Бесплатный фрагмент - Государственное управление

Аннотация

Для практикума по стратегии фирмы в 10 книгах я подготовил теоретическое приложение — где раскрыл секреты консультанта по стратегии в нескольких книгах.

Также я поступил для практикума в 10 выпусках по разработке стратегии на рынке вакансий, к которому вышло приложение по стратегическому управлению персоналом в 3 книгах.

А относительно недавно мной был издан практикум по стратегии и менеджменту для России.

Вполне логично подготовить и к нему соответствующее приложение в небольшой серии книг, которое я назвал «Государственное управление».

Но эта серия в пяти книгах мало похожа на учебник, которых по государственному управлению издано вполне достаточно. Это скорее взгляд консультанта по управлению на существующий государственный менеджмент.

При этом эту первую книгу этой небольшой серии можно считать третьим изданием серии  «Стратегические секреты консультанта», поскольку второе издание — это дополнение секретов 4 и 5 частями, которое произошло относительно недавно.

Особенностью третьего издания секретов является дополнение разделов, посвященных инновациям и предпринимательству, подготовленных по материалам моей новой серии книг (они были написаны для коммерческих компаний), а также раздела по стратегии альянсов.

Повторюсь, особым отличием моей серии книг по государственному управлению является иной взгляд на рассматриваемую тему — взгляд консультанта по управлению.

Краткое содержание

I. Вместо предисловия

1. Образование

2. Как я готовил государственных служащих

II. Государственное управление

Проект краудфандинга

III. Стратегические секреты государственного управления

Книга 1

Что такое стратегия?

Книга 2

Часть 1. Инструменты стратегического менеджмента

Часть 2. Важные дополнения

Книга 3

Управление изменениями

Книга 4. Новые объекты стратегического управления

Главная ошибка при разработке стратегии отраслей и регионов

IV. Критика существующей литературы по стратегическому государственному управлению

Одна книга и один регион

V. Стратегические сказки для госслужащих

А. С. Пушкин. Сказка о золотой рыбке

Кот в сапогах

А. С. Пушкин Сказка о золотом петушке

I. Вместо предисловия

Мое образование и опыт

Образование

В книге, посвященной тому, как правильно выбрать вуз, я даю свое представление абитуриентам — что такое хороший вуз и факультет, и что именно дает высшее образование.

Хороший факультет

Хороший вуз/факультет дает возможность самостоятельно освоить новую профессию, так как вероятность того, что вы будете всю жизнь работать по своей специальности, минимальна.

Мне повезло и с вузом и факультетом (Специальность «Полупроводники и диэлектрики» физфак ГГУ) — учиться было не просто, но главному мы научились. Когда, после 16 лет работы по специальности в сфере микроэлектроники, мне пришлось полностью (из-за перестройки) переквалифицироваться из физиков в преподаватели управленческих дисциплин особых трудностей я не испытывал.

Университет марксизма-ленинизма

Вступив в КПСС (в рядах которой я находился 6 лет), меня, как и других ИТР-коммунистов обязали поступить в двухгодичный университет марксизма-ленинизма. Я с большим удовольствием в нем учился (отпускали с работы в день учебы чуть пораньше, а место учебы — Дом политпросвещения находился рядом с моим домом).

Но единственное, что я вынес из этой учебы, — я восстановил университетские знания в главном — подтянул умение самостоятельно осваивать новую сферу деятельности.

Правда, УМЛ оказал косвенное влияние на мое решение о поиске альтернативной работы, когда в нашем НИИ, который относился к ВПК (сейчас ОПК) буквально перестали платить зарплату. Такую реформу провел Е. Гайдар, в результате этой реформы была развалена промышленность (не только военная) целой страны (в отличие, например, от рыночных реформ в Китае, которые привели к развитию страны и выхода ее в перечень экономически достаточно развитых стран).

АРИЗ

Пожалуй это дополнительное образование было вполне полезно.

Один из участников нашего «Штаба ускорения» — мы его создали в НИИ под влиянием лозунгов Горбачева), предложил пройти бесплатное обучение (платило что-то вроде «Общества Знание») — годовую программу по АРИЗ.

Обучение проводили специалисты горьковской ветви АРИЗ, которую, правда, не признавал отец-основатель АРИЗ. Но, как говорится, это была его проблема.

Поскольку АРИЗ основан на всеобщих законах диалектики, я пользовался АРИЗ и после того, как стал заниматься вопросами менеджмента предприятий.

Кандидатский по экономике

Я уже был кандидатом технических наук, но в период начала рыночных реформ появилось желание подготовить вторую диссертацию — по экономике. Диссертацию готовить времени не оказалось, но в 1991 году меня прикрепили к двум аспирантам и в течение целого года нас готовили к сдаче двух экзаменов по специальности — Истории экономических учений и Рыночной экономике (экзамены в 1992 году все трое сдали на отлично).

Уже через пару лет (в 1994 году) частью моей нагрузки на кафедре экономики нижегородского иняза была работа ассистентом по Экономической теории. Главная работа — старшим преподавателем кафедры была по чтению управленческих дисциплин для отделения международного бизнеса. Однако хотя годовой курс по экономике если и можно считать бесполезным, но полученный сертификат о сдаче кандидатских экзаменов придавал мне уверенности в том, что я на одну ночь узнавал из книг раньше своих студентов.

Французы

В 1994 году я вместе со своими студентами попал на семинар консультантов по маркетингу из Франции (руководство факультета попросило обеспечить наполняемость группы).

По окончании курса (он проходил пару недель) французы спросили нас — что нового мы узнали. Я ответил, что нового я не узнал ничего, так как уже вел курс по маркетингу. Но форма активного проведения занятий была великолепной и для меня новой.

Мистер Бриггс

Мистер Бриггс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, консультант Кока-колы в Москве, пару лет вел для моих студентов 2 курса — Стратегический маркетинг и Инвестиционная политика. Он разрешил мне присутствовать на занятиях вместе с моими студентами. Моя цель была — повысить понимание английского. Этого не случилось, но придало уверенности в моей специализации, поскольку я снова узнал про себя — что знаю столько же, сколько и западные специалисты.

Введение

Стратегические секреты государственного управления

Актуальность

Сегодня считается стандартом для каждого региона и отрасли разработать стратегию.

Но деньги налогоплательщиков не безграничны. К примеру, последние две стратегии моего родного Нижегородского региона стоили бюджету 500 тысяч долларов и 47 миллионов рублей соответственно.

Что известно

Стратегический менеджмент родился как научная дисциплина и практика в период первых двух кризисов — 1973 и 1979 годов. И сегодня литературы по стратегическому управлению с избытком.

Проблемы

Однако, когда я впервые обратился к открытым источникам с описанием стратегии одного региона, я был крайне удивлён наличием критических ошибок разработчиков, сводящих на нет всю дорогостоящую работу. В частности, разработчики применяли неработающий в реальных условиях непредсказуемых изменениях внешней среды сценарный подход.

В последние годы я в инициативном порядке занимался разработкой эскизных и полных проектов по разработке стратегий ряда регионов и отраслей. При этом, разумеется, смотрел на то, что опубликовано в открытых источниках. И с большим удивлением увидел, что критические ошибки крайне часто повторяются, а применение неработающего (и потому бесполезного) сценарного подхода стало чуть ли не стандартом, который, к слову говоря, отсутствует в ФЗ о стратегическом планировании. У меня возникло впечатление, что разработчики использовали ошибочные подходы при копировании неработающей методики у предыдущих авторов.

Цель работы

Целей данного проекта в первой книге серии я вижу как минимум три.

