Бесплатный фрагмент - Голодные псы

Давно ли Вы, уважаемый читатель, открывали бизнес-роман?

Если и открывали, то, почти уверен, что это был роман Айн Рэнд «Атлант расправил плечи». С недавних пор жанр обживается отечественными авторами и начинает звучать на русском языке. И это первая причина открыть книгу Алексея Слободянюка.

В этом бизнес-романе в фокусе внимания автора и работы консультанта оказываются мотивы клиента и их «накормленность», видимо поэтому книга называется «Голодные псы».

Особенность книги Алексея — это фокус на опросниках Hogan. Эту методологию он использует в своей работе уже много лет. Как и его герой, Максим Князев, автор романа «Голодные псы» сочетает методологию Hogan с инструментами коучинга и стратегических сессий, реализуя задачи системного развития организаций клиента. Он знает, о чем говорит. И это вторая причина прочесть книгу.

Описанный кейс — хорошее свидетельство практической пользы методологии Hogan, так как читатель может увидеть трансформацию руководителя и организации в результате тестирования. В книге можно наглядно увидеть, как влияет на развитие бизнеса анализ сильных сторон и деструкторов, анализ стиля принятия решений и восприимчивости к обратной связи. И это — третья причина прочитать этот бизнес-роман.

МАРК КУКУШКИН

акционер компании ASR,

вице-президент АСТ, акционер и тренер-консультант

компаний Best T&D Group и Тренинг-бутик,

автор проектов ПиР: Практики Развития и ОТУМКа

(Открытый Тренерский Университет)

---

В своей работе мы используем много инструментов, практик и научно обоснованных методов, которые не опишешь в двух словах. Прочитав роман Алексея, я был изумлен тем, как ему удалось встроить в канву художественного произведения методологию Hogan, стратегическую сессию и многое другое. Более того, автору удалось не просто живо и интересно описать технические детали, но и передать атмосферу, которая царит на командных сессиях. Читая книгу, чувствуешь настроение аудитории!

Конечно, сюжет и персонажи основаны на опыте общения Алексея с клиентами. Но, читая книгу, я не мог избавиться от ощущения, что главный герой и сотрудники его компании — реальные люди. Возрастной кризис, стагнация в компании, отсутствие вовлеченности сотрудников — это часто встречающиеся проблемы, с которыми к нам обращаются представители бизнеса. Как правило, большинство из них испытывают те же сомнения, что и герой романа Алексея.

Я уверен, что прочтение этой книги не будет потерянным временем, так как в ней показана внутренняя сторона работы консультанта, подробно описаны инструменты, которыми он пользуется. Это позволит аудитории бизнес-литературы получить информацию о том, каких результатов можно добиться при содействии внешних экспертов.

АЛЕКСЕЙ БУРЯЧЕНКО

управляющий партнер Assessment Systems Group

сертифицированный бизнес-тренер, эксперт по методике

HOGAN

Пролог

Роберт Громов открыл окно. Осенний ветер обдал прохладной волной его разгоряченное лицо. На небе нависли черные тучи, стало темно как ночью. Он сделал глубокий вдох, однако легче ему не стало. Роберту казалось, что он задыхается. Надо было возвращаться к совещанию. За большим столом ждали топ-менеджеры его компании. Для них стало неожиданностью, когда их руководитель после тотального разноса всех присутствующих внезапно встал и подошел к окну. Они удивленно переглядывались.

В кабинете повисла тревожная тишина, все ждали, чем закончится сегодняшнее совещание, кто-то даже подумывал о том, что его могут уволить. Однако продолжения не последовало. Роберт повернулся к сотрудникам и коротко сказал: «Все свободны». Топ-менеджеры поспешили удалиться, и он остался в кабинете один. «Кажется, я становлюсь неадекватным» — горько усмехнувшись, подумал Громов. И вправду — всегда уравновешенный, сегодня он орал так, что чуть не сорвал голос.

Он сел в кресло и закрыл лицо руками. Ладони были влажными, и это было неприятно. Роберт задумался о том, что уже давно чувствует какое-то неясное раздражение, которое в конце концов вылилось в сегодняшний взрыв. Его просто накрыла волна эмоций. Он злился на своих подчиненных, злился на себя, потому что не хотел признаваться себе в том, что сам не знает, что делать. Он как будто выпал из ресурсного состояния и никак не мог в него вернуться. Громову было знакомо это чувство, когда перехватывало дыхание и пересыхало во рту. Это были предвестники катастрофы. Он привык прислушиваться к себе и действовать на опережение. Но сейчас он не понимал, куда двигаться?

Ощущение беспомощности было непривычно для него, и он не мог понять, как такое возможно? Он — взрослый человек, построивший бизнес с нуля, переживший все кризисы и потрясения, — не знает, что делать. «Должен быть выход! Его не может не быть!» Громов как никто другой был уверен, что неразрешимых ситуаций попросту не существует. Этому его научила жизнь. Но вместо конкретной цели сейчас он видел тупик.

Было уже довольно поздно, и Роберт стал собираться домой. Он вышел в коридор, из департамента продаж раздавалась музыка и громкие голоса. «Черт знает, что такое! Опять они что-то празднуют!» — раздраженно подумал Громов. Он замедлил шаг, прислушиваясь к тому, что творилось за дверью. Потом махнул рукой и решительно направился к выходу.

Его водитель Алексей вез его привычной дорогой. И вдруг в глаза бросилась вывеска кафе — «Яблоко». Не заметить ее было невозможно, она была яркого, кислотно-зеленого цвета. Раньше это кафе закрывало заграждение реставрируемого здания, а тут — нате вам, «Яблоко»! Роберт попросил водителя остановить машину и вошел в маленькое, очень уютное помещение. Заказав капучино, Громов стал рассматривать интерьер кафе. На кофейных столиках были написаны разные фразы. На своем столике он прочел: «Позволь своей жизни изменить этот мир, иначе этот мир изменит тебя!»

Это изречение задело его за живое. Будто кто-то специально для него сформулировал мысль, которая никак не могла обрести в его голове конкретные очертания. Да, ему хотелось изменить мир, как бы пафосно это ни звучало. Только он не знал, что именно должен для этого сделать. А пока этот мир начал менять его. Пропала уверенность в себе, в том, что он делал. В глубокой задумчивости Роберт выбросил стаканчик из-под кофе в мусорный контейнер и открыл дверь. Раздался пронзительный визг: Громов случайно зашиб дверью бродячего пса. Поджимая ушибленную лапу, пес пытался убежать, но не смог и сел, испуганно прижавшись к стене.

— Что случилось, Роберт Эдуардович? — Алексей вышел из машины и поспешил к Роберту.

— Да вот, зашиб дверью беднягу, — ответил он.

Алексей подошел к собаке. Пес ощерился и зарычал. Он был грязный, тощий, с проплешинами на спине.

— Да все с ним в порядке. Интересная псина, кажется, помесь хаски и акита-ину, — сказал водитель, сев на корточки перед псом.

Пес еще больше вжался в стену — похоже, ему было страшно. Из-за угла выскочил точно такой же пес и с лаем бросился на Алексея.

— Тихо-тихо, я вас не обижу, — сказал водитель, отступая.

Они сели в машину и поехали. Алексей рассуждал о собаках:

— Должно быть, заводчики увидели, что родилась помесь, вот и выбросили щенков на улицу. Помесь-то не продашь. Жалко их!

Роберт снова погрузился в свои размышления. В его голове крутилась фраза «Позволь своей жизни изменить этот мир, иначе этот мир изменит тебя!» К своему сожалению, он отметил, что уже и вправду начинает меняться, причем не в лучшую сторону.

Глава 1

Еще ребенком, видя окружавшие его бедность и серость, Роберт Громов твердо решил, что будет жить по-другому. Родители старались как могли, но им едва удавалось сводить концы с концами. Мама преподавала в школе русский язык и литературу, часто засиживалась за полночь, проверяя тетрадки учеников. Отец работал в НИИ программистом ЭВМ и был настоящим энтузиастом своего дела. Не в последнюю очередь ему Роберт был обязан своим выбором рода деятельности. Ему нравилось ходить к отцу на работу, бродить среди огромных машин ЭВМ, занимавших целый этаж. Он помнил, как отец, торопливо чертя на обычных листах бумаги непонятные простому обывателю знаки, объяснял ему азы программирования.

Работая с утра до ночи, родители никогда не теряли присутствия духа и стойкости. Эти качества им удалось передать своему сыну. Они всегда старались дать ему все, что было в их силах, а в те времена это было нелегко. Когда Роберту исполнилось двенадцать лет, он заявил, что не хочет больше учиться в своей школе, ему там неинтересно. Тогда на семейном совете было решено, что ему нужно перейти в специализированную математическую школу. Причем Роберт уже сам знал, где хочет учиться, и его не смущало, что на дорогу придется тратить больше часа в день.

Это было взрослое самостоятельное решение. Попасть в эту школу было непросто, надо было пройти вступительные испытания, но Роберт блестяще справился с этой задачей. Результат вдохновил его, и он стал учиться с несвойственной его возрасту жадностью. Во всем остальном он был обычным мальчишкой, который был не прочь погонять с ребятами в футбол. Но больше всего Роберт любил ходить к отцу на работу.

Фактически эволюция компьютерной техники происходила на его глазах. Сейчас отец, пролистывая страницы на тонком планшете, говорил: «Изменились только размеры, архитектура осталась та же». Роберт не мог с ним не согласиться — ведь он сам создавал технику, которая могла уместиться на ладони, а начиналось все с огромных, громоздких металлических ящиков, которые он с любопытством рассматривал в детстве.

Окончив школу с золотой медалью, Громов поступил в МГУ на факультет прикладной математики. Учиться было интересно, но он все время задавал себе вопрос: кем он станет, когда закончит учебу? И вот одна неслучайная случайность предопределила весь его дальнейший путь.

