затем производим разрешение противоречия или во времени (пример — УК холодный в один момент времени, и горячий в другой момент времени),или в пространстве, или иным способом из накопленного набора типовых методов разрешения физических противоречий.

Однако разрешение противоречия (скажем в пространстве, для нашего пример — часть УК попадает в «холодное поле», другая часть — «в горячее поле») — это тоже трансформация.

Синтез

Завершается решение задачи на анализ построением работающей системы, одним из главных элементов которой является подвергшийся трансформации ее УК. (Задачи на синтез решаются по классическому алгоритму применения научного метода.)

Последствия терминологической ошибки

Итак, наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это необходимые элементы научного метода для решения любых творческих задач.

Поэтому терминологическая ошибка Друкера заключается, как мне кажется, в том, что он вместо научного метода (ему хорошо известного), позволившего повысить производительность работника физического труда, применил более частный термин «принципы Тейлора».

Вытекающая из терминологической вторая ошибка заключается, по моему, в том, что он объявил поиск новых принципов, позволяющих повысить производительность работников умственного труда, в то время, как научный метод вполне универсален и решает и эту задачу.

Наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это, конечно, сильный метод. Но лишь с инструментарием АРИЗ (ТРИЗ и др.) он может реализовать свой потенциал на поприще умственного труда в полной мере.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ: гуру менеджмента поставил задачи для XXIвека. Кому их решать, а кому использовать плоды этих решений?