1. Описать типичные ошибки при разработке стратегии для любых объектов управления.

2. Таким образом, помочь сэкономить огромные государственные деньги на ошибочные стратегические разработки в будущем.

3. Верная же разработка стратегии и ее реализация для отрасли, региона или иного объекта управления обеспечит напротив получение  на порядок  большего экономического эффекта, чем просто экономия, связанная с недопущением критических ошибок.

II. Государственное управление

Проект краудфандинга

Краткое содержание

1. Содержательная часть проекта

Цели проекта

2. Предыстория проекта

Три источника

3. Вознаграждения для спонсоров проекта

Книги

Серии книг

4. Продвижение проекта

5. Представление автора проекта

Издание серии книг, предназначенных, в первую очередь, для государственных служащих — руководителей отраслей, регионов, работников министерств, агентств. и департаментов.

Проект по изданию всей серии «Государственное управление»

Целью описываемого проекта краудфандинга является подготовка первой из трех книг серии, посвященной государственному управлению.

Предполагается, что основной акцент в первой книге будет на современном стратегическом менеджменте. Особое значение в этой книге планируется уделить часто встречающимся ошибкам при разработке стратегии регионов и отраслей.

Продолжением проекта будет вторая и третья книги серии.

Вторая книга представит современный взгляд на работу организаций на новом рынке вакансий, успешная работа на котором позволит привлечь, мотивировать и удерживать лучшие кадры.

Вторая книга будет посвящена менеджменту государственных организаций. В частности, в ней предполагается описание пяти успешно апробированных автором инструментов, направленных на преодоление более, чем столетнего разрыва в теории и практики менеджмента в организациях РФ.

1. Целевая аудитория проекта

Целевая аудитория проекта весьма разнообразна и при этом вполне конкретна — руководители отраслей, регионов, работники министерств, агентств, департаментов, а также слушатели вузов и программ дополнительного образования (МВА и DBA), обучающиеся по специальности «Государственное и муниципальное управление».

1. Актуальность темы

Государство финансирует огромное число проектов, а это деньги налогоплательщиков.

Хотелось бы, чтобы деньги были использованы с пользой для развития нашей экономики.

Что касается целей — то тут все в полном порядке.

Если обратимся к недавней истории, то во времена Горбачева:

Чтобы победить пьянство, запустили антиалкогольную кампанию.

Чтобы улучшить качество — был запущен  проект по Госприемке.

Чтобы накормить и расселить советский народ, стали применять строительство хозспособом, то есть силами работников промышленных предприятий, а также заводить при промышленных предприятиях свои подсобные хозяйства для разведения кроликов, и даже коров.

Во времена последних российских либералов были запущены следующие программы:

Попытка пересадить чиновников в наши авто (чтобы они увидели наше качество (приписывают идею Б. Немцову).

Президентская программа подготовки управленческих кадров (ее также связывают с инициативой Немцова).

Нынешняя власть нисколько не меньше заботится об экономическом процветании страны. Вот известные мне программы:

Программа повышения производительности труда на 30% (за 7—8 лет) до 2025 года.

Программа использования в гражданском управлении участников СВО.

Новая попытка посадить чиновников на отечественные машины.

Инновационная стратегия страны до 2020 года.

Очевидно, что в инициации перечисленных программ принимали участие ближайшие к верховной власти государственные служащие.

2. Нерешенные проблемы

Перечислю только то, что мне хорошо известно.

1. В борьбе с пьянством вырубили многие виноградники, что принесло только отрицательный экономический эффект.

2. Госприемку (которая стоила очень дорого стране) тихо закрыли — ошибка была в неверном определении термина качество — третья сторона (госприемка) не может «качественно оценивать качество» — это может сделать только потребитель.

3. Хозспособ и подсобные хозяйства при промышленных предприятиях — это возврат к неэффективному натуральному хозяйству.

4. В роли консультанта по управлению тюнинговой компании я наблюдал у нашего клиента результат пересадки чиновников на наши авто — резко вырос спрос на тюнинг — в наших волгах меняли даже моторы на двигатели западных стран.

5. Президентская программа подготовки кадров, в которой я сам работал по совместительству 5 лет, — это просто грант для преподавателей (оплата выше, чем в вузе) — эффект для экономики, по моей оценке, равен нулю (а программа, к слову) продолжается.

6. Мы отстаем в практике менеджмента от современных знаний больше, чем на 100 лет, а качество и производительность труда — это всего лишь показатели, результат применяемой практики менеджмента.

7. По мнению независимых экспертов, инновационная стратегия страны  до 2020 года провалилась.

Очевидно, что в государственном управлении многое нужно менять к лучшему.

3. Новизна проекта

Кроме того, что в проекте предлагаются решения для обозначенных проблем, одним из новых направлений для государственного управления, автор полагает, должно явиться освоение рынка вакансий, направленное на привлечение и удержание лучших кадров.

При этом одной из особенностей предлагаемой серии книг является форма предоставления информации — как внешний взгляд независимого консультанта по управлению.

2. Цели проекта

Содержательная цель проекта — подготовить первую книгу новой серии, посвященной государственному управлению.

Финансовая цель

Если финансовая цель проекта будет перевыполнена, будут продолжены работы по разработке следующих двух книг серии по государственному управлению.

3. Предыстория

Три источника

1. От «Эха Москвы» до стратегии отраслей и регионов

В период от 2021 года вплоть до блокировки сайта «Эха Москвы» Роскомнадзором в 2022 году я был активным блогером этого сайта.

Ниша, которую я для себя нашел на этом сайте, — это стратегия отраслей и регионов.

Наряду с эскизными стратегиями для высшего и дополнительного образования, киноиндустрии, туризма я разработал и опубликовал полный проект (в 10 книгах) по разработке стратегии отрасли на примере электронной промышленности, которой посвятил 16 лет своей жизни.

Наряду с анализом стратегии ряда регионов, я разработал и опубликовал полный проект (в 10 книгах) по разработке стратегии региона на рынке вакансий с примером для Пермского края, который как и мой родной Нижегородский регион является краем промышленным.

2. От критики экономической программы оппозиции до менеджмента для президента

Но свое путешествие в профессию блогера на сайте «Эха Москвы» я начал с критики экономических программ оппозиции — наивной программы «Земля, дома, дороги» партии «Яблоко», подготовленной Григорием Явлинским, утопической программы КПРФ, которая до сих пор верит в то, что в СССР у нас был социализм, а не (на самом деле) государственно-монополистический (и потому не эффективный) капитализм и пр.

В конечном счете я добрался до важной темы — какое образование и знания должны быть у президента страны. И вывел, что это, в первую очередь, не опыт политической деятельности (который тоже важен, но его можно набрать), а менеджмент, которому нужно серьезно учиться.

В результате, я подготовил и издал 2 книги по менеджменту для президента страны (действующего и будущих) как главного читателя этого труда.

3. От менеджмента для коммерческих компаний до государственного управления

Как консультант по управлению я в первую очередь интересовался темами стратегического и общего менеджмента.

Первые три издания — менеджмента для обычного рынка и рынка вакансий, были предназначены для руководителей коммерческих компаний.

Четвертое издание — это серия из 10 книг (практикумов) по стратегии и менеджменту для России, читателем которой, надеюсь, станет руководство страны.

Планируемая серия из трех книг по государственному управлению является, с одной стороны, приложением к третьему и четвертому изданиям русского менеджмента,

а с другой стороны, имеет другую целевую аудиторию — действующих государственных служащих и тех, кто получает образование по специальности «Муниципальное и государственное управление».

