Бесплатный фрагмент - Диджитал-модерация
Как эффективно управлять групповой работой дистанционно
Глава 1. Руководитель как диджитал-модератор
Прежде чем подробно рассказать вам о том, что такое диджитал-модерация, и познакомиться с её инструментами, давайте ответим на важный вопрос, зачем руководителю необходима эта новая компетенция. Значит, нам не обойтись без рассмотрения специфики работы руководителя в дистанционном формате.
1. «Физика» вместо «химии»
В дистанционной работе критически меньше по сравнению с очной личности руководителя, его неоречевлённых знаний и умений, мало общения и влияния друг на друга, при этом много осознанных, логических инструментов управления. Руководитель из харизматичного лидера превращается в технологичного диджитал-модератора виртуальной коллективной работы.
Руководитель, который не осознает резкого изменения управленческих инструментов и навыков при переходе к дистанционной работе, рискует упустить свои лидерские позиции. Ситуация взаимодействия лидера с командой изменилась, значит, поменялись и правила игры. Например, если в очном совещании трехминутная заминка руководителя воспринимается сотрудниками нормально, то оплошность даже в 30 секунд в дистанционном формате ощущается ими уже как некомпетентность. Акелла промахнулся. Несколько таких промашек — и у стаи будет другой лидер.
Диджитал-модерация — это новая компетенция руководителя, которая подразумевает серьёзную перестройку многих управленческих навыков.
Несколько иллюстраций к «химии» общения.
Эксперты музыки утверждают, что способны определить профессионала с нескольких нот. За последние 30 лет, с тех пор как занавесы во время прослушиваний музыкантов стали обычным делом, число женщин в ведущих оркестрах США увеличилось в 5 раз. Когда эксперты видели музыканта воочию, они предпочитали брать на работу мужчин.
Дэвид Майерс в своей легендарной книге «Социальная психология» приводит данные многочисленных исследований, согласно которым чем выше мужчина, тем лучше у него должность и выше годовой доход.
Если сравнить среднестатистический рост обычных мужчин и профессиональных бодибилдеров, то окажется, что последние ниже нормы на 5 сантиметров. Разница небольшая, тем не менее она толкает людей на тяжёлые многолетние тренировки, чтобы её компенсировать и превратиться во внушительных монстров.
Невозможно переоценить силу личного обаяния, влияния, харизмы. Внешний вид, мимика и жесты, голос и история отношений — вот, что на самом деле определяет наше отношение к экспертам, политикам, друзьям.
2. «Цифровая толпа» в подчинении
Наработанные сотрудниками в очной деятельности алгоритмы и привычки в дистанционном формате не работают. И пока у сотрудников не появятся новые паттерны (на адаптацию уходит в среднем 6—8 месяцев), трудовой коллектив превращается в группу индивидов (толпу) с характерными для них проявлениями: реактивным поведением, ориентацией на процесс, низкой осознанностью и т. п. Взрослые сотрудники часто ведут себя как капризные дети.
Большинство руководителей, не задумываясь над причиной странного поведения сотрудников в диджитал-пространстве, работают «как получится». Потому их взаимодействие с сотрудниками, даже с самыми благими намерениями, зачастую превращается в хаос. Первое и наиболее простое правило диджитал-модерации: даже если общаются два человека, то один из них должен управлять, модерировать процессом. Например, прояснить уже «на старте» вопросы: «Что у нас в итоге должно получиться?», «Сколько у нас есть на это времени?»
Две истории про «цифровую толпу».
В начале 2008 года из окна отеля выпрыгнул сорокалетний американец Пол Тилли, успешный бизнесмен и креативный директор рекламного агентства «DDB Chicago». По одной из версий, к самоубийству рекламщика подтолкнула волна негатива в его адрес в блогосфере. Это был взрослый и состоявшийся мужчина. Количество самоубийств подростков из-за травли в социальных сетях исчисляется тысячами.
Люди в составе толпы всегда были жестокими, но «цифровая толпа» — это новое и более опасное из-за своего масштаба явление. Группа коллег в диджитал-пространстве и сотни троллей в социальных сетях — это, конечно, не одно и то же, но если оставить людей в цифровом мире предоставленными самим себе, то это будет толпа в худшем её проявлении.
