Бесплатный фрагмент - Государственное управление

Аннотация

Эта вторая книга серии «Государственное управление» является второй частью стратегических секретов государственного управления.

В ней по большому секрету сообщается о совершенно неосвоенном рынке вакансий.

Автор продолжает раскрывать другой важный секрет — что стратегическое государственное управление по технологии ничем не отличается от стратегического управления коммерческими компаниями. Правда на практике отличие, к сожалению, пока встречается — это многочисленные и зачастую критические ошибки по разработке стратегии отраслей и регионов, а также страны в целом.

Приложением представлена  бизнес-повесть «Алёна начинает и …".  Как показала практика консультирования компаний на рынке вакансий, эта книга значительно облегчает работу по разработке стратегии на рынке вакансий.

Краткое содержание

I. Опыт в роли консультанта по управлению

От первых шагов до консультирования мирового лидера

II. Стратегические секреты государственного управления. Часть 2.

Рынок вакансий

Книга 1.

История новой концепции

Книга 2.

Новые компетенции для рынка вакансий

Книга 3.

Маркетинг на рынке вакансий

III. Рынок вакансий для отраслей и регионов.

Пермский край.

Электронная промышленность

Согласование стратегий

IV. Рынок вакансий для госуправления

Кадровые агентства и службы занятости

Как согласовать стратегии фирмы и карьеры при разработке нового продукта

V. Алёна начинает и…

Новая фантастика

I. Опыт в роли консультанта по управлению

1. Первые шаги

1. Гильдия консультантов по управлению

Когда я стал консультантом по управлению (для этого достаточно сказать самому себе — я консультант, лицензия не требуется), я решил познакомиться с организуемой в нашем регионе гильдией консультантов по управлению.

Меня удивило несколько вещей (я попал на этап разработки документов по работе гильдии и обсуждения юридического оформления некоммерческого партнерства).

Во-первых, среди уже действующих консультантов я обнаружил знакомые лица. В подавляющем большинстве в консультанты пришли люди с техническим образованием. Оно в нашем регионе вполне на уровне.

При этом я попал в ситуацию, когда уже разгорался нешуточный конфликт между рядом участников. Сейчас я объясняю тот конфликт просто групповой динамикой: период конфликтов — неизбежная фаза формирования любой неформальной группы.

И, наконец, я увидел истинные цели участия в гильдии. Все старейшие консультанты стремились стать заместителями руководителя гильдии (в руководители особо конкуренции не было — та же работа с отчетностью), чтобы затем в своей визитной карточке это отметить. Таким образом, заместителей набралось большое число.

Поскольку в моей визитной карточке значилось, что я кандидат технических наук, я решил, что с меня этой регалии вполне достаточно, — в гильдию я вступать не стал (для вступления еще требовались вступительные взносы для административных расходов).

Я еще пару раз заходил в эту гильдию со своим партнером по незарегистрированному некоммерческому партнерству (такое разрешалось, если каждый партнер отчитывался отдельно), когда она организовывала бесплатные консультации для бизнесменов.

2. Халява

Отрывок из невыдуманных историй

Как мы получили первую консультацию «на халяву»

Любозн. гендир. — Расскажи, насколько тяжело стать консультантом по управлению?

Автор — Это очень поучительная история, я тогда начал работать консультантом по совместительству, продолжая преподавать в нижегородском инязе на отделении международного бизнеса. Это был 1996 год.

История первая — о том, как мы получили первую консультацию «на халяву»

В первый год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.

Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой — «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»

Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».

Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).

Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» — еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.

Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?

Конечно же, нет. Например, серия статей по Тайм-менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности «Менеджмент».

Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):

Не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.

Вторая консультацию «на халяву»

Любозн. гендир — А консультанту требуется в работе чувство юмора?

Автор — Это хороший вопрос. Отвечу на него еще одной историей, вернее продолжением предыдущей.

Воздушный шар попал в полосу густого тумана. На земле едва видны очертания человека. «Вы не скажите, где я нахожусь?», — крикнули с шара. «Вы находитесь на воздушном шаре», — ответили с земли. «Наверное, вы работаете консультантом?» — гаркнули с шара. «Да, а как вы догадались?» «Потому, что только консультанты умеют давать абсолютно правильные, но совершенно бесполезные советы».

Из старых анекдотов про консультантов

Вторая консультацию «на халяву»

Через несколько лет, когда в газете появилось очередное объявление о «бесплатных консультациях профессиональных консультантов для бизнеса», мы не удержались и пошли, прихватив с собой еще одного нашего стажера-консультанта, чтобы тот мог не только посмотреть, но даже потрогать живых профессиональных консультантов.

В этот раз, чтобы получить побольше советов «на халяву», я обратился с одним и тем же вопросом по очереди к трем профессионалам, представляющих различные консалт-структуры

— Подскажите нам, в чем наша проблема? Почему у нас в недавно открытой «Бизнес-школе для новых русских» нет очереди бизнесменов, желающих учиться, на которые ориентирована наша школа? Мы давали и строчную рекламу, и публиковали целые полосы в газетах — никакого эффекта, подскажите, что нам делать?

На наш вопрос мы смогли получить целых три полезных совета от каждого из трех профессионалов и были очень довольны таким количеством, притом бесплатно.

После проведения бесплатной ярмарки консультаций был круглый стол для желающих задать дополнительные вопросы (не могли же мы пропустить и эту «халяву»).

На круглом столе я обратился к профессионалам с благодарностью и дополнительным вопросом

— Я тоже консультант, — начал я, — но сегодня я пришел на ваше мероприятие со своей проблемой — у нас что-то не идет дело с бизнес-школой для новых русских. Мне удалось получить целых три профессиональных консультации, за что мы очень вам благодарны, все советы нам очень понравились, но есть одна проблема. Каждая выданная нам рекомендация полезна, оригинальна, но никак не совмещается с другими двумя рекомендациями. Как выполнить три противоречащих друг с другом совета?

Ответ не заставил себя ждать, самый профессионал из профессионалов дал нам четвертый совет — Существуют специальные методики, — сообщил он нам, — пользуясь которыми, вы легко сможете из трех разных рекомендаций выбрать лучшую… Мы ушли с этой встречи просто восторженные: четыре совета профессионалов и все «на халяву».

Моя рекомендация «на халяву»

Если вы получили несколько противоречащих совета по поводу решения одной и той же проблемы у «суперских» специалистов, не стоит огорчаться. Расскажите им о вашей новой проблеме и обязательно снова получите профессиональный советы. А если эти советы будут снова противоречить друг другу — значит у вас просто новая проблема, а как поступить в таком случае, вы уже знаете.

2. Государственные организации в роли наших клиентов

ФГУП

Первым нашим клиентом было ФГУП. Бывшее НИИ, в котором я проработал 16 лет.

С генеральным директором мы были знакомы — работали в одном отделении.

Договоренность у нас была такая. Я бесплатно разрабатываю стратегию ФГУП, а если отчет понравится, только в этом случае, генеральный напишет мне положительный отзыв за выполненную работу.

Отзыв я получил. Он помог заключать договор на разработку стратегии с другими клиентами уже за вознаграждение.

А выводы лучше сделать сегодня.

Управление государственными предприятиями ничем не отличается от управления коммерческими компаниями. А проблемы и тех и других вызваны одной причиной — плохой практикой менеджмента, в которой мы отстаем больше, чем на 100 лет от современных знаний, с которыми, к слову, знакомят слушателей управленческих факультетов и бизнес-школ МВА.

ГУП. Часть 1

Это было необычное предприятие. Я поехал на обговоренную встречу, но сильно удивился, когда стал искать офис компании, которая занималась услугами доступа в Интернет и рядом других вопросов.

Офис располагался в здании областной администрации нижегородского региона.

Но скоро стало все понятно — главным клиентом ГУП была сама областная администрация, а также администрация районов Нижегородской области.

В общении с генеральным мне было предложено завершить начатую в компании работу:

— Мы начали проводить реинжиниринг предприятия. Но никак не можем его  завершить. По нашей оценке осталось совсем чуть-чуть, надеюсь, это позволит получить ваши консультационные услуги  с большой скидкой.

На что ответил, что я пока не знаю что такое реинжиниринг. Но не вижу проблем разобраться. В любом случае, предлагаю разработку стратегии компании, но не вижу оснований делать скидку, так как объем работы пока не ясен.

Что оказалось.

Разобравшись с реинжинирингом, я удивился, что в течение ряда лет, когда мне повезло заниматься запуском партий транзисторов в нашем НИИ, я сам управлял бизнес-процессами, которые пронизывали большинство подразделений нашего большого отделения.

В ГУП же реинжиниринг не поняли, и фактически вместо него стали дробить компанию на самостоятельные бизнес-подразделения, иногда до уровня одного человека.

Это привело к разобщенности и огромным проблемам компании.

Фактически моя консультация позволила сохранить компанию незадолго до возможного ее распада. Одного специалиста (наиболее ценного) фирма все же потеряла, но у него было лестное предложение от Майкрософт с ПМЖ, так что «реинжиниринг»  был скорее поводом для покидания предприятия, чем причина.

Какие выводы можно сделать по этому ГУП.

Когда руководство управляет своей фирмой распространенным в РФ методом личным проб и ошибок, это плохо, но не смертельно.