В связи с тем, что в третьей книге этой серии планируется дополнение материалов по менеджменту для рынка вакансий, эту серию из трех книг я считаю пятым изданием русского менеджмента.

4. Вознаграждения проекта

С учетом целевой аудитории серии из трех книг по государственному управлению, вознаграждения я подобрал соответствующим образом.

Отдельные книги

1. О менеджменте для президента — книга, в которой представлена эскизная стратегия страны.

2. Книга, посвященная отраслевым приоритетам страны, которые я вывел интуитивно.

3. Еще одна книга для президента, написанная по материалам моего блога на сайте «Эха Москвы».

4. Государственное управление — книга, которая является целью данного проекта. Вы читаете эту книгу.

Серии книг

1. Серия из 10 книг о стратегии региона на рынке вакансий.

2. Стратегия отрасли  на рынке вакансий на примере электронной промышленности — практикум  из 10 книг.

3. Серия из 10 книг, посвященная согласованию стратегий на обычном рынке и рынке вакансий на примере Нижегородского автопрома.

4. Серия про стратегию и менеджмент для России — практикум  из 10 книг — четвертое издание русского менеджмента.

5. Продвижение проекта

Для продвижения проектов краудфандинга я использую наш канал на Ютубе.

Наш канал, который используется для продвижения наших больших проектов, в частности школы миллиардеров, успешно развивается.

КАНАЛ «МЕНЕДЖМЕНТ. ВЛАДИМИР ТОКАРЕВ. ПЯТАЯ ВЛАСТЬ» НА ЮТУБЕ

1. Организован канал в 2013 году. Но фактически  до 2023 года он был спящим.

2. В 2023 году я стал активно заниматься каналом.

Однако заметный рос числа просмотров канала начался только в декабре 2023 года.

3. Первая серьезная цифра — 1 000 000 просмотров пройдена этим летом 2024 года, и уже виден рост на 16% от этой цифры.

Кого интересуют мои проекты краудфандинга и виртуальная Школа миллиардеров — подписывайтесь на наш канал.

6. Представление автора проекта

Кандидат технических наук, автор более 550 книг и номеров журналов в книжном исполнении, преимущественно по вопросам менеджмента.

В период 1992—2000 год работал преподавателем кафедры экономики нижегородского иняза, а в период 2000—2004 руководителем бизнес курсов УИЦ НГЛУ.

С 1996 года стал заниматься управленческим консультированием. С 2006 года — наш консультационный центр «Русский менеджмент» был преобразован в ООО — общество с ограниченной ответственностью, среди клиентов из Н. Новгорода, Чебоксар и Москвы есть мировой лидер, второе место по профилю деятельности лидера занимает японская корпорация «Тошиба».

В 2012 — 2017 гг. входил в жюри конкурса по номинация «Лучшая стратегия бизнеса», в конкурсе принимали участие крупнейшие компании страны — Уралкалий, Северсталь, МТС и др. В последние годы издал практикумы по разработке стратегии ряда отраслей, регионов и страны в целом.

Директор «КЦ «Русский менеджмент» с 2006 по 2024 год. С марта 2024 года самозанятый. Занимаюсь организацией виртуальной «Школы миллиардеров». В частности с этой целью в конце 2023 года стал активно заниматься каналом, который летом 2024 года перешагнул отметку в 1 000 000 просмотров

и по поисковому слову «Менеджмент» на ресурсе статистики ВотСтат вошел в первую четверку.

II. Стратегические секреты государственного управления

Книга 1

Что такое стратегия?

Главный стратегический  секрет государственного управления — при разработке стратегии государственного предприятия, отрасли или региона — нужно использовать проверенные временем инструменты стратегического управления, которые отлично себя проявили при разработке и реализации стратегии коммерческих предприятий.

Первая глава дает важные разъяснения по нескольким определениям стратегии на примере туристического агентства

1. Определение термина стратегия

на примере туристической фирмы

Недавно один из специалистов моего клиента (фирма занимается реализацией оргтехники) высказал мнение, что стратегия может быть полезна только для больших предприятий с численностью 500 — 1000 человек и более, а если в фирме работает менее двух десятков человек, тогда стратегия — вещь бесполезная. Если же речь идет о небольшом туристическом агентстве, где работает два-три человека, тогда стратегия даже вредна, поскольку ее разработка потребует достаточно много времени, которого из-за воза текущей работы у работников маленькой фирмы просто нет.

Я, конечно, мог бы поспорить с этим специалистом, сославшись на компетентное мнение известных американских специалистов по вопросам корпоративной стратегии А. Томпсона и Дж. Стрикленда. Однако решил поступить по-другому и написал данную статью, посвященную различным аспектам разработки стратегии предприятия.

Ниже мы рассмотрим различные определения термина стратегия применительно к небольшому туристическому агентству. Начинающего специалиста может напугать то, что количество определений понятия стратегия примерно равно числу книг, где она рассматривается. Ограничимся следующими 6-ю определениями этого достаточно сложного управленческого термина:

1. Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании — это наиболее общее определение стратегии.

2. Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях — это хорошее инструментальное определение стратегии.

3. Стратегия — это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия — это определение обосновывает пользу стратегического планирования.

4. Стратегия — это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде — это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

5. Стратегия — это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании — это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

6. Стратегия — это метод изменения системы предприятия для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг — это определение заставляет посмотреть на стратегию с совершенно новой стороны.

Итак, обратимся к первому определению — Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании. Спрашивается, зачем небольшому туристическому агентству разрабатывать план достижения долгосрочных целей компании, если, быть может, через это самое длительное время самого агентства уже не будет — мало ли как сложится конъюнктура туристического рынка.

Однако такая точка зрения как раз и свидетельствует о том, что стратегия в первую очередь нужна как раз небольшому предприятию, такому, как «маленькое» туристическое агентство, если оно намерено победить на рынке, а не кануть в лету через год-полтора.

Что касается «долгосрочных целей» такого агентства, то в их перечне обязательно следует сформулировать достижение долговременных конкурентных преимуществ турфирмы — таких качеств предприятия, которые привлекут к нему туристов и позволят положительно отличиться фирме от ее ближайших конкурентов. Такими качествами может быть, например, отличное знание своего направления деятельности — например, работа по местным курортам. Как часто мне (я думаю и вам) приходилось сталкиваются с ситуацией, когда менеджеры турфирмы, продающие путевки в местные пансионаты, слабо представляют себе какая там природа, насколько хорошо кормят в конкретном пансионате и т. д.

Когда у вас есть главные цели, тогда понятно, что нужно делать завтра и послезавтра, если же долгосрочных целей нет, тогда «любой ветер будет для вас попутным».

Недостатком первого определения стратегии является однако то, что оно не дает четкого ориентира — что конкретно должно делать туристическое агентство, чтобы выжить на конкурентном рынке. Для решения этой задачи обратимся ко второму определению рассматриваемого термина.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир. — Ты думаешь, что если моя компания работает не в туризме, а в другой отрасли — все описанное мне тоже подойдет?

Автор — Не беспокойся, подойдет. Первый шаг в осознании универсализма законов менеджмента — это понимание, что нет отраслевого менеджмент, есть просто наука управления.

2. Инструментальное определение стратеги

Одно из лучших инструментальных определений стратегии предприятия, заставляющее руководство серьезно подумать о важности своих ключевых ресурсов и возможных вариантах их применения, звучит так — Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.