«Цифровая толпа» может быть и умной, если, конечно, её организовать.
Все сталкивались с механикой CAPTCHA, которая проверяет, что вы не бот. Гватемальский предприниматель и учёный Луис фон Ан написал программу под названием reCAPTCHA, которая заносит неразборчивые для компьютерных сканеров слова в программу САРТСНА, а та в свою очередь предлагает их для расшифровки посетителям интернет-сайтов. Крупные сайты вроде Yahoo и Facebook используют reCAPTCHA, и фон Ан бесплатно раздает её всем желающим.
Так, миллионы пользователей интернета помогают расшифровывать примерно 150 тысяч книг в год. Для выполнения такого объёма работы потребовалось бы 37 500 работников, занятых полный день. Помимо прочих достижений, reCAPTCHA помогла оцифровать весь печатный архив газеты «New York Times» с 1851 года. Луис фон Ан смог превратить рефлексивное поведение людей в диджитал-пространстве в нечто полезное для всего человечества.
Руководителю не стоит надеяться на то, что в дистанционной работе «всё само собой образуется». Если сознательно управлять поведением сотрудников, то совместно они свернут горы. Если пустить всё на самотёк, то те же самые люди будут с азартом троллить друг друга.
3. Команда — это не роскошь, а средство выживания
При очном взаимодействии у коллег по работе формируется целостное восприятие личностей друг друга, так как существует баланс между деловым и социальным общением. И это дает устойчивость коллективу в кризисных и конфликтных ситуациях. При дистанционной работе восприятие друг друга искажённое, только через призму эпизодического делового взаимодействия. Идёт явный перекос общения в сторону делового.
Если руководитель игнорирует эту особенность, то он получает две крайности. Одна часть коллектива с меньшей потребностью в общении исчезает с его радаров, отсиживаясь в своих квартирах. Другая часть сотрудников, у которых социальная потребность в общении высокая, начинает претендовать на всё время руководителя. И то, и другое мешает работе.
В дистанционной работе резко снижается влияние трудового коллектива на человека, что приводит сначала к социальной депривации, а затем и к остановке личностного и профессионального развития сотрудников. Личностное и профессиональное развитие — это всегда эффект присутствия человека в коллективе. Поэтому лучший способ сохранить и сам коллектив, и его развивающее влияние на людей — развивать виртуальную команду в подразделении как специфический способ взаимодействия сотрудников.
Две истории, иллюстрирующие всю серьёзность социальной депривации — ограничения контактов человека с обществом, другими людьми.
Шахтёра во время обвала засыпало в шахте. Он находился там в течение 8 суток до момента обнаружения его спасателями. Ему удалось укрыться в небольшой нише, куда просачивался воздух. Когда ход к нише был открыт, шахтёр не откликнулся на крики спасателей: более того, действуя под влиянием развившегося психоза, он умышленно укрывался в глубине ниши. Спасателей шахтёр предупредил, чтобы к нему не подходили, так как он будет «жестоко сопротивляться». Покинуть нишу он согласился с трудом и только в сопровождении сменного инженера. Медицинский осмотр показал, что этот человек неправильно ориентировался в месте и времени, у него наблюдались расстройства памяти, он высказывал бредовые идеи преследования (хотели убить и подорвать, неправильно вели работы по спасению и т.д.). Расстройства памяти в течение 5 дней постепенно исчезли. Стойким, не поддающимся коррекции оставался параноидный синдром.
Обратите внимание на скорость, с которой нарастали патологические изменения в психике шахтёра: прошло всего 8 дней. А вот, что происходит с человеком, когда социальная депривация действует дольше.
На одной из гидрометеорологических станций зимовали три сотрудника. Два из них поддерживали отношения, а третий оказался в изоляции. Став изгоем, он приучил к себе муху, которую поил, кормил, разговаривал с ней. Однажды муха села на лоб одному из его двух коллег. Тот машинально прихлопнул её. Тогда «друг мухи» снял со стены ружьё и в упор убил человека. Судебно-психиатрическая экспертиза признала его вменяемым.
