Бесплатный фрагмент - Гиперреалистичная стратегия

Отзывы читателей

Когда-то Алексей сказал мне: «Eсли хочешь прочесть единственную книгу про стратегию, то прочти „Стратегическое сафари“ Минцберга».

Сегодня я могу сказать вам, друзья, если хотите прочесть единственную книгу о стратегии, то прочтите эту.

Уникальность возможностного метода во всеядности инструментариев: возможностная стратегическая сессия не запрещает другие подходы, но лишь требует их рассмотрения в свете альтернатив и позволяет услышать реальный голос организации.

Оснастите себя и свою команду прорывной технологией и навсегда повысьте качество принимаемых решений.

Книга научит вас действовать не только в бизнесе, но и в других сферах жизни. Тезис про вашу личную 100% ответственность за все происходящее философски верный, и всеобще применяем, и единственно эффективен.

А в виде дополнительного бонуса ещё и вооружитесь авторскими крылатыми управленческими выражениями от мастера словесности.

Наиль Валеев, основатель

ИИ-платформы для фотобизнеса

«В-моменте.рф», генеральный директор AI VISION, партнер РКГ «Стратегии устойчивого развития», сопредседатель Ассоциации директоров по развитию

---

Тема очень актуальная, материал подан неформально, подход импонирует. Все сотрудники должны быть вовлечены, должны генерить идеи и формировать предложения вне зависимости от ранга. Затем все это совместно созданное переходит в разряд проектов. С данным подходом результат будет всегда, сомнений нет! А с участием, с поддержкой со стороны опытных профессионалов результат появится со стопроцентной вероятностью.

Александр Востротин, совладелец, генеральный директор аптечной сети «Живика»

Прошлого и будущего не существует — есть только сегодня и сейчас. Но человек не может существовать без ориентиров. Как развиваться в стремительно меняющемся мире, поделился автор. Прочитал взахлеб. Подкупает и слог начитанного человека, это чувствуется с первых строк, и качество содержания, насмотренного в проектах развития. Жду печатную книгу, чтобы прочитать еще раз и с удовольствием оставить заметки на полях.

Олег Долгополов, директор по развитию в сфере инжиниринга с 2003 года, член Ассоциации директоров по развитию

«Что наша жизнь? — Игра!»

(А. С. Пушкин «Пиковая дама». )

После прочтения книги «Гиппереалистичная стратегия» у меня в голове много раз по кругу крутились именно эти бессмертные слова поэта.

Книга для меня разделилась на две части. В первой автор зовет меня вступить в игру, а во второй рассказывает о рабочих инструментах, которые они с коллегами обкатали на достаточном количестве кейсов.

За годы знакомства с автором я много раз слышал отдельные тезисы из этой книги, но, собранные вместе, звучат они намного сильнее и звонче.

Книга, несомненно, найдет своего читателя. Такого читателя, которому надоело делать одно и то же каждый день. Такого читателя, который не побоится играть.

Хорошей вам игры!

Николай Дымников, директор по развитию АО Инженерно-транспортное объединение «НЕВА»

Находясь на позиции СЕО быстрорастущей высокотехнологичной компании уже более семи лет, многие годы читая лекции по стратегии в Школе управления Сколково, МФТИ и РАНХиГС, новость о появлении новой книги про стратегию меня заинтриговала и даже немного поставила в ступор: а что же еще можно сказать об этой теме, когда про нее столько написано и сказано?

Однако, уже через 15 минут после её открытия я обнаружил себя увлеченно и с интересом прыгающим по нескольким коротким главам. Это оказался удивительно легкий и живой материал, насквозь пронизанный реальными историями, опытом и краткими отсылками к великим мира сего.

Сразу чувствуется, когда автор горит своим делом и, казалось бы, почти бесплатно раздает годами и трудом набранный опыт. Но все это, скорее всего, вернется его компании кратно большим вниманием и доверием.

Книга точно будет полезна впервые задумывающимся об истинной природе и законах процесса стратегирования, избавит от высокопарных стереотипов и иллюзий о проведении работающих на результат стратегических сессий.

Но и опытные руководители, находящиеся даже на последних стадиях процесса стратегирования, могут найти для себя точечные, но от того не менее ценные улучшения в коротких инструкциях со страниц этой книги.

Игорь Кириченко, акционер и CEO компании NAUMEN

---

Читала книгу как эксперт в области стратегического управления, построивший систему в своей компании. С удивлением нашла все наши прошлые «боли», которые компания прошла на своем пути: завышенные ожидания от маркетинга, чрезмерное планирование, долгосрочное, но теряющее актуальность целеполагание, упование на гуру-консультантов и проблемы в реализации стратегии. Книга поразила простотой решений, практичностью подходов и совпадением с нашим «выстраданным» опытом. Академичность и упор на опыт крупных компаний заменены на использование потенциала команды, здравый смысл и легкость предлагаемых инструментов разработки стратегии. С учетом простоты и яркости изложения подходит для компаний, задумывающихся о долгосрочном и динамичном развитии своих бизнесов.

Ольга Петрова, директор департамента стратегического планирования, член комитета по стратегии ГК «Миррико»

Подробное руководство для качественного развития бизнеса и вашей управленческой модели с большим количеством примеров и чек-листов, синтез лучших международных практик и работающих методик реального российского бизнеса с фокусом на стратегию личной инициативы и ответственности.

Получила искреннее удовольствие от философии рассуждений, новых определений привычных терминов, которые заставляли «замедляться» для экстраполяции собственного опыта и размышлений.

Впервые познакомилась с подходом автора книги и команды РКГ «Стратегии устойчивого развития» пару лет назад и теперь с уверенностью могу подтвердить, что настойчивое и системное внедрение такой модели приносит эффекты, заставляет по новому взглянуть на свой стиль управления и инициативы по изменениям в компании.

Несмотря на кажущуюся простоту предлагаемой стратегии, которая однозначно принесет результат здесь и сейчас, запуская механизм цепной реакции позитивных изменений, она работает при соблюдении условия искренней веры и вовлеченности в нее первых лиц.

Оксана Пряничникова, генеральный директор российского филиала

PQЕ Group (международного лидера в области услуг для фармацевтических производителей), технологический предприниматель, заместитель директора евразийского отделения Международной фармацевтической ассоциации

У каждого консультанта свой стиль работы: кто-то предпочитает академично-нормативный подход, кто-то психоделическое погружение в подсознание клиента… Особенность консалтинга Алексея Пана — «конкретика, практичность, энергетическая накачка».

Почему нет, если это работает и действительно помогает решать трудности клиентов?

Желаю Алексею и его команде всегда правильных диагнозов, успешных лечений и благодарных пациентов. И конечно, самим не болеть. Удачи!

Игорь Савельев, руководитель службы стратегического планирования

ПАО «КАМАЗ»

Перед нами серьезный труд, основанный на многолетнем эмпирическом опыте и скурпулезном анализе фактов из реальной жизни предпринимателей. Читая данный труд страница за страницей, неизбежно приходишь к пониманию, что последняя надежда корпоративного жителя — бюрократия стратегического планирования — рушится в современном быстроизменяющемся мире. В нашу повседневную борьбу за цели компании приходит Agile и прожектором из сумрака офисных коридоров начинают высвечивать Личностей. От них (а точнее от нас), от этих самых Личностей, теперь будет зависеть ВСЕ!

Данила Целиканов, совладелец российской компании-производителя промышленных экзоскелетов Exorise

Практическую пользу в данной работе представляют рекомендации по привлечению сотрудников к разработке стратегии, их мотивации, а также советы по проведению стратегических сессий.

Равиль Шамгунов, автор книги «Разработка, планирование и реализация конкурентной стратегии коммерческой компании», к. т. н., доцент, преподаватель MBA в Международной школе бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ и Центре программ MBA ИГСУ РАНХиГС

Предисловие профессора Сазановича

Новая книга, подготовленная Алексеем Паном, представляет собой современные рассуждения по большому кругу актуальнейших вопросов стратегического управления; по управлению развитием в бизнес-организациях. Сама функция развития, конечно, остаётся неизменной, как неизменно развитие самой цивилизации, но вот способы реализации функции развития меняются, сообразуясь с изменяющими условиями: диджитализацией общества и экономики; старением титульного населения, появлением трещины в векторе глобализации и набирающем в экономике весе компаний на «легких» (нематериальных) активах.

В какой-то степени все эти уже сформировавшиеся тренды усиливают потребность в более частых импульсах развития, повышают ожидания каждый раз в очередных действиях по развитию и снижают тем самым барьеры сопротивления для развития, обеспечивают доступность к развитию даже тем, кто его ранее в таком широком периметре возможностей не имел. При этом наличие собственного капитала, как главного условия создания внеоборотных активов, то есть основы любого бизнеса, перестает быть неоспоримым обстоятельством для запуска успешного бизнеса. В этих условиях естественным образом создаются предпосылки для спонтанности, а не вымученности стратегии (для неожиданности рождения стратегической мысли и эмоциональной смелости лидерского порыва), о чём совершенно обоснованно и предупреждает всех нас автор.

Канва книги поочередно перебирает многие традиционные постулаты разработки стратегии и показывает, что в них есть слабости, особенно в эпоху меняющейся действительности. Книга написана с явным оттенком нигилизма к традиционным взглядам на стратегию и на стратегическое мышление менеджеров, может быть, даже местами с явной избыточностью критичности, но именно это и заставляет читателей серьёзно и широко задуматься над привычно-незыблемым, посмотреть на незыблемое с непривычной стороны и, может быть, даже вздрогнуть от неожиданности: а был ли я вместе со всеми прав!?

Именно этот по натуре добрый нигилизм автора позволяет определенные грани стратегии разглядеть в необычном и непривычном для читателей свете, а далее теперь — прийти еще и к своим собственным оригинальным новым суждениям, которые, скорее всего, не будут совпадать ни с мнением автора, ни с постулатами классических стратегических утверждений. И это-то и будет ценно! Поэтому стиль автора — почти каждый раз говорить от противного — это не только один из стилей формальной логики, но и способ демонстрации его неравнодушия к необходимости переосмысления уже наступившей и расширяющейся новой действительности.