Вспомним, что термин стратегия пришел из военного искусства. А в войне, как известно, побеждает не тот, у кого количественно больше войска и оружия, а тот, кто своевременно сможет сконцентрировать в нужном месте свои людские и материальные ресурсы, выбор «правильных» направлений распределения этих ресурсов играет определяющую роль для победы над врагом.

Зададимся вопросом, какими ресурсами обладает небольшое туристическое агентство? Это персонал турфирмы, качество управления предприятием, имидж фирмы, ее известность, опыт проведения научно-исследовательских работ, месторасположение агентства, финансовые ресурсы, наконец, время.

Спрашивается, какие варианты стратегии может выбрать туристическое агентство? В литературе по стратегическому управлению можно встретить различные группы стратегических действий, например:

Группа стратегий роста — быстрый рост, ограниченный рост, сокращение («отрицательный» рост) или сочетание различных типов стратегий роста для различных направлений деятельности.

Так, занимаясь одновременно местными курортами и зарубежным туризмом, турфирма решает усилить работу по местным курортам (направить на развитие этого направления свои ограниченные ресурсы), а зарубежный туризм «пустить на самотек». В качестве «усиливающих» мер может быть оказание большего внимания руководства фирмы этому направлению, активная реклама (использование ограниченных финансовых ресурсов), дополнительное стимулирование работников, отвечающих за работу данного направления и др.

Группа конкурентных стратегий (известных как стратегии М. Портера) — лидерство по низким ценам, дифференциация турпродукта, стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка.

Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях нижегородского турагентства «Галатея», которое предложило своим туристам речные круизы сразу от всех нижегородских туроператоров, организовав своеобразный «магазин речных круизов». При этом фирма активно использовала свое удачное месторасположение — офис фирмы находится на берегу Волги недалеко от Речного вокзала, в своих действиях опиралась на свой старый опыт работы (пусть и кратковременный) в качестве туроператора речных круизов, потратила свое время, чтобы договориться о взаимовыгодной работе со всеми нижегородскими туроператорами речных круизов.

Мы ввели понятие долговременных конкурентных преимуществ фирмы. Туристическая фирма в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь «усиления» одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

Например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;

Избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;

Целенаправленными действиями сформировать привлекательный для туристов имидж надежного турагента;

Повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;

Разработать совместно с партнерами новые оригинальные маршруты для своих туристов;

Приобрести или взять в аренду новый офис с удачным месторасположением

— во всех перечисленных вариантах стратегии фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с туристами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого турагенство, конечно же, на месте стоять не будет.

«Инструментальное» определение понятия стратегии облегчает руководству поиск возможных вариантов собственных действий, однако при этом возникает проблема оптимального согласования различных стратегий, чтобы усилив одно полезное для победы на рынке качество фирмы, не навредить при этом другому.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Люб. гендир. — Почему ты обратился именно к вопросам стратегии?

Автор — Чтобы ответить на этот вопрос я немного обращусь к предыстории, когда слово стратегия (применительно к компании) для меня ничего особенного не значило.

С 1976 года по 1992 год (в сентябре 92 года я перешел работать преподавателем управленческих дисциплин в вуз) я работал в НИИ, который входил в оборонный комплекс (ВПК — так он назывался ранее).

Причем с 1982 года я руководил НИОКР или был заместителем НИОКР (НИР — научно исследовательская работа. ОКР — опытно-конструкторская работа) в сфере физики полупроводников, из которых изготавливали затем полупроводниковые диоды. транзисторы и затем микросхемы для разных летающих объектов. Это НИИ существует и сейчас (НПП «Салют»). Потому я кандидат не экономических, а технических наук.

Будучи руководителем НИОКР, мне пришлось активно опираться на системный и ситуационный подходы. А последние лет 5-ть работы в НИИ я еще начал активно заниматься технологией — разработкой и производством полевых транзисторов с барьером Шоттки СВЧ диапазона на полупроводниковых эпитаксиальных слоях арсенида галлия (это несекретная сегодня инфа — для любопытных специалистов). По этой причине, мне пришлось практически столкнуться еще и с процессным подходом.

Говорю это для того, чтобы стали понятны истоки обращения к вопросам стратегии фирм уже в роли консультанта. Так как системный, ситуационный и процессный подходы — это основа и менеджмента в целом, и особенно стратегического менеджмента.

3. Стратегия как «менеджер»

На практике встречаются случаи, когда руководство фирмы, затратив достаточно времени на теоретическую разработку стратегии своего предприятия, наталкивается на сложнейшие проблемы проведения в жизнь намеченных преобразований. На этом этапе полезно вспомнить, что стратегия — это еще и инструмент координации стратегических ресурсов предприятия.

Как-то раз, в процессе презентации стратегического плана, разработанного для одного из моих клиентов (телекоммуникационный бизнес), я услышал от директора по маркетингу фирмы такой вопрос: «Результаты работы нас вполне удовлетворяют, однако как вы можете доказать, что проведенная вами работа учла абсолютно все? А что, если во время анализа, например, потенциала нашей фирмы, вы упустили из виду что-то важное? Речь идет об обеспечении критерия полноты вашего исследования, что вы на это скажите?

«Как вы можете видеть из подготовленного отчета по работе, — ответил я, — в процессе анализа вашей фирмы исследованию подвергались все ее функциональные области —

маркетинг,

НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),

производство,

финансы,

работа с персоналом,

а также уровень менеджмента на вашем предприятии.

Если вы попробуете добавить в этот перечень что-нибудь еще, то увидите, что это дополнительная составляющая потенциала вашего предприятия есть, скорее всего, лишь составная часть одной из перечисленных функциональных областей вашей деятельности. Реклама и продажи (сбыт) — входят в маркетинг, корпоративная культура — составная часть работы с персоналом, материально-техническое обеспечение удобно рассматривать как одну из составляющих производства ваших услуг, применяемые на фирме методы принятия решений и информационные системы входят в область менеджмента предприятия и т. д. Полный перечень функциональных областей как раз и обеспечивает критерий всесторонности исследования потенциала фирмы в любой сфере деятельности».

Следует отметить, что знание перечня перечисленных функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.

Давайте обратимся к начальному этапу реализации выработанной стратегии на примере небольшого туристического агентства.

После того, как стратегия турфирмы выработана, необходимо ее «перевести» на язык, понятный руководителям функциональных подразделений, или тех, кто несет ответственность за соответствующие функциональные области — маркетинг, финансы, производство и т. д. В теории стратегического управления это называется разработать вытекающие из корпоративной стратегии функциональные стратегии предприятия.

Предположим, что руководство турфирмы принимает стратегическое решение заняться деловым туризмом. Такое решение требует соответствующей маркетинговой стратегии, одна из важнейших составляющей которой — стратегия позиционирования турфирмы в новом качестве. Новый для фирмы турпродукт требует предварительной его разработки, возможная стратегия НИОКР — формирование готового турпродукта из имеющихся на рынке составляющих его необходимых компонентов. Если на первом этапе фирма планирует ограничиться проведением семинаров для деловых людей в местных пансионатах, тогда в качестве стратегии производства нового продукта может быть ориентация на высококачественный сервис проведения таких семинаров. Стратегия персонала может исходить из альтернативы найма опытных специалистов по деловому туризму или подготовки таких специалистов из своих менеджеров. Само собой разумеется, что планы останутся лишь на бумаге, если не назначить ответственного за новый проект и не предусмотреть соответствующее финансирование намеченных мероприятий по реализации данной стратегии фирмы.

В реализации намеченной стратегии фирмы всегда сложно сделать первый шаг, однако этот шаг значительно облегчается, если переводится на язык функциональных стратегий.