Роберт сдал сессию, перешел на третий курс и, что называется, с чистой совестью отдыхал на даче. Рядом с их участком, где стоял старый дом, который строил еще дед Роберта, раньше был лес. Теперь же за глухим забором прятался двухэтажный кирпичный дом любовницы генерала, выглядевший неприступной крепостью. Однако это не стало препятствиям для грабителей, которые обнесли дом, пока дама генеральского сердца ездила в Москву за покупками. Генерал это событие воспринял как личное оскорбление. Милиция, осмотрев место преступления, уже уехала, а его громовой голос все еще был слышен на всю округу. Он зычно распекал своих подчиненных, когда Роберт, повинуясь безотчетному порыву, толкнул калитку и вошел на чужую территорию.

Это сейчас на каждом углу висят камеры видеонаблюдения. В 90-е такие приборы были только на режимных объектах государственного значения. Видимо, все были в доме, поэтому Громов беспрепятственно обошел участок, мысленно помечая «слабые места». У него в голове уже давно крутилась схема прибора, который подавал бы сигнал в случае вторжения на территорию. Еще у отца на работе он заинтересовался системой сигнализации, установленной в НИИ, но то было громоздкое устройство, которое представляло собой большой настольный пульт. Мысленно прикидывая, как можно было бы установить беспроводную сигнализацию и систему видеонаблюдения, юноша не заметил, как позади него выросла широкоплечая фигура охранника генерала. Он мигом заломил Громову руку и в таком неудобном положении потащил его к генералу. Не то чтобы Роберт не испугался — но он знал, что ни в чем не виновен.

— Ты кто такой? — спросил генерал.

— Я ваш сосед, у нас дача справа от вас, — ответил Роберт, стараясь не выдавать своего волнения.

— Что здесь делал?

— Извините, просто любопытно стало. Я сейчас уйду.

— Погоди. Видел что-нибудь вчера или ночью?

— Нет, ночью я спал, я всегда крепко сплю.

Генерал задумчиво барабанил пальцами по столу. Пауза затянулась.

— Ну, я пойду? — неуверенно спросил Роберт.

— Иди-иди… Хотя постой! Все-таки зачем ты здесь шнырял?

— Хотел посмотреть, какая у вас тут система безопасности.

— Н-да, как оказалось, хреновая у нас система безопасности.

— Если хотите, я могу попробовать сделать свою систему, — смущенно сказал Роберт.

Генерал усмехнулся. Ему понравилась искренность юноши.

— А ты что, разбираешься в этом?

— Да, но сначала мне надо осмотреть дом.

Генерал был в замешательстве: какой-то незнакомый мальчишка хочет осмотреть дом, да еще и интересуется, где лежат ценности. Но любопытство победило, и уже через полчаса они сидели за столом и Роберт на листе бумаги чертил какие-то схемы, увлеченно рассказывая, как он может обезопасить дом от вторжения. Генерал заинтересовался — парень ему понравился, и разрешение на эксперимент было получено. Через неделю у Роберта было все готово. Новенький монитор для видеонаблюдения привезли накануне. Генерал не поскупился и оплатил все затраты на оборудование. Его любовнице не очень нравилось, что какой-то посторонний юноша сверлит стены у нее в доме, но ее никто и не спрашивал.

Роберт довольно быстро закончил внутренние работы и перешел во двор. Вечером приехал генерал, и юный Громов продемонстрировал ему новую систему безопасности и видеонаблюдения.

Так судьба свела его с первым клиентом. Через месяц Роберту позвонил бандитский авторитет одного из районов Москвы и попросил его сделать «как у генерала». Время было сложное, разгул бандитизма в 90-е годы вошел в анналы истории. Людям, у которых водились деньги и имущество, надо было их защищать, поэтому у Роберта не было отбоя от клиентов. Он разрывался между учебой и работой. Но, почувствовав вкус денег, уже знал, чем будет заниматься после учебы в университете.

В 1998 году разразился кризис, многие потеряли все, что нажили честным трудом и нечестным отъемом денег у других. Это были времена криминального беспредела, когда власть мало что могла противопоставить разгулу преступности и коррупции. Роберт же своими тогда еще нехитрыми устройствами помогал защитить то, что осталось. Мир бизнеса сулил огромные возможности, и Роберт, окончив университет и блестяще защитив диплом, наконец-то смог полностью отдаться работе. Так в ноябре 1998 года появилась компания «Интеллект-Безопасность».

Первый свой офис Роберт открыл в том самом НИИ, в котором до 90-х работал его отец. Теперь в нем торговали разным тряпьем индусы. Но ничего другого Громов пока позволить себе не мог. Вместе с однокурсником Борисом они начали конструировать принципиально новые охранные системы. С самого начала Роберт проявил предпринимательскую хватку. Он быстро понял, что надо найти исполнителей, чтобы выполнить все заказы. Его сознание работало четко и безупречно, анализируя происходящее и феноменально быстро делая непростые выводы.

Рынок продаж охранного оборудования был очень перспективным направлением. Когда Роберт только начал свою деятельность, конкурентов у него было немного — ведь он предлагал новые компактные системы, которых тогда еще не было на рынке. К тому же Громов вытянул счастливый билет — два первых клиента дали ему хороший старт. Во-первых, через них приходили хорошие заказы, во-вторых, не было проблем с «крышей». Роберт мог спокойно работать, не опасаясь бандитских наездов.

Уже через год компании Громова стало тесно в маленькой комнатке НИИ, понадобился склад, да и сотрудникам нужно было место. Борис ушел — ему было неуютно в мире бизнеса, к тому же хотелось погрузиться в написание диссертации. Так Роберт стал единственным владельцем компании «Интеллект-Безопасность».

С развитием бизнеса пришли проблемы с менеджментом. Роберт четко понимал, что ему необходимы единомышленники — случайные люди погубят компанию. Непрерывное обновление технологий делало его бизнес высококонкурентным, поэтому нужны были талантливые амбициозные сотрудники. Компания росла, появлялись корпоративные заказы на охрану крупных промышленных объектов, десятки партнеров и подрядчиков по всей России, — все это требовало функций обслуживания и сопровождения.

Несмотря на удачное стечение обстоятельств в самом начале, успех Роберта не был простой случайностью: каждая неудача, ошибка, сложная ситуация становилась новым этапом в его развитии. Там, где многие сдавались, уходили или попросту отдавали свой бизнес, он находил решения и выходил победителем. Это был действительно феноменальный результат его предпринимательского таланта, прочных знаний, амбициозной нацеленности на успех, способности собрать команду единомышленников из мотивированных людей.

С самого начала Роберт усвоил правила игры: имея бизнес в России, надо везде иметь «своих людей». Чем выше ты поднимаешься, тем выше должен быть статус этих самых «своих людей» как во всевозможных администрациях, так и среди криминальных структур. Со временем многие из них легализовались — бандитский шлейф не помешал внедриться в правительственные круги. Таким образом Роберт мог решать проблемы бизнеса на всех уровнях. Обладая харизмой и привлекательной внешностью, он сразу располагал к себе людей.

Все шло замечательно. Показатели росли, повышались статус и значимость владельца компании. У Громова появилась сначала одна роскошная квартира, затем другая. На месте старой дачи он выстроил коттедж, который затмил дом генеральской любовницы. Красавица-жена была довольна, ей легко удавалось с помощью специально нанятых людей закрывать бытовые вопросы. Дети учились в элитной школе. Громовы регулярно летали всей семьей на отдых и могли позволить себе любой дорогостоящий круиз. Жизнь стала такой, о которой Роберт мог лишь мечтать тогда, в детстве, когда его семья отказывала себе в самом необходимом. Все встало на свои места, как в финале незатейливых голливудских мелодрам.

Позади были годы упорного труда. День за днем бизнес Громова отвоевывал себе место под солнцем, увеличивая свою долю рынка. Так появилась филиальная сеть, и штат увеличился в разы. Грамотно вложенные инвестиции приносили еще более ощутимые доходы. Теперь компания Роберта была не просто одной из многих — она стала лидером рынка. Большой офис в престижном бизнес-центре, несколько департаментов, сотни сотрудников говорили о том, что бизнес находится в фазе расцвета. «Интеллект-Безопасность» смогла пробиться в непростом высокотехнологичном сегменте рынка и стала игроком, с которым не просто считаются, но даже боятся конкурировать.

Суровые законы выживания действовали в равной степени на всех: кто-то не выдерживал и закрывался, другие судорожно пытались сохранить свое положение. Компания Громова пережила не один финансовый кризис и осталась на плаву. Она конкурировала уже на другом, значительно более высоком уровне, поглощая отдельных игроков, прирастая новыми услугами, сервисами и клиентами.

Но сейчас, сидя в удобном кожаном кресле за большим рабочим столом, в кабинете с огромными окнами в уткнувшейся в небо высотке, Громов понимал, что что-то испортилось, сломалось. Какая-то маленькая, невидимая деталь стала работать не так, как положено, и весь большой механизм начал пробуксовывать.

Сегодня, после двадцати с лишним лет относительной стабильности и уверенности в своем бизнесе, Громов понимал, что попытки увеличить продажи привычными стандартными способами вроде рекламы, тематических выставок или старых связей больше не принесут желаемых результатов. Он размышлял, каким должен быть его следующий шаг, какой должна стать его новая цель.

На столе перед Робертом лежали отчеты департамента маркетинга. Уже который день подряд внимание Громова приковывала диаграмма, из-за которой он, собственно, и устроил разнос своим топ-менеджерам. Кружок диаграммы был разделен на четыре разноцветных сектора. Два из них обозначали компанию Громова и ее единственного крупного конкурента. Третий занимали мелкие предприниматели, объединенные надписью «Другие». А четвертый, совсем узенький «ломтик» занимала новая, никому не известная компания. Для Роберта это стало новостью. Раньше в диаграмме было три части. Роберт вместе со своим конкурентом занимали 80% рынка, не особо задумываясь о мелких фирмах. Но в этом году появился новый игрок, который одним махом сократил долю Роберта на 7%. Меньше чем за год темной лошадке удалось стать самостоятельной единицей рынка.