А вот если руководитель, не получив  системного образования и опыта, начинает проводить эксперименты, начитавшись умных книжек по менеджменту, это крайне опасно для предприятия.

Завод по производству специальных автомобилей

Этот завод уже был акционирован, но продолжал нести в себе родимые пятна государственного предприятия. А в период малограмотных, по моему мнению, реформ Гайдара попал в затяжную кризисную ситуацию. Численность предприятия резко сократилась. Генеральный всю вину возлагал на руководство страны, которое перестало снабжать предприятие госзаказом.

Нам предстояло подготовить программу реструктуризации завода, такая программа была требованием областной администрации для получения льготного кредита для оздоровления компании.

Отмечу, что предприятие проходило несколько стадий своего развития.

1. В советский период все было замечательно, так как был регулярный госзаказ.

2. В начале рыночных реформ завод стал монополистом в стране по изготовлению автофургонов — хлебных, изотермических, мебельных и пр. Но из-за проблем с оплатой деньгами, реализовал свою продукции по бартеру. Завод приобрел массу ненужного и неликвидного. Например, небольшую установку получения жидкого азота, но она была неконкурентоспособна из-за наличия крупных производителей жидкого азота в нашем регионе. Завод приобрел карьер по добыче гравия, но этот гравий, как оказалось, не годился для строительства дорог. И т. п.

3. Я появился на заводе, когда его численность сократилась с 2 000 до 500 человек, а завод выживал за счет сдачи в аренду освободившихся помещений. И ряд арендаторов уже совершали первые шаги для рейдерского захвата завода (это я узнал у самих потенциальных рейдеров, которые, пригласив меня на встречу, попросили меня убраться подобру-поздорову с завода, так как им нужен был банкрот, а не процветающее предприятие.

Что оказалось —

Генеральный жаловался, что завод попал в трудное положение, еще недавно являвшись монополистом, по причине того, что всякие МП стали производить дешевые автофургоны без всяких лицензий и разрешений.

Для завода нами была разработана стратегия, из которой следовало, что во всех бедах виновато не государство, а сам генеральный директор. Качество продукции было не лучше, чем у МП, а когда я попросил найти технологическую документацию, то оказалось, что в нее давно никто не заглядывал — производство происходило не так, как должно (например, установка для сушки дерева была, но даже не была подключена к энергопитанию) и пр.

Но генеральный директор не стал проводить очевидные изменения. Забавным был эпизод с оплатой нашей работы.

Когда генеральный директор получил отчет с рекомендациями, он сообщил, что денег за работу заплатить не может — их нет. Он согласился на нашу работу  будучи уверен, что решение не будет найдено.

Однако мы нашли ему и деньги — одна из компаний арендатор завода выполнила нам столярные работы в двух наших квартирах на сумму, которую должен был заплатить за консультационные услуги завод.

3. Уверенные шаги

1. Чувашия

Опыт за пределами своего региона

Мой родной регион — Нижегородский. И когда появился интересный проект (клиент — региональный оператор мобильной связи) в Чувашии, было интересно поработать за пределами родного региона. Сомнения были по части сбора информации в чужом регионе. Но все получилось. И это значительно облегчило и переговоры и саму работу с московскими клиентами (она продолжалась 5 лет, одновременно с работой в родном регионе).

Именно в тот период я впервые заинтересовался консультированием государственных структур.

Выполнив анализ стратегии Чувашии, который был представлен в открытых источниках, я обнаружил критические ошибки, о которых уже написал в первой книге нашей серии.

В коротком интервью местному телевидению Чувашии я заметил, что Чувашия уникальна в своем сходстве с Японией. У нее также нет богатых месторождений полезных ископаемых, но также есть люди на которых нужно делать упор, как это сделали в Японии.

Но единственная встреча с представителем администрации Чувашии (министром экономического развития — зам. губернатора), к слову, произошедшая в мой приезд (меня пригласили в качестве спикера в проект «Мой бизнес», в частности с докладом по стратегии на новом рынке — рынке вакансий) оказался неудачной по причине случайных обстоятельств.

1. В тот период губернатор Чувашии прославился эпизодом с ключами от пожарной машины — он заставил сотрудника МЧС подпрыгивать за ними.

2. В результате, президент сменил губернатора, а новый губернатор заменил 10 региональных министров, включая того, с кем я начал вести переговоры. Так Чувашия и не продвинулась в направлении Японии, шучу конечно.

Но с точки зрения менеджмента, я считаю решение президента ошибочным. Кто совершил не очень серьезный проступок, получил опыт. Достаточно было ограничиться выговором, а не снятием с должности.

2. Москва

Через инет (мы вели электронный журнал и были в Интернете очень активными) я получил приглашение от редактора журнала «Управление компанией» подготовить статью в пилотный номер журнала. Так произошло первое знакомство.

Я и далее публиковался в этом журнале. Но редактор ушел в Газпром. Но я познакомился с новым главным редактором и мы договорились о консультировании медиагруппы "РЦБ", с которой я успешно сотрудничал в качестве консультанта 2 года.

Член высокого жюри

По окончании проекта для медиагруппы «РЦБ» мне сообщили, что нашими услугами интересуется другая московская компания (ОАО), входившая в известную финансовую группу. С этой компанией мы успешно сотрудничали еще несколько лет.

А через короткое время Медиа-группа «РЦБ» организовала целый ряд конкурсов для компаний РФ, меня пригласили в жюри конкурса в номинации «Лучшая стратегия бизнеса», в котором я участвовал в качестве члена жюри от начала до окончания проекта (с 2012 по 2017 год). В этой номинации принимали участие крупные компании страны, такие как Уралкалий, Северсталь, МТС и др.

Следует отметить условия конкурса — предоставить стратегию и результаты ее реализации за последний год.

Но в условиях изменчивой конъюнктуры планы могут быть не выполнены, либо выполнены меньше, чем можно было бы при открывшихся возможностях.

Главное при движении к целям — формирование долговременных конкурентных преимуществ, а такого акцента я не увидел. По сути получилось, что это был конкурс выполнения долгосрочных планов, а не стратегий.

3. Мировой лидер

2007 год.

Один наш клиент, который располагался на территории моего родного НИИ (в котором я проработал в сфере микроэлектроники 16 лет до кардинальной смены профессии) занимался производством оборудования для изготовления ПЭТ-тары. Можно смело отнести это предприятие к малым и вполне успешным машиностроительным компаниям, с директором которого у меня сложились отличные отношения.

Я как-то уточнил у генерального директора?

— Вы арендуете помещения у НИИ?

— Нет, большая часть помещений НИИ была приобретена некой коммерческой компанией в период, когда у НИИ были проблемы с оплатой коммунальных услуг и выдачей зарплаты Эта компания    раньше была подразделением вашего НИИ.

Я узнал телефон директора этой компании (арендодателя нашего клиента) и легко договорился о встрече.

Центральный офис фирмы был в центре города, что меня не смутило (у нас же был клиент, офис которого располагался вообще на территории нижегородского кремля в здании областной администрации.

Однако мои предложения для директора фирмы по повышению эффективности управления коммерческой недвижимости нисколько не заинтересовали.

— Нас интересует только основное направление работы. Что вы можете нам предложить?

Я был совершенно не подготовлен, даже умудрился не поинтересоваться, чем компания занимается кроме сдачи недвижимости в аренду.

— Ну, — я стал мямлить, — мы сможем вам помочь выйти в лидеры (я имел в виду, например, в региональные лидеры, а крайнем случае — есть еще возможность выйти в лидеры в РФ, клиенты с такими желаниями у нас уже были.

— Но мы уже являемся Мировым лидером. А второе место за нами по профилю нашей основной деятельности занимает японская Тошиба.

Я был совершенно сражен и тихонько ретировался.

В последующем мы очень серьезно готовились по части сбора информации о потенциальном клиенте прежде, чем договариваться о встрече.

Но, подумал я позже, мировой лидер не вечно лидер. Трудно стать первым, еще труднее удержаться на вершине.

Вторая встреча в конце 2007 года была успешной. А весь 2008 год наше ООО консультировала мирового лидера из Нижнего Новгорода. Отзыв за нашу работу мы получили положительный. Я был вполне доволен работой.

Так, в перечне наших клиентов кроме московских компаний появился мировой лидер.

И теперь, если я говорю  потенциальному клиенту, что готов помочь фирме  выйти в мировые лидеры, у меня есть что рассказать.

II. Стратегические секреты государственного управления. Часть 2

Рынок вакансий

Введение

Актуальность

Тема привлечения и удержания персонала в последнее время не просто актуальная, а скорее острая. И потому любые предложения решить проблему — имеют высокий спрос.

Что известно

По управлению персоналом написано очень много.

Но здесь следует различать теорию и практику.

В российской практике мы поголовно имеем применение Теории «Х».

А в теории наблюдаем постоянную смену парадигм. Одна из последних — «Война за таланты» —

Где авторы, вслед за Питером Друкером, предлагают в отношении персонала применять маркетинг.

Проблемы

Проблем две.

В практике — это движение к управлению персоналом в организациях РФ, включая государственные, хотя бы на уровне теории «Y».

А в теории развитие концепции «Война за таланты». Поскольку в этой концепции авторы предлагают для привлечения персонала использовать проверенные, но сегодня уже плохо работающие, техники рекрутинга, как бы хорошо к персоналу не относились.