Теория менеджмента утверждает, что для хорошей координации деятельности фирмы (постановки «правильного» менеджмента) нужно добиваться, чтобы у всех членов коллектива была выработана одна общая цель, однако практика показывает, что личные цели человека всегда ему ближе, чем цели корпоративные. Но попробуйте перевести корпоративную стратегию на язык соответствующих действий (стратегий) в тех конкретных функциональных областях, где работают ваши специалисты, и вы ощутите практическую пользу стратегического планирования — вы увидите, что сложнейшая проблема слаженной координации коллектива после некоторых усилий станет вполне разрешимой.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендтр. А как произошло твое первое знакомство со стратегией?

Автор — Весьма банально. Меня приняли сразу старшим преподавателем (так как у меня была степень) в два вуза — в академию госслужащих и в нижегородский иняз. И первым моим курсом был предмет Основы менеджмента.

А одна из тем этого курса — стратегическое управление. По этом теме я использовал американский учебник М. Мескона и др. «Основы менеджмента» (до сих пор считаю его лучшим учебником по курсу Введение в менеджмент, читаемого обычно первокурсникам управленческих факультетов).

Тема стратегического управления мне показалась очень технологичной. Разработка стратегии описывалась как ряд последовательных шагов:

Миссия — Постановка целей — Анализ внешней среды — Оценка потенциала фирмы — и т. д.

К слову, описание процесса разработки стратегического плана вписывается в процессный подход, — один из трех подходов, на которых стоит менеджмент.

Процессный подход — управленческая концепция, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций управления. Методология процессного подхода имеет более широкое применение (если не универсальное).

А пока я рекомендую продолжить знакомство с термином стратегия.

4. Ситуационный подход к стратегии

Стратегия — это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде — это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

Давайте обратимся к этому алгоритму с практической точки зрения.

1. Что говорят теоретики менеджмента.

Сегодня на туристическую фирму может прийти работать человек, который имеет специальное управленческое образование. Это, конечно, очень здорово. Однако одно дело знать, что написано в умных книгах, другое — уметь прочитанное применить на практике. Вся беда в том, что менеджмент как наука — это сплошное моделирование. И всякий автор книги по теории управления норовит предложить читателю свою модель, например модель стратегического планирования. А поскольку авторов много, то и моделей великое множество, какую из них выбрать?

Молодой дипломированный специалист-менеджер скорее всего начнет применять на практике ту модель процесса стратегического планирования туристической фирмы, что он изучал по конкретному учебнику в вузе (а если он учился в филиале вуза, где с учебниками было туго, то, возможно, обратиться к своим лекциям).

Стоит ли бояться этого руководителям туристических фирм, которые не успели пройти управленческую переподготовку? Нет, не стоит. Как это ни странно, нет правильных и неправильных моделей стратегического управления. Любая разумная модель — это некий специфический взгляд ее автора на проблему, и трудно предугадать, какой из существующих в литературе взглядов на процесс разработки стратегии фирмы (туристической в том числе) будет наиболее удачным. Так что, дорогу молодым специалистам!

2. С чем приходится сталкиваться на практике.

Недавно в одной фирме я встретился с такой ситуацией. В самом начале работы над первыми этапами стратегического планирования — анализом рынка и анализом потенциала самой фирмы мне предложили ознакомиться с миссией фирмы — главной целью предприятия. «У нас уже давно разработана миссия», — сказал мне с гордостью коммерческий директор фирмы. Я посмотрел на предложенную мне разработку и удивился, насколько она правильно выполнена (как впоследствии выяснилось, высшее руководство фирмы проходило специальную переподготовку в области менеджмента по дистанционной форме в одном из открытых западных университетов). Однако я не ограничился изучением миссии этой фирмы, а обратился к одному из ведущих сотрудников фирмы с вопросом: «Вы знаете миссию Вашей фирмы?» На мой вопрос этот ведущий специалист, как мне показалось, даже обиделся, поскольку он не только не знал главной цели предприятия, разработкой которой так гордилось ее руководство, но и вообще достаточно туманно представлял что это за «зверь» миссия. На эту историю руководство фирмы мне ответило так: «Хотя миссию мы разработали уже давно, давно вывесили ее в Интернет на нашем сайте для посетителей, сообщили об этом всем сотрудникам и велели с ней ознакомиться, но еще не все выполнили наше указание». … Зачем такая миссия, которой не только не руководствуются, но даже никто не читает,

3. С чего начать?

Хотя в большинстве учебников и монографий по стратегическому управлению разработка миссии фирмы стоит первым этапом, я рекомендую начать работу по разработке стратегии фирмы с анализа рынка и анализа потенциала самой фирмы — как это сказано в определении, данном в начале статьи.

А поскольку легче собрать информацию о самой фирме, то с анализа самой фирмы и следует начинать. «Сгусток» такого анализа удобно представить в форме таблицы, в одной графе которой следует указать сильные стороны фирмы (например, удачное месторасположение туристического агентства), а в другой — слабые стороны (например, такой слабостью может быть малая известность фирмы потенциальным клиентам).

После этого много легче будет выполнить анализ внешней среды, в частности анализ конкурентов. «Сгусток» анализа рынка также удобно представить в виде таблицы, где должен быть представлен перечень опасностей (например, непредсказуемое поведение монопольного владельца какого-либо важного для туристической фирмы ресурса) и возможностей на рынке (например, появление в вашем городе университета, где начинают профессионально готовить специалистов для турбизнеса), которые подстерегают или, наоборот, представляются для туристической фирмы сегодня, а также в недалеком будущем.

Познакомиться с полным алгоритмом стратегического планирования вы легко можете по любому учебнику по менеджменту, которых сегодня в избытке.

Определение, которое представлено в начале статьи, подчеркивает особенно важные этапы стратегического управления. Кроме того, из определения следует, что стратегическое управление (и, соответственно, стратегическое планирование как один из его подэтапов) является непрерывным процессом. Меняются рыночные условия (например, в вашем городе появляется представительство опасного для вас конкурента), изменяется потенциал самой фирмы (накапливается опыт, приходят новые люди, кто-то уходит), все это приводит к необходимости своевременного приведения в соответствие потенциала фирмы реалиям рынка — в этом и заключается сущность стратегического управления.

Если ваше небольшое туристическое агентство не найдет времени для того, чтобы заниматься разработкой стратегии своей фирмы, более удачливый конкурент раньше вас сможет воспользоваться какими-то новыми возможностями. И тогда они превратятся уже в опасности, при этом эти сформированные конкурентом опасности могут оказаться для вас еще и большой неожиданностью, к которой вы окажитесь не готовы.

Что делать? Для начала купите хорошую книжку по стратегии или посетите семинар по разработке стратегии.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Люб. гендир — А мы с тобой тему миссии рассмотрим?

Автор — Обязательно.

5. Амбициозная стратегия

Стратегия — это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании, это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

Разработчиками новой концепции стратегического управления, основанного на амбициях (Ambition Driving Strategy), считаются эксперты консультационной фирмы Arthur D’Little. Эта концепция исходит из того, что высокие амбиции менеджмента снижают психологические барьеры при анализе возможного развития предприятия и открывают новые перспективы для работников, что особенно важно, если у вас молодой персонал.

Российским консультантам, работающим на местном рынке, чаще всего приходится сталкиваться именно с проблемой низкой амбиции фирм-клиентов. Когда предлагаются управленческие решения, направленные на превращение нижегородской компании в российскую, я, в большом количестве случаев, встречаюсь с полным неприятием такой идеи. Конечно, пятнадцатилетний опыт работы в условия перестроечной России любого сделает реалистом. Если вы рискуете не просто какой-то суммой денег, но самим бизнесом, очевидно, что этот реализм совершенно оправдан.