Человек — существо коллективное, поэтому и в дистанционной работе, которая в физическом смысле разобщает людей, руководителю важно заново формировать коллектив в новом формате — виртуальную команду.
4. Команда развивается только в совместной содержательной деятельности
Команда формируется не на корпоративах и тимбилдингах (хотя они не будут лишними), а только в реальной совместной деятельности. В дистанционной работе в разы меньше командной деятельности, общего времени, проведённого за спорами, дискуссиями, профессиональным общением.
Руководители при удалённой работе из-за слабых навыков управления виртуальной группой предпочитают взаимодействовать с подчинёнными один на один, в крайнем случае с парой или тройкой сотрудников. Другая крайность: переходят в формат жёсткого монолога — сиди и слушай. А в это время можно отработать дистанционно сразу со всем коллективом, даже если в нём 20—50 человек, при этом включить в обсуждение каждого. Экономия времени и повышение мотивации налицо. Но это возможно лишь в том случае, если руководитель умеет организовать групповую работу.
Поэтому руководителю важно, с одной стороны, использовать любой повод для содержательной работы со своим коллективом, с другой стороны, владеть разными методами дистанционной работы с группой.
Традиционно пара иллюстраций тезиса о важности совместной работы в формировании команды.
В начале лета 1965 года шестеро учащихся католического интерната в столице королевства Тонга решили устроить приключение. Ребята в возрасте от 13 до 16 лет задумали добраться морем до Фиджи или даже доплыть до Новой Зеландии. Они украли небольшой катер у местного рыбака. С собой ребята взяли немного кокосов, несколько связок бананов и газовую горелку. В первую же ночь начался шторм. Сильный ветер порвал парус и унёс весла. Лодка неделю дрейфовала в открытом океане. На восьмой день странствий мальчики увидели берег неизвестного острова. Лодку разбило о прибрежные камни, мальчикам удалось добраться до берега вплавь. Позднее выяснилось, что остров назывался Ата. Располагался он приблизительно в 100 милях от Тонги и был необитаем. На этом острове юноши прожили 15 месяцев.
Парни из Тонги сразу договорились не ссориться, придерживаться строгой дисциплины и трудиться на благо всех не покладая рук. Площадь острова, на который попали ребята, чуть более 2 кв. км. Территория с густой растительностью казалась не приспособленной к жизни. Но парни из бедных семей не растерялись. Они сумели развести костёр и поддерживать его на протяжении всего времени пребывания на острове. Ребята ввели трудовые смены и по двое дежурили на кухне, собирали еду и стояли на вахте. Мальчишки ловили рыбу и птиц. Питались они также стеблями таро. С водой было сложнее. Дожди шли редко, но со временем они научились лучше собирать и хранить дождевую воду.
Каждое утро ребят начиналось с молитвы. Развлекались мальчишки игрой на самодельной гитаре и пением у костра. Из подручных средств они соорудили спортивный зал, в котором были даже гантели. Однажды один из парней сломал ногу. Товарищи наложили ему шину с помощью палок и лиан. Всё было сделано настолько правильно, что кость идеально срослась. Благодаря смекалке и дисциплине научились справляться с любыми трудностями. Позже местный врач был удивлён их отличным физическим состоянием.
У этих ребят было на формирование команды целых 15 месяцев, но всё можно сделать и значительно быстрее.
Социолог Музафер Шериф и его коллеги (Sherif, Harvey, White, Hood & Sherif, 1961) заинтересовались проблемой межгрупповых конфликтов. Шериф и его исследовательская команда решили провести несколько тайных исследований в летних лагерях для мальчиков. Они меняли условия жизни в лагере и пытались выяснить, как различные социальные изменения влияют на отношения между группами.
Чтобы вызвать у детей чувство взаимной неприязни, распределили мальчиков по двум жилым помещениям, присвоили этим двум группам названия («Орлы» и «Гремучие змеи»). Это усилило чувство соперничества. Мальчики начали принижать достижения другой группы и высмеивать её членов.