Цель работы

Представить новую систему координат для государственного управления, в которой предлагается рассматривать реальный рынок вакансий.

Причем под вакансиями понимается не только свободное место, но и всякое занятое — если ценный работник принес заявление на увольнение по собственному желанию, организация  в этот день не продала вакансию — ее продал, скорее всего, более успешный конкурент, возможно из другой сферы деятельности.

В этой книге внимание будет уделено вопросам стратегии на рынке вакансий применительно к государственному управлению. Хотя, как и в первой книге серии, автор не видит принципиальных различий в менеджменте коммерческих компаний и государственном управлении по части применяемых методик и технологии.

Вопрос менеджмента для рынка вакансии будет рассмотрен в третьей книги нашей серии.

Эта книга серии по государственному управлению является третьим зданием, посвященным работе на рынке вакансий.

Любопытно, что ее содержание в каждом издании подвергалось небольшим изменениям. Но целевая аудитория была каждый раз другая. И одни и те же тексты для новой аудитории воспринимались мной самим совсем по другому.

Первое издание было предназначено службе персонала коммерческой компании.

Второе издание вышло в трех книгах и было предназначено руководству коммерческих фирм.

Это третье издание в качестве своей главной аудитории рассматривает государственных служащих и тех, кто обучается по специальности «Государственное и муниципальное управление».

Книга 1

История новой концепции

Первое издание выглядит так —

Затем я решил выпустить новое издание в 3 частях, предназначенное для топ-менеджеров компании.

Один из наших клиентов давно заказывал исследование лояльности своего персонала. Это был новая для меня тема, поскольку главная сфера моих профессиональных интересов около тридцати последних лет — общий и стратегический менеджмент. Потому начало работы я все время откладывал, иногда поглядывая на встречающиеся публикации по лояльности.

Но, вернувшись после некоторого перерыва к теме стратегического управления персоналом (СУП), я обнаружил, что первые шаги — сбор информации о мнении специалистов и руководителей в отношении к своей организации, как при изучении лояльности, так и при СУП являются во многом схожими. Тогда я предложил клиенту (это высокотехнологичная компания, являющаяся мировым лидером по своему профилю работы) вернуться к теме лояльности, а уже после проведения соответствующего исследования принять решение как двигаться дальше — разрабатывать программу повышения лояльности (на чем настаивал клиент) или же приступить к работе над разработкой и реализацией стратегии в отношении к персоналу, что я считал более эффективным.

Первым шагом для меня была задача разобраться в современном состоянии вопросов проведения исследования лояльности персонала. К своему удивлению я обнаружил, что тема лояльности не такая простая, как я себе представлял: в ней имеется масса белых пятен. Но я продолжал двигаться, и с этой целью, как обычно это делаю, когда нужно максимально быстро вникнуть в новую тему, зарегистрировался в профильной соцсети, где можно не только почитать материалы специалистов по интересующей меня теме, но и пообщаться с профессионалами.

Я зарегистрировался в профильной соцсети «HR-портал», имеющий достаточно высокую посещаемость ресурса. Быстро нашел нужный мне раздел по лояльности с большим числом полезных публикаций, и приступил к более глубокому знакомству с новой для меня темой. А чтобы быстрее адаптироваться в новой для меня соцсети, я разместил в ней несколько своих статей, в частности последнюю свою статью по стратегическому управлению персоналом. Статья оказалась интересной для участников этой сети (я удивился большому, в сравнении с другими моими публикациям, числу размещения ссылок на эту статью в известных социальных сетях). И понял — что, вероятно, моя статья, наконец-то нашла своего читателя.

Откликаясь на обнаруженный мной спрос, я начал публиковать в своем блоге в HR-портале серию материалов по новым компетенциям специалистов службы персонала (а именно такие специалисты и являются основным контингентом социальной сети HR-портал). Интерес к этим материалам был, по моей оценке, достаточно высоким, и я продолжил такую работу. А когда материалов набралось достаточно много, я понял, что неожиданно для себя написал новую книгу.

Сущность стратегического управления персоналом

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

В этой главе я хочу рассказать о том, как появилась новая концепция и технология управления персоналом — стратегическое управление персоналом — СУП, ну и в ходе рассказа раскрыть суть концепции, которая требует от руководителей новых компетенций. Помогать в путешествии мне будет Любознательный генеральный директор (далее Любозн. гендир).

Любозн. гендир. — Приятно с тобой снова встретиться. Я думал, что ты пошутил, когда говорил о продолжении наших посиделок. Ну, давай рассказывай свои занимательные истории.

Автор — Все серьезно, какие шутки? Извини, если я где-то немного повторюсь. Тем более, что некоторые читатели могут не знать о предыдущих книгах, где мы с тобой неформально болтали «про менеджмент». Да, мои извинения за сленг, который я иногда использую в своем блоге.

ПРО НИР

Итак. Я закончил физфак классического университете, проработал по специальности 16 лет в НИИ (потому я кандидат не экономических, а технических наук), где занимался физикой полупроводниковых структур. А «благодаря» перестройке, мне пришлось сменить сферу деятельности — стать преподавателем управленческих дисциплин. В нижегородском инязе я сначала работал на полставки, а с 1993 года полностью перешел в НГЛУ.

В то время, когда я уже работал штатным преподавателем на кафедре экономики нижегородского иняза, я завершал свою НИР по тайм-менеджменту (ТМ).

Результаты своих исследований я готовил к публикации в форме второго дополненного издания книги «Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных» (книге был присвоен гриф УМО «Учебное пособие по специальности «Менеджмент»). Суть НИР очень простая. Обнаружив, что существующий тайм-менеджмент значительно отстал от современный теории управления, я попробовал обогатить ТМ инструментами менеджмента. Результаты были неожиданными, по сути, получилась новая дисциплина — персональный менеджмент.

Но я подумал, если оказалось возможно обогатить тайм-менеджмент инструментарием из менеджмента коммерческих компаний, почему бы не попробовать выполнить противоположную процедуру. Взять получившийся персональный менеджмент и уже его использовать для обогащения современной теории и практики управления.

Наиболее близким мне показался раздел — управление персоналом. Не скажу, что сразу все получилось. Но я имел вполне системное образование по АРИЗ (годовая программа с выдачей диплома народного университета), а там — преодоление психологической инерции — одна из важных техник. Вот, преодолев свою психологическую инерцию, и удалось вывести новую концепцию, где персонал рассматривается как неуправляемая переменная, которую нужно изучать и приспосабливаться к ней, а не «гонять подчиненных», как это практикуется почти повсеместно.

Впервые я выступил с новой концепцией управления персонала на конференции в нижегородском политехе. Один из профессоров (доктор наук, зав. кафедрой), после моего доклада, высказался примерно так: «Я знаю Владимира Федоровича с хорошей стороны. Он являлся инициатором интересного российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий региона (такой факт действительно был — В.Т.). Но то, что мы здесь услышали — это дикость».

Но, поскольку известное высказывание Нильса Бора «Ваша теория безумна. Вопрос лишь в том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной» мне было известно, меня беспокоил только один вопрос — достаточно ли дикая предложенная мной концепция стратегического управления персоналом, чтобы оказаться верной.

И потому я продолжил развивать свою концепцию и публиковать свои предложения. Тем более, что у меня были отличные отношения с местным еженедельником «Биржа плюс карьера», где, собственно и вышло мое «предпервое» издание книги по ТМ.

Далее пример такой публикации по нашей теме из этого еженедельника.

1. Кто должен писать резюме: работник или работодатель?

Честолюбие каждого работодателя должно было бы заключаться в том, чтобы платить более высокие ставки, чем все его конкуренты, а стремление рабочих — в том, чтобы практически облегчить осуществление этого честолюбия.

Генри Форд

Мы не утверждаем, что новая парадигма управления, согласно которой Человеком на предприятии нельзя управлять, можно только его изучать и разрабатывать программы приспособления к его потребностям, есть единственно правильная точка зрения на менеджмент в организации. Просто считаем, что такая система взглядов на персонал более плодотворна, чем известные.

Заблуждение

Фирмы по подбору персонала считают одной из своих задач — помогать ищущим работу составлять резюме для более эффективной презентации их качеств работодателю, в то время как должно быть все наоборот: помощь должна оказываться работодателям по составлению такого «резюме» предприятия, которое позволит лучшим кандидатам на работу остановить свой выбор именно на этом предприятии.

Настоящее

Одна из функций фирм по подбору персонала — обеспечить встречу работодателя, который нуждается в специалисте определенного профиля, и тех, кто, обладая соответствующей квалификацией, ищет работу.

Как-то давно мне пришлось самому встретиться с работой одной из таких фирм. Та фирма, которую, конечно, нельзя отнести к высокопрофессиональной, ограничивалась в работе по подбору персонала единственной функцией: взяв мое резюме на объявленную должность — директора филиала московской консалтинговой фирмы, со мной не было проведено абсолютно никакого собеседования, а московский работодатель, как мне объяснили позже, отбирал для собеседования подходящих кандидатов сам, без участия фирмы. В моем случае, офис фирмы-рекрутолога можно представить в качестве «базара», куда ищущие работу несут на продажу свою рабочую силу, а работодатели приходят со своими кошелками отбирать подходящий «товар».