Однако руководство фирмы, применяющее «скромную» стратегию, часто упускает новые возможности, что приводит в последующем к продаже своего бизнеса более рисковым компаниям, амбиции которых создают благоприятные условия для восприятия новых часто неожиданных перспектив быстрого роста рынка.

Но ничего не бывает «только хорошего», очевидно, что новая концепция стратегического управления, основанная на высоких амбициях, таит в себе и определенные опасности для фирм, взявших ее на вооружение.

Попробуем применить этот инструмент для оценки возможностей новой концепции стратегического управления. на Рис. 1 представлена матрица, в которой сила и слабость стратегии, основанной на высоких амбициях, сопоставляются с опасностями и возможностями, которые она в себе таит (такая таблица называется SWOT — анализ, более подробно мы его рассмотрим во второй части (во второй книге).

Сила

Если небольшое туристическое агентство возьмет на вооружение новую стратегическую концепцию, очевидно, что ограничения при выборе стратегических действий значительно уменьшаются. Вы хотите стать туроператором номер один по одному из направлений — в этом случае проблемы недостаточных оборотных средств отодвигаются на второй план (пусть об этом болит голова у вашего главного бухгалтера), и вы начинаете разрабатывать новый маршрут, намечая на самое ближайшее время переговоры с солидными партнерами по новому бизнесу.

Ваш лучший менеджер уже собирался подать заявление об уходе туда, где чуть больше заработная плата и повыше потолки недавно открывшегося офиса (вашего конкурента), однако новая задача открывает такие перспективы заграничных командировок, что он меняет свое «окончательное» решение на сто восемьдесят градусов.

Возможности

Как только фирма начинает творить свое будущее, исходя из высоких амбиций, выясняется, что нехватка рекреационных ресурсов (в вашем городе недостаточно исторических мест или, быть может, комфортабельных гостиниц?) становится просто невидимой. Туристическая фирма, занимающаяся речными круизами по Волге в одном из провинциальных городов, начинает понимать, что теперь она может представить иностранным туристам новые экскурсионные маршруты по двум столицам России (куда она их доставит по лучшей российской реке), почему бы и нет? А точка принятия иностранных гостей — удивительный провинциальный Нижний Новгород.

Новые задачи требуют и новых способностей. Ваши менеджеры, «покрытые плесенью от воза текущей работы», обнаруживают на своей спине сложенные крылья. Специалист со знанием иностранного языка, много лет продающий путевки как агент от других компаний, вспоминает, что он был одним из лучших в университете на своем курсе.

Опасности

Однако, как только вы объявляете о своих амбициозных намерениях рынку, конкуренты могут не на шутку рассердиться и начнут вас замечать. Вам начинают отказывать в аренде помещения, ваших работников начинают сманивать нескромными зарплатами. Нужно к этому быть готовым.

Слабость

Стратегия, основанная на высоких амбициях, требует дополнительного количества ресурсов — денег, людей, времени, которых и так-то всегда не хватало.

Если, к тому же, о ваших грандиозных планах вы регулярно рассказывали своим работникам, но реальных изменений после описания «земного Рая в недалеком будущем» не происходило, они перестают вам верить. «Кушать хочется сегодня», а стратегия, основанная на высоких амбициях руководства, сулит дополнительные доходы в туманном будущем. Жена руководителя, который планирует грандиозные свершения, может его элементарно не поддержать в новых начинаниях. Может лучше все-таки оставаться занудным прагматиком — так всем понятнее и привычнее.

…А в это время никому неизвестная туристическая фирма начинает реализовывать то, о чем вы всегда только мечтали.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Люб. гендир. — А у тебя интересная история на тему стратегии есть?

Автор — Конечно. С удовольствием расскажу.

Начало ее связано с кризисом 1998 года.

Наши цены (за консультационные и тренинговые услуги) обычно указываются в долларах по курсу ЦБ, оплата в рублях. Но в кризис 1998 года рубль подорожал в 6 раз. И клиенты не захотели по таким высоким ценам с нами работать. И тогда мы… повысили цены — но стали предлагать не полный консультационный проект по разработке стратегии (в такой работе у нас задействовано 2 консультанта в течение 4—6 месяцев), а только методические рекомендации. А сам консультационный проект выполняет в таком режиме проектная группа клиента. По бухгалтерскому учету цена наших услуг для клиента упала, а для нас — за 1 день консультирования — возросла. Пропорциональна росту курса доллара.

6. Стратегия турфирмы — как эффективный инструмент улучшения качества турпродукта

Рассмотрим последнее определение стратегии, из тех шести, что мы решили представить руководству на примере небольших туристических агентств: «Стратегия — это метод изменения системы управления предприятием для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг».

Известный американский специалист в области качества У. Э. Деминг утверждает, что если действующая производственная система обеспечивает нормальный разброс параметров изделий, это свидетельствует об отсутствии «вредной» постоянной составляющей. В этом случае, улучшить качество выпускаемых изделий возможно лишь изменяя саму систему.

Откуда следуют, на первый взгляд, «дикие» выводы. Так, если туристическое агентство, изучив статистику претензий, связанных с неудовлетворенностью своих клиентов, начнет применять драконовские меры в отношении к своим сотрудникам (например, материально наказывать менеджеров за каждую ошибку, которая может послужить причиной претензий туристов), количество ошибок не уменьшится, а наоборот — увеличится.

Наказанный работник начнет нервничать, переживать по поводу своего депремирования (часто незаслуженного — он мог допустить небольшую ошибку из-за того, что был перегружен работой, объем которой руководитель часто просто не представляет).

В результате испуга перед очередным наказанием он будет на всякий случай многократно, разумеется, дольше обычного, проверять заполненные документы для туриста. Однако вместо улучшения ситуации, в офисе начнет скапливаться очередь, посетители начнут дополнительно нервировать менеджеров, а те, в свою очередь, допускать еще большее количество ошибок.

А уж если говорить о количестве оригинальных идей, которые до введения материального наказания за небольшие промахи исходили от менеджеров турагентства, то их количество упадет до самого низкого уровня. Что делать?

Деминг советует — не ухудшайте существующую систему, если она работает. Лучше изучите, как она функционирует, и попытайтесь найти принципиально новые формы построения организации (в первую очередь, связанные с улучшением менеджмента), обеспечивающие снижение брака. Речь идет о стратегии, когда ее менеджмент направляет свои ограниченные ресурсы (деньги, специалистов, предпринимательские способности работников и др.) на изменение системы управления предприятием.

Для туристической фирмы это может быть:

Введение автоматизированной системы бронирования номеров в пансионате, что уменьшит накладки, связанные с ошибками рядовых менеджеров.

Найм дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности.

Обучение менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической фирме, чаще всего являющихся главным источником межличностных конфликтов.

Активизация работы по новым направлениям деятельности туристической фирмы, что повысит мотивацию персонала, у которого открываются новые перспективы карьерного роста.

Формирование управленцев среднего звена, уменьшающее нагрузку на главного руководителя и одновременно обеспечивающее повышение инициативы работников.

Найм внешнего консультанта, что обеспечит своевременное начало решения управленческих проблем фирмы и использование открывающихся рыночных возможностей, направленных на лучшее удовлетворение растущих потребностей туристов и, как результат, увеличение дохода турфирмы.

И т. д.