Хотя книга вводит в поле зрения читателей многие аспекты стратегии, но она, конечно же, не является учебником по вопросу стратегии бизнеса, который бы охватил всю целостность этого явления, и обязательно в строгой причинно-следственной последовательности. Книга всё же больше посвящена начальной части стратегии разработки стратегического замысла: этапам генерации стратегических идей-возможностей, их сортировке и их оцениванию на реализуемость и инвестиционную привлекательность. Рассматриваемые в этом контексте автором инструменты «журавль в руках» и «бизнес-план на коленке», без сомнения, являются полезными, результативными и рекомендуемыми для широкого использования. А многочисленные приводимые автором примеры сортировки идей обеспечат высокую соответствующую насмотренность читателям данной книги.

Фокус книги на начальную часть стратегии, «возможностный стратегический процесс», конечно же, не стоит рассматривать как зауженность книги. В конце-то концов, «хорошо начнёшь, видимо, отлично и завершишь», но не наоборот. Но важно и то, что начальная часть стратегии — это наиболее творческая её часть, и именно здесь сосредоточена наибольшая неопределённость и управленческая нерешимость. И совершенно правильно, что автор фактически придерживается и пытается совершенно верно убедить читателя, что не надо остерегаться и пугаться неопределенности. Неопределенность свойственна тем, кто слабо осведомлен. А будущее вытекает из широко осведомленного настоящего путём мысленного эксперимента.

Значительное место в книге автор отводит стратегическим сессиям как распространяемой и хорошо зарекомендовавшей себя полезной форме групповой работы в бизнесе. Многие рекомендации по подготовке и проведению возможностных стратегических сессий (технологизации процедур сессий), которыми делится автор, являются реально апробированными на большом количестве успешных бизнес-кейсов, что, безусловно, подтверждает их работоспособность и эффективность.

Книга написана живым, образным и неравнодушным языком автора, имеющего широкий кругозор и очень хорошо понимающего, о чём он пишет, и почему это сегодня и на перспективу важно, и почему важно об этом широко сказать! Какие-то из высказываний автора, может быть, не бесспорны, и далеко не со всеми утверждениями автора можно согласиться полностью. Но то, что книга написана на основе большого практического материала и отражает реальный опыт автора и команды, делает её полезной инструкцией для современных исследователей, экспериментаторов и творцов стратегий. Эта книга для тех, кто хочет делать и развивать успешную практику, опираясь на уже раскрытые тайны складывающейся теории нынешней эпохи.

Александр Сазанович, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, профессор, д. т. н., почетный председатель Ассоциации директоров по развитию

От автора

Не так давно к нам обратилась не сильно большая, но федеральная по масштабу деятельности компания. В прошлом году бизнес-консультант поставил перед компанией цели десятикратного роста — и за год компания «сорвала связки»: предприниматели, два партнера, перенапрягли и чуть не потеряли бизнес.

Я человек, одержимый идеей стратегии. С самой-самой своей ранней профессиональной жизни я всегда хотел понять, как говорить о стратегии, как делать стратегию — как вырабатывать, находить, принимать эффективные решения в бизнесе. Самой первой проведенной мною стратегической сессии скоро исполнится 20 лет.

Мы с коллегами прошли огромный путь, мы совершили все возможные ошибки на ниве стратегического менеджмента и развития бизнеса. И мы капитально разобрались со стратегией, до звона в ушах. Мы делаем стратегию лучше, чем кто-либо в мире — лучше, чем мировой лидер консалтинга фирма «Маккинзи», лучше, чем Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, лучше, чем Коммунистическая партия Китая. У нас убийственно действенный метод. Я исполнил свою детскую мечту. Мы открыли и операционализировали секрет развития — философский камень, вечный двигатель, эликсир благоденствия.

Наше открытие состоит в том, чтобы поменять используемые понятия (или, как скажут высоколобые специалисты, «сменить онтологию») — перейти от целеполагания в бизнесе к полаганию возможностей. Это своего рода управленческий материализм, это смена точки зрения на вещи, схождение с небес на землю, обретение почвы. Это осознание, что в любой деятельности, на любом рабочем месте, в любом подразделении, в любой компании есть огромный недозадействованный ресурс — «журавли в руках». Секрет развития состоит не в стремлении к целям и не в разрешении проблем — но в эксплуатации возможностей.

Книга была в общих чертах написана несколько лет назад и все это время пролежала — я был ею творчески недоволен. Но перечитав заново случайно подвернувшуюся рукопись, вдруг понял, что она хороша — что она «выстоялась», обрела выдержку, словно вино — и с минимальными правками готова к публикации. Наш подход, наш метод за эти прошедшие несколько лет мало изменился: лишь обрел еще бо́льшую уверенность в себе. А вот описанные кейсы компаний, конкретные стратегии, наоборот, обрели подтвержденные успехи.

Коллега упомянул недавно, что правильно принятые решения в бизнесе — это не просто судьба бизнеса, и даже не просто судьба его собственника, но судьбы всех тех людей, тех десятков, сотен, подчас тысяч, десятков тысяч сотрудников, которые работают в бизнесе, которые связали с бизнесом свои жизни и жизни своих семей.

Наша методика спасает бизнесы, преображает судьбы.

Упомянутая выше травмированная амбициозным целеполаганием компания после проведения «возможностной» стратегической сессии вздохнула свободно, методично развивается, собственники довольны. Прошло не так много времени, но уже радостно за них. Радостно и за огромное число всех остальных, кто применил возможностную методику — чей бизнес вырос благодаря этому, кто сделал карьеру благодаря этому, перешел на новый уровень. Их очень и очень много — замечательных управленцев и предпринимателей, наших заказчиков, членов нашей Ассоциации директоров по развитию, наших друзей.

Присоединяйтесь к их числу.

Эксплуатируйте возможности.

Слова благодарности

Прежде всего, хотел бы поблагодарить моего бизнес-партнера Евгения Печёрина — человека, олицетворяющего развитие, бесконечно талантливую личность, бесстрашного лидера, Геракла, побеждающего Гидру. Мы прошли огромный совместный путь, Евгений трансформировал наши невзгоды и поражения в победы и процветание. Вклад этого уникального человека переоценить невозможно, и бизнес-открытие, о котором я рассказываю — наше с ним общее.

Во-вторых, хочу выразить признательность светочу, профессору Александру Николаевичу Сазановичу — ведущему российскому специалисту по стратегии, оракулу-провидцу, «гроссмейстеру» стратегических видов спорта, под вдохновением которого мы развивались все эти годы. «Одно неосторожное движение, и вы крестный отец», — сказали мы Александру Николаевичу однажды. Крестный отец, яркий источник света, ангел-хранитель — вот амплуа этого мудрейшего, благороднейшего человека.

В-третьих, неоценимую поддержку оказал коллега и партнер Наиль Валеев — серийный предприниматель, человек без тормозов и ограничений, которым я безмерно восхищаюсь. Наиль поддержал нас в самые критические годы становления нашей технологии, возможностной школы стратегии.

В-четвертых, в высшей степени благодарен предпринимателю, профессору, доктору экономических наук, православному христианину Алексею Каплану, — единственному человеку, которому я показал самый ранний вариант рукописи — и который категорически поддержал начинание, и дал в ответ интенсивную направляющую обратную связь.

Искренне признателен всем заказчикам, партнерам, коллегам, поставщикам нашей российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», которые на протяжении лет приглашали нас в свои компании и команды, прикладывали свои головы и руки к нашему делу — только благодаря этому длинному совместному непростому пути, экспериментированию и набиванию шишек и была нащупана истина о стратегии. И продолжает нащупываться: наша коллега Алёна Фадеева прямо сейчас сообщает возможностному подходу невиданную ювелирную красоту.

Преисполнен тихих торжественных чувств по отношению к близким: их добротой, мудростью, любовью, дружбой только все и совершается.

Полученным профессиональным советам я практически не последовал. Принадлежу к радикальному крылу возможностной школы: утверждаю, что исполнение стратегии не требует денег, и более того, не требует даже и времени; считаю, что иерархия иллюзорна, труд не создает ценности, а критика всегда вредна; и верую во множество других небылиц. Мои коллеги гораздо более вменяемы. Все достоинства книги имеют место благодаря моим коллегам и друзьям, а все недостатки — на моей совести.

Введение

Есть человек, у которого болят колени. Этот человек приходит к коленному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне колени». Доктор с тем или иным эффектом делает этому человеку какие-то примочки, дает ему мази. Потом у этого человека заболевает сердце. Он приходит к сердечному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне сердце». Доктор прописывает ему какие-то таблетки, какие-то процедуры.

На первый взгляд может показаться, что это все совершенно различные проблемы с совершенно различными причинами. Но на самом деле у этого человека просто повышенный вес. И из-за того, что у него повышенный вес, у него идет повышенная нагрузка на весь организм. Если бы этот человек просто снизил вес, то у него снизилась бы нагрузка и на колени, и на сердце, и на все органы — и все его недуги бы прошли.

Мы с коллегами обнаружили, что в бизнесе всегда «болит» стратегия. Каковы бы ни были внешние недуги бизнеса — будь то финансовые сложности, угрозы со стороны конкурентов, проблемы с персоналом или с качеством и т. д., и т. п. — фундаментальная причина неурядиц состоит в недопроговоренности возможностей, в недорассмотренности альтернатив текущим подходам к деятельности, в нехватке стратегической мысли, стратегического разговора. Почему же возникает подобная недопроговоренность, недорассмотренность и нехватка?

Проблема состоит в том, что традиционный разговор о стратегии весьма абстрактен, идеалистичен и поверхностен. Он преисполнен ложных предпосылок. Он упускает массу критических деталей — а ведь именно в них, как известно, и кроется дьявол. И это неслучайно: в корне данного невеселого положения вещей лежит само наше доминирующее представлении о природе стратегии, развития и человеческой деятельности. Ведь что такое стратегия?