Чтобы повысить эффективность отбора рабочей силы, профессионально работающая фирма по подбору персонала помогает ищущему работу грамотно составить резюме, проводит психологическое тестирование потенциального работника на соответствие требуемой должности, иногда организует курсы по повышению квалификации персонала (мне повезло целых 3 года участвовать в качестве преподавателя в проекте по переподготовке безработных специалистов в одном из наших университетов). Иногда кадровое агентство расширяет спектр своих услуг — предлагает работодателям помощь в составлении должностных инструкций, консультирует по вопросам выбора организационной структуры и др.

Посмотрим, а как может измениться работа кадровых агентств при работе по-новому?

Будущее

Если в центр концепции по работе с персоналом ставится не фирма, а человек, тогда технология рекрутмента принципиально изменяется.

Во-первых, «фирмы по подбору персонала» переименовываются в «предприятия по подбору подходящих фирм» для тех, кто ищет работу.

Кадровые агентства, в этом случае, также будут помогать составлять «резюме», но не работников, а фирм-работодателей. Возможно, такие «резюме» будут называться паспортами фирм, где предприятие будет представлено с лучшей стороны с тем, чтобы как можно больше желающих хотело попасть именно в эту фирму или чтобы тот, кто нужен фирме, пришел именно к ней (примерно по такому сценарию идет сегодня профессиональное переманивание высококлассных специалистов, однако, зачастую, единственным конкурентным преимуществом предприятия выступает более высокая оплата, предлагаемая такому специалисту).

При этом психологическому тестированию будут подвергаться не ищущие работу, и само предприятие по таким, например, параметрам как атмосфера на предприятии, оценка условий для раскрытия творческого потенциала работников, качество управления и др.

Вы скажете — фантастика? Поскольку в менеджменте нет место гипотезам, которые хоть раз где-то не дали хороших результатов, поищем конкретные примеры.

Разве не так поступают наши вузы (и каждый факультет наших университетов в отдельности), когда идет нешуточная борьба за абитуриента? Чем, как не «резюме», можно назвать сайты в Интернет, предлагаемые абитуриентам высшими учебными заведениями. Вы скажете, что университеты — это не предприятия, а студенты — это не работники. Глубокое заблуждение: каждый вуз занимается производством продукта, который называется знания, и в производстве этого «продукта» студенты принимают самое непосредственное участие. Ясно, что чем выше «квалификация» студентов (их знания и способности), тем лучше получается конечный результат любого вуза. «Карьера» как-то уже писала о филологическом факультете НГЛУ, уровень «производства знаний» на котором ежегодно подтверждается регулярными победами на олимпиадах. Желающие могут познакомиться со своего рода «резюме» филологического факультета, которое в свое время опубликовала «Карьера», где рассказывается, в частности, что студенческая атмосфера, царящая на факультете, обеспечивает в немалой мере удовлетворение растущих потребностей тех, кто поступает на этот факультет.

Интересно, а как скоро мы увидим резюме коммерческих предприятий?

Уважаемые господа бизнесмены, кто из Вас отважится переменить точку зрения на персонал и первым обратится в фирму по подбору персонала за услугой по составлению «резюме своего предприятия»?

Любозн. гендир. — Расскажи, а как относились к твоему НИР коллеги по твоей новой работе преподавателем?

Автор — С большим удовольствием, так как рассказывать о себе — самое приятное из всех занятий, особенно если есть благодарный слушатель.

Продолжаю рассказывать о том, как появилась новая концепция и технология управления персоналом — стратегическое управление персоналом — СУП.

Я скоро узнал, что мои коллеги по кафедре экономики писали статьи по разным проблемным вопросам, а в планах по НИР у них стояло: публикация такого-то количества статей и методических материалов (в зависимости от статуса — доцент должен писать больше, чем простой преподаватель).

Поскольку в вуз я попал уже в возрасте 38 лет, прошлый опыт зрелого человека скорее увеличивал количество моих ошибок, чем уменьшал их число.

Как-то мне очередной зав. кафедрой (они у нас часто менялись) выговорил — У вас мало публикаций. Когда же я принес на формальную экспертизы кафедры большое количество статей и свою первую книгу, мне было сказано — Вы пишите слишком много. Это сейчас я понимаю, что «вел себя не так, как надо», и потому при любом количестве статей всегда мое поведение было «не правильным» — я не включал с соавторы своих руководителей (поскольку у меня не было такой практики еще с советских времен).

Но однажды мне повезло именно благодаря моей «желторотости» по поводу «что к чему». Я, не очень церемонясь, написал пару статей и отправил их сразу в международный журнал по управлению, причем обе почти одновременно (а какие проблемы — по физике я прилично публиковался, вполне хватило на «кирпич»).

Через некоторое время мне позвонили из Москвы (журнал «Проблемы теории и практики управления» — ПТПУ выпускался в России и нескольких странах Европы одновременно), это был, если не ошибаюсь, выпускающий редактор журнала. Он сказал примерно так: «Мы приняли в печать вашу первую статью и скажите, вам нужен гонорар или на сумму гонорара количество экземпляров журнала с вашей статьей?» Я, конечно, попросил журналы.

Редактор продолжил: «Мы получили также вашу вторую статью, но редакционная политика журнала такова, что в течение года мы обычно не публикуем статьи одного автора, только через солидный промежуток времени». После некоторой паузы он продолжил: «… Однако мы решили для Вашего второго материала сделать исключение, вторая статья выйдет тогда-то».

В тот год я даже перевыполнил свой план по НИР.

Кстати, если в первой статье я предложил новую концепцию тайм-менеджмента, то во второй статье представил как раз новую концепцию управления персоналом, которая развивала теории «X», «Y» и даже «Z».

Описанный пример полезен начинающим ученым — если вы считаете, что ваш материал для публикации ценен, не стесняйтесь его отправлять сразу в солидные издания, и не берите в соавторы ваших начальников. Проблемы я вам гарантирую :)).

Во втором параграфе представлена статья, что вышла в международном журнале по управлению ПТПУ. Поскольку каждый журнал имеет свой стиль, мне пришлось за свою жизнь научиться пользоваться самыми разными стилями. А стиль этого журнала сугубо научный. Так что тем, кто такой стиль не переносит со студенческих времен, моя рекомендация — можете ограничиться просмотром схемы к статье.

2. Гипотеза о новой парадигме управления

• В теории и практике менеджмента по крайней мере дважды наблюдалось отрицание предыдущих подходов

• Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет

• Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Прежде чем выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий ретроспективный анализ систем управления. Уже в самом начале развития теории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф. Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К. Адамецки — участок с оборудованием и людьми (прокатный стан), представители административной школы, начиная с А. Файоля, — предприятие. В целом главной задачей этого этапа является повышение эффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба.

Период до 30-х годов XX в. принято считать временем правления производителя. Новые товары (например, автомобили) по мере снижения цены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабов производства) быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал тот, кто мог с меньшими издержками предложить достаточно качественный товар. И. Ансофф назвал этот период эпохой массового производства.

Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мере удовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желая большего разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния на рынке. Это вызвало к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения потребителя как главного источника благополучия фирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов И. Ансофф назвал эпохой массового сбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросов потребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко.

После второй мировой войны, которая на время приостановила эволюцию систем управления в направлении к потребителю, внимание снова было сосредоточено на снижении издержек производства. Однако в связи с появлением новых методов (в частности, исследование операций — это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств (первые поколения ЭВМ) пришли к идее оптимизации производства. При этом отмечу, что данные взгляды не носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностей менеджмента за счет привлечения новых инструментов.

Ориентация на рынок

В конце 60-х — начале 70-х годов ситуация приобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, что должно быть произведено для удовлетворения его нужд и потребностей. Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка. Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее, чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей.

Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том, что быстро меняющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия). Как следствие, появляется острая потребность в специальных инструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качестве одного из таких инструментов выступает маркетинг.

В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций — ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социально-этический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих дней). Отмечу, что, несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась.

В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороны фирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярность приобрела «модель 4Р» — Product, Price, Promotion & Place). Задача маркетинговых служб фирмы стала состоять в том, чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку.

Современный подход — две методологии стратегического анализа

Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что на сегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скорее дополняют, нежели вытесняют одна другую.

Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер так пытается привести к знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: «В рамках индустриально-экономического подхода важнейшее значение придается степени привлекательности отрасли… Поэтому предприятие, рассчитывающее на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль, выходить на наиболее выгодные рынки.

Подобная точка зрения доминировала в 70—80-е годы. В частности, решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этих проектов поставили под сомнение зависимость долгосрочного успеха только от условий выбранной отрасли…

Наряду с этим результаты многочисленных исследований показали, что специфические внутрифирменные параметры оказывали большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый план в последнее время вышел вопрос о приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей предприятий.

Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобы развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Итак, по крайней мере, дважды в теории и практике менеджмента наблюдается отрицание предыдущих подходов — «внимание самой фирме» сменяется «рыночной концепцией управления предприятием», в свою очередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чем рыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и компетенции фирмы.

Отмечу, что в рамках ресурсного подхода управления хозяйственной структурой одинаково важными считаются все ресурсы — материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении человеческими ресурсами.

Изменение взглядов на управление персоналом

Концепций в этой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы.