Несомненно, вдумчивый читать понимает, что каждое из рассмотренных шести определений стратегии дает лишь какой-то один срез анализа важного термина и потому они все одинаково полезны.

Однако, возможно, любопытный читатель, будет иметь претензии к последнему определению — почему только качество, а где завоевание рынка, требующее активных действий по продвижению товаров и услуг фирмы?

Ответим любопытному читателю:

Если вы предлагаете потребителю качественный продукт, но не позаботились о создании благоприятного образа этого продукта, комфортных условиях приобретения этого продукта и т.д., то говорить о его высоком качестве преждевременно. Так, если прошел слух, что некий мастер по ремонту обуви творит чудеса по части скорости надежного выполнения заказа, но поиск мастерской этого чудо-мастера из-за отсутствия направляющих указателей и вывески на дверях мастерской может занимать уйму времени — это нельзя назвать высоким качеством.

Один из моих клиентов показал мне рекомендации иностранных консультантов, указав, что «они плохо понимают наши российские условия, поэтому их рекомендации невозможно применить на практике». Он был не прав, уже после беглого знакомства с мнением коллег стало ясно, что причина непринятия рекомендаций профессионалов в том, что они написаны на «языке стратегического уровня управления», а понимание этого языка требует серьезной подготовки, на которую у наших бизнесменов всегда не хватало драгоценного времени.

Но виноваты были мои иностранные коллеги — их труд должен быть понятен клиенту, иначе его нельзя назвать качественным.

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Люб. гендир. — А ваша компания получала какие-то гранты, или вы развивались только за свои деньги?

Автор — нам пару раз повезло. Первый раз мы выuграли конкурс на получения гранта швейцарского фонда Sc в 2001 году. Работу выполняли с партнером (фирма по производству и реализации правовых систем). В результате у нас появился электронный консультант, которому мы дали марку нашей компании — «Русский менеджмент». И нам казалось, что мы готовы к любому кризису. А он не заставил себя ждать и пришел в 2009 году для нашей компании.

Люб. гендир — И помог вам этот электронный консультант в нынешний кризис?

Автор — это не простая история. Я расскажу о ней во второй части книги. А мы с пока продолжим изучать основы стратегического управления. Но чтобы немного отдохнуть, обратимся к известным сказкам.

Книга 2

Инструментарий

Часть 1. Инструменты стратегического менеджмента

В данной книге не ставится цель последовательного описания процесса разработки стратегии (фирмы, стартапа и т.д.). В этом нет необходимости по двум причинам. Во-первых, зачем повторять то, что подробно описано в большом количестве книг по стратегическому управлению.

Кроме того, такое описание представлено в практикумах для соответствующего объекта стратегического управления фирмы, стартапа, отдельной личности и др., которые являются практическими приложениями к этой книге.

Первый случай — для тех, для кого книга «Стратегические секреты консультанта» — всего лишь теоретическое пособие, уточняющее существующие концепции, модели и методы стратегического менеджмента.

Второй — для тех, кто планируем самостоятельно разработать и реализовать стратегию или своей фирмы, или стартапа, или стратегию в отношении к персоналу, поставщикам или стратегию своей карьеры.

Для удобства, ниже представлена последовательность шагов, в соответствии с которой в практикумах описаны эти шаги и приведены примеры использования алгоритма разработки стратегии.

Содержание алгоритма

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Цель этой книги другая — представить особенно важные ноу-хау, которые мы выработали за 25 лет управленческого консультирования по теме стратегии и применяем в своей практике.

Далее описаны те инструменты стратегического управления, которые используются на тех или иных шагах этого алгоритма.

1. Миссия

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир. — Ты обещал в первой части, что расскажешь про миссию фирмы.

Автор — Обещания нужно выполнять. Приступаю.

Миссия фирмы — это один из современных инструментов управления. Формулировка миссии позволяет предприятию более четко находить свое место на рынке. Миссию полезно определять, даже если предприятие не занимается коммерческой деятельностью.

По определению, миссия — это главная общая цель предприятия, ее предназначение. Однако, миссия — это не прибыль, ради которой обычно организуется фирма ее учредителями.

Для определения миссии фирмы следует ответить на три важных вопроса:

Кто ваш потребитель?

Какие потребности есть у вашего потребителя?

Как, в отличии от конкурентов, фирма может удовлетворить потребности ваших потребителей?

А чем же в таком случае является прибыль? Она выступает как результат деятельности фирмы при движении к главной цели — осуществлению своей миссии.

Кроме того, прибыль является одной из целей предприятия. Без прибыли коммерческое предприятие долго не продержится, не сможет удовлетворить потребности своих покупателей, то есть не реализует и свою миссию.

Рассмотрим пример миссии, которую мы разработали в свое время для бизнес-школы, организованной при УИЦ НГЛУ:

Наши потребители — предприниматели, которые осознали, что экономические знания являются сегодня важнейшим инструментом победы на рынке.

Их потребности — они хотят быть уверены, что потратив время и деньги, получат тот уровень знаний и умений, который позволит им организовать свой бизнес на уровне самых современных стандартов управления.

Как мы удовлетворим их потребности — наша концепция обучения основана на следующем подходе: мы полагаем, что Россия серьезно отстала от развитых стран в области менеджмента (в практике управления примерно на 100 лет) и понимаем, что этот огромный барьер может быть преодолен только совместными усилиями теоретиков и практиков, опирающихся на тот важный опыт, что накоплен Западом. В то же время, нельзя пройти мимо достижений наших ученых: Гастева А. К., Богданова А. А., и др.

При этом главной особенностью бизнес-школы является направленность на результаты — не просто дать набор экономических знаний, а добиться того, чтобы каждый слушатель смог применять эти знания в своей практической работе. Наша общая задача и конечная цель — убрать кавычки с термина «новые русские».

Миссию желательно сформулировать покороче и в «читабельном» виде. Например: «Бизнес-школа предлагает предпринимателям и руководителям подготовку в области менеджмента и маркетинга по адаптированным программам западных школ бизнеса, прошедшим шестилетнюю апробацию на отделении международного бизнеса НГЛУ. Модульный принцип обучения и практическая направленность подготовки позволят вам получить значительную выгоду от инвестиций в свое образование».

МИССИЯ: ВРЕМЯ ПРИШЛО

Сотрудники компании Cadillac скажут, что они делают автомобили и их предприятие — это Cadillac Motors, филиал General Motors. Но что именно покупает человек, выкладывая четыре тысячи долларов (прим. — в ценах 1953 года) за новый Cadillac, — транспортное средство или главным образом престиж?

Питер Друкер, 1954 г.

В одном недавнем разговоре с директором нижегородского кадрового агентства я услышал такую оценку тренингов, всегда имевших устойчивый спрос у коммерческих компаний: «Тренинги? Да вы что! Тренинги заказывают, когда не знают, куда девать деньги. А сейчас — кризис, когда экономят на всем, и потому на тренинги спрос упал ниже некуда». Забавная оценка работы тренинговых компаний, провайдерами которых еще недавно выступали многие кадровые агентства. Не берусь проводить экспертизу такой оценки «несвоевременности тренингов». Но интуиция подсказывает, что можно ожидать, если консультант обратится в нынешних условиях с предложением к высшему руководству фирмы: «Я хотел бы вам помочь разработать миссию». В ответ он может услышать не просто об отсутствии на данный момент потребности в такого рода услугах, а, скорее всего, отказ в совсем непечатной форме.

В то время как именно с миссии, если к ней подойти с научной точки зрения, пожалуй, и следует начинать работу по перестройке бизнеса в условиях разразившегося системного кризиса.