Классический ответ на этот вопрос звучит примерно следующим образом: «Стратегия есть комплексный план деятельности организации, обеспечивающий достижение ее главных долгосрочных целей. Стратегия вырабатывается на основе детального анализа внешней и внутренней среды организации, возможностей и угроз, стоящих перед ней, ее сильных и слабых сторон и включает в себя выбор ключевых продуктово-рыночных направлений развития, корневых технологий и компетенций, главных источников финансирования и ресурсного обеспечения».

Если говорить коротко, то ограниченность классического взгляда на вещи лучше всего иллюстрируется анекдотом: «Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза обращается к собравшимся: „У нас на повестке дня два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма во всемирном масштабе. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу“».

Выработка долгосрочной стратегии есть уход от настоящей ответственности.

Стратегия как целеполагание, как планирование, как строительство систем обездвиживает людей и организации перед лицом изменений, уводит их в сторону от действительных возможностей и приводит к поражению. Данный подход меньше всего отвечает современной ситуации «идеального шторма» — миру безграничного выбора, доступного любому человеку по мановению пальца, миру безудержного государственного вмешательства в экономику — безжалостно смешивающему карты и расправляющемуся с морально устаревшими подходами к ведению дел.

В своей консалтинговой практике в российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» на протяжении ряда лет мы прошли крайне болезненную внутреннюю эволюцию. Мы начинали с традиционных, «бизнес-школьных» методов планирования и управления, мы верили в них как никто. Но череда неудач, с которыми мы столкнулись, идя по этому пути, привела к тому, что постепенно мы разочаровались, разуверились и наконец полностью от них отказались, «разбили скрижали», развеяли это наваждение. Сегодня мы с коллегами практикуем особый жанр стратегического управления бизнесом, который мы нигде не видели, нигде не встречали, который ничему не соответствует и ни на что не похож, который мы ниоткуда не вычитали, но который эмпирическим образом нащупали в своей деятельности, постоянно пробуя новое и постоянно отказываясь от того, что не работает. Мы нарекли данный жанр менеджмента разговором о возможностях. Возможностный подход к формулированию стратегии нарушает каноны, преподаваемые в бизнес-школе, но зато он категорически эффективен на практике и приводит к стратегическим прорывам практически в любой организации.

Забудьте все, что вы думаете, что знаете о стратегии. Соприкоснитесь с тем, что реально работает в условиях острой конкуренции, агрессивно-невменяемой среды и жесткой ограниченности ресурсов.

1. От систем к ответственности

Классические представления о стратегии и развитии крутятся вокруг системности, долгосрочности и ориентации на внешнюю конкурентную среду. Именно данные сущностные характеристики ложатся в основу как определений того, что такое стратегия, так и методов формулирования и реализации стратегии. С нашей — выстраданной на собственной практике — точки зрения, данные классические представления в корне неверны. Стратегия — это не целеполагание, не маркетинг и даже не системный подход.

Атлант расправляет плечи

Несколько лет назад человечество изумилось технологическому подвигу Илона Маска — тому, что частник, а не государство сумел запустить сверхтяжелую ракету в космос. Наблюдатели были поражены, завоеваны художественностью жеста. Вишневый автомобиль, летящий к Марсу под музыку Дэвида Боуи, навсегда вошел в историю как символ начала XXI века.

И ведь это отнюдь не просто шоу, как подумали было некоторые, здесь огромный и успешный бизнес. На протяжении десятых годов XXI века Илон Маск на полном серьезе отнял у России рынок коммерческих космических запусков. Еще в 2010 году наибольшую долю мировых коммерческих космических запусков выполняла Россия. Спустя буквально несколько лет подавляющее большинство запусков коммерческих спутников осуществляла уже новая компания SpaceX Илона Маска, а доля России на этом рынке упала чуть ли не до нуля.

В чем же загвоздка? Как частник Илон Маск одной левой за несколько лет обыгрывает страну-лидера, причем в сложнейшей и сверхинвестиционноемкой отрасли, в которой традиционно преобладало государство? Причем в отрасли, в которой Россия была традиционным безоговорочным лидером, первооткрывателем десятки лет! Как мы сумели растерять наши уникальные преимущества и проиграть первенство, первородство в космосе программисту из Южной Африки?

В пределах настоящей главы я хочу привести недостатки традиционного стратегического планирования и управления, донести, насколько превратны обычные представления о стратегии, развитии, организационной жизни и человеческой деятельности в целом, насколько они отвращают нас от действительной, настоящей результативности и лучшей жизни. Хочу развеять ряд мифов, ряд ложных кумиров, которым следуют многие управленцы и тем самым губят бизнес.

Стратегия — это не маркетинг, не целеполагание, не планирование, не строительство систем, не объединение усилий и не согласование действий. Все данные популярные интерпретации развития превратны и вредны. Если вы хотите прорывов, следует действовать иначе.

Стратегия — это не маркетинг

Многие предприниматели и руководители подходят к стратегии утилитарно — считают, что возможности очевидны и нужно лишь выстроить систему действий по их эксплуатации — четко распределить и закрепить ответственность в организационной структуре, сформировать KPI, настроить систему планирования и контроля выполнения, осуществить обучение и другие ключевые процессы.

Но я хочу поставить вопрос ребром: если возможности очевидны, почему они до сих пор не реализованы? Почему это мы так легко расквитались с самым сложным — стратегическим замыслом, и так быстро запнулись за простое — за техническое исполнение замысла?

В классической книге-«триллере» по бизнес-стратегии — «Дилемме инноватора» — автор, профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса объясняет и показывает, как эффективная система управления губит бизнес. Дело в том, что эффективная система управления столь тщательно обслуживает текущие потребности клиентов, что теряет способность создавать идеи и продукты, которые идут вразрез с ними. Эффективная система управления так хорошо осуществляет маркетинг, она так чутко вслушивается в рынок, что у нее пропадает способность создавать новые рынки, формировать новые, еще не существующие потребности. Эффективная система управления не способна к настоящим инновациям. Эффективные процессы управления на всех этапах отсеивают нововведения, которые не обещают успеха на традиционных рынках компании — и потому эффективно управляемая компания систематически пропускает новые крупные рынки. Механизмы эффективного управления по своей природе враждебны переменам.

У коллеги-предпринимателя во все стену висит скрупулезно выработанная организационная структура его бизнеса, где предусмотрено все на свете, все задачи, все шестеренки механизма. Рассылают письма одни, проводят презентации другие, разрабатывают продукт третьи, обслуживают клиентов четвертые. Идеальная система, прекрасно штампующая стандартные функции.

А кто в рамках этой структуры отвечает за выход компании на приоритетный для нее новый рынок, о котором сам предприниматель никак не может перестать говорить на протяжении месяцев? Хороший вопрос, отвечает предприниматель. Искал-искал и наконец нашел ответственного — где-то глубоко внизу, на два или три уровня оргструктуры ниже себя, директора.

Просто случайность, скажете вы. Недосмотр. Нет, это закономерность. Система закапывает нестандартные и несистемные действия и возможности глубоко на своей периферии. Система хоронит по-настоящему новое — заранее, на далеких подступах к своему ядру. Ведь, как заметил мудрый гуру Генри Минцберг, задача любой организационной структуры состоит в том, чтобы препятствовать изменениям.

Система и структура не являются развитием, они суть остановка в развитии. Система есть закостенение организма. Новые возможности по определению лежат за пределами выполнения стандартного набора функциональных действий. Если вы хотите развития своей компании, не систематизируйте и не стандартизируйте — но «диалогизируйте» ее. Вводите в деятельность компании не системные, а антисистемные — не эксплуатирующие, но поисковые — мотивы.

Стратегия — это не целеполагание

С помощью целеполагания люди уходят от осуществления выбора, пишет Роджер Мартин.

Цель есть не что иное, как откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня. Постановка цели — это апофеоз безответственности. Наличием цели человек оправдывает то, что он сейчас живет не так, как ему следует. Видение будущего есть индульгенция настоящему, предлог, отговорка, оправдание и искупление сегодняшним неправильным действиям.

Я курю, говорит человек, но у меня есть цель бросить курить. Я коррумпирован, говорит он, но у меня есть план борьбы с коррупцией. Я терплю убыточные подразделения годами и не принимаю по ним никаких решений — но у меня есть высокая амбициозная цель, долгосрочный план и многоуровневая система повышения производительности бизнеса.

Целеполагание есть имитация бурной управленческой деятельности. Зачем мы занимаемся планированием? В каком-то смысле — для того, чтобы ничего не делать прямо сейчас. Ведь развитие в России, как обронил циничный политолог — это процесс, при котором «ничего не меняется, но денег при этом становится больше».

Помните анекдот про председателя колхоза? «На повестке нашего собрания два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».

Стратегия — это не планирование

Предприниматель ждет не дождется инвестиционного вливания. Если ему дадут 300 миллионов — у него будет одна стратегия. Если дадут 150 — другая. Все решения, которые он примет по развитию своего бизнеса, сказал нам предприниматель, будут исходить из этой точки, из этой развилки событий. Он замер, затаил дыхание и ждет развития ситуации.

Нам кажется, что этот предприниматель в корне неправ.

Принцип понедельника гласит — вся стратегия делается за один день. В понедельник. Лично меня интересует только понедельник. Меня не интересует вторник, а уж тем более среда. Потому что, если что-то планируется на вторник, лично у меня возникает вопрос — а почему во вторник? Почему это не может быть сделано в понедельник? Значит, я чего-то жду? Значит, я целый понедельник буду ходить вокруг да около, умаливать и увещевать какие-то стихии, добиваться, чтобы кто-то что-то сделал, или решил, или одобрил — и только затем, когда сдвинутся небесные сферы, уже во вторник, наконец-то, слава Богу, что-то сделаю уже я?

Меня это совершенно не устраивает. А что если небесные сферы не сдвинутся ко вторнику — и то, что я запланировал на вторник, упадет на среду? А если, не дай Боже, небесные сферы и к среде не сподвигнутся с места?

Наши действительные возможности — те, на основании которых мы можем действовать — происходят в понедельник, а не во вторник. Вторник же плюс вся оставшаяся жизнь — суть бегство от наших действительных возможностей в научно-фантастические.