В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории «X» и «Y», автором которых является Д. МакГрегор, а также теория «Z» У. Оучи. Данный подход предполагает, что соответствующий стиль управления руководителя формирует ответную реакцию коллектива в форме его поведенческих установок. Автократический стиль порождает ленивого сотрудника, которого нужно заставлять работать (теория «Х»). Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z», организация будет действовать особенно успешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, взращивание сильной корпоративной культуры, холистический подход к работнику (фирма — это семья) и др.

Д. Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирме ИБМ, увидел там проявление теории «Z». Причем он добавил в нее дополнительные принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенно важными стали сильная вера в индивидуализм и единый статус для всех работников. Теории «Z» и «I», подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного человека, несомненно, подошли наиболее близко к новой точке зрения на персонал.

Новая парадигма управления

Одна из особенностей современной России в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет.

Рассмотрим типичный пример развития отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания.

Наконец, организация достигла такой степени развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство — обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.

Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность — в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.

До сих пор, при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника, он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы.

Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы.

Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

Новый поход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый — изучение человека на предприятии, второй — разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника (см. рисунок). Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.

Ф. Тейлор начинал свои исследования в менеджменте с изучения работы отдельного человека, я считаю нужным вернуться к этому, но только на новом теоретическом уровне.

Может возникнуть вопрос, если автор предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы. Ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Во-вторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (напомню, что последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы.

Последствия отношения к персоналу как неуправляемой переменной, которую нужно изучать, а затем к ней приспосабливаться, пока трудно оценить, но, думается, что для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, вероятно, революционный характер.

В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в практике. Напомню, что когда американцы впервые познакомились с особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены тем, что эти «новации» были описаны в старых учебниках американских авторов (в частности Питером Друкером). Японцы смогли реализовать на практике то, о чем американцы только писали.

Любозн. гендир. — Расскажи, а почему в статье про СУП ты говоришь — о стратегическом управлении персоналом, а в первых публикациях речь идет просто о новой концепции управления персоналом?

Автор — Это правильный вопрос.

НОВЫЙ ТЕРМИН

Действительно, сначала меня интересовала тема управления персоналом, когда самоменеджмент (сегодня называемый тайм-менеджментом) является полезным инструментом понимания человека. Это была попытка обогащения (знаниями из персонального менеджмента) теории управления компаниями, попытка понять, где персональный менеджмент может быть особенно полезен.

Однако «вредная привычка», которую не я придумал, разумеется, — заниматься обогащением одной области знаний знаниями из другой области, породила еще одно новшество в моих исследованиях.

Вот уже двадцать лет я занимаюсь вопросами стратегического управления компаниями как консультант по управлению. И не удивительно, что достаточно скоро я пришел к мысли, что новую концепцию управления персоналом можно также обогатить еще и инструментарием из стратегического менеджмента.

Я все еще работал в нижегородском инязе преподавателем кафедры экономики, и мне по прежнему нужно было отчитываться о своей научной работе (которая почему-то оценивалась в вузе по числу публикаций, хотя может быть всего одна в жизни публикация ценнее, чем много средненьких). И хотя я начал публиковать в местных еженедельниках «Биржа» и «Биржа плюс карьера» целые серии статей, больше ценились статьи в журналах.

В то уже далекое время мы активно продвигались в интернет и даже одними из первых начали выпускать электронный журнал по менеджменту. Нас заметил организуемый новый московский журнал («Управление компанией») и по электронной почте мне заказали статью для пилотного номера, что я с удовольствием сделал (статья была по теме управления по слабым сигналам). А чуть позже мое сотрудничество с этим журналом стало расширяться (а еще позже — владельцы журнала даже стали нашими клиентами). Я опубликовал еще несколько статей в этом журнале, одна из них была как раз по теме стратегического управления персоналом — то есть само название новой концепции стало более конкретным.

Любопытно, что в статье про стратегическое управление персоналом хотя и затрагиваются глобальные темы управленческого консалтинга в нашей стране (почему она и называется — «Что было, что будет…»), есть и конкретный пример использования SWOT-анализа для разработки стратегии в отношении к персоналу.

Статья представлена ниже.

3. Использование нового термина — что было, что будет…

Особенности современной России в том, что в течение всего лишь одного десятка лет мы прошли все этапы развития,

которые западная теория менеджмента «переваривала» долгие 100 лет. Введенный в оборот М. Горбачевым термин «ускорение», не прижившийся в многострадальные годы перестройки, реально воплощается в жизнь в

области управленческого консультирования. От того, кто первый увидит и сможет использовать достижения российской школы консультантов по управлению, может зависеть экономическое соревнование в XXI в.

ЭВОЛЮЦИЯ РОССИЙСКОГО КОНСАЛТИНГА
Первые этапы развития менеджмента в России

Накопление опыта

В 1994 г. я участвовал в первом для себя семинаре, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного семинара по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса Нижегородского лингвистического университета, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила — мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Освоение современных технологий

Некоторое время назад я проводил переговоры с консультационной структурой, специализирующейся на проведении семинаров, по организации моего двухдневного семинара по самоменеджменту в Москве. Когда уже были решены вопросы содержания, получения рекомендательных отзывов и даже стоимости предлагаемого мной продукта, столичная структура стала уточнять, насколько «обкатано» проведение семинара, все ли нюансы предполагаемого мероприятия прошли достаточную апробацию.

Проведение коротких семинаров не входило до последнего времени в перечень наших консультационных продуктов. Поэтому я не скрывал, что, хотя семинары по самоменеджменту провожу уже достаточно много лет, в предлагаемой форме семинар еще не апробирован. Получив такую информацию, консультационная фирма резко приостановила переговорный процесс намечаемого уже на следующий месяц мероприятия: «Как только обкатаете семинар до уровня автоматизма, пригласите посмотреть ваш продукт нашего специалиста, лишь после этого мы продолжим начатые переговоры».

Я нисколько не обиделся на критическую оценку со стороны своих московских коллег. Проанализировав наши собственные достижения в области существующих консультационных продуктов, я понял, что российские консультационные компании прошли уже вторую стадию своего становления — технологическую.

Достижение уровня конкурентов

Некоторое время назад одна американская консультационная фирма, активно работающая в России, вышла к нам с предложением о сотрудничестве, алгоритм которого предполагал постепенный переход от агентской работы от имени западной компании к созданию представительства в нашем регионе. Американцы были очень удивлены нашими амбициями работать только на условиях равноправного партнерства, в результате сотрудничество не состоялось. Однако для нас переговоры имели большое познавательное значение.

После ознакомления с разработками американских коллег я высказал критическое замечание по поводу того, что предлагаемые ими консультационные продукты несколько устарели, в частности не содержали последние известные концептуальные разработки, которые мы уже несколько лет активно применяли для наших клиентов. На что специалисты западной компании ответили примерно так: «Да, вы правы, однако для России эти разработки применять еще рано (?), так как сначала нужно освоить очень простые вещи, которых у вас нет».

В свою очередь нам было высказано замечание, что все российские журналы по управлению, включая наш электронный журнал по менеджменту, публикуют не практические рекомендации, которые нужны современному бизнесу, а в большей мере концептуальные подходы, которые интересно читать, но невозможно применить на практике.

Я не обращал раньше на это внимание, но после замечания внимательно пересмотрел последние номера ряда российских журналов по управлению и согласился с критикой американских коллег. Однако уже через самое короткое время новые концептуальные подходы, имеющие, на первый взгляд, чисто теоретическое значение, мы стали активно превращать в конкретные инструментальные средства, применяемые для повышения эффективности управления предприятий-клиентов. Вполне закономерно, что ускоренное (но не поверхностное) освоение западной управленческой мысли скоро стало переходить в новую стадию.

Разработка новых концепций управления

Известный американский специалист в области управления П. Друкер в своей последней книге «Задачи менеджмента в XXI веке» делает ряд прогнозов, основанных на анализе последних управленческих тенденций, наблюдаемых, в первую очередь, в развитых странах Запада. В частности, он отмечает, что особое значение в новое время, когда творчество отдельного человека становится определяющим фактором развития любого современного бизнеса, начинает играть новая сфера деятельности — управление на уровне отдельной личности (самоменеджмент).

К моменту выхода книги П. Друкера наш центр уже применял обкатанную технологию самоменеджмента для повышения эффективности управления собой и своей деятельностью, которая особенно полезна плохо организованным руководителям российских предприятий. Отметим, что в начале разработки новой концепции самоменеджмента нами было обнаружено, что сфера, до недавнего времени пренебрежительно называемая «Техника личной работы», отстала от современного управления предприятиями примерно на 50 лет.

Поскольку практика российского управления предприятиями «запаздывала» по известным причинам от современности на еще больший срок — на целую сотню лет, преодоление всего лишь полувекового отставания теории самоменеджмента (речь идет в данном случае об отставании западной управленческой мысли) мне не казалось такой уж сложной задачей.

Работа в новом направлении, которая была названа «обогащенным» самоменеджментом, оказалась достаточно плодотворной, привела к переосмыслению многих еще недавно казавшихся незыблемыми постулатов научного менеджмента, в частности, к новой концепции управления персоналом. А сегодня мы уже применяем технологию «обогащенного» самоменеджмента как эффективный инструмент подготовки консультантов по управлению из специалистов, не имеющих базового экономического образования. Специфика подготовки менеджеров в России, когда искусству «правильного» управления поучиться не у кого, заставляет искать нетрадиционные методы обучения: тренируясь управлять по-научному самим собой, легче освоить сложные управленческие инструменты.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал как неуправляемая переменная

В своей книге П. Друкер отмечает, что на современных западных предприятиях наблюдаются изменения и в отношении к персоналу. В условиях высокого уровня профессионализма специалистов компании формула «начальник-подчиненный» вытесняется новыми взаимоотношениями сотрудничества, которые правильнее характеризовать как равноправное партнерство. Новые отношения требуют и новых инструментов управления, которые мэтр научного менеджмента предлагает начать разрабатывать заблаговременно.