Страсти разгорелись еще больше, когда экспериментаторы сознательно ввели во взаимодействие мальчиков элементы конкурентной деятельности. Охота за сокровищами, игра «хижина против хижины», перетягивание каната, атлетические соревнования привели к появлению обидных прозвищ и конфронтации. Во время соревнований членов чужой команды обзывали «мошенниками», «трусами» и «вонючками». Совершались налёты на хижины «врагов», похищались и сжигались знамёна соперников, развешивались угрожающие надписи, обычным явлением стали потасовки в столовой.
Чтобы ликвидировать укоренившуюся враждебность, исследователи начали часто организовывать общие отрядные встречи, коллективные просмотры фильмов и другие подобные мероприятия. Результаты были ужасными даже тогда, когда эта совместная деятельность носила приятный характер (кинофильмы, общественные события). Пикники заканчивались сражениями, в которых пища использовалась в качестве метательных снарядов, во время вечеров отдыха устраивались шумные потасовки, очереди в столовой превращались в место проведения соревнований по выталкиванию соперников. Шерифу и его ассистентам начало казаться, что они, подобно доктору Франкенштейну, создали чудовище, которое не в состоянии контролировать.
Как инсайт была смоделирована серия ситуаций, в которых конкуренция между группами принесла бы вред всем, а сотрудничество привело бы к взаимной выгоде. Во время продолжавшейся весь день экскурсии было «обнаружено», что единственный автомобиль, на котором можно было привезти продукты из города, застрял в придорожной канаве. Мальчики собрались вместе и толкали автомобиль до тех пор, пока он не оказался на дороге. В другом случае исследователи организовали перерыв в снабжении лагеря водой, которая поступала по трубам из отдаленного резервуара. Понимая необходимость объединения усилий в возникшей чрезвычайной ситуации, мальчики сами нашли решение проблемы и реализовали его до конца дня. В третьем случае исследователи сообщили мальчикам, что за прокат любимого всеми фильма требуется заплатить сумму, которую лагерь не может себе позволить. Понимая, что спасти положение можно только посредством объединения финансовых ресурсов, мальчики внесли свои личные деньги в общий фонд. В результате они провели необыкновенно приятный вечер в компании друг друга.
Полученные результаты воодушевили исследователей. Успешные объединенные усилия, направленные на достижение общих целей, положили конец расколу и вражде между группами. Вскоре прекратились словесные баталии, толкотня в очередях, мальчики начали «перемешиваться» за обеденными столами. Когда исследователи попросили мальчиков перечислить имена своих лучших друзей, большинство детей назвали имена мальчиков из бывшей «чужой» группы, раньше же мальчики считали друзьями только членов своей группы.
Резюме
Дистанционная работа имеет ряд специфических особенностей, которые влияют как на руководителя, так и на его сотрудников. Чтобы сохранить эффективность управления, психическое здоровье подчинённых и сложившийся в подразделении коллектив, руководителю важно, во-первых, понимать, что происходит с его сотрудниками, во-вторых, осваивать новые приёмы и компетенции.
Разобравшись в специфике деятельности руководителя при дистанционной работе, дадим определение диджитал-модерации.
Диджитал-модерация (ДМ) — это опосредованное цифровыми технологиями управление работой в дистанционном формате для получения различных интеллектуальных продуктов (планов, идей, решений) или изменения групповых феноменов участников (создания единого информационного поля, повышения мотивации и т.д.).
Миссия ДМ — вернуть людям, работающим дистанционно, естественное общение, а также ослабить негативные групповые эффекты.
В следующих главах этой книги мы предлагаем нашим читателям минимально необходимый набор инструментов ДМ.
— 12 базовых правил диджитал-модерации;
— 5 универсальных диджитал-механик с готовыми инструкциями;
— готовые сценарии 5 управленческих методов в дистанционном формате.
Несколько простых советов, с чего нужно начинать, чтобы развивать у себя компетенцию диджитал-модератора:
1. Начните дистанционно работать с командой: не один на один с сотрудником, а сразу со всем коллективом.
2. Расскажите сотрудникам базовые правила диджитал-модерации. Приучите себя и команду их соблюдать.
3. Используйте разные механики дистанционной работы. Начните с разминок.
4. Начните проводить по готовым сценариям разные методы работы с коллективом, например, дистанционную планёрку.