Стратегия — это не системный подход

Есть такое намоленное в управлении слово и понятие как система. Для многих это чуть ли не символ веры. «Я системный руководитель, — описывают себя подобные управленцы. — Я во всем стремлюсь строить системы».

Но что же такое система? Есть различные попытки дать определение этому понятию — всякие там «взаимосвязанные совокупности элементов», от которых только кошки скребут. Не претендуя на создание общей теории систем, приведу лишь два релевантных утверждения.

Первое утверждение: личность является системой.

Знаете ли вы, как чистят заболоченный пруд? Представьте себе — целый пруд грязной замутненной цветной воды. Как бы вы подошли к его очистке? Его чистят следующим образом — пруд начинают очищать в одном-единственном месте. В одной точке пруда начинают забирать грязную воду и возвращать на ее место чистую. Чтобы очистить весь пруд — вовсе не чистят весь пруд. Чистят всего одну его точку. Чистят-чистят-чистят. И постепенно весь пруд становится чистым.

Одного чистого источника достаточно для того, чтобы преобразить ситуацию. Поэтому личность есть система. Моя задача как личности состоит в том, чтобы просто мне самому — лично и конкретно мне — неизменно «выдавать чистую воду». Этого достаточно! «Взаимосвязанные совокупности элементов» могут делать, что хотят. А очищу пруд я, личность. Я, личность, есть вовсе не случайное стечение событий. Я, личность, есть система.

Второе системное утверждение: поступок является системой.

Да, именно так. Один отдельно взятый поступок одной отдельно взятой личности является системой.

Когда Иисус из Галилеи сказал толпе, готовой в соответствии с законом, в соответствии с системой растерзать падшую женщину: «Пусть тот, кто без греха, первым бросит камень», — он одной этой фразой вернул в разъяренную толпу совесть, личность, ответственность, свободу и самостоятельное принятие решений. Люди думали, что они защищали принцип, но странствующий проповедник одной своей репликой в корне поменял им принцип и установил новый. Люди поопускали камни и тихонько разошлись. И вот уже две тысячи лет не могут прийти в себя от услышанного.

Система есть вовсе не коллектив людей — сколь угодно великий, сколь угодно истинно верующий. Система есть вовсе не заведенный порядок вещей — сколь угодно укорененный и сколь угодно священный. Система — это один конкретный поступок одного конкретного человека. Коллективы и заведенные порядки вещей опровергаются одним поступком, а иногда и просто намеком на поступок, жестом.

Я не предатель, говорит человек, я только один раз предал. Извините. Один раз предал — это уже система. Один-единственный поступок есть система. Предательство не требует быть совершенным дважды или трижды для того, чтобы войти в систему. Однажды совершенное предательство уже есть система предательства.

Что такое система? Система — это мой, личности, свободный поступок.

Вот с этих позиций я готов говорить о системе и системности. И на мой взгляд, именно с этих позиций следует управленчески пользоваться этим понятием. Организация состоит не из процедур и регламентов, а из личностей и поступков. («Микрооснованиями стратегии», the microfoundations of strategy, нарекли эту животрепещущую реальность жрецы академической мудрости.) Пока мы этого не поймем и не прочувствуем, наши стратегии и замыслы будут безжизненными и неэффективными.

Стратегия — это не объединение усилий

В замечательной книге Генри Минцберга «Стратегическое сафари» приводится история компании Intel. Intel изначально была компанией-специалистом по производству компьютерной памяти, и именно в этой области лежала ее стратегия развития. Но через некоторое время она вдруг оказалась компанией-специалистом — мировым лидером — по производству микропроцессоров. Профессор Минцберг задался вопросом: кто принял это решение? Ученый углубился в этот вопрос, детально его исследовал — и обнаружил, что парадоксальным образом никто в компании Intel никогда не принимал явного стратегического решения перейти с производства компьютерной памяти на производство микропроцессоров. Данное изменение произошло постепенно, под воздействием ряда разрозненных решений на разных уровнях и в разных закоулках компании, принимаемых в ответ на те или иные возможности, открывавшиеся перед компанией. Данное явление — вырастание стратегии из отдельных, не скоординированных между собой решений — Минцберг окрестил эмерджентной, или спонтанной стратегией.

Широко известен, растиражирован в программах MBA кейс компании «Хонда». Стратегия «Хонды» при выходе на американский рынок заключалась в том, чтобы завоевать долю на рынке больших мотоциклов. Им это не удалось сделать. Но при этом они захватили рынок маломощных мотороллеров-скутеров, которые привезли с собой вовсе не для демонстрации и продажи, но для того, чтобы собственным сотрудникам передвигаться по городу.

В своей речи перед выпускниками Гарвардского университета основатель «Фейсбука» Марк Цукерберг подчеркнул, что вначале, когда они только запускали свою социальную сеть для студентов собственного университета, они мечтали о том, что кто-нибудь когда-нибудь создаст социальную сеть, которая объединит весь мир. Зачинщики процесса даже не подозревали, что они же сами и окажутся этими людьми.

Один предприниматель поделился с нами историей из жизни о том, как он продавал автозапчасти и кто-то однажды случайно расплатился с ним не деньгами, а партией архитектурного строительного материала. Предпринимателю пришлось найти покупателя на эту партию, чтобы вызволить деньги. И тут оказалось, что это вовсе не такой уж и плохой рынок. Сегодня этот человек — один из крупнейших производителей соответствующего строительного материала в России и ближнем зарубежье.

Бытует представление, что стратегия должна быть четко продуманной многоходовой комбинацией, что все элементы стратегии должны поддерживать и усиливать друг друга, должны быть тесно взаимосвязаны (tightly coupled), плотно подогнаны друг к другу. Это не так. Элементы эффективной стратегии зачастую являются слабо увязанными (loosely coupled) друг с другом. В стратегии должен быть люфт, допуск, рыхлость связок — позволяющая компании не просто «бульдозерным» образом идти к раз и навсегда установленной цели, но чутко реагировать на изменения.

На стратегической сессии одной компании был коллективно рассмотрен ряд идей о развитии компании, и был сформирован портфель этих идей в качестве стратегии. Но прямо на мероприятии один из собственников компании начал лоббировать еще одну идею, которая немного отстояла от других, представляла совсем новое направление и нарушала уже согласованную концепцию будущего. Стратегия была пересогласована и принята в новом виде — вместе с проектом «белой вороной», нарушающим стройную картину вещей.

Не нужно стремиться к излишней унифицированности стратегии. Стратегия — это не абстрактное научное упражнение. Стратегия есть активная попытка ухватиться за возможности среды. Это не жесткий план мероприятий, это комплект предположений о возможном, набор ставок и опционов, портфель экспериментов. Эксперименты, составляющие стратегию, должны проверять среду на податливость в различных направлениях. В стратегии — на сущностном уровне — обязана быть доля противоречивости, разнонаправленности, эксцентричности. Ведь самое главное требование к стратегии — это эффективность! Продукты должны продаваться, прибыль должна повышаться, стоимость бизнеса должна расти. Стратегия должна позволить компании крепко вцепиться в слабо предсказуемую внешнюю среду; а значит, и сама стратегия должна в определенной степени быть слабо предсказуемой и слегка шизофренической.

Стратегия — это вовсе не совместная договоренность действовать единым фронтом. Во-первых, как очевидно из вышесказанного, стратегия есть не единый, но множественный фронт. Во-вторых, вопрос формирования стратегии состоит вовсе не в достижении договоренности. Ведь существует проблема принципиальной неполноты контракта: как бы детально ты ни составил контракт, все равно возможны ситуации, контрактом не предусмотренные. Ведь существует проблема «итальянской забастовки». Договоренность часто не соблюдается. Либо договоренность соблюдается, и от этого часто только хуже. Дело не в договоренности. Дело только в личной инициативе.

Стратегия — это не согласование действий

Стратегия, по моему глубокому убеждению, является актом, выбором отдельной личности, никак не согласованным и не согласовываемым ни с другими людьми, ни даже, возможно, с другими актами этой личности.

Данная мысль всегда поднимает брови, но мотивация, которая все же поддерживает во мне данное убеждение, очень проста: ведь согласование суть избавление от ответственности. Если я согласовал свои действия с вами, то теперь вы отвечаете за мои действия, а не я: ведь вы же мне их согласовали! В согласованных, в коллективных действиях размыта ответственность.

Но стратегия не может быть снижением или размыванием ответственности. Стратегия может быть только повышением ответственности. Посему такой вопиющий вывод: в конечном счете стратегия состоит из рассогласованных унитарных актов отдельных личностей, осуществляемых ими в одностороннем порядке.

А как же быть, спросил однажды бывший коллега, если нужно организовать много людей, если один человек не справится, не «возьмет высоту», если относительно решаемой задачи один в поле не воин? Как может стратегия быть индивидуальным действием, осуществляемым в одностороннем порядке, если необходимо объединять людей, строить космический корабль и лететь на Марс, например, и тому подобное? Это обоснованное и вполне правильное возражение. Но я хочу у вас спросить: если мы будем сидеть и смотреть друг на друга, и бесконечно выяснять друг у друга взаимное мнение по поводу полета на Марс — к чему мы придем? Что это за стратегия, когда ни у одного из нас нет смелости сделать шаг вперед, но каждый из нас пугливо оглядывается на других и готов сделать шаг, лишь когда те другие готовы сделать шаг, а те другие готовы сделать шаг, лишь когда мы сами готовы сделать шаг? Получается замкнутый круг нерешительности и безответственности — вот что такое согласованные действия.

Стратегия — это НЕсогласованные решения и действия.

И один в поле всегда воин. Более того, именно и только один в поле и есть воин.

Кто-то должен взять на себя ответственность. Кто-то — один человек — должен начать действовать первым. Кто-то должен сказать: «Я иду брать эту высоту, независимо от того, идете ли вы со мной. Я прошу вашей помощи, но мое решение и моя решимость действовать никак не зависят от вашего решения и от вашей решимости действовать». Кто-то должен взять на себя смелость поставить других перед подобным моральным фактом. И только после этого, и только в рамках этого, и только на основе этого затем становятся возможны коллективные организованные действия. Стратегия состоит из поступков отдельных личностей, осуществляемых в одностороннем порядке, и за которые они, эти личности, берут на себя непомерную ответственность.