Консультируя бизнес на протяжении целого ряда лет, нам удалось наблюдать ускоренные процессы жизненного цикла российских предприятий, что привело к выводам о неэффективной работе с персоналом даже при использовании самых новейших методик. Уход высококвалифицированных специалистов приводил к краху целых направлений в деятельности компаний, особенно в сфере производства высокоинтеллектуальных продуктов. Отношений равноправного партнерства, которые видит в недалеком будущем П. Друкер, становится уже недостаточно.

В связи с этим нами была предложена новая концепция управления персоналом, в которой предлагалось рассматривать работников фирмы как изменяющуюся, но неуправляемую переменную, которую нужно изучать (т.е. тратить на это значительные средства), а затем разрабатывать программы адаптации к ней. Предложенный нами концептуальный подход к персоналу не стоит рассматривать как единственно правильный, речь идет лишь о том, что он более плодотворный, особенно в условиях быстрых изменений внутри фирмы, что особенно характерно для развивающихся российских фирм в настоящий период. Логично, что в связи с быстрыми изменениями персонала (ростом его квалификации, изменениями в представлениях о своем месте на предприятии и др.) появилась потребность в разработке самостоятельных стратегий в отношении к своему персоналу.

Стратегия в отношении к своим подчиненным

Еще недавно казалось странным тратить серьезные средства на изучение внешней среды бизнеса. Однако крах одних предприятий и успех других показал, что экономия на таких исследованиях чревата большими неприятностями. Недостатки работы со своим персоналом не менее опасны, уход специалиста к конкурентам — одна из часто встречающихся угроз.

Рассмотрим условный пример SWOT-анализа, который можно применить в процессе стратегического управления персоналом (уверен, что специалисты в новой сфере деятельности — стратегическом управлении персоналом — могут стать востребованными уже в ближайшее время).

Пусть в качестве объекта SWOT-анализа системы «фирма — персонал» выступает наш консультационный центр.

S — сильная сторона компании. Высокие амбиции руководства нашего центра (мы хотели бы стать международной компанией) для тех, кто хотел бы работать у нас, создают потенциальные возможности быстрого профессионального роста (как видим, сильная сторона фирмы в отношении к своему персоналу выступает для отдельного специалиста как возможность его карьерного роста).

W — слабая сторона компании. Отсутствие известности и опыта работы за рубежом. Отмеченная слабая сторона отдаляет реальную возможность для привлекаемых специалистов зарабатывать конкурентоспособную заработную плату. Есть вероятность, что высокие амбиции компании в желательный период времени не осуществятся. Это, несомненно, будет играть отрицательную роль для привлечения опытных консультантов, кто хотел бы связать свою карьеру с нами, но не уверен в реализации своих личных амбиций при работе в составе нашего центра.

O — возможности для фирмы, таящиеся в «среде персонала». В данном случае речь идет о возможностях, которые анализируемая консультационная структура может выявить у своего персонала. В качестве такой возможности выступает, например, знание двух иностранных языков молодых стажеров-консультантов, которые сегодня работают в составе центра (одна из наших площадок по подготовке консультантов располагалась в нижегородском инязе). Очевидно, что возможности, открываемые компанией у своего персонала, это в свою очередь сильные стороны самого персонала.

T — угрозы, опасности для фирмы, имеющиеся в «среде персонала». Речь идет об угрозах, которые таят в себе работники самой фирмы. Если в центре работает много молодых, т.е. недостаточно опытных специалистов, это приводит к необходимости отвлекать большие ресурсы на обучение, приобретение достаточного практического опыта. Угрозы в «среде персонала» — это фактически то же самое, что слабые стороны самих работников. Недостаток опыта молодостью не компенсируешь.

Возможные варианты действий: увеличивать известность торговой марки консультационного центра за рубежом средствами Интернета, для чего создавать зеркальные сайты на иностранных языках, чтобы ускорить выход за пределы России и тем самым создать новые возможности для работающих в компании. Активизировать работу по заключению партнерских соглашений с западными фирмами с целью быстрейшего приобретения опыта работы через стажировки молодых консультантов центра, знающих язык, тем самым ускорить преодоление недостатка опыта молодых консультантов и т. д.

Конечно, мы взяли достаточно условный пример, для того чтобы дать почувствовать, как примерно видится разработка стратегии по отношению к такой необычной сфере, как «среда персонала» (подобно рыночной среде).

Очевидно, что при такой работе особое значение имеет наличие проверенного инструментария по изучению «среды персонала». Для этой цели особенно полезной оказалась технология самоменеджмента. Понимание того, как человек управляет собой, как принимает решения о своем поведении, как строит стратегию своей карьеры, — вот примеры тех важных факторов, без знания которых невозможно выработать оптимальную стратегию по отношению к своим работникам.

Менеджмент как частный случай маркетинга

Одной из первых попыток увязать теорию менеджмента и маркетинга была концепция внутрифирменного маркетинга, главное содержание которой заключалось в рассмотрении отдельных структурных подразделений фирмы как относительно самостоятельных субъектов, оказывающих услуги другим структурным подразделениям. При таком рассмотрении каждое структурное подразделение может применять проверенный инструментарий маркетинга в своей повседневной деятельности «для лучшего удовлетворения нужд и потребностей» своих внутренних клиентов. Такой подход много эффективней, чем постоянный разбор многочисленных проблем, возникающих между функциональными службами предприятия.

Наши выводы оказались еще более революционными.

При разработке новой концепции управления персоналом мы выяснили, что эта работа включает в себя две группы задач: изучение персонала, в частности его меняющихся потребностей; разработку программ по лучшему, чем конкуренты, удовлетворению этих многообразных потребностей. По сути, речь идет о маркетинговом подходе к тому, что до сих пор называется «управление своими подчиненными».

Как видим, методология маркетингового подхода достаточно универсальна.

Мы привыкли к тому, что маркетинг как деятельность — одна из функциональных областей предприятия. Менеджмент-маркетинг — один из инструментов управления, когда стратегическое планирование, текущее управление и др. применяются к специфическим маркетинговым объектам (разработке товаров, ценообразованию, разработке рекламных кампаний).

Но не следует забывать, что, хотя маркетинг как вид деятельности имеет с управленческой деятельностью общую методологию (системный, ситуационный и процессный подходы), он сам является самостоятельной методологией — методологией маркетинга. И если более глубоко взглянуть на процесс управления внутри фирмы (подойти к управлению, как к процессу установления положительных взаимоотношений между структурными подразделениями фирмы, между руководством фирмы и отдельными работниками, между формальными и неформальными группами), то можно увидеть, что при таком подходе менеджмент можно рассматривать как частный случай маркетинговой деятельности.

Спрашивается, что конкретно могут дать такие философские рассуждения для конкретного бизнеса? Может ли какая-то, пусть даже общеприменимая, методология помочь бизнесу в решении его повседневных проблем и задач?

Наш ответ будет утвердительным. Пройдя мимо решения общих проблем, мы провоцируем появление множества дополнительных мелких проблем, называемых текущей работой по управлению, в которых так сильно завяз современный российский бизнес.

Приведем в качестве косвенного доказательства пример из самоменеджмента. Если руководитель решил взяться за организацию своего рабочего времени, обычно на первых порах у него «новая жизнь» получается достаточно успешно. Но через довольно короткий период времени старые привычки возвращают в старое русло: многочисленные звонки и посетители не дают возможности сосредоточиться на стратегических проблемах, откладывание «на потом» быстро возвращает рабочий график в ситуацию непосильных перегрузок и стрессов. Все попытки несистемного подхода к управлению собой завершаются безрезультатно.

Филологи говорят: «Чтобы правильно писать, недостаточно вызубрить грамматику, нужно глубоко усвоить не только культуру письменной речи, но и общую культуру». Чтобы правильно управлять бизнесом, нужно не просто выучить «правила управления», нужно понять, как устроено и функционирует предприятие в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Перспективы применения новых инструментов управления

Российские консультанты выполнили за короткий период грандиозную работу по изучению и осмыслению западного опыта. Наступает пора обгонять соперника — строить собственные концепции, опережающие существующие, и формировать необходимый инструментарий для применения этих концепций на предприятиях-клиентах, концепций, более правильно описывающих сложный мир организации.

Наша сегодняшняя низкая конкурентоспособность товаров и услуг на мировом рынке связана с нашей вчерашней неконкурентоспособностью в области управления. Думаю, это многим уже стало понятно.

Возникает вопрос: кто первый увидит и сможет использовать достижения российской школы консультантов по управлению — российский бизнес или их более опытные конкуренты? Консультант работает на того клиента, который ему платит деньги. У российского бизнеса есть небольшое «временное окно», пока западный бизнес в силу сложившего стереотипа в отношении наших специалистов в области управления опасается инвестировать деньги в русский консалтинг.