5. Обучите диджитал-модерации других участников команды. Хорошо, если модератором №2 станет ваш заместитель.
Глава 2. Специфика диджитал-модерации
или как ведут себя люди в дистанционной работе и онлайн-взаимодействии
Специфика диджитал-модерации определяется двумя феноменами. Первый на поверхности, очевидный и хорошо узнаваемый для любого, кто активно включён в цифровой мир, — диджиталверсия. Второй аспект не столь очевиден, однако он усилился при переходе от очного к гибридному формату работы — влияние групповых феноменов.
Давайте разберёмся по порядку.
Прежде чем мы перейдём к сути, небольшая история.
В марте 2015 года 64-летний Ифтихар Хусейн и его 51-летняя жена Зохра выехали из своего дома в Чикаго, чтобы навестить родственников в Индиане. Следуя советам навигатора в их «Nissan Sentra», они выехали к мосту, который был закрыт на ремонт с 2009 года.
Несмотря на многочисленные заграждения, оранжевые конусы и знаки «Дорога закрыта», Ифтихар продолжал движение вперёд, уделяя больше внимания инструкциям GPS, чем предупреждающим знакам вокруг него. Машина сорвалась с моста, упав с высоты более 11 метров, после чего загорелась и взорвалась.
Ифтихар остался в живых и успел покинуть машину, но его жене повезло меньше. Зажатая обломками, она не сумела выбраться и погибла в огне.
Похоже, количество перешло в качество, и тысячи часов, проведённых за экранами гаджетов, дали свои результаты. Мы имеем дело с совершенно новым поведением людей, которые больше верят навигаторам и другим цифровым помощникам, чем глазам своим, не выпускают из рук телефоны, общаются всё реже очно и всё чаще посредством коротких сообщений.
«Оцифрованные люди», «диджитал-потребители», «цифровые аборигены», «цифровые иммигранты» — как только не называют людей, живущих в цифровом мире — вселенной гаджетов и диджитал-инструментов.
При переходе на гибридный формат работы, в котором рабочее взаимодействие и общение опосредовано цифровыми устройствами и программами, наше поведение заметно сдвинулось в сторону диджиталверсии.
1. Цифровые люди, или диджиталверты
В психологии широко используются термины «экстраверты» и «интроверты». С экстравертами весело: они шумные, буйные, деятельные. Правда, у них есть недостатки: иногда они поверхностны, скоры на слово и дело, не любят монотонной работы. Но если вам нужен товарищ в горы, хороший продавец, собеседник на вечеринке, то лучше него не найти.
Интроверты молчаливы, вдумчивы, педантичны. Правда, у них тоже есть недостатки: иногда они медлительны, закрыты, внешне не очень эмоциональны. Но если вам нужен надежный партнер, хороший исполнитель, умный друг, то они лучшие кандидаты.
По аналогии мы назвали людей, поведение которых изменили цифровые технологии и гаджеты, диджиталвертами (от англ. digital — цифровой и лат. vertere — поворачивать, обращать).
Итак, кто такие «диджиталверты»? Это новый вид человека неразумного, который:
— не выпускает из рук телефон, спит с ним, ест, ходит в театр, на встречу выпускников и собственную свадьбу;
— пользуется одновременно 3—5 и более приложениями, мессенджерами для обмена сообщениями;
— пишет сообщение, даже когда адресат сидит в соседней комнате;
— вначале фотографирует аварию и только потом звонит в скорую;
— никому не верит и выписывает себе лекарства сам, поставив диагноз на основании информации из интернета;
— все ваши слова проверяет в Википедии, и не дай Бог, если вы ошибётесь в дате или факте;
— не может сфокусироваться на чём-то дольше пары минут.
— всё время хочет wow-эффекта, крутизны, новизны, при этом чтобы было «лайт».
Больше всего такое поведение напоминает действия подростка, хотя так ведут себя вполне взрослые по паспорту люди.
Диджиталверсия проявляется не только в повседневной, личной жизни. Она накладывает отпечаток на рабочие процессы, наше профессиональное поведение, на то, как мы взаимодействуем с коллегами, учимся, ведём себя на рабочих онлайн-встречах.