Впечатляло то, что эта маленькая фирмочка за совсем короткий срок смогла совершить такой прорыв, в то время как компания Громова уже который год не росла. Не оставляла мысль, что если так будет продолжаться, то, возможно, скоро уже «Интеллект-Безопасность» попадет в категорию «Другие». Условия менялись, а жизнь компании оставалась прежней. Громова невероятно злило, что никто из его топов не обратил на это внимание, не забил тревогу. Ведь есть же причина, по которой неизвестному стартапу удалось добиться такого результата!

Глава 2

— Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, — раздался голос Ларисы — секретаря Громова.

— Пусть заходит, — ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и какого-то притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма. Невозможно было представить, что эта женщина способна заплакать. В компании «Интеллект-Безопасность» Орлова занимала пост HR-директора и была доверенным лицом Роберта, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Громов знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже предположить не мог, как и когда ей удается заниматься семьей.

Виктория и Роберт хорошо дополняли друг друга: изящная и бескомпромиссная бизнес-леди и мужественный, богатырски сложенный, волевой мужчина-руководитель. Им многое удалось сделать вместе за четыре года, которые Виктория проработала в компании. За это непродолжительное время они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.

— Ты это видела? — спросил Громов, ткнув пальцем в распечатку плана на второе полугодие.

— Да, видела, — кивнула Виктория.

— Что скажешь?

— Почти то же самое, что и в прошлом году.

— Я не понимаю, это только мы с тобой заметили? Или это групповой саботаж? Сегодня мы потеряли 7%, а что будет через год, через два? Что вообще с людьми происходит? Почему они не хотят работать?

— Роберт, но план-то за первое полугодие они выполнили… — тихо проговорила Виктория.

— Да, выполнили! Я им еще и премию за это заплатил! Мы оба знаем, за счет чего они его выполнили — «Продмашстрой» сделал большую закупку. А дальше-то что будет? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что мы с тобой еще не сделали?

На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. За относительно небольшой период пребывания в компании ей удалось стать инициатором и разработчиком новой организационной системы, составить должностные инструкции и подобрать по-настоящему стоящие кандидатуры на ключевые позиции. Громов прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные, не инертные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу с внутреннего аудита.

Проверка показала, что у Громова работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками, готовыми воспользоваться любым шансом заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и становились активными, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги и минимизировали любые «лишние» движения.

Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой. Эти молодые специалисты старались развивать отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе и как собирается эксплуатировать интересующее его оборудование. Нетрудно догадаться, что первые обеспечивали текущие доходы компании, в то время как вторые работали на перспективу.

Сделать выбор в пользу одного лагеря значило поставить под угрозу эффективность бизнеса либо на данный момент времени, либо в будущем. Ни один из вариантов не устраивал Роберта как владельца компании, и он разрешил ситуацию со свойственной ему радикальностью, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящие кандидатуры, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. К тому же большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране, — и эти люди согласились работать с Громовым именно благодаря Виктории. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Фактически за все время работы она не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная — ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.

И что в итоге? Время шло, а ситуация словно застыла. Конечно, работа велась, продажи не останавливались ни на день. Проводились изменения регламентов, подходов, отчетности, составлялись графики и детализированные планы. Структура усложнялась, совершенствовалась, но результат от всех этих мероприятий по-прежнему был незначительным.

Казалось бы, теперь организация накопила необходимые ресурсы и готова к новому качественному скачку. Но скачка не происходило. Новые сотрудники, так замечательно работавшие в крупных корпорациях, почему-то не обеспечивали прорывных показателей и теряли инициативу. В привычном ходе вещей не менялось ровным счетом ничего. Все происходящее напоминало какой-то невероятно утомительный театр абсурда, где и зрители, и сами актеры уже не понимали, какой должна быть развязка затянувшегося сюжета.

При этом на первый взгляд ситуация была далека от катастрофы, но внутренний голос Роберта был неумолим: нынешнее положение дел чем-то отличается от подобных случаев в прошлом. Более того, он и сам стал другим. Из его жизни каким-то непостижимым образом ушел драйв, все стало рутинным, и даже надвигающаяся опасность не могла его взбодрить. От всех этих мыслей у Громова начинала гудеть голова. Нужно было принимать какое-то решение, менять что-то в себе и запускать изменения в окружающих: бездействие и страх ошибиться всегда несут куда более тяжелые последствия, чем неправильный выбор. Ошибку можно исправить, потерянное время — не вернуть. Роберт знал это абсолютно точно.

Оттого, что Громов никак не мог найти логичного объяснения происходящему, он стал нервным и раздражительным. Ему очень не хотелось, чтобы его состояние отражалось на Виктории, но он ничего не мог с собой поделать. Сейчас он говорил громче и резче обычного.

— Я пытаюсь понять, что мы сделали не так? Зарплату подняли, она выше рыночной, в чем дело?

— Роберт, материальная мотивация — не панацея. Как правило, ее хватает месяца на три, а потом люди привыкают к новой зарплате.

— И что ты хочешь этим сказать? Мы вместе с тобой разрабатывали мотивационную схему. А теперь выходит, что она не работает? — Громов расхаживал по кабинету, энергично жестикулируя.

— Дело не в том, что она не работает. Помнишь, мы говорили, что люди хорошо работают только тогда, когда они не озабочены тем, что им не хватает денег на их потребности?

— Я-то помню! Но лучше работать они не стали! Вот, смотри, — Роберт положил перед Викторией лист с диаграммой, — наверное, в этой маленькой конторе лучше работают, раз за полгода они оттяпали у меня 7%? И что мне делать? Уволить всех к чертовой матери?! Провести очередную реорганизацию?! — едва сдерживаясь, спросил Громов.

— Я понимаю твое возмущение, но от перестановки слагаемых сумма не меняется, реорганизация вряд ли существенно изменит ситуацию. Думаю, проблема гораздо глубже, — спокойно ответила Виктория, — поверь моему опыту, в любой большой компании рано или поздно возникают болезни роста. Это как в живом организме: застойные явления становятся предвестниками серьезных болезней. Я сделала все, чтобы свести к минимуму бюрократию отчетов, уменьшить количество совещаний и наладить информационную логистику. Но, видимо, этого недостаточно.

Роберт помолчал, сел за стол и глубоко вздохнул.

— У тебя есть что предложить? — спросил он с надеждой.

— Смотри, мы уже попробовали много вариантов решения. Результат есть, но он не устраивает. Давай попробуем зайти с другой стороны, — Виктория заговорила азартно и энергично, слегка наклонясь через стол к собеседнику.

— Что ты имеешь в виду?

— Есть такая методика прогноза успешности руководителей на рабочем месте — опросники Hogan. Этот способ активно применяется ведущими корпорациями в США и Европе. Он позволяет получить невероятно точные данные о том, какой человек работает в компании, каковы его приоритеты, сильные и слабые стороны…

— Ближе к делу. Что это нам дает? — перебил ее Роберт.

— Как это «что»?! Понимая, с кем ты на самом деле работаешь, ты будешь точно знать, насколько эффективен человек на своем месте!

— И кто проводит это тестирование? Психологи, оторванные от реалий? Нищеброды, которые приезжают на метро, чтобы проконсультировать человека с многомиллионным бизнесом? Астрологи, маги, звездочеты… Ты прекрасно знаешь, как я отношусь ко всем этим «умным» советчикам со стороны!

— Я понимаю твои опасения, но я сама прошла эти опросники на прошлом месте работы. Результаты дали точную характеристику моих сильных сторон и четко обрисовали мой профессиональный профиль! Это было очень убедительно! Настолько, что я просто по-другому посмотрела на себя, на свои действия и вообще на свое отношение к работе.

— Ну не знаю… А какова цена вопроса?

— Чуть больше шестисот долларов за человека.

— То есть ты предлагаешь мне потратить почти четырнадцать штук баксов, чтобы узнать, что привлекает всех моих топ-менеджеров в работе? — раздраженно сказал Роберт.

— Ты знаешь, что, если бы я не была уверена в эффективности этого инструмента, я бы никогда не предложила тебе его. Мы с тобой провели реорганизацию, но результата не получили. Я предполагаю, что мы где-то ошиблись в расстановке людей. А Hogan позволит это сделать безошибочно.

Виктория говорила твердо и уверенно. Громов знал, что как раз в такие моменты и рождаются самые перспективные идеи. Он вспомнил, что с приходом Орловой в компанию почувствовал новый прилив энергии. С ней он мог советоваться, спорить, не соглашаться — но как с давно знакомым человеком, проверенным, заслужившим доверие.

Именно Вика стала генератором новых идей в момент, когда он впервые начал ощущать усталость от непрерывной гонки. Вместе с ней он смог создать новый плацдарм будущего успеха, подобрать необходимых людей и структурировать работу. Она стала инициатором проведения новых тренингов, семинаров и обучающих воркшопов. Роберт уже не раз убеждался, что Виктория никогда не потратит лишней копейки, она ни разу не выходила за рамки бюджета. Теперь она настойчиво предлагала опросники Hogan и он не мог не прислушаться к ней.

— А знаешь, что, — продолжала Виктория, — давай ты сам для начала пройдешь эти опросники! Я тебя уверяю, ты узнаешь много нового и полезного о себе. Мне лично они очень помогли. Кстати, если бы не то тестирование, я бы не перешла работать в твою компанию. Именно здесь я почувствовала себя на своем месте и перестала рефлексировать из-за своей нереализованности.

Роберт был заинтригован. Предложение Виктории заставило его вспомнить о собственных проблемах, в которые он не хотел ее посвящать. Было бы глупо, требуя от нее повысить вовлеченность сотрудников, признаться в том, что сам он давно не чувствует удовлетворения от работы.

— Хорошо, давай попробуем. Действительно интересно, что из этого выйдет.