Если первым спохватится российский бизнес, полагаю, что достаточно скоро мы начнем экспортировать российские товары; если раньше прочувствует ситуацию западный бизнесмен, тогда следует ожидать роста экспорта консультационных услуг, что, конечно, тоже неплохо, но… «за Державу обидно!»

Любозн. гендир. — А как дальше развивалась новая концепция управления персоналом?

Автор — Дальше было три этапа, каждый играл важную роль:

1. Первый заключался в том, что я практически оставил работу и над концепцией и над технологией стратегического управления персоналом. Это был значительный перерыв. Он был связан и с отсутствием спроса на новый инструмент, и недоработкой этого инструмента (новый двигатель появился, но подходящего горючего для него еще не было).

Любозн. гендир. — А разве можно считать отсутствие работы над темой этапом?

Автор. — Конечно, нет. Но я не знал о важных событиях, которые происходили в этот период независимо от меня, об этом расскажу чуть позже.

2. Второй этап — это экономический кризис 2009 года, который значительно способствовал развитию концепции СУП.

Спрос на консультационные услуги упал, одного очень важного для нас клиента (лизинг, Москва) известная финансовая группа продала как непрофильный актив. И мне пришлось впервые обратиться к современным техникам продаж, которыми до этого момента я пренебрегал (считая их полной чепухой).

Когда удалось разобраться, что техники продаж — это высокие технологии, а не ерунда (как я полагал раньше), появилось и новое обстоятельство — падение спроса на услуги по разработке стратегии компенсировались повышением спроса на тренинги по продажам. Так, начав изучать техники продаж для себя, удалось создать новый продукт в нашем ассортименте, которого у нас не было — тренинги по продажам.

Но мало этого, я увидел то, что не замечал ранее — современные техники продаж оказались тем самым горючим для нового «двигателя» — стратегического управления персоналом.

3. Третий этап — это одно случайное обстоятельство, инициированное редакцией международного сообщества менеджеров Е-хеcutive, которое тоже сыграло для меня важную роль

В 2011 году Е-хеcutive объявил конкурс «Пять статей для Энциклопедии Е-хе», в котором я решил поучаствовать. Одну из статей я решил посвятить как раз стратегическому управлению персоналом (СУП). Представилась замечательная возможность завершить начатое исследование хотя бы в первом приближении.

В новой публикации по СУП появился раздел — применение современных продаж для управления персоналом (статья ниже).

4. Стратегическое управление персоналом

(дополнение концепции)

Стратегия управления персоналом широко известна как одна из функциональных стратегий — стратегия в отношении своего персонала, вытекающая из корпоративной стратегии. Стратегия в отношении персонала является, при таком определении, своего рода обеспечивающей стратегией (наряду с другими функциональными стратегиями (маркетинга, финансов, производства и др.), выступает одним из инструментов достижения стратегии организации.

Например, если одно из стратегических решений компании — обеспечить высокое качество своих продуктов на уровне лучших мировых образцов, то в отношении персонала компании вытекают следующие стратегические решения:

— обеспечить набор высокопрофессиональных специалистов,

— создать систему постоянного повышения квалификации работников компании,

— сформировать корпоративную культуру, имеющей одной из главных ценностей — производство продуктов высочайшего качества

— и т. д.

Однако существует другая концепция стратегического управления персоналом (СУП), где стратегия управления персоналом рассматривается как самостоятельная стратегия в отношении «среды персонала». Причем, согласно этой концепции, эта своеобразная «среда персонала» является изменяющейся, но неуправляемой со стороны организации переменной. Следуя этой концепции, необходимо изучать особенности этой «среды персонала», с тем, чтобы обеспечить лучшее, чем конкуренты, приспособление к этой неуправляемой переменной путем разработки и реализации соответствующей стратегии.

В публикации в журнале «Управление компанией» было предложено для разработки стратегии в отношении персонала использовать классический инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ.

При этом следует отметить, что достаточно регулярно встречаются публикации, описывающие важность нового отношения к человеческому ресурсу как внутри компании (см. «Как продать себя коллективу?»), так и вне предприятия.

Однако, пока новый подход к персоналу как целостная система управления компанией не рассматривается. Причины этого кроются, в частности, в отсутствии инструментария построения новых отношений с персоналом в рамках модели СУП.

Цель данной статьи — показать на нескольких примерах, что подобного рода трудности на самом деле являются необоснованными. Управленческий инструментарий для повседневного использования новой концепции СУП на самом деле уже разработан и активно совершенствуется далее. Просто исследователи, как это часто бывает, не обращали внимание на параллельное развитие этого инструментария, потому что он применяется пока совсем в другой сфере — не в управлении персоналом, а в технологии современных продаж.

Концепция СУП в отношении к внешней «среде персонала»

Не так давно я получил достаточно необычный заказ. Руководитель фирмы, выслушав мои предложения по проведению тренингов для менеджеров по продажам и организации отдела продаж, сказал: «Тренинги — это интересно, но в компании появилась новая более актуальная проблема. У нас есть желание значительно расширить штат продавцов (агентов по продажам) примерно на 15 человек. Однако самостоятельный набор на организованные вакансии пока идет крайне вяло. У нас есть серьезная проблема получить достаточно большое число качественных кандидатов, чтобы было из кого выбрать лучших».

Такая задача вполне вписывалась в предложенную нами ранее «рыночную концепцию управления «средой персонала», и мы с удовольствием решили взяться за ее решение.

В рамках этой концепции было предложено разработать и продвинуть новый продукт этой компании: «Вакансия менеджера по продажам» и предложить этот продукт рынку соискателей. Причем, ничего особенно необычного в таком предложении нет. Все высшие учебные заведения ежегодно предлагают абитуриентам свои образовательные услуги, нахваливая свой вуз с применением всех современных инструментов маркетинга. А что такое «бюджетное место» в вузе — как не своеобразная вакансия для абитуриента, занимая которую, студент затем будет усердно трудиться. Конечный продукт любого вуза — знания в голове у выпускника, а главный производитель этого продукта — сам учащийся.

Когда поставленная нам задача была переформулирована в задачу «продажи вакансии» (и была принята в таком виде руководителем), дело осталось за малым: нужно было описать новый продукт (вакансию), определить «цену», являющуюся важной частью позиционирования продукта, обеспечить продвижение и, собственно, успешно «продать вакансию».

При этом, в рамках такой продажи, предполагается использование всего инструментария современных техник продаж. В классической технологии для такого необычного продукта, как вакансия, это выглядит следующим образом:

— необходимо определить портрет покупателей вакансии (ими могут быть опытные продавцы конкурирующих фирм; продавцы из других сфер деятельности, согласные работать агентами по продажам в этой компании; перспективные новички, готовые обучаться ремеслу «продажника»; быть может, собственные кадры компании, кто хотел бы себя попробовать на новом поприще),

— нужно провести исследование потенциальных покупателей (тех самых соискателей на вакантное место), используя для этого современную технику вопросов, применяемых в продажах.

— выявив проблемы и потребностей соискателей, рассмотреть — может ли предлагаемая вакансия решить эти проблемы покупателей вакансии, успешно презентовать вакансию.

— преодолеть возражения покупателей, провести переговоры о «цене» вакансии, осуществить успешное закрытие продажи вакансии.

— а при необходимости, достроить предлагаемый к продаже продукт (вакансию), если это возможно, а также получить обратную связь после испытательного срока (испытательного срока — в первую очередь, для компании, а не для соискателя!), с тем, чтобы внести улучшения в предлагаемый для своеобразных покупателей продукт.

Концепция СУП в отношении к внутренней «среде персонала»

Позволю себе напомнить, что у нас отменено крепостное право, и поэтому в любой момент нужный компании специалист может принять решение покинуть работодателя по самым разным причинам. И потому каждый рабочий день можно рассматривать для фирмы-работодателя как своеобразную ежедневную продажу вакансии, и применять в таких продажах тот же самый инструментарий, в частности необходимо постоянно получать от работников обратную связь, а также вносить коррекцию в свой продукт (вакансию).

Климат в коллективе, возможность для творческого роста в процессе выполнения своей работы, условия труда и система мотивации, возможности карьерного роста и многое другое — все это составляющие продукта «вакансия», за нее специалист компании оплачивает бартером — усердно трудится.

А с учетом того, что специалист в процессе своей жизнедеятельности в фирме будет расти, то его карьерный рост — это новая цепь продаж новой более интересной вакансии, ценность которой (а значит и «цена») для специалиста также будут непрерывно возрастать.

Понятно, что кроме описанных в должностной инструкции функций и задач в текущей работе будут появляться новые задания, и зачастую они будут носить рутинный характер.

Спрашивается, как быть в таких случаях?

Точно также. Применять современные техники продаж в процессе делегирования новых, иногда не очень интересных, но крайне нужных для компании функций. Например, можно применять технику СПИН, повышая значимость рутинных задач с помощью извлекающих вопросов — показывая специалисту те неблагоприятные последствия, которые могут случиться (и, соответственно, отразиться на самом работнике), если не будут решены соответствующие рутинные задачи, которые ему делегируются.