У диджиталвертов мощный сдвиг в сторону ассиметричного восприятия негативной обратной связи: повышенная критичность к другим и высокая чувствительность к критике в свой адрес. Ведь им не хватает сильных эмоций, когда они сутками «сидят» в телефоне и за компьютером. У них есть мощный запрос на эдьютейнмент (обучение + развлечение) и ожидание всюду игровых механик (из-за привычки играть за компьютером, изучать лёгкий и разнообразный контент в социальных сетях, при чтении или обучении использовать дополненную реальность и пр.).
По сути, мы имеем дело с новым поведением людей, работающих дистанционно через digital-инструменты.
Диджиталверсия — рабочее поведение людей, живущих в цифровом мире, характеризующееся неустойчивостью и быстрой переключаемостью внимания, запросом на чёткие инструкции, новизну и развлекательные активности, повышенной критичностью.
Каждый из нас, если он живёт не в глухой тайге (хотя, по слухам, и туда тянут интернет), иногда бывает диджиталвертом. Это новая норма. Жизнь, быт и работа уже невозможны без современных технологий, постоянного нахождения в общем виртуальном информационном поле.
Резюме
Диджиталверты — это не только играющие «в компьютер» ночи напролёт подростки, не только модные блогеры, это все мы с вами. Это новая норма поведения, которую необходимо учитывать в работе.
2. Познавательные процессы диджиталвертов
В качестве ещё одного яркого примера расскажем о недавнем исследовании, показавшем, как влияет присутствие смартфона на познавательные и интеллектуальные процессы.
Когнитивные и социальные психологи Адриан Ф. Уорд, Маартен В. Бос с группой коллег провели эксперимент, который затем описали в сенсационной научной статье «Brain Drain: простое присутствие собственного смартфона снижает доступную когнитивную способность», опубликованной в «Journal of Association for Consumer Research».
Более 500 студентов было разделено на 3 группы, они проходили разнообразные интеллектуальные испытания. Никто из них не мог при этом пользоваться мобильным телефоном, однако:
— в первой группе студенты оставляли телефон в другой комнате;
— во второй группе могли взять с собой телефон, но не доставать его из кармана или из сумки;
— студентам из третьей группы дали возможность не только взять с собой телефон, но и положить его на столе перед собой (экраном вниз).
Взгляните на графики, которые получились.
при оформлении надо перевести подписи к диаграммам на русский язык
На левой диаграмме мы видим показатели «объёмов рабочей памяти» (объём информации, который мы способны удерживать в фокусе внимания) у трёх групп испытуемых.
Крайний правый столбец — объём рабочей памяти у людей, которые не имеют доступа к своему телефону. Два других столбца — объёмы памяти людей, у которых в сумке и на столе телефон, хотя они не пользуются им.
На правой диаграмме представлены показатели «подвижного интеллекта», то есть способности мыслить логически, анализировать и решать задачи, выходящие за пределы предыдущего опыта.
Два правых столбца — показатели тех, у кого телефон в другой комнате или в сумке. Левый столбец — показатели подвижного интеллекта студентов, рядом с которыми телефон лежал экраном вниз.
Результаты подтверждают, что просто наличие рядом мобильного телефона делает нас менее способными решать когнитивные задачи. При этом не имеет значения, выключен телефон или включён, повёрнут экраном вверх или вниз.
Учёные объяснили это тем, что, когда телефон рядом, мы неосознанно рассчитываем на его «помощь». Действительно, зачем напрягаться, если на расстоянии клика есть ответы на все вопросы.
Это ещё один пример того, что все мы немного (а иногда и много) диджиталверты.
3. Особенности поведения диджиталвертов и мотивы, лежащие в его основе
В очной работе, когда коллеги взаимодействуют в офисном пространстве лицом к лицу, проявления диджиталверсии не так заметны. Однако массовый переход к работе в дистанционном или гибридном формате сделал этот феномен зримым. Мы не можем не учитывать особенности поведения диджиталвертов, если хотим работать эффективно и использовать потенциал сотрудников по максимуму.
В этой книге нас прежде всего интересует цифровое поведение людей в работе, при решении совместных задач (групповые активности, постановка целей и пр.). Поэтому переходим ближе к бизнес-задачам и поиску ответа на вопрос, что делать.