Глава 3

К сожалению, консультант, познакомивший Викторию с Hogan, уехал за рубеж, а сама компания переквалифицировалась на другой профиль в консалтинге. Воспользоваться старыми связями не представлялось возможным, и пришлось в срочном порядке искать альтернативу среди тех, кто сейчас работал на рынке с этими опросниками. Виктория позвонила своей знакомой, с которой вместе проходила тестирование на предыдущем месте работы.

— Катя, привет! Есть минутка? Нужна твоя помощь.

— Привет, Вика! Что случилось?

— Помнишь, мы вместе проходили опросники Hogan? Мне сейчас очень нужен хороший специалист. Тот, кто проводил нам тестирование, уехал из страны. В интернете полно предложений, но мне нужен проверенный человек. Можешь кого-то порекомендовать?

— К сожалению, ничем не могу помочь. На рынке около ста консультантов, которые на этом специализируются, но, как ты понимаешь, не все из них могут дать исчерпывающую интерпретацию результатов. Я полгода назад проводила тестирование, обращалась к Елене Пустоваловой, но в итоге мы не получили желаемого эффекта, поэтому рекомендовать ее не могу. Говорят, в компании АСБ неплохо тестируют, но сама я с ними не работала.

Виктория еще немного поговорила с коллегой, они обменялись сплетнями с HR-рынка и закончили разговор. Откладывать в долгий ящик тестирование Роберта не хотелось, поэтому Виктория на свой страх и риск решила связаться с компанией, которую назвала ей Катя. В назначенный день Громову на почту пришла ссылка на онлайн-опросник, с паролем и логином.

Он снисходительно выдохнул, ввел данные в открывшиеся на экране окна и приступил к ответам. Уже совсем скоро вопросы стали подозрительно систематично чередоваться. В незамысловатых формулировках, казалось, изменялся только порядок слов и использовались всё новые синонимы. Уже через полчаса Громов начал выходить из себя. «Что это за бред?! Ни одного вопроса по поводу бизнеса, компетенций или профессиональных качеств! Одни только «Как вы думаете…”, «Какое у вас ощущение…» и «Могли бы вы представить…» К чему это все? И сколько их еще?!»

Потратив впустую полдня, Громов находился на пределе терпения. Сотни практически одинаковых бессмысленных вопросов вынесли мозг и изрядно утомили. «Ну, ничего. Дождемся результата…» — пронеслось в его голове.

Каково же было его удивление, когда через пару дней в почте появилось письмо от компании, проводившей тестирование. Огромное количество листов было заполнено цветными шкалами с процентами, цифрами и словами-определениями… Все это, по мнению разработчиков, должно было дать полное понимание и исчерпывающий анализ личности Громова. Это был перебор! Роберт позвонил Виктории.

— Вика! А пригласи-ка мне, пожалуйста, этих твоих экспертов по Hogan! — его тон и жесткое выделение слова «пожалуйста» не оставляли сомнений в том, что он был далеко не в самом хорошем настроении.

— Что-то случилось?

— Я же говорил, что это полный бред и чушь! Мне прислали кучу каких-то шкал, в которых я еще должен разбираться! Я и так на эти опросники полдня потратил! Пусть приедет их представитель и нормальным человеческим языком все объяснит!

— Хорошо. Я тебя поняла, — спокойно ответила Виктория.

Через пару часов в офисе появилась хрупкая миловидная девушка лет около тридцати, с папкой документов под мышкой и сумкой через плечо.

— Добрый день, Роберт Эдуардович! Можно к вам? — прозвучал ее тонкий голосок в полуоткрытой двери кабинета.

— Да, заходите! Я вас как раз жду.

— Меня зовут Елена Мальцева. Вы хотели поговорить по поводу результатов вашего Hogan. Я правильно вас понимаю?

— Елена, я хотел не «поговорить», а понять, что означают цветные картинки, которые вы мне прислали, и что мне со всем этим делать, — ровным голосом, в котором отчетливо были слышны металлические нотки, ответил Роберт Эдуардович.

— Я вас понимаю. Как раз за этим я и пришла, — смущаясь от неожиданного выпада, пролепетала девушка.

— Приступайте, слушаю вас, — нетерпеливо сказал Громов.

— Хорошо. Сейчас, давайте начнем по порядку, — суетливо перебирая документы из папки и раскладывая их на столе, Елена пыталась найти первые страницы. — Ага! Вот! Смотрите: что вам конкретно непонятно?

Это была последняя капля, переполнившая чашу терпения Роберта. За следующие пятнадцать минут беседы он в пух и прах разнес все, что ему говорила молодая сотрудница. Его не устраивали примитивные формулировки «компетентность — это уровень ваших компетенций» и «мотивация — это то, что для вас важно». Громову нужны были не ответы в стиле Капитана Очевидность, а смысл, скрытый за десятками иллюстраций с короткими подписями-характеристиками, конкретика с выводами, заключениями и раскрытием темы. Для чего он, занятой человек, потратил несколько часов своего драгоценного времени и потерял деньги?!

— Вы полагаете, я не умею читать?! — взревел он наконец.

— Нет, просто я…

— Зачем тогда вы мне зачитываете то, что здесь написано? Меня не интересует, сколько процентов у меня альтруизм или межличностная восприимчивость! Мне нужен ответ: что конкретно мне делать?! Как жить дальше?! Как развивать свой бизнес?! Какие цели ставить и как их добиваться?! Вы можете мне ответить на эти вопросы?!

Бедная девушка едва ли не плакала — ее компетенций было явно недостаточно для качественного ответа на запрос такого уровня. По всей видимости, ее руководители ориентировались в большей степени на работу с командами и не посчитали нужным излишне скрупулезно подходить к опроснику одного человека — либо понадеялись, что для прояснения ситуации будет вполне достаточно простой интерпретации шкал.

После неудачной встречи с представителем консалтинговой компании Роберт обрушил шквал гневных высказываний в адрес Виктории. Она уже не в первый раз переживала такие бури, поэтому невозмутимо выслушала все претензии и в конце яростной тирады своего руководителя коротко резюмировала, что есть разные специалисты и, возможно, предыдущий вариант просто не подходил под задачи самого Громова.

— Прекрасно! И это все, что ты можешь мне сказать? — гневно спросил Роберт.

— Нет, не все. Я найду тебе подходящего специалиста, и он даст исчерпывающую интерпретацию.

— Нет уж, с меня хватит!

Вика выдержала паузу, посмотрела перед собой, выдохнула, чтобы снять напряжение, и ровным голосом произнесла:

— Роберт, я понимаю, ты сейчас на взводе. Частично это и моя вина, я слишком поторопилась, надо было получше проработать вопрос с консультантом. Но я не хочу, чтобы ты из-за этой неудачи принимал поспешные решения и отказывался от инструмента, который реально сможет решить проблемы компании.

Несмотря на свой взрывной характер, Громов был отходчивым человеком. Он уже выпустил пар, и напряжение понемногу отпускало его.

— Вика, я хочу, чтобы ты понимала всю серьезность ситуации. Этот бизнес — моя жизнь. Чего только не было за эти двадцать с лишним лет! Но я все преодолел. Первую свою охранную систему я сделал вот этими вот руками! — Роберт протянул руки к Виктории ладонями вверх. — Я не могу допустить, чтобы все пошло прахом!

— Конечно, я понимаю! Именно поэтому я и настаиваю на том, что только своими силами нам сейчас не справиться!

— То есть ты хочешь сказать, что нужен сторонний человек, чтобы во всем разобраться?

— Да, именно это я и хочу сказать!

— Я категорически против! Допустить человека с улицы в свою компанию и раскрыть детали работы моего бизнеса просто немыслимо! Надеюсь, тебе не нужно объяснять, что такое коммерческая тайна и что за ошибки кого-то там, кто мнит себя экспертом и гуру бизнеса, в конечном итоге заплачу я! Я — а не кто-то другой!

— Роберт, в таких случаях подписывают соглашение о неразглашении конфиденциальной информации…

— Подожди, я не закончил! — резко сказал Громов. — Помнишь Николая Степановича? Он был у нас на корпоративе в прошлом году. Консультанты год доили его компанию! Целый год! Сто штук баксов спустил в унитаз! И никакого результата!

Виктория молчала, решив дать Роберту выговориться. Во многом он был, конечно, прав. Если рассматривать вариант негативного развития событий, то все действительно могло обернуться именно так, как он говорил. По своему опыту работы она знала, как сложно найти стоящих специалистов в консалтинге. Количество предложений на рынке зашкаливало, но разобраться, кто на самом деле стоит тех денег, которые запрашивает за свои услуги, — задача непростая.

— Понимаешь ли, в чем дело, — сказала наконец Виктория, — мы с тобой находимся внутри компании и не замечаем того, что можно увидеть со стороны. У нас замылен глаз. Риски, которые ты озвучил, конечно, имеют место быть. Все упирается в конкретного человека, которому мы могли бы довериться.

— Вот именно! Тут к своим боишься повернуться спиной, чтобы не подставили, не развели, а ты говоришь о чужих! — ответил ей Громов.

— Роберт, скажи, ты доверяешь мне как профессионалу?

— Ну конечно, ты еще спрашиваешь… — смутился он.

— Как профессионал я считаю, что мы дошли до той точки, когда нам надо четко понимать, кто работает у нас в компании, кто принимает важные решения на местах. Я не буду настаивать на консультанте со стороны, но Hogan для топ-менеджеров нам просто необходим. Я готова найти подходящую компанию, которая сделает для нас развернутый анализ.

Громов молчал. Он задумчиво барабанил пальцами по столу и никак не мог решить, готов ли он впустить постороннего человека в компанию. Виктория уловила его состояние и осторожно сказала:

— Я понимаю твои сомнения. Возможно, проблема даже глубже, чем кажется на первый взгляд.

— Что ты имеешь в виду?

— Ты не думал о том, что кризис в компании может быть связан с твоим собственным возрастным кризисом?