Когда Гай Юлий Цезарь пересекал Рубикон, он некоторое время лично мучился, колебался, принимал решение. Никто не мог принять этого решения за него. Переведя армию через реку, Цезарь попирал тем самым святыни своего народа и становился преступником против римских законов и злодеем в глазах соотвечественников. Никакой объем согласований никак не мог помочь Цезарю. Ему нужно было принять это решение, совершить этот поступок (проступок) и взять на себя полный груз ответственности за него.

Или посмотрите, например, на то, как Кутузов отдал Москву Наполеону. Генералитет был против: ведь огромные потери, понесенные в Бородинском сражении, оказывались истраченными впустую. Император возненавидел своего военачальника, перестал с ним разговаривать и, насколько понимаю, никогда уже ему этого решения так и не простил до конца жизни. Общество было деморализовано. А Бонапарт ликовал: ведь всегда и везде он, бывалый завоеватель захватывал столицу неприятельского государства, и на этом война заканчивалась. Можете себе представить, как тяжело, с какими угрызениями ответственности человек принимал это решение — отдать сердце страны врагу на растерзание. Но именно оно позволило сохранить силы и в конечном счете выиграть войну.

Стратегия представляет собой спонтанные действия, в том смысле, что они есть незапланированные действия. Стратегия представляет собой незапланированные действия в том смысле, что это действия с неразмываемой, неразбавляемой ответственностью за них конкретных людей с конкретными фамилиями. План снижает остроту ответственности, а стратегия повышает ее остроту. Настоящая стратегия — это не план. Настоящая стратегия — это отступление от плана.

Совершенно не обязательно пересекать реки и перемещать войска, чтобы доказать данную моральную реальность. Абсолютно каждый из нас имеет за пазухой пространства несовершенных поступков, пространства несогласованных действий — те вещи, которые мы могли бы осуществить и которые лежат целиком и полностью на нас и только на нас. У каждого есть подобное незадекларированное пространство, скрытые степени свободы. Именно из них в конечном счете и состоит стратегия, и правильно организованный стратегический разговор есть среда, вызывающая данные возможности к жизни, моральная технология, пробуждающая в участниках неизбывную, не умаляемую другими личную ответственность.

Камень преткновения

Однажды мы провели в одной компании опрос руководящих сотрудников по поводу необходимости перемен. В анкете был ряд интересных вопросов, и в том числе были три следующих тезиса.

Тезис №1 — «Наша компания должна изменить методы своей работы».

Тезис №2 — «Мое подразделение должно изменить методы своей работы».

Тезис №3 — «Я должен изменить методы своей работы».

Оценка истинности, уместности, актуальности данных утверждений проводилась по простой пятибалльной шкале, как в школе.

Как вы думаете, какие мы получили результаты, какие средние рейтинги набрали эти утверждения у сотрудников компании? Вот такие:

— средняя оценка тезиса №1 «Наша компания должна изменить методы своей работы» — 4–5 баллов;

— средняя оценка тезиса №2 «Мое подразделение должно изменить методы своей работы» — 3 балла;

— средняя оценка тезиса №3 «Я должен изменить методы своей работы» — 1–2 балла.

Иными словами, сотрудники коллективно сказали: «Нашей компании точно нужно менять методы своей работы, но только чур не мне и моему подразделению!». Совершенно по Толстому: каждый хочет изменить мир, но никто не желает изменить самого себя.

(И ведь это не просто ситуация на отдельно взятом предприятии, это модель человечества в миниатюре. Разве международные отношения принципиально отличаются от ситуации в компании, в которой мы провели данный опрос? Каждый думает, что решение его проблем состоит в управлении другим, а не в управлении самим собой. Каждый впадает в соблазн — не замечать своей ответственности, своего вклада в ситуацию. Каждый прячет голову в песок от своей свободы.)

И вот об эту осевую проблему разбиваются классические подходы и методы управления. Люди собираются на совещания и рукоплещут планам развития: мол, да, нашей компании необходимо менять методы своей работы. Но затем люди расходятся по своим рабочим местам, и ничего не происходит. Нашей компании нужно меняться, но это забота других, думают и чувствуют они.

Наши действительные возможности заключаются не в том, что может сделать для нас кто-то другой — но в том, что можем сделать лично и конкретно мы сами. Стратегия состоит из того, что лично я начну делать иначе с понедельника. Вся стратегия делается за один день — когда лично я меняю свою модель поведения, выхожу из своей зоны комфорта, из зоны привычки, из зоны автоматической реакции — в неизвестное.

Стратегия состоит не из целей, не из прогнозов, не из планов, не из инвестиций и не из договоренностей. Стратегия состоит из смелых поступков. Стратегия состоит из конкретных осуществляемых отдельными личностями выборов, принимаемых ими (нами) решений о том, чтобы отныне, прямо с понедельника, прямо с сегодняшнего дня и сегодняшней минуты начать что-то делать иначе.

Поступок — это прерогатива отдельной личности. И если вы совершаете поступок, нет абсолютно никаких причин ждать до вторника. Ждать вторника — это просто означает не совершать поступка, вот и все. Ждать вторника — это трусость.

Поступок не требует внешних ресурсов. И поэтому стратегия, сформированная из поступков, не требует внешних ресурсов. И в этом есть глубокая моральная истина, в этом случае стратегия становится настоящим актом принятия на себя ответственности.

И если каждый на своем месте вдруг инициативно начинает действовать иначе, чем прежде — организация преображается.

Главный стратегический вопрос

В конце стратегической сессии мы просим каждого участника коротко высказаться по следующим двум темам:

— Что я получил от прошедшего мероприятия?

— Что я теперь буду делать иначе в своей работе?

Вроде бы простые вопросы, но однажды в одном окологосударственном учреждении мы практически не услышали в ответ на второй из этих вопросов чего-либо внятного — но только молчание, «экание» и «мэкание» и смущенный смех. Все как один участники в основном разводили руками, давая понять, что лично от них мало что зависит, что изменения должны прийти сверху, сбоку, снизу, откуда угодно, но только не от них. Каждому кажется, что решения зависят не от него. У каждого участника орда начальников, смежников и подчиненных, довлеющая над ним и вокруг него, гидра бесконечных согласований и утверждений.

Слишком часто мы, люди, считаем ответственными за изменения и развитие других людей, а не себя. У лауреата Нобелевской премии французского писателя Жана-Поля Сартра есть понятие «ложной веры». Оно обозначает внутреннее состояние субъекта, притворяющегося объектом. Это переживание человека, который настолько вживается в свою роль, что забывает о том, что он человек, и начинает думать, что он роль, что роль реальна, и что роль принимает решения, а не он сам.

Именно в связи с тем, как эффективно мы, люди, избавляемся от ответственности за изменения и скидываем ее на других, на общество, на распределение ролей, именно в связи с тем, как эффективно мы бросаемся все согласовывать и получать разрешения отовсюду, именно в связи со всем этим я не верю в согласованную стратегию. Именно поэтому я не верю в государство, не верю в большие структуры, но только в частную собственность и в небольшие компании. Согласованные действия — это «болото». Стратегия — это не единодушие. Стратегия — это либо индивидуальный поступок, либо вообще ничто. Либо стратегия атомарна и персональна, либо она безответственна.

Самый главный вопрос, на который нужно ответить каждому по итогам формулирования стратегии: «Что я теперь буду делать иначе в своей работе?». Если у вас нет ответа на этот вопрос — то зачем вы живете, зачем вы влачите? Зачем вы изо всех сил делаете вид, что от вас ничего не зависит? Думаете, от этого будет счастье вам и благо другим?

Природа создания ценности

Однажды мы поспорили с коллегой, профессиональным управленцем, об истоках производительности. Производительность труда — это важный показатель, сказал коллега. Нужно понимать, как его следует повышать, от каких факторов он зависит. Зачем? Чтобы суметь далее повлиять на этот процесс, подчеркнул коллега, подлить масла в огонь, так сказать, добавить нужных факторов и тем самым повысить производительность.

Такой вот квазифизический, квазихимический, квазиматематический подход к труду как к материальному процессу получается. Управление как решение системы уравнений.

Но я хочу задать вопрос: а какова производительность труда Христофора Колумба? Какова производительность открытия Америки? Сколько долларов в час?

Истина состоит в том, что труд — не производителен. Самое важное — не производится трудом. Без труда не выловишь и рыбку из пруда, гласит пословица — но проблема, с нашей точки зрения, здесь в том, что если задача стоит чуть более серьезная, чем ловля рыбы, то труд уже не поможет. Точнее, просто труд уже не поможет. Особенно в текущей постресурсной, посттрудовой экономике.

Но если труд не производителен, то тогда что производительно?

Производителен интеллект. Производительны идеи. Производительна смелость, производительно чутье, производительно чувство прекрасного, производительна догадка — первооткрывателя, художника, предпринимателя, человека. Производителен азарт. Производительно воображение. Производителен безрассудный шаг в пустоту. Производительно сидение на месте. Производительна культура. Производительно пение в ванной, экзистенциальные муки в три часа ночи, бег трусцой, смех и слезы, любовь и ненависть, посещение концерта и участие в футбольном матче, проза и поэзия. Производительны духовные, поисковые, эмоциональные, умственные процессы — а не стук металла о металл. Производительны свобода и индивидуальность — а не количество операций в единицу времени.

В определенном смысле нет бизнес-процессов, приносящих прибыль: говорить так может скорее марксист, исповедующий трудовую теорию стоимости, считающий производство объективным материальным процессом. Не существует бизнес-процессов, приносящих прибыль. Существуют бизнес-поступки, приносящие прибыль. Рождение смелых поступков — вот самый важный драйвер создания ценности в компании. Внутреннее производство — самое важное производство. Именно оно создает ценность на рынке, именно оно открывает Америки, пишет сюрреалистические шедевры, создает уникальные продукты, за которыми люди выстраиваются в очередь. Не труд это делает, не инвестиции, не земля, не административный ресурс — но воображение и смелость.