Российская практика

Многие российские фирмы в докризисный период считали хорошим тоном разработать миссию своей фирмы и вывесить ее на всеобщее обозрение на корпоративном сайте.

Однако, если вы зададитесь вопросом сравнить вывешенные в Интернете миссии разных компаний, вы обнаружите удивительное сходство. Иногда достаточно изменить в миссии фирмы вид бизнеса, и она станет почти идеально подойдет для нужд практически любой компании, которая, таким образом, сэкономит значительные средства на ее разработку.

Именно по этой причине не стоит тратить дорогостоящее время на выведение формальной (как у всех) миссии, откладывая этот вопрос на неопределенное будущее. И это несмотря на то, что в классических учебниках по стратегическому менеджменту выведение миссии является необходимым первым шагом разработки стратегического плана.

Если же менеджмент фирмы сильно настаивал, мы давали «классические наставления», представленные выше: текст миссии обязательно должен отвечать на вопросы: кто ваш потребитель? какие у него потребности и как, в отличие от конкурентов, фирма планирует эти потребности удовлетворять? При этом, почти во всех пособиях, где теме миссии уделяется значительно внимание, предлагается учесть в главной цели предприятия, его предназначении (в этом и состоит миссия):

— работников фирмы (непрестанно заботится о них),

— партнеров (быть с ними честными),

— акционеров (обеспечить им высокую прибыль и рост капитализации бизнеса),

— общество (обещая гражданам, например, защиту от отрицательных последствий деятельности бизнеса).

В результате соответствующих добавлений, когда авторы пытаются никого не забыть, более менее понятная миссия превращается в общую декларацию любви со стороны фирмы в отношении всех и каждого «на все времена», Вот тут-то все миссии становятся особенно похожими друг на друга, как зайцы.

Теория

Чтобы разобраться с сущностью миссии фирмы, я предлагаю применить матрицу с осями Продукт (им может быть не только товар, но и услуга) и Потребность, которую этот продукт удовлетворяет.

Прим. Новый продукт на этой матрице — продукт, которого не было в ассортименте компании.

На этой матрице определяющими являются потребности покупателей, под которые должны своевременно подстраиваться существующие и новые продукты фирмы.

Применяем теорию на практике

Для иллюстрации применения матрицы «Продукт-Потребность», рассмотрим условный пример. Обратим внимание на один из важных квадратов матрицы –Новая потребность — Новый продукт.

Пусть некая консультационная фирма предлагает клиентам свой новый продукт — семинары по теме разработки стратегии и другим управленческим темам. Но, быть может, одна из важнейших новых потребностей руководителей бизнеса в условиях кризиса — иметь возможность обменяться с коллегами о насущном, узнать, как кто решает свои острые проблемы в условиях кризиса, что делать с необходимостью сокращения персонала, увеличивающейся задолженностью со стороны поставщиков и др. И если на организуемом семинаре не создать комфортные условия для обмена информацией между участниками, они уйдут с семинара разочарованными. Консультант «отработает деньги» — постарается дать максимальное количество полезного материала, а участникам семинара, оказывается, нужно совсем другое. Вовремя не увидев изменение потребностей рынка, на второй семинар из планируемой серии консультант свою аудиторию уже не соберет.

Для нашего примера миссия консультационной фирмы будет выглядеть примерно так. Совместно с партнерами мы предлагаем руководству малого и среднего бизнеса обучающее консультирование в форме семинаров, круглых столов, форумов (по стратегии, качеству, тайм-менеджменту). Наша главная цель — создать комфортные условия для широкого обмена мнением по актуальным вопросам реформирования бизнеса в условиях кризиса. Точка.

И никаких добавлений о ваших замечательных сотрудниках, заботе об обществе и др. А реальная, а не показная, социальная ответственность вашего бизнеса будет заключаться, в таком случае, в выживании и развитии и вытекающем из этого сохранении рабочих мест и прочих приятностей для акционеров, партнеров, работников и общества в целом.

Миссия должна стать инструментом конкретных действий, а не красивой декларацией на сайте. Если вы «проморгаете» истинные потребности своих покупателей, конкуренты не заставят себя ждать и обязательно воспользуются этим. Если они смогут раньше вас понять, что именно ищут клиенты, они улучшат нужные для удовлетворения запросов покупателей характеристики своих продуктов, и ваш товар или услуга окажутся «за бортом».

Вместо выводов

Зачастую даже мастистые консультанты советуют разрабатывать миссию фирмы лишь тогда, когда бизнес достигнет значительных размеров. В то время как правильное «попадание в рынок» — верное определение потребностей клиента — нужно, в первую очередь, как раз самым маленькими: ошибка в этом вопросе для них может быть катастрофической, особенно в условиях кризиса.

ПРИМ. Пример миссии одного стартапа будет представлен в соответствующем практикуме «Стратегия стартапа».

2. Анализ среды косвенного воздействия: национальный ромб

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир. — А для анализа рынка какие модели и инструменты ты бы рекомендовал использовать?

Автор — Я бы рекомендовал использовать проверенные модели. Давай более подробно рассмотрим некоторые из них.

Наибольшее распространение для анализа среды косвенного воздействия получила модель СТЭП — когда требуется описать Социокультурные изменения внешней среды, Технологические изменения, Экономические изменения для ведения бизнеса, Политические изменения, влияющие на развитие компании в данный момент и тенденции в перечисленных областях. Мы добавили еще три фактора внешней среды — модель ГИД — географию, историю и демографию.

Примеры практического описания среды косвенного воздействия представлены в приложениях к данной книге — Практикумах по стратегии (фирмы, стартапа и др.).

Ниже представлено описание модели М. Портера, получившее название «Национальный ромб», которую можно отнести к инструментам описания промежуточного слоя внешнего окружения фирмы (если рассматривать фирму и ее окружение в виде планетарной модели). «Промежуточного» слоя между средой прямого и средой косвенного воздействия на бизнес.

КОНСАЛТИНГ В НИЖНЕМ: ВТОРОЙ ЗВОНОК

Если отсутствует конкурентная среда, соперничество между фирмами, рассчитывать на появление сильной отрасли в стране или регионе не приходится

Первый звонок. С таким названием была опубликована моя статья в местном еженедельнике «Биржа», где я сообщал о начале реальной конкурентной борьбы в Нижнем Новгороде между консалтинговыми структурами, правда, только в… виртуальном пространстве Интернет. Недавно прозвенел второй звонок.

Звонок номер два. Именно так можно назвать действия одной нижегородской консультационной фирмы, начавшей открытую рекламу не просто своих услуг, что было и раньше, но самой фирмы. Эта консалтинговая структура широко объявила в нижегородских СМИ о развертывании целой рекламной кампании, включающей публикацию серии статей по своему продвижению и др.

ПРОГНОЗ: «Национальный ромб» на нижегородском рынке

Чтобы выполнить анализ возможного будущего нижегородского консалтинга, обратимся к известной модели Майкла Портера — «Национальный ромб». Хотя модель национального ромба первоначально была предназначена для анализа перспектив развития отраслей в рамках национальной экономики, очевидно, что эта удачная модель имеет более широкое применение.

Параметры спроса.

Очевидно, что параметр спроса для развития консалтинга в нашем регионе вполне благоприятный. Требовательность потребителей становится достаточно высокой — нижегородский бизнес хотел бы сегодня не просто услышать рекомендации как улучшить управление на фирме, ему нужно увидеть реальные плоды такого улучшения. Нижегородские консультанты со стажем более 5 лет такой сервис уже в состоянии предоставить.

Родственные и поддерживающие отрасли.