— Ты считаешь, что у меня кризис? — взвился Громов. Виктория, сама того не желая, попала в больное место.

— Я ничего не считаю, я лишь предполагаю. Через возрастные кризисы проходит каждый человек. Это абсолютно нормально. Важно лишь понимать, как из этих кризисов выходить не с потерями, а с пониманием своего дальнейшего развития.

— Понимаешь, Вика, это все общие слова, мне нужна конкретика. Хорошо, пусть даже и кризис. Мне нужно знать, что именно я должен изменить в себе, в своем мышлении, в своих подходах и так далее. Я не хочу потратить кучу денег и времени, чтобы в итоге услышать какие-то пространные рекомендации.

— И вот мы опять упираемся в Hogan. Именно это тестирование даст тебе ответы на все твои вопросы совершенно конкретно.

— Вот ты упертая, Вика, — улыбнулся Роберт, — ну, Hogan так Hogan. Хорошо, давай начнем с меня.

— Правильно! Хочешь изменить мир, начни с себя! — пошутила Виктория, даже не подозревая о том, насколько близко она подошла к проблеме Громова.

— Только чтоб не как в прошлый раз! — нахмурился он.

— Обещаю, я найду тебе самого лучшего консультанта.

Свой рабочий день Роберт закончил уже ближе к полуночи. Проезжая мимо кафе «Яблоко», он снова вспомнил фразу, которую прочел на столике: «Позволь своей жизни изменить этот мир, иначе этот мир изменит тебя!» Громов подумал о том, что сегодня еще и Виктория добавила: «Хочешь изменить мир, начни с себя», — и улыбнулся тому, как интересно сложились для него эти две, в сущности, банальные фразы. Ему снова захотелось зайти в кафе «Яблоко», хотя для кофе было явно поздновато. Два голодных пса опять крутились у входа. Роберт не обратил на них внимания.

Глава 4

Прошел месяц, все шло по-старому. Сотрудники компании педантично и скрупулезно занимались своим делом, решая текущие вопросы и краткосрочные задачи. Вика продолжала поиски эксперта по Hogan, но на этот раз была очень осторожна. Второй такой ошибки Громов бы ей не простил. Помимо этого она встречалась с первыми лицами различных компаний, знакомилась с новыми способами работы и перспективными концепциями управления и посещала профессиональные тренинги.

В один из дней Виктория оказалась в числе приглашенных на очередное мероприятие — семинар, посвященный развитию бизнеса. Именитые спикеры с внушительными послужными списками и огромным опытом в управлении крупными коммерческими организациями рассказывали со сцены о своих подходах, принимаемых решениях и делились практическими наработками. Но ничего нового Виктория так и не услышала. Одни докладчики сменялись другими, но все отличие между ними заключалось лишь в способах подачи информации. Раздосадованная тем, что почти целый день оказался потерян, Вика подумала, что пора уходить. Дождавшись, когда очередной оратор закончит свое выступление, она встала и решительно направилась к выходу. В это время на сцену вышел новый спикер.

— Друзья! Я долго думал о том, что мне сказать в начале своего выступления. «Добрый день» — вроде бы уже говорили, «доброе утро» — уже ни к чему, «всем привет» — как-то очень просто… И я вдруг вспомнил, как однажды шел по торговому центру и меня буквально выцепил взглядом продавец из сувенирной лавки. Он приветливо махнул мне рукой и сказал: «Сударь! Я хочу быть вам полезен!» Это было действительно свежо и необычно. Мне показалось, что это хороший способ знакомиться с новыми людьми.

Виктория остановилась. Ее заинтриговало это приветствие. Уверенный ровный голос и доброжелательные интонации заставили ее обернуться. На сцене стоял спортивный подтянутый мужчина, на вид — чуть больше сорока, открытая улыбка притягивала взгляд. Вика решила остаться и послушать. Между тем спикер продолжал:

— Вот и сегодня я начну так же: мои новые друзья, я хочу быть вам полезен! Меня зовут Максим Князев, и я занимаюсь обучением руководителей, провожу работу с продавцами и занимаюсь коучингом. Первому направлению я уделяю львиную долю своего времени. Я обучаю руководителей, как стать такими, у которых хотят работать самые сильные профессионалы. Такое вполне реально. Сегодня я хочу показать, как опросники Hogan могут помочь в развитии лидерства. Непростая тема, если учитывать, сколько людей и компаний с ней сталкиваются. Мне не раз приходилось видеть, как человека, не имеющего никаких способностей к управленческой работе, сажают на место руководителя. В то же самое время в той же компании встречаются люди, обладающие стратегическим мышлением и задатками лидерства, но занимающие должности, где они не могут раскрыть свой потенциал. Часто именно такие люди работают на должностях среднего управляющего звена, именно на их плечи падает самая большая нагрузка и ответственность. Эти люди всегда находятся между двух огней: бурлящим коллективом менеджеров и бескомпромиссным руководством. А тут еще часто и возраст подходит — всем известный промежуток 35–45 лет. Сначала возникает вопрос: «А тем ли я занимаюсь?» Потом добивает проблема: «Чем я полезен этому миру?» Это как раз те самые ключевые моменты кризиса среднего возраста. Можно, конечно, и не отвечать на эти вопросы. Но будьте уверены, физиология нагонит позже с помощью инфарктов, инсультов и прочих болезней.

«Хорошо, что я не ушла» — подумала Вика. Она вдруг поймала себя на мысли, что ей очень интересно слушать этого человека, следовать за ходом его мыслей. Не то чтобы он говорил как-то по-особому или использовал изощренные методики привлечения внимания. Нет, он четко формулировал предложения и объяснял все простыми словами.

— Человек, работающий в компании, начинает задумываться над тем, что он может и что у него есть на сегодняшний момент, — продолжал Князев. — А ему объясняют: все, чего ты достиг, — это не твоя заслуга, а результат умелых действий команды «снизу» и мудрых поручений «сверху». В такой непростой обстановке человеку необходимо решить, куда двигаться дальше. Это довольно сложно: быть лидером и продолжать развиваться. Оказывается, для того чтобы быть хорошим руководителем, необходимо совмещать три роли: лидера, менеджера и наставника. Вот такая небольшая подводка к опросникам Hogan, с которыми я работаю. На мой взгляд, это лучшая система из тех, что используются в России на сегодняшний день. В их основе лежит одно простое правило: «Неважно, что ты думаешь сам о себе. Важно, что другие люди думают о тебе. Именно на базе этого впечатления они и строят с тобой отношения». Например, я могу объяснить бардак на своем столе тем, что я креативный человек и вообще это порядок особого рода. А другой скажет: «Этот человек неорганизован, он не умеет сдерживать свои обещания. И то, что у него бардак на столе, говорит о том, что в его голове царит хаос». И вот этот самый человек будет строить со мной отношения исходя именно из своих впечатлений и умозаключений, но никак не из моих собственных.

Для Вики в словах оратора не было какого-то откровения или чрезвычайной новизны. Скорее она уловила свое ощущение: неслучайно именно сейчас возникла тема Hogan. Вика доверяла своей интуиции и часто полагалась на импульсивно возникающие чувства. Она решила дослушать докладчика до конца и побеседовать с ним лично. А вдруг что-нибудь получится, вдруг этот человек поможет Роберту иначе взглянуть на проблемы в компании?

После завершения официальной части участникам и слушателям было предложено пообщаться и обменяться контактными данными. Конечно же, Виктория не могла упустить такой шанс: выступление Максима говорило о том, что его компетентность абсолютно точно выходит за рамки классического подхода и тех далеких от реальности рекомендаций, которыми разбрасываются на бесчисленных семинарах и тренингах доморощенные бизнес-тренеры. Вике понравилось, как Князев структурировал проблемы бизнеса, четко и логично связывал факты, приводившие к тому или иному результату. Она решила действовать.

Едва заметная улыбка с налетом легкого флирта, изящная модельная походка, безупречная осанка, уверенно поднятая голова… и взгляд хищницы. Вика привыкла решать все вопросы здесь и сейчас. «Если он поведется на любую деталь — это и будет ответом. Профессионал всегда остается профессионалом», — с такими мыслями Орлова выбрала нужный момент и подошла к Максиму.

— Добрый день! Меня зовут Виктория Орлова. Я HR-директор компании «Интеллект-Безопасность». Мне понравилось ваше выступление, и я бы хотела с вами поговорить на эту тему. Максим Князев? Я правильно запомнила?

— Да, добрый день! — с добродушной улыбкой, тем же спокойным и ровным голосом ответил Максим.

— У вас есть десять минут?

— Да, конечно. С удовольствием отвечу на интересующие вас вопросы.

Вика сразу решила не ограничиваться предложением отработать Hogan с Робертом. Она по пунктам обрисовала нынешнюю ситуацию в компании, подчеркнув, что происходящее абсолютно не устраивает собственника, прилагаемые усилия и используемые подходы не дают желаемого результата, хотя и ничего критического также не происходит. Со своей стороны, она как руководитель понимает, что решение такой проблемы под силу только приглашенному извне специалисту,


который будет смотреть на происходящее отвлеченно и оценивать ситуацию более глобально, целиком. Виктория также сказала, что из всех знакомых ей методик именно в Hogan она видит потенциал и перспективы. Но, к сожалению, мало того что руководитель компании, мягко говоря, с недоверием относится к консультантам, так еще и первая интерпретация результатов его опросника оказалась полностью провальной.

— А вы все-таки верите в систему? — с хитрецой во взгляде и с той же открытой улыбкой спросил Максим.

— Да. Но у меня есть сомнения, во всех ли случаях этот подход работает и применим ли он конкретно к нашей компании.

— Скажите, Виктория, а у вас есть при себе результаты вашего Hogan?

На секунду Вика задумалась, вспоминая, где может быть ее отчет.