Как же глубоко не правы те, кто твердят: «Чего тут думать, трясти надо». Тряска не открывает Америк, тряска не дает сверхэффектов. Тряска есть исполнение старых действий, а найти нужно новые. И для того, чтобы это сделать, нужно не трясти, но поступить ровно наоборот — остановиться и крепко задуматься о том, как можно было бы трясти иначе. Создание ценности, «добавление стоимости», производительность состоят не в следовании заведенным порядкам вещей, но в отступлении от них.

Возвращаясь к истории, с которой мы начали — об Илоне Маске, влегкую отнявшем у России ее исторический, первородный рынок космических запусков — хочу поведать следующее. Однажды классик стратегического менеджмента Майкл Портер провел по заказу российского Минэконома «стратегический аудит России». Главный вывод профессора Портера был: необходимо разукрупнять огромные российские холдинги и делать множество малых мобильных компаний. Получив данную неудобную рекомендацию, светило мировой стратегической науки с позором выгнали из страны и спокойно продолжили строить на месте экономики «государства в государстве» — в том числе и космическую госкорпорацию — инвестируя в это огромные средства. И получили результат.

Вовсе не гиганты вершат историю, историю вершат личности. Историю вершат небольшие звездные коллективы. Динозавры вымерли, потому что сигнал от органов чувств до головного мозга у них идет слишком долго: они парализованы, они не могут быстро принимать решения. Большая компания подавляет инициативу человека: она слишком много всего знает, у нее слишком много ресурсов, она слишком уверовала в свой размер. Сегодня даже большие компании должны действовать как малые — обращаться к свободе человека, а не диктовать ему цели и задачи.

И этот факт имеет критическое значение для задач стратегического развития. Если мы его проигнорируем, это приведет нас к краху.

2. Стратегия как альтернативность

Настоящая стратегия есть вовсе не модель действий, направленная на достижение долгосрочных целей организации, как думают классические школы стратегического развития. Настоящая стратегия есть осмысление и обсуждение альтернатив существующей модели действий организации. Подлинная стратегия есть отказ от «целе-направленного» подхода к развитию в пользу «возможностно-направленного» подхода. Что же такое этот возможностный подход и с чем его едят? Каковы основные предпосылки, на которых он основан, и в чем его суть?

«Никто не знает, что такое стратегия»

Культовый британский еженедельник The Economist однажды сморозил: Nobody really knows what strategy is — или, по-русски, «Никто в действительности не знает, что такое стратегия». И слава Богу! Боюсь, что ясное определение понятия о стратегии устранит разнообразие в этой сфере, «причешет» все стратегии под одну гребенку. Это было бы губительно: ведь весь смысл стратегического мышления как раз и состоит в том, чтобы отличаться от других, чтобы не быть пассивной частью целого, но обладать собственной судьбой.

И все-таки, что же такое стратегия, хотя бы в самом общем приближении?

С одной стороны, есть гроссмейстерское определение ведущего российского специалиста по стратегии профессора Александра Николаевича Сазановича:

Стратегия — это плановый документ, определяющий направление «главного удара» в рыночном и ресурсно-организационном развитии организации, с рубежом, который формирует её качественно новое обликовое будущее состояние (обычно в горизонте планирования 3, или 4, или 5 лет) относительно её роли и места в расстановке отраслевых сил и который создаёт активы нового поколения с их значительно большей рыночной стоимостью и новым уровнем их инвестиционной привлекательности. Данный документ определяет выбранный на перспективу диапазон и границы видов деятельности, которые будет вести организация; особую структуру ресурсов, технологий и компетенций бизнеса; главные разделяемые коллективом ценности внутреннего уклада жизни; её конкурентные отличия в действующих активах по годам реализации стратегии (создающие каждый раз «модель прибыли» достаточную для запланированного роста), а также механизмы и темпы достижения стратегических рубежей за доступные организации средства. Одновременно стратегия — это решения, в соответствии с которыми компания распределяет ресурсы в текущее время (сейчас), чтобы достичь долговременных целей в будущем.

С другой стороны, есть единый смысловой ряд определений, предложенных нашим партнером Евгением Печёриным:

Стратегия — это «набор решений, кратно повышающих прибыль компании для усиления её рыночной власти».

Стратегия — это «изменение компании во благо самой компании руками сотрудников компании».

Стратегия — это «набор „решимостей“, готовность сотрудников реализовывать проекты, кратно повышающие прибыль компании».

С третьей стороны, есть мое собственное идиотическое представление о жизни:

Cтратегия — это структурированный разговор о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций (или с небольшими инвестициями).

Как быть с этим разнобоем позиций?

Во-первых, представляется, что не следует его, этот разнобой, бежать изо всех сил скорей устранять. Есть много правды не только в консенсусе, но и в «диссенсусе» мнений. Как однажды незабываемым образом подчеркнул наш коллега по цеху Филипп Гузенюк, разногласия в команде — это натянутый парус, которым можно поймать ветер перемен.

Во-вторых, я бы хотел привлечь ваше внимание к следующей детали. В управлении есть «метод тети Полли» и «метод Тома Сойера». Метод тети Полли — это «копать отсюда и до обеда», это командно-административный, планово-аналитический, или, как говорит профессор Сазанович, «закутковый» стиль управления. Метод Тома Сойера — это азартная игра, это раззадоривающий, непредписательный, плюралистичный, возможностный, «бирюзовый» стиль управления. Именно метод Тома Сойера побеждает в современном мире, потому что именно он подталкивает людей к инновациям. И если мы спросим о том, что такое стратегия, у тети Полли, а затем у Тома Сойера, то мы получим разные ответы на этот вопрос. Лично меня интересует ответ Тома Сойера.

В последующих разделах главы постараемся приблизиться к непредписательному плюралистическому «томсойеровскому» стилю в стратегии.

Вознаграждение за легкость пути

«Прибыль есть плата за риск», — заявил однажды во всеуслышание, выступая перед персоналом своей компании, один наш клиент, выпускник передовой западной программы MBA, продвинутый руководитель, поработавший в разных странах и отраслях.

На первый взгляд, вполне обоснованный взгляд на вещи. В финансах, например, есть теорема Модильяни-Миллера, согласно которой без риска нет вознаграждения. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», — гласит пословица.

Но давайте чуть присмотримся к этому тезису.

Представьте, что вы работаете на своем рынке годами, зарабатываете прибыль, развиваетесь. Но вот на ваш рынок вышел некий «Убер», некая «Алибаба» — компания с новейшей и сверхэффективной бизнес-моделью, сотрясающая устои. Своим появлением новый участник подверг вас огромному риску. Он снизил цены, откусил у вас значительную долю рынка — и отнял у вашей компании всю прибыль. И вскоре ваша компания обанкротилась.

Чем больше растут риски, тем больше снижается прибыль.

Риски — стоят денег.

Прибыль — это вовсе не просто плата за риск. Прибыль — это плата за риск, которого удалось избежать.

Обычное стратегическое планирование толкает нас на повышение рисков. И это плохо заканчивается. Люди, вооруженные теоремой Модильяни-Миллера, однажды ввергли мир в глубочайший экономический кризис. Истина заключается в том, что настоящее стратегическое планирование есть вовсе не повышение рисков, но их снижение. Настоящее стратегическое планирование — это поиск легкого пути.

Фокус на настоящем

Однажды две маленькие мышки пришли к Мудрому Филину и пожаловались на то, что их все обижают. «Мышки, станьте ежиками, — сказал Мудрый Филин. — У вас будут иголки, вы будете их выпускать, и никто больше не захочет вас обижать». Мышки обрадовались, запрыгали, побежали, но после вернулись к Мудрому Филину узнать, а, собственно, как именно им следует стать ежиками. «Не приставайте ко мне с мелкими вопросами: я стратегией занимаюсь», — ответил Мудрый Филин.

Директор российского подразделения крупной международной компании описал, как работает система стратегического управления в его компании. У нас есть стратегия, рассказал он, которая спущена нам сверху, из материнской компании в Европе. Стратегия нашей компании суть «домик», рассказал директор, у которого есть «крыша» — mission и vision. У домика есть фундамент — values. Между крышей и фундаментом вертикально расположились колонны, pillars — представляющие собой key strategies. Крайне вертикально ориентированная система, все предписывается сверху вниз. Шаг влево, шаг вправо — расстрел.

А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.

И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление — но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут на блюдечке с голубой каемкой верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.

Высший менеджмент фактически выбирает стратегию из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент находится в заложниках у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент стоит на земле и видит реальные возможности и угрозы.

Классический кейс на эту тему — это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача — организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя фактически никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.

Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, абстрактной, оторванной от действительности. Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии — ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована. Но в головной компании не видели этой зависимости, не считали ее значимой.

Стратегия — это не столько ответ на вопрос «куда», сколько ответ на вопрос «как». Как именно, каким образом, за счет каких конкретных механизмов чаяния и веяния верхнего уровня управления могут быть воплощены в действительности. Основной вызов стратегического управления связан вовсе не с видением будущего, но с видением настоящего. Маленьким мышкам нужно решать вопрос прямо сейчас, иначе у них может не быть будущего. Именно этого не понимает Мудрый Филин из высшего руководства корпорации.

Структура поиска неожиданного

Однажды у нас была весьма стимулирующая дискуссия с участником семинара. Как правильно структурировать стратегию, спросил нас бывалый предприниматель. Как системно разложить стратегию по полочкам? Проводить ли стратегическую сессию сначала по формулированию корпоративной стратегии и затем отдельные стратегические сессии по формулированию стратегий бизнес-единиц? Или же все следует сделать в рамках единого процесса стратегического планирования? Как объединить в рамках одной стратегии различные регионы, в которых действует компания — если все регионы различаются между собой, и стратегии в них по сути должны быть разные?

А другой участник ушел с семинара, хлопнув дверью, — сказав нам, что ситуация сегодня такова, что стратегия превращается в ярмо на шее предпринимателя и что «лучшая стратегия сегодня — это отсутствие стратегии».