Итак, стратегическое управление персоналом как концепция предполагает рассмотрение персонала внутри и вне организации как неуправляемую и изменчивую переменную, своеобразную «среду персонала». Эту необычную среду нужно изучать и разрабатывать программы приспособления к ней. При этом, для разработки стратегии в отношении к «среде персонала» целесообразно применять проверенный инструментарий стратегического управления, в частности SWOT — анализ. А в текущей деятельности в отношении этой необычной среды (делегировании заданий, преодоления возражений при необходимости проведения тех или иных изменений в компании и т.п.) рационально применять проверенные современные техники продаж. В частности, для отбора лучших специалистов на рынке труда, а также при внутренних перемещениях по карьерной лестнице рекомендуется применять полноценную продажу вакансии.

Вместо выводов

Не удивлюсь, если большинство читателей статьи отметят про себя: «Все описанное — это розовые мечты. Это в теории хорошо „беспрестанно заботиться“ о подчиненных, а на практике работников нужно гонять, принуждать и контролировать, а не пытаться наилучшим образом удовлетворить их неограниченные прихоти и растущие потребности».

На такие взвешенные замечания, я обычно отвечаю следующим примером.

Некоторое время назад, когда я работал преподавателем вуза, меня привлекли в проект переподготовки специалистов. В силу структурной перестройки нашей экономики в начале 90-х годов освобождалось большое количество работников промышленных предприятий и военных частей. Мы обучали менеджменту людей с большим жизненным опытом, многие имели опыт руководящей работы.

При рассмотрении теорий лидерства я задавал вопрос своей аудитории — какую теорию мои слушатели считают более верной? «Теорию Х», согласно этой теории работников нужно постоянно контролировать и, по сути, принуждать к выполнению работы, так как сами они в большинстве своем не проявляют инициативу. Или «Теорию «У» (напомню, что автор обеих теорий Дуглас МакГрегор), исходящую из того, что каждый специалист инициативен, готов интенсивно работать на самоконтроле, всегда готов взять на себя ответственность за порученную задачу.

Все слушатели поголовно отвечали: «Конечно, реалистична «Теория «Х!»

После этого я просил поднять руки тех, кто считает, что в отношении к ним лично можно применить «Теорию «У». Поскольку руки поднимали буквально все слушатели, аудитория реагировала на этот эксперимент громким смехом.

Попробуйте и вы примерить к себе эти вопросы.

Любозн. гендир. — А что дали техники продаж для новой концепции СУП, можно рассказать более подробно?

Автор — С удовольствием, так как история забавная.

Приключение статьи

Начну с того, что произошел один любопытный эпизод. Я готовил для журнала по менеджменту Издательского дома «Гребенников» одну статью на заказ, отправил ее выпускающему редактору. Но решение по публикации принимает главный редактор. И через некоторое время мне пришло письмо с сообщением: «К сожалению, ваша статья не подходит для управленческого журнала. Но… мы ее направили в другой журнал (по продажам) нашего издательского дома. Статья уже запланирована к печати, и скоро с вами свяжется выпускающий редактор журнала … «Управление продажами».

Статья называлась примерно так «Продавец уже управляет фирмой покупателя». Так началась другая история новой техники «Менеджмент-продажи». Потому на вопрос — что дали техники продаж для СУП, ответ не простой. Дело в том, что каждая техника дает свой вариант чего-то полезного. Это хорошо проиллюстрировать на примере одного шага продажи — преодоления возражениями покупателя. Если классические техники продаж помогают преодолеть возражение покупателя, известная техника СПИН так строит продажу, чтобы в идеале возражений не было, то наша техника «Менеджмент-продажи» предлагает использовать возражения покупателя для того, чтобы найти лучшее решение проблем покупателя (для этого используется АРИЗ).

К слову, недавно забавная история с моими статьями повторилась. Я направил статью «Как сварить правильный СУП» в журнал «Промышленный маркетинг», с которым меня связывает многолетнее сотрудничество. Я хотел подчеркнуть, что в рамках новой концепции стратегического управления персоналом сфера маркетинга расширяется еще и на управление персоналом. Что удивительно, главный редактор посчитал статью не подходящей для журнала по маркетингу, и ее переправили в журнал по… управлению «Новости менеджмента». Так, из этих двух забавных историй получилось своеобразное кругосветное путешествие моих публикаций, имеющих отношения к новой концепции СУП: от менеджмента к маркетингу, и обратно — от маркетинга снова к менеджменту.

Лучше всего эта «менеджмент-маркетинговая метаморфоза» отразилась в параграфе «Продажа вакансии», которая представлена ниже.

5. Новая система координат для менеджмента

КАК СВАРИТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ СУП

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку

изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги:

— Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

— Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

— Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

— Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

— Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

— Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов

«Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

2. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет

за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек,

составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров Е-хеcutive, за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — использовать весь существующий инструментарий стратегического управления своей карьерой (включая умения анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т.д.).

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания

персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим

характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных

«боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений

«начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится… маркетинг. Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«ШОК — ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом, я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ. Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как

если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло более 20 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель

«продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ) О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

— кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

— поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции

«Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

— повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту

функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

— я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать

из публикаций на конкурс (в сообществе менеджеров) «Один день HR-а», спасибо авторам за прекрасные иллюстрации.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

А что же с клиентом, который попросил помочь в исследовании лояльности персонала своей компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребности одного нашего очень важного клиента, который хотел бы оценить лояльность своего персонала. Мне, конечно же, было стыдно, что я не взялся вплотную за актуальную для него проблему.

Завершая это исследование, я обнаружил — что задачу, которую он сформулировал, можно решить иначе, и мы готовы к ней приступить.

Спрашивается, зачем оценивается лояльность персонала? Затем, в частности, чтобы посмотреть, все ли в компании в порядке:

не убегут ли неудовлетворённые чем-то нужные специалисты, работают ли они с полной отдачей на благо своей компании, или «тянут лямку» и т. д.

Но разработка и реализация стратегии в отношении к своему персоналу и применение техник продаж в отношениях к своим подчиненным как раз и направлены на то, чтобы не только постоянно держать руку на пульсе, но лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы своих специалистов и руководителей.

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера — управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз — маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших. Идея достаточно дикая, но вот совсем недавно в сообществе E-xecutive проходила дискуссия, где эта идея стала уже общим местом. Так что, думаю, что мой прогноз про спрос на грамотных маркетологов вполне может оправдаться.

6. Вакансия на продажу, или Как изменить свое отношение к подчиненным

Случается, что специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении — ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате, интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее — ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны — это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора — выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.

Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически, «продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу — считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» — своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла — ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор «характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Число характеристик вакансии, как продукта, велико: это и уровень заработной платы, и социальный пакет, и имидж компании, и название должности, и экономия времени проезда в сравнении с аналогичными вакансиями и так далее.

Рассматривая ЖЦВ, в данной статье мы остановимся только на одной важной характеристике вакансии — отношении к специалисту со стороны руководителя.

Менеджмент 0.5

Это такая ситуация, где достижения современного научного управления пока применяются крайне слабо. Собственно говоря, это ситуация характерна для подавляющего числа российских компаний.

Пример. В общении с генеральным директором одной коммерческой компании высший руководитель пожаловался мне на одну из актуальных проблем фирмы: «Менеджеры по продажам у нас молодые, но уже достаточно опытные. Но вот инициатива у них практически полностью отсутствует. Что делать не знаем, не увольнять же всех, надеясь, что новые будут в этом смысле лучше. И где гарантия, что лучше?»

Я пообещал изучить проблему, но заранее высказал свои сомнения в том, что инициативы нет: «Дело в чем-то другом, я пообщаюсь с продавцами и попробую разобраться».

На поверку оказалось, что инициатива была, причем практически у каждого в момент прихода в компанию. Но после того, как в ходе реализации инициативных предложений менеджеров «подставлял» один из руководителей компании, выступать с инициативой больше не хотелось. Так, в результате, и сформировалась «неинициативная молодежь».

Как видим, в этой компании работала известная «Теория «Х» (Дугласа МакГрегора): в результате соответствующего отношения подчиненные (менеджеры по продажам) работали так, что требовался постоянный контроль за ними, поскольку подчиненные не проявляли инициативу (ее загубили), как результат — не хотели брать на себя ответственность и так далее.

Что можно сказать про вакансию в этой компании? Если появится более привлекательная вакансия на рынке, ценные специалисты, у которых потребность выходить с новыми идеями и интересными проектами сохранилась, уйдут туда, где их творческий потенциал будет успешно реализовываться.

Менеджмент 1.0

Лет 15 назад я проходил годовую стажировку по психологии при профильной кафедре нижегородского иняза, в ходе которой необходимо было прослушать один из психологических курсов «по выбору». Я выбрал курс «Формирование нравственности на основе христианской морали», который предлагали специалисты из США. Там я услышал такую историю:

«Молодой преподаватель поступил работать в один из Христианских университетов США. Декан факультета уже в первый день определил этому преподавателю вести занятия с тремя группам — первой, третьей и шестой.

На следующий день к молодому преподавателю прибежал возбужденный коллега: «Я добивался первой группы пять лет, почему ее дали вам, хотя у вас практически нет никакого опыта». «А в чем собственно дело?» — спросил молодой преподаватель. «Группа номер один — это элитная группа, студентов в эту группу отбирают со всего университета», — возмущался коллега, — «а вести занятия в этой группе удостаиваются только самые лучшие преподаватели», — прозвучало уже за захлопнувшейся в сердцах дверью.