— Да, сейчас посмотрю в почте. Может, получится найти его в телефоне, — она стала быстро перебирать иконки мобильного, пытаясь отыскать нужную информацию.

— А, вот и он!

— Можно мне взглянуть?

— Конечно!

Виктория протянула свой iPhone. Максим не стал просматривать весь отчет целиком, сразу впившись глазами в первую страницу, где были шкалы трех разных цветов.

— Та-а-ак… — задумчиво протянул он, сосредоточенно изучая материал.

— Ну, что скажете? — любопытство переполняло Орлову.

— Да, в общем-то, мне все понятно… — немного рассеянно ответил Князев, явно погруженный в свои мысли.

— Максим, вы меня заинтриговали! Так уж и все? — с нотками иронии и легким недоверием сказала Виктория.

Следующие несколько минут стали для Вики подтверждением правильности сделанного ею выбора. Князев педантично, с явным знанием темы выдал довольно емкий результат по итогам ее опросника:

— Вы умеете признавать собственные недостатки и пытаетесь их исправить. В своей компании вы определенно играете роль двигателя, энергетической установки, заряжающей окружающих. У вас высокий уровень амбициозности, что может приводить к конфликтам в команде с сотрудниками, неспособными соответствовать вашим ожиданиям. Но вы педантично придерживаетесь своей линии, и вам свойственно сохранять самообладание в сложных ситуациях. Также вы умеете легко подстраиваться под изменяющиеся условия и обладаете способностью быстро менять направление деятельности. У вас обширный круг интересов, что помогает мыслить широко, масштабно и даже стратегически. Вы извлекаете пользу из обучения и легко осваиваете новые технологии, потому что видите реальную ценность в своем развитии. Отмечу, что вы по натуре бунтарка, способная в одночасье все бросить и уйти. С другой стороны, в вас есть изрядная доля скептицизма. Работаете вы не только ради работы, так как стремитесь разнообразить собственную жизнь. Для вас имеют значение социальные связи и отношения. Но вас точно нельзя назвать матерью Терезой или Махатмой Ганди, так как вы не видите пользы в альтруизме. Вы знаете себе цену и не держитесь за свое рабочее место. Материальная сторона жизни для вас играет важную роль и является одним из мощных мотиваторов. Вы целеустремленно движетесь по карьерной лестнице. Эстетика, безусловно, занимает одно из ведущих мест в вашем пантеоне приоритетов, и с этой точки зрения вы также оцениваете людей. Вам свойственно быстрое принятие решений, что говорит о вас как о человеке действия. Интересно и то, что при принятии решений вы часто руководствуетесь своей интуицией и чутьем…

Сказав все это, Максим заметил перемену в лице собеседницы, умело пытавшейся скрыть удивление за снисходительной улыбкой, и поспешил снять повисшую паузу:

— На самом деле в том, что я сказал вам, нет ничего удивительного. Я просто очень люблю свою работу и стараюсь делать ее на отлично. К тому же занимаюсь этим я достаточно давно, чтобы смотреть на ситуацию несколько глубже.

Виктория была потрясена, но быстро собралась с мыслями и перешла в наступление:

— Скажите, а вы сможете побеседовать с нашим учредителем? Очень важно, чтобы вы встретились с ним лично и сделали интерпретацию его результатов так, как только что расшифровали мои. Он уже ответил на все вопросы опросника, но нам не повезло с консультантом. Я уверена, что у вас получится объяснить суть этого инструмента, а результат оценки всех топ-менеджеров должен быть впечатляющим…

— Сколько лет вашему учредителю? — мягко прервал Викторию Князев.

— Сорок шесть.

— Так, понятно…

— Это важно? — удивилась Вика.

— Да, это имеет значение для интерпретации. Давайте поступим так: я вижу, что вы всей душой болеете за свое дело и компанию. Мне всегда импонировали люди, стремящиеся создавать что-то важное для общества и горящие своей работой. Насколько я понял, собственник вашего бизнеса такой же увлеченный человек, как и вы, — Князев видел, насколько сильное впечатление произвели его слова, и не хотел, чтобы Виктория под влиянием стресса совершила какие-то необдуманные действия или сказала лишнего, о чем бы потом пожалела.

— Да! Совершенно верно!

— Тогда у меня к вам такое предложение: вы переговорите со своим руководителем и сообщите, что я готов встретиться. Я предоставлю ему анализ на основании его опросника и подробно объясню, что к чему. К слову, вы же сможете мне его предоставить? Уверяю вас, там нет коммерческой тайны, да и я ни в коей мере не заинтересован использовать эту информацию против человека — как минимум по этическим и своим личным моральным убеждениям. Это было бы равносильно добровольному закрытию моего собственного бизнеса и полной потере репутации. Но для беседы с вашим руководителем мне будут необходимы эти данные.

— Да, думаю, я смогу отправить результаты на e-mail, но, вы знаете…

— Я сделаю это бесплатно. Будем считать, что для меня это дело принципа: подтвердить оправданность применения опросников Hogan в качестве эффективного инструмента для решения кадровых проблем бизнеса. Согласитесь, это важно: быть абсолютно уверенным в том, что делаешь.

Для Вики это был еще один неожиданный шаг со стороны малознакомого человека. Она запнулась на полуслове, улыбнулась, словно признавая правоту собеседника в диалоге, и, не найдя нужных слов, пристально посмотрела в глаза Князеву. Его серые глаза смотрели спокойно и доброжелательно, в них не было насмешки, надменности или самоуверенности. Казалось, ничто из происходящего не может вывести его из состояния прочной уверенности в своих словах, действиях и поступках, как это чувствовалось и во время его выступления на сцене. Виктория вздохнула с облегчением. Уверенность Князева передалась и ей, и теперь Вика надеялась, что Громов получит то, что она ему обещала.

Глава 5

Впечатленная новым знакомством, Вика решила поделиться новостью с Робертом. Сдержать ее было почти невозможно, она использовала весь свой коммуникативный потенциал, стараясь убедить Громова в необходимости привлечь Князева в качестве консультанта. Но Роберт не был бы собой, если бы велся на каждый подобный всплеск эмоций. Тем он и отличался от большинства обычных людей, что, даже находясь в стрессовой обстановке, под давлением обстоятельств или харизмы собеседника, не терял рассудка и детально взвешивал свои шансы на успех. Это была его личная особенность: умение анализировать и понимать ситуацию в динамике, выдавая часто неожиданное для оппонента решение.

— Бесплатно? Бесплатный сыр бывает только в мышеловке. — скептически отозвался Громов на предложение Виктории.

— Роберт, я ведь сейчас даже не говорю о том, чтобы воспользоваться его услугами для компании. Речь идет только о том, чтобы получить интерпретацию твоего опросника. Если бы я не была уверена, поверь, я бы даже не завела этот разговор. Ты ничего не потеряешь…

— Кроме времени! Драгоценного времени, которое я мог бы потратить на дела компании.

— Понимаешь, мы можем все оставить как есть, ничего не предпринимать. А можем изменить ситуацию.

— Тут ты права. В любом случае надо что-то делать. Но меня смущают некоторые моменты. Во-первых, это человек со стороны, и он представления не имеет о специфике моего бизнеса. Во-вторых, меня интересует, какую ответственность он несет за предлагаемые мне решения. А в-третьих, на каком основании я ему вообще должен доверять?!

— Давай по пунктам. Во-первых, этого человека пригласила я, а не он на нас вышел. Это уже говорит в его пользу. Он точно не из тех уличных «продажников», что стучатся во все двери со словами «купите у меня!». Во-вторых, я захотела проверить его профессиональные качества сразу, чтобы у него не было времени подготовиться и повесить мне лапшу на уши. Я предоставила ему шкалы своего личного опросника по этой программе, чтобы он сделал свои выводы. Он не просто угадал, а дал исчерпывающий детальный анализ по всем ключевым моментам, включая те сферы и компетенции, где у меня могут возникать сложности и даже конфликты. Это при том, что до этого момента мы не были знакомы и даже не знали о существовании друг друга. Представляешь, какой результат мы можем получить, если наши топ-менеджеры пройдут у него Hogan?

— Нет, не представляю. Но точно знаю, что цена ошибки может быть слишком высока, — продолжал упрямиться Роберт.

Он пытался донести до Виктории всю тяжесть и ответственность одного-единственного решения, способного поставить под угрозу положение компании на рынке и отбросить его самого на несколько ступеней назад. Во всяком случае, именно так он воспринимал вмешательство в его жизнь и жизнь компании постороннего человека. Виктория это отлично понимала. Она видела, что в этом разговоре проявляется вся властная, свободолюбивая натура Роберта: бороться и побеждать, никогда не отступая и не надеясь на постороннюю помощь — потому что могут обмануть, развести, ударить в спину. Человек, который начал бизнес в 90-е, не мог думать по-другому.

Решение давалось Громову непросто. Прежде всего, он никак не мог смоделировать конечную точку, результат, к которому должна была прийти компания. От этих мыслей он постоянно чувствовал опустошение и усталость. «Ладно. В любом случае лучше сделать и пожалеть о сделанном, чем упрекать себя в том, что не воспользовался возможностью», — пронеслось в его голове. Со стороны могло показаться, что Громов пытается прожечь своим взглядом дыру в столе, настолько он был сконцентрирован и напряжен.

Разговор затянулся надолго. Вике удалось найти аргументы в пользу того, что Hogan ближе к научному подходу, проверенному опытным путем, чем к гаданию на кофейной гуще. Громов был готов согласиться, но не потому, что изменил своим убеждениям, а лишь по той причине, что, возможно, это был новый способ решить стоящие перед ним вопросы.

— …Так каким будет твое решение? — Викторию измотал непростой разговор, на который она потратила много сил и энергии. Она откинулась на спинку стула, вытянула сложенные в замок руки и посмотрела на Роберта.

— Поступим таким образом: ты созвонишься с ним и назначишь время — скажем, вторник, в 15:00. Я побеседую с твоим консультантом. А потом подумаю, что делать дальше.