И тот, и другой предприниматель успешны, хотя их подходы диаметрально различны: один стремится к строго научному, продуманному, структурированному стратегическому планированию, второй отрицает пользу последовательного стратегического планирования и поведения как такового, настаивает на преимуществах спонтанности и импровизации.

Данный контраст предпринимательских мнений полностью соответствует разбросу школ мысли внутри стратегического менеджмента как научной дисциплины (или жанра литературы). Традиционные, рациональные подходы к стратегии исходят из того, что стратегия поэтапно и структурированно проектируется и затем исполняется (см., например, «Современный стратегический анализ» Гранта, 5-е изд., М., 2008). Нетрадиционные, иррациональные подходы к стратегии трактуют стратегию как отсутствие жестких планов, как оппортунизм, как конъюнктурное преследование возможностей (см. «Успех без стратегии» Розина, М., 2011).

Какой же подход правильный?

Основная проблема стратегии очень хорошо выражена крылатым изречением многократного чемпиона мира по боксу Майка Тайсона: «У каждого есть план до тех пор, пока ему не съездят по лицу». Фундаментальное ограничение стратегии — ее быстрое моральное устаревание в свете непредвиденной реакции рынка, новых развитий событий, смены потребительских предпочтений, агрессии конкурентов, «подрывных» инноваций, нововведений со стороны регулирующих органов. На рынке, в обществе царят так называемые «черные лебеди», слабо предсказуемые события с далеко идущими последствиями. Предпринимателю непрерывно прилетают сюрпризы из внешней и внутренней среды. Как сказал профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса: «Любая стратегия (в лучшем случае) верна лишь временно».

Когда-то мы начинали свою профессиональную деятельность с классического, рационального, структурированного подхода к управлению. Но, выполнив десятки проектов стратегического развития для различных компаний, мы в корне видоизменили свой метод работы. Сегодня, по прошествии многих лет, мы окончательно сформировали и утвердились в совершенно отличном подходе к делу. С нашей точки зрения, стратегия — это не документ с планом действий, а разговор с коллегами в сослагательном наклонении. Стратегия — это интенсивный внутрикорпоративный диалог о возможностях кратного увеличения выручки и прибыли компании без вложения инвестиций или с минимальными инвестициями.

Отличительные черты стратегии в том виде, в каком мы ее понимаем:

— Стратегия есть не монолог, а диалог, многоголосье, а не сольное выступление. Природа стратегии не в навязывании своего мнения, а в открытии прорывных возможностей на стыке собственного мнения и мнения коллег.

— Стратегия — это не документ, а разговор, коммуникация. Стратегия находится не на бумаге, но в столкновении идей «в воздухе между головами».

— Стратегия ориентирована не только и не столько на отдаленные результаты, но на кратные результаты в ближней перспективе. Как сказал Евгений Печёрин: «Даже короткая и неглубокая работа над стратегией высвобождает большие объемы энергии». Основное свойство стратегии — это качественные, кратные скачки в деятельности, а вовсе не растянутость на долгий срок.

— Стратегия — это не план действий на пять лет вперед, но «то, что я начну делать иначе в понедельник». «Боже, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я изменить могу, и дай мне мудрость отличить одно от другого», — сказал древний мудрец. Критически важный стратегический вопрос — это «что я начну делать иначе», грамотное использование собственной зоны контроля, т. е. той области, где я могу начать действовать, ничего и ни от кого не дожидаясь.

— Основа стратегии — это не жесткий план, а «антихрупкость», «опциональность». Стратегия есть отнюдь не одновариантная траектория развития, но, скорее, азартная игра с набором ставок, опционов и сценариев развития ситуации.

На этапе разработки стратегия — это портфель новых идей (гипотез) о том, что можно было бы сделать иначе. На этапе реализации стратегия — это набор экспериментов (проектов), подтверждающих или не подтверждающих плодотворность, «всходимость» наших идей. Разработка стратегии — это увеличение числа вариантов развития. Реализация стратегии — это естественный отбор, сужение числа вариантов путем отсева, проверки боем.

Вернемся к нашим собеседникам на упомянутом семинаре — рационалисту и иррационалисту. Мы безусловно согласны с рационалистом в том, что стратегию необходимо структурировать и раскладывать по полочкам. Вместе с тем мы согласны с иррационалистом в том, что среда непрерывно преподносит сюрпризы.

С нашей точки зрения, стратегия суть охота за сюрпризами. Стратегия — это система поиска неожиданных результатов. Стратегия представляет собой набор голосов, повествующих о неиспользованных «заводях» возможностей, которые есть у организации. Стратегия — это не набор ответов, но набор вопросов, который мы задаем сначала сами себе, прислушиваясь к ощущениям в груди и к мнениям коллег, а потом внешней среде — получая от нее ответы в форме роста и прибыли (или в форме отсутствия роста и прибыли).

С нашей точки зрения, в стратегии можно смешивать уровни управления, бизнес-единицы, регионы, в которых работает компания. Стратегия имеет структуру, но это не структура найденного, а структура поиска того, что еще только предстоит найти. Стратегия имеет порядок, но это не порядок установленных уровней управления и бизнес-единиц, а порядок брезжащих горизонтов неиспользованных возможностей. «Полочки», по которым все раскладывается в процессе стратегического планирования, представляют собой не состав наших имеющихся внутренних функций, а состав наших догадок о том, какие функции мы могли бы иметь.

Понятно, что если мы задаем наши вопросы о возможностях дисциплинированно, в соответствии с организационной структурой, то мы сможем более систематизированно «замести» нашим стратегическим планированием периметр наших возможностей. И именно так и надо поступать. Более того, именно так мы и действуем в своей практике: в холдинговых компаниях проводим отдельные стратегические сессии для бизнес-единиц. Вместе с тем никогда не надо забывать о том, что смысл стратегии не в том, чтобы выкопать карьер, а в том, чтобы найти жемчужину. И доля творческой импровизации, отступления от правил и смешивания несмешиваемого здесь отнюдь не помешает. Стратегия — это поиск; и этот поиск можно вести более системно (дедуктивно) или менее системно (индуктивно). Менее системно ищущий (Евгений Чичваркин) вовсе не обязательно снижает вероятность успешной находки, более системно ищущий (Герман Греф) вовсе не обязательно повышает успешность вероятной находки. Оба подхода оправданны, и оба имеют место под солнцем.

С Германом Грефом и с Евгением Чичваркиным все более или менее понятно. А как ищете неожиданные результаты вы, коллега?

Секрет фирмы

Есть известная точка зрения, которая гласит о том, что конкурентное преимущество зиждется в тех редких и ценных ресурсах, которыми обладает компания (нефтяные скважины, уникальные технологии, административный ресурс и т. п.). Компании, обладающие редкими ресурсами, имеют и конкурентное преимущество — и соответственно выигрывают на рынке. Компании без редких ресурсов конкурентного преимущества не имеют и потому проигрывают. Данный так называемый «ресурсный» подход к стратегии сегодня является передним краем развития как теории, так и практики стратегического менеджмента.

Проблема ресурсного подхода в том, что он мало что объясняет. Ведь ресурсы рождаются не в организациях: источником практически всех ресурсов для любой организации является внешняя среда! Так почему же тогда организации все-таки отличаются друг от друга своим ресурсным наполнением, если они берут все свои ресурсы из одного и того же места — из внешней среды? Значит, истоки различий между организациями, истоки конкурентных преимуществ заключаются вовсе не в наличии либо отсутствии ресурсов. Наоборот, наличие либо отсутствие ресурсов есть следствие различий между организациями, следствие наличия или отсутствия конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность компании состоит не в самих ресурсах — но в способности обратиться за теми или иными ресурсами во внешнюю среду и взять их оттуда. Дело состоит в нашем знании или незнании о том, где и как добыть те или иные ресурсы из внешней среды.

В данном положении заключается так называемый «знаниевый» подход к стратегии. Конкурентное преимущество компании, говорит «знаниевый» подход, состоит в ноу-хау, в способности извлечь ресурсы из внешней среды. Дело в «секрете фирмы», в уникальном знании, или, если сказать более «бухгалтерским» языком, в интеллектуальной собственности (нематериальных активах). Материальные ресурсы могут достаточно легко приходить в компанию и уходить из нее, но интеллектуальная собственность (нематериальные активы) гораздо более устойчива, и именно она является источником в том числе и материальных ресурсов.

Итак, как же будет выглядеть стратегия компании, если предположить, что основой конкурентных преимуществ в современном мире является интеллектуальная собственность?

Давайте выделим виды интеллектуальной собственности.

Существует внешняя интеллектуальная собственность компании:

— бренды,

— позиционирование,

— репутация,

— статьи,

— книги,

— мероприятия,

— аудио- и видеоконтент,

— программное обеспечение,

— сайты/блоги/подкасты.

Существует внутренняя интеллектуальная собственность компании:

— бизнес-процессы,

— стандарты,

— технологии,

— патенты,

— ноу-хау,

— секретные формулы,

— массивы данных,

— алгоритмы искусственного интеллекта, «большие языковые модели»,

— корпоративная культура,

— системы управления.

Стратегия компании — при «знаниевом» подходе — будет состоять в накоплении и развитии данных видов интеллектуальной собственности.

Приобретать оборудование, покупать и строить недвижимость — это второсортные стратегии в современном мире. Сегодня целесообразно разрабатывать различные формы интеллектуальной собственности. Именно она лежит в центре современных бизнес-моделей.

Современный станок

Однажды мы общались с одной компанией, находящейся в составе крупного холдинга, которая к моменту нашей встречи уже несколько лет как, что называется, «прозябала». До очередного экономического кризиса бизнес процветал, но после него объемы упали в несколько раз и застряли на этом уровне. Компания много что перепробовала, но ничего не помогало — рынок берет продукции столько, сколько берет (кратно меньше, чем раньше), и ничего с ним не сделаешь.

Проблема стратегии, проблема развития — это не проблема нехватки силы, это проблема нехватки воображения, нехватки знания о существующих альтернативах, о том, что делать. Собственник вышеупомянутой компании — волевой, решительный парень. Скрутит в баранку любую ситуацию, добьется своего. Почему же до сих пор не скрутил?

«Знал бы прикуп, жил бы в Сочи», — говорили раньше игроки в карты. «Если бы я знал, куда следует идти, я бы уже там был!» — воскликнул однажды предприниматель, наш клиент, открывая процесс подготовки стратегической сессии в своей компании. Выработка стратегии есть борьба с нехваткой собственного воображения.

Современная компания есть экономика знаний, а не экономика механизмов или станков. Крупнейшие компании мира — это владельцы нематериальных активов: алгоритмов (Alphabet), системы подачи новостей от ваших друзей (Meta), инновационного дизайна продуктов (Apple). Как говорит профессор Сазанович, почетный председатель Ассоциации директоров по развитию и крупнейший российский специалист по стратегии, настоящим станком в современном мире является не железный механизм, а бизнес-процесс, описанная последовательность шагов или операций. Современный «станок» — это знание о том, что делать.

Стратегия — это знание о том, что делать.

Капитал — это знание о том, что делать.

Главный ресурс, который необходимо снискать, добыть, удержать и накапливать сегодня в любой компании — это знание о том, что делать.

Именно на решение этой проблемы и направлен поиск стратегии, разговор о возможностях. Правильно подготовленный и проведенный в компании стратегический разговор — это процесс добывания знания о том, что делать, путем проработки и сопоставления ряда предположений или гипотез о возможностях компании. Знание, прежде чем оно станет знанием, составляющим вашу стратегию, ваш капитал, ваш «станок», вначале должно пройти стадию предположения или гипотезы. Разговор о возможностях — это специальная познавательная процедура, направленная на добывание из собственных голов и из голов окружающих эффективных предположений о том, что компания могла бы сделать — и затем на «возгонку» этих предположений, на повышение их качества, соответствия рыночным потребностям и трендам и «прибылеемкости» для компании.

Богатство вариантов

Бывалый управленец попросил нас: «Разработайте мне стратегию развития — для того, чтобы я мог положить ее в стол и не исполнять ее».

Мы ошалели от такой постановки вопроса. Ведь обычно компании и собственники стремятся к диаметрально противоположному — они стремятся к реализации стратегии, к активным изменениям. И сетуют, и горюют тоже по причине того, что задуманное не реализовалось. Зачем же компании стратегия, которую она не собирается исполнять?

Есть такой термин «хеджирование». Он означает страхование рисков, покупку опционов или фьючерсов, обеспечивающих для тебя хорошие условия, даже если ситуация на рынке пошла вразнос. Например, если у тебя заключен контракт, в рамках которого на протяжении следующих месяцев ты получаешь валюту, и ты боишься, что эта валюта может упасть в цене, ты можешь приобрести опцион на продажу этой валюты по заранее зафиксированной стоимости. Либо, если ты боишься возможного роста какого-то товара в цене, ты можешь заключить фьючерсный контракт на приобретение этого товара в будущем по заранее зафиксированной цене.

Наш клиент, игрок в сфере гостеприимства, хотел в виде «стратегии, лежащей в столе» приобрести для себя фьючерс, опцион на участие в рынке девелопмента недвижимости — на случай благоприятного развития ситуации на этом рынке в следующие несколько месяцев и лет. Он хотел «заранее иметь готовый план действий про запас», на случай если рынок будет развиваться повышенными темпами — с тем, чтобы, в случае чего, просто достать этот план действий из-за пазухи и запустить его в работу без промедления.

Что я хочу проиллюстрировать этим примером?

Альтернативы обогащают, даже если ты ими не воспользовался.

Когда мы предлагаем что-то человеку, и он отказывается от этого предложения, мы все равно тем самым обогатили этого человека. Ведь благодаря нашему предложению он воспользовался свободой не делать того, что мы ему предложили. А до того, как мы ему это предложили, он не мог воспользоваться этой свободой. Любой дополнительный вариант развития событий, даже если мы им пренебрегаем, все равно расширяет степени нашей свободы — потому что мы теперь осуществляем наш выбор более осознанно. И даже если мы продолжаем осуществлять тот же самый выбор, что и раньше, то мы теперь его осуществляем более насыщенно и интенсивно, более привередливо, более просвещенно — в свете других дополнительных вариантов действий, которые мы осознали, что у нас есть.

Вне широкого обсуждения вариантов принятие стратегических решений становится куцым, низкоальтернативным, безвозможностным, теряет ауру выбора и приобретает дух тяжести и необходимости. Уходит азарт, задор, полет — а вместе с ними постепенно уходят выручка, прибыль и стоимость бизнеса. Богатство финансовое в конечном счете основано на богатстве рассматриваемых альтернатив развития. «Думай и богатей», — сказал популярный автор.

Проводите стратегические сессии и формулируйте новые стратегии — не для того, чтобы с зубовным скрежетом волевым образом принимать решения по их итогам и что-то революционно менять, но и, возможно, для того, чтобы, обогатив себя вариантами, в определенном смысле «оставить все как есть». Поверьте, эти дополнительные рассмотренные варианты все равно повлияют и все равно дадут вам иную судьбу. Принятием решений методом «рубки с плеча» развитие бизнеса не исчерпывается; есть более глубинные, более тонкие, «кармические» процессы. Очень сложно удержать себя на прежнем уровне развития, когда ты понял, что тебе доступны и другие уровни. Именно в этом состоит невидимая и нигде не учтенная польза от стратегического планирования.

Один предприниматель годы спустя после проведенной стратегической сессии вдруг осознал, что даже те идеи, которые были отсеяны в процессе обсуждения как маловероятные, вдруг оказались реализованными! Произошло бы все так же, если бы эти идеи даже не обсуждались? Отнюдь не уверен.

Альтернативностный образ мысли

Замечательный британский специалист Джей-Си Спендер усмотрел суть стратегии в «работе с неопределенностью». Отличительной чертой бизнеса является «туман на поле боя», «нехватка объективной реальности», пишет он в своей книге (J.-C. Spender, Business Strategy: Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise, OUP, 2014). Если бы действующие причинно-следственные связи были до конца ясны, стратегия была бы не нужна: достижение успеха превратилось бы в прямолинейную аналитическую задачу. Вызов предпринимателя состоит именно в том, чтобы справиться с нехваткой важной информации, суметь сформировать замысел победы в неведении и суметь вырвать эту победу из тумана неопределенности. Предпринимательство, лидерство и стратегия суть эквивалентные понятия, пишет Спендер, означающие умение, способ, процесс, социальную функцию по работе с неопределенностью, по совладанию с неопределенностью. Назовем этот обобщенный гремучий навык по борьбе с неопределенностью «стратегическим мышлением».

Что же лежит в основе стратегического мышления? Каков глубинный прагматический смысл лидерства, предпринимательства и стратегии? В чем состоит фундаментальный метод преодоления неопределенности?

С нашей точки зрения, это сослагательный образ мысли. Стратегическое мышление — это гипотетическое, или, если использовать русское слово, предположенческое/предполагающее мышление. Это способность выдвигать и проверять догадки, предположения о том, какие возможности могли бы стать действительностью для компании.

Приведу несколько примеров.

1. Компания может начать дополнительно зарабатывать… млн руб. выручки в год и увеличить годовую прибыль на… млн руб., если разработает эффективную ассортиментную политику и сфокусируется только на маржинальной продукции, инвестировав в данное направление в общей сложности не более… млн руб.

2. Компания может увеличить прибыль на N млн руб. в год при сохранении текущих объемов производства, если добьется снижения потерь от брака на 10% за счет усовершенствования системы контроля качества.

3. Компания может четырехкратно увеличить выручку в направлении программных систем и в среднесрочной перспективе стать доминирующим отраслевым поставщиком, если бесплатно обеспечит своими программными комплексами все профильные вузы и ссузы на территории РФ и сопредельных государств, в дальнейшем используя эти площадки как центры компетенций для проведения экспертных семинаров.

Стратегическое мышление — это способность оперировать подобными бизнес-идеями, подобными финансово-рыночными фантазиями. Стратегическое мышление — это мышление в конъюнктивном наклонении, способность подняться над ситуацией, способность вообразить альтернативы существующему, представить, как можно было бы работать по-другому — и представить это в форме конкретных действий и предполагаемых финансовых результатов. Стратегия есть умение хвататься за еще несуществующее, искусство вызывать к жизни новые финансовые потоки. Как осуществляется данное «хватание»? Путем выдвижения гипотез о возможном.

Ключевое отличие между между тактикой и стратегией, между количественным ростом и качественными преобразованиями состоит в рассмотрении широкого набора альтернативных вариантов действий. И затем — в опробовании этого набора вариантов, в постановке экспериментов (именно в этом суть «управления знаниями», «обучающейся организации», «фабрики инноваций»).

Эксплуатация возможностей

Есть разные школы стратегии, разные подходы, объясняющие, что это такое.

Профессор Александр Николаевич Сазанович, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС и почетный председатель Ассоциации директоров по развитию считает отличительным признаком стратегии качественный скачок, структурное преобразование капитала и за ним рынка. Невозможно со старой сохой вскопать новое поле, говорит профессор Сазанович. Суть стратегии в модернизации бизнес-процессов, в замене сохи трактором.

Известный американский стратег Ричард Румельт обескуражен обилием «плохих стратегий», или прекраснодушных заявлений о будущем — деклараций о намерениях, оставляющих в тумане и неопределенности главные стоящие перед организацией проблемы, или вызовы. С точки зрения Румельта, сущностным признаком «хорошей стратегии» является проблемно-ориентированность. Стратегия должна быть нацелена на критически важную главную проблему, стоящую перед организацией.

С точки зрения профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера, сущностной характеристикой стратегии является выбор конкурентного преимущества — определение масштаба конкуренции (работать на рынке в целом или в узком сегменте) и типа конкурентного преимущества (дифференциация или лидерство в минимизации издержек).

Гуру Роберт Каплан и Дэвид Нортон считают сущностным признаком стратегии наличие нефинансовых целей — связанных с внешним и внутренним состоянием компании, а также с непрерывным обучением и ростом.