— Ок, — выдохнула Вика, устало вздернув голову вверх.

— Надеюсь, что он хотя бы отчасти настолько хорош, как ты мне его описывала, и может предложить чуть больше, чем гадание на кофейной гуще!

У Виктории уже не было сил даже улыбнуться в ответ на шутку. Она смотрела куда-то в сторону, едва качнув головой в знак согласия со словами Роберта, а сама думала о том, что может потерять работу, если и этот вариант не сработает.

Весь оставшийся день Громов размышлял о предстоящей встрече с Максимом Князевым. Что это? Авантюра с непонятным исходом или не замеченная ранее возможность, способная все изменить? Конечно, предложение подкупает своей открытостью и простотой: человек, профессионально занимающийся консалтингом, предложил провести беседу на безвозмездной основе. Это говорит как минимум о его уверенности в предлагаемом решении и собственных силах. Но способен ли тот, кто не находится «внутри» бизнеса, тонко и чутко понимать все происходящее? А вдруг это и в самом деле вариант оценить ситуацию незамыленным взглядом?

Чем больше Роберт думал, тем больше возникало противоречий и сомнений. «Может, стоит попробовать позвонить давним знакомым и коллегам по цеху, таким же владельцам бизнеса и крупным инвесторам, с которыми мы пересекаемся на светских мероприятиях? Просто договориться о встрече в располагающей обстановке и ненавязчиво подвести разговор к интересующим вопросам. Хотя… С Василием Петровичем мы проговорили весь вечер после конференции, с Павлом я был вместе на отдыхе и тоже закидывал удочки, пытаясь зацепить интересующие меня моменты. Но все не о том, все куда-то мимо…» — лихорадочно думал Роберт.

Он снова вспомнил историю, которую ему рассказал его поставщик Николай Степанович. За имитацию изменений он отвалил консалтинговой компании огромную сумму, получив на выходе пшик. Громов не мог просто надеяться на то, что незнакомый человек действительно использует в работе какую-то уникальную систему, позволяющую разрешить все проблемы одним махом. Кроме того, такому властному человеку, как он, было трудно допустить мысль, что какие-то генеральные решения для его компании способен придумать не он сам, а кто-то другой. Но, несмотря на сомнения, его раздирало любопытство, и он уже с нетерпением ждал встречи, на которую сначала так долго не мог согласиться.

Наконец наступил вторник. Роберт начал свой рабочий день, как обычно, в восемь часов, ведь многие клиенты и подрядчики компании находились в разных часовых поясах. Сначала звонки, короткие переговоры с руководителями департаментов, согласование каких-то деталей, привычный разбор документов. Громов считал правильным сделать все это как можно раньше, чтобы оставалось максимум времени на более существенные мероприятия. В 14:00 обед. Большинство важных встреч назначались сразу после обеда, когда рабочий ритм был на пике, и все последующие события плавно вписывались в рабочий процесс.

После обеда Роберт всегда пил кофе в кофейне на первом этаже. Конечно, он мог сделать это и у себя в офисе, но ему нравилась атмосфера места, запах ванили и кофе. Люди встречались там, чтобы передохнуть от офисной суеты.

Громов взял чашку эспрессо и сел на свое привычное место у окна. Он часто оставлял себе минут пятнадцать на этот ритуал, чтобы переключиться после текущих дел, собраться с мыслями перед важными встречами. Вот и сегодня Роберт мысленно готовился к беседе с Максимом Князевым. Он всегда считал своей сильной стороной умение выстраивать строгие логические цепочки рассуждений, находить множество сильных и убедительных аргументов. Все это помогало ему быть уверенным оппонентом в дискуссиях и крайне эффективным переговорщиком. Громов не выносил витиеватых речей, за которыми не стояло ровным счетом ничего. Он был из разряда людей, которые не упускают своего шанса и хватают на лету даже самые незначительные нюансы, способные хотя-бы намекнуть на интересующее решение, всегда внимательно слушал своего собеседника, улавливая ход его мыслей и вычленяя из потока слов самое важное и главное для себя. Эта черта помогала ему не тратить времени зря и брать только самое необходимое, способное принести ожидаемый результат. Как ни странно, сегодня он почувствовал, что волнуется перед встречей. Это его удивило, ведь он всегда был уверен в себе.

До встречи оставалось пятнадцать минут, Роберт уже допивал кофе, поглядывая в окно на подъезжающие машины и их обладателей. Его внимание привлек серебристый внедорожник Mercedes, который подъехал к нескольким рядам стоящих авто и немного притормозил, выбирая себе место. Элегантные обводы GLS AMG и чистый, несмотря на мокрую погоду, кузов говорили о педантичности и претенциозности владельца. Автомобиль плавно сдал назад, паркуясь между другими машинами, и остановился. Из него вышел стройный подтянутый мужчина в светлом пиджаке. Он взял с пассажирского сиденья портфель, потом отошел на пару метров, обернулся, посмотрев, насколько ровно стоит машина. В ответ она одобрительно мигнула фарами, и мужчина бодрым шагом направился ко входу в здание.

Оценив номера и комплектацию, Роберт сделал вывод, что машина явно принадлежит этому человеку. Такие не покупают прокатные салоны. Подобные авто приобретают по вполне конкретным причинам: их владельцы, как правило, работают со статусными клиентами, которые придают значение внешним атрибутам. Статусная машина работает на поддержание имиджа владельца: по марке, модели и ее состоянию делают вывод, насколько хорошо у человека идут дела, есть ли у него вкус и что для него важно. Кроме того, Mercedes — машина удобная и комфортная, позволяющая без особых проблем чувствовать себя в повседневном трафике мегаполиса и так же легко преодолевать километры в дальнем путешествии, даже с небольшой компанией или семьей. А это уже предпочтения самого владельца… «Казалось бы, простые, несущественные на первый взгляд вещи, но как же они экономят время, избавляя от лишних вопросов: ты еще только подъехал, но о тебе уже сложилось первое впечатление. Забавно! — подумал Роберт, усмехнувшись сам себе. — А одет человек просто и современно, по-деловому, со вкусом, но без лишней помпы. Так обычно одеваются уверенные в себе люди».

Незнакомец уже зашел в здание, и Громов прервал свои размышления, вспомнив о предстоящей встрече. Он прошел в холл и увидел, что обладатель мерседеса стоит в очереди за пропуском. Продолжать мысленные изыскания было уже некогда, и Роберт пошел к лифтам, чтобы побыстрее подняться к себе в кабинет: заставлять себя ждать он не любил.

Только он сел в кресло, как раздался звонок Ларисы:

— Роберт Эдуардович, к вам Максим Князев.

Через минуту в кабинет вошел тот самый незнакомец.

Глава 6

Роберт быстро оправился от изумления, узнав в Максиме того самого человека, который вызвал у него целый поток размышлений, пока он пил кофе. Он слегка отодвинулся от стола и откинулся в кресле, сощурился, оценивая своего собеседника. Перед ним был мужчина, на вид лет сорока — сорока пяти, среднего роста, подтянутый, одетый неброско, но опрятно и со вкусом. Также Роберт отметил про себя внимательный и осознанный взгляд пришедшего.

— Давайте сразу приступим к делу, — ровно и спокойно произнес Князев, будто не замечая предвзятой холодности собеседника. Чувствовалось, что ему не впервой бывать в подобных ситуациях. — Я готов разъяснить вам суть ваших проблем.

В глазах Громова блеснула искра. Это был сильный выпад и громкое заявление со стороны человека, который видел его первый раз в жизни. «Ну что ж, вот сейчас мы и проверим, из какого ты теста сделан, „гуру консалтинга“… — пронеслось в голове у Роберта. — Только попробуй быть неубедительным и не добиться того, о чем сказал, и я уж тебе популярно объясню, кто ты и чего стóишь на самом деле в этом мире!»

— Ну что ж, давайте, расскажите мне, в чем мои проблемы, — насмешливо сказал Громов.

Максим проигнорировал сарказм своего визави и продолжил:

— Во-первых, у вас кризис среднего возраста, во-вторых, у вас два нереализованных мотива.

— Могли бы придумать что-то пооригинальнее кризиса среднего возраста, это как-то уж совсем тривиально, — усмехнулся Роберт, даже не посчитав нужным скрыть саркастическую усмешку.

— Это придумал не я. В возрасте сорока-пятидесяти лет мы вступаем в постсоциальную фазу и решаем, чтó хотим сказать о себе этому миру, какую пользу принести, как жить, чтобы получать от жизни удовольствие. Это происходит тогда, когда мы решили все свои насущные проблемы, научились зарабатывать деньги и строить отношения с людьми. После этого человеку необходимо перейти на качественно новый уровень. Если он застревает на предыдущей, социальной фазе, у него начинается депрессия, он чувствует постоянное недовольство собой и другими…

«Позволь своей жизни изменить этот мир, иначе этот мир изменит тебя», — снова пронеслось в голове Роберта. Он с досадой мотнул головой, как бы отмахиваясь от навязчивой мысли. Но был вынужден согласиться с Князевым. По сути, тот говорил именно о том, что Громов чувствовал в последнее время. И ощущения, и мысли на эту тему были уже настолько явными, что игнорировать их стало невозможно.

— Чтобы выйти из этого кризиса на следующую ступень, необходим анализ вашей личности. В этом нам как раз помогают опросники Hogan, — невозмутимо продолжал Максим.

— Я пока не понимаю восторгов Виктории по поводу этого Hogan. Не понимаю, что делать с этими результатами… — прервал Князева Роберт.

— Я вижу ваш скепсис и понимаю, что он появился не на пустом месте.

— Ну, знаете ли, когда полдня тратишь на то, чтобы ответить на вопросы типа «Любите ли вы вечеринки?» или «Любите ли вы ходить зимой босиком по снегу?», поневоле начнешь относиться скептически, — холодно ответил Громов.

— Да, для непосвященного человека многие вопросы действительно выглядят странно, — улыбнулся Максим, — на самом деле эксперты, которые русифицировали опросник, потратили очень много времени на то, чтобы наиболее точно составить вопросы на русском языке. И здесь надо смотреть на каждый вопрос как на капсулу смысла. Иными словами, в эту капсулу смысла может быть заложена любая формулировка. И мне как эксперту в меньшей степени будет интересно узнать, ходили ли вы босиком по снегу в самом деле. В большей степени мне важно понимать, как вы воспринимаете смыслы.

— Все равно, вопросы какие-то неадекватные, — упрямо сказал Роберт.

— Все не так просто. В опросниках есть множество перекрестных вопросов. Вы наверняка заметили, что один и тот же вопрос может звучать по-разному. Это сделано неслучайно. В них заложена очень сложная математика и нелинейная логика. Все направлено на то, чтобы получить достоверную оценку. Поэтому, если вопросы кажутся вам неадекватными — это сделано намеренно. Валидность опросника Hogan одна из самых высоких среди подобных систем аналитики.

— Допустим, и что же вы можете сказать по моим результатам?

— Смотрите, насколько я понимаю, вам объясняли, что такое шкалы Hogan, и давали достаточно подробную интерпретацию? — спросил Максим.

— Надеюсь, вы не будете просто зачитывать то, что написано в этой брошюре, и подписи к шкалам? Потому что это я уже слышал, и мне это не совсем интересно!

— Нет, конечно, просто получить шкалы или детальный описательный отчет — это ни о чем. Интерпретация опросников схожа с работой врача, получившего анализы пациента. Даже когда все значения в норме, он может увидеть общую картину, недоступную обывателю. Поэтому я все-таки пройдусь по всем вашим шкалам, дам интерпретацию каждой из них и объясню, что они значат. После этого мы с вами соберем ваш образ, ведь человек — это не просто набор шкал, а капсула неделимого живого вещества. Также надо понимать, какие вещи мы можем увидеть через Hogan и какие закономерности поведения определить. Когда мы соберем эту картинку воедино, вы увидите ваши проблемные зоны.

— Сгораю от нетерпения, — опять не удержался от сарказма Роберт.

— Структура опросника состоит из четырех основных блоков. Первый блок дает ответ на вопрос «Что я могу?», то есть оценивает потенциал человека, его сильные стороны, позволяющие достигать целей. Второй блок отвечает на вопрос «Что меня ограничивает?». Это те самые риски, способные поставить под угрозу наши достижения. Третий блок — это «Чего я хочу в бизнесе и насколько сильно?», то есть показатели мотивов и ценностей, а также типа рабочей среды, создаваемой человеком как руководителем. И последний, четвертый блок — это «Как я принимаю решения в бизнесе». В нем отражается качество и стиль принимаемых решений, а также стиль работы с информацией.

Максим отхлебнул воды из стакана и перевел дух после длинного монолога. Громов слушал его внимательно и не перебивал. Сделав глубокий вдох, Князев продолжил:

— Все шкалы имеют низкие, нормальные и высокие показатели. У высокого и низкого значения есть свои плюсы и свои минусы, и давать оценку только по тому или иному значению значит видеть ситуацию крайне однобоко и плоско. Большую роль играют сочетания нескольких показателей. Так, например, высокая амбициозность в сочетании с любознательностью дают стратега высокого уровня.

— То есть, если просто прочитать название шкалы и увидеть результат, — это мало что прояснит? — спросил Роберт.

— Совершенно верно! Вообще все результаты этого тестирования без профессионального интерпретатора практически бесполезны. Их надо еще и уметь читать и делать выводы на основании данных. А главное — это достоверность данных, как бы человек ни отвечал.

— И что, систему вообще невозможно обойти? Неужели эти опросники настолько безупречны?

— Именно! Шкалы неспроста так сгруппированы, а как раз для удобства интерпретации результатов и лучшей формулировки заключений, — Максим видел, что Роберт все схватывает на лету и быстро обрабатывает полученные знания. — В том-то и дело, что Hogan очень точен в своем анализе. В нем «зашит» крайне умный алгоритм, и когда данные имеют какие-либо отклонения, система выдает предупреждение, что результат не валиден. А это как раз происходит, когда человек пытается схитрить и предоставить социально-желательные ответы. Помимо этого существует и моя собственная призма-фильтр, позволяющая произвести коррекцию. Ведь я занимаюсь не только этим тестированием, у меня также есть и психологическое образование, и внушительный опыт, позволяющий оценить респондента. Все вместе работает на конечный результат.

Роберт слукавил бы, если бы сказал, что сейчас теряет время зря, ему было по-настоящему интересно то, что говорил Князев. Тем более что тот умел объяснять сложные вещи простыми словами. Если в начале беседы Громов сидел, снисходительно откинувшись в кресле, то сейчас он подался вперед, открытый собеседнику.

— В соответствии с вашими данными, у вас достаточно мощный бизнес, который вы построили благодаря своей амбициозности, умению сосредотачиваться на достижении результата и получать от имеющихся в наличии ресурсов максимальную отдачу. С этим вы справляетесь замечательно. Только на сегодняшний день существует одна проблема: у вас есть внутренние мотивационные конфликты.

— Это вы о нереализованных мотивах, о которых сказали вначале? — спросил Роберт.

— Да, именно так. Сейчас расскажу подробнее, что это означает. Представьте, что вы водитель очень мощного автомобиля, который стоит с заведенным мотором и не может отправиться в путешествие. Потенциально он может поехать куда угодно. Но «куда угодно» его не устраивает, а определить направление более конкретно он не может. Почему я провожу подобную аналогию? Все просто: в вашем профиле есть четыре мотива, которые для вас являются ведущими. Это «Признание», «Власть», «Коммерция» и «Научный подход». Это ваши личные драйверы. Но только проблема в том, что на сегодняшний день удовлетворяются только два из них — «Власть» и «Коммерция». А «Признание» и «Научный подход» пока еще дремлют.

— Что это значит?

— Я бы сказал так: в вас спит нереализованный ученый, способный, по вашему собственному мнению, быть мировым светилом, человеком, заслуживающим признания на международной арене. Это внутреннее противостояние и служит причиной вынужденного простоя. Для того чтобы понять, почему существует подобный внутренний конфликт, представим, что мотивов не четыре, как в вашем случае, а десять. И это псы, которые должны бежать в упряжке. Вы любите собак, Роберт?

Резкая смена темы сняла нависшее напряжение и внесла в беседу глоток свежего воздуха.

— Ну да, пожалуй, люблю, — Роберт вышел из сосредоточенного оцепенения и улыбнулся. — Просто не совсем понятна пока логика. Я занимаюсь не своим делом?

Максим улыбнулся в ответ:

— На самом деле хороший комментарий. Уверяю вас, вы занимаетесь своим делом! Я говорю это не потому, что мне хочется вас как-то подбодрить или сгладить острые углы нашей дискуссии. Сейчас объясню свою логику. В тридцать лет, когда люди думают о том, к чему у них на самом деле лежит душа, протекает социальный кризис. Судя по всему, для вас он прошел незамеченным: вы и так занимались, по сути, воплощением своих способностей и талантов в жизнь. Все, что вы делали в бизнесе, говорит о том, что вы реализовали свои сильные потенциалы, которые зашиты в первом блоке Hogan. При этом вы умело использовали деструктивные модели поведения, присущие вам. Вам удалось утолить голод двух своих стремлений из четырех — и это очень хорошо.

— В чем же тогда подвох?

— В том, что наступил следующий этап, называемый психологами кризисом сорока лет, о котором я уже говорил. Это период подведения промежуточных итогов деятельности человека. В это время происходят многие изменения, включая переоценку своей личности, своих достижений, друзей и партнеров, своей семьи. Человек пытается изменить то, что ему не нравится. Он либо опускает руки и теряет веру в себя, либо, гордясь своими достижениями, начинает строить вторую половину своей жизни. На этом идентификационном жизненном отрезке он отвечает на вопросы: «А зачем я нужен миру? Чего я хочу от жизни? Куда идти дальше?»

— Ну, в общем-то, что-то похожее у меня и происходит, — задумчиво сказал Роберт.

— Эти вопросы можно сформулировать как угодно. По результатам вашего тестирования дело обстоит именно так: вы сейчас стоите на месте и не можете двинуться при заведенном моторе. И моя задача — подсказать, что на сегодняшний день вы имеете дело с кризисным этапом в своей жизни, когда вам необходимо ответить на вопрос, зачем нужны все ваши усилия. И скорее всего, в вашей голове крутятся вопросы типа: «Ну хорошо, я достиг успеха в бизнесе, со мной сотрудничают крупные компании, я хожу в известные клубы и общаюсь с известными людьми, путешествую куда хочу… и все?! Мне всего лишь сорок с небольшим, а что дальше?»

Весь скепсис Роберта растаял как дым, он жадно ловил каждое слово Максима. Тот говорил энергично, убедительно:

— Вы подошли к кризису смыслов. На данном этапе необходимо не просто ответить на вопрос «зачем я нужен миру?», но и синхронизировать его со своими мотивами. Любая смена деятельности вроде погружения с головой в благотворительность или создания социальных организаций в обозримом будущем приведет вас к пониманию, что направление выбрано неверно. Ответ должен быть связан с вашими нереализованными мотивами — «Признанием» и «Научным подходом».

— И что мне с этим делать? — спросил Громов.

— В рамках перехода на следующую ступень в вашей жизни — а это ни много ни мало предстоящие двадцать пять лет — вам нужно определить для себя, за что вы хотите получить признание и в чем будет выражаться научный подход в вашей деятельности. Я бы не рекомендовал с головой уходить в научный мир, потому что, пока вы закрываете темы «Признания» и «Научного подхода», у вас будут провисать «Коммерция» и «Власть». А для вас это архиважно, — ответил Максим.

— Да, — согласился Роберт, — этому бизнесу я отдал больше двадцати лет.