В дистанционном взаимодействии и управлении все совместные активности опосредованы гаджетами. Больше того, даже если мы работаем в офисе, а не на удалёнке, то нередко проводим рабочие встречи с коллегами и клиентами на онлайн-платформах. Это удобно, экономит время и позволяет преодолевать пространственные ограничения между офисами, городами и даже странами. Посредничество гаджетов, платформ, технологий сильно влияет на эффективность совместной работы. Задача руководителя — умело управлять этой деятельностью (модерировать её), учитывая специфику работы и особенности поведения людей. По нашему опыту, именно грамотная диджитал-модерация — лучший вариант управления для «автомобиля», пассажиры которого диджиталверты.
Вспомните свой опыт участия в дистанционных совещаниях, планёрках, переговорах, мозговых штурмах. Как ведут себя в это время ваши коллеги, партнёры? Мы поделимся своими наблюдениями, а вы можете сверить их с собственными.
Итак, особенности поведения сотрудников в совместной работе онлайн, в чатах и во время рабочих видеоконференций.
Проанализировать поведение диджиталвертов и понять их причины — только первый шаг, на основании которого модератор выбирает стратегию взаимодействия с группой.
4. Принципы работы и действия диджитал-модератора
Специфика диджитал-модерации напрямую зависит от поведения людей в цифровом пространстве, влияет на поведение модератора-руководителя, на выбор инструментов и приёмов, которые он использует.
Диджиталверты ведут себя как подростки. Это хороший ориентир для модератора, когда он выбирает активности, пишет инструкции, управляет групповой работой. Сверяйтесь с ним, и многих сложностей удастся избежать.
Давайте выделим несколько универсальных принципов работы или заповедей модератора, которые помогут сгладить неровности и достичь группе целей командной работы.
Резюме
Цифровое и очное поведение людей заметно отличается, это важно учитывать руководителю и модератору рабочих встреч, планёрок, креативных сессий, бизнес-обучения. В любом формате дистанционной работы участники сейчас в большей или меньшей степени ведут себя как диджиталверты. Поэтому руководителю, модератору процесса важно принимать во внимание новую реальность: готовиться к работе, писать все инструкции в чате и проговаривать их дважды, играть со взрослыми людьми, не обижаться на бесконечные придирки и не ждать от сотрудников благодарности.
А теперь про второй аспект, определяющий специфику диджитал-модерации. Если не учитывать групповые феномены, то многие ваши усилия при работе с группой просто-напросто будут напрасными.
5. Групповые феномены
Известный русский учёный, автор книги «Коллективная рефлексология» Владимир Михайлович Бехтерев был пионером социально-психологических экспериментов в России и исследовал различные проявления индивидуальной и коллективной психики людей, опираясь на данные физиологии. Именно он впервые экспериментально доказал наличие таких явлений, как групповое давление, конформизм, которые затем начали активно изучать западные психологи.
На основании своих экспериментов он сделал выводы, что:
— групповая производительность выше, чем действия отдельных лиц;
— группа более наблюдательна, её оценки и восприятия точнее;
— объём и производительность памяти группы гораздо выше;
— у группы дивергентность (расхождение) мышления проявляется в большей степени.
Итак, принадлежность индивида к группе оказывает на его поведение и мышление значительное влияние и провоцирует ряд социально-психологических групповых феноменов. Дэвид Майерс в книге «Социальная психология» выделяет 6 основных феноменов:
1. Социальная фасилитация (от англ. facility — легкость, благоприятные условия) — эффект усиления доминирующих реакций в присутствии других. Проще говоря, человек более успешно выполняет поставленные задачи в присутствии других людей, нежели в одиночку.
2. Социальная леность — тенденция людей уменьшать свои усилия, если они объединяются с другими для достижения общей цели, но не отвечают персонально за конечный результат.
3. Деиндивидуализация — утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживающих норм самоконтроля.
4. Групповая поляризация — вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного под влиянием эффекта фасилитации принять не лучшее, например, рискованное решение.
5. Групповое мышление («группомыслие») — тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает реалистично оценивать противоположную точку зрения.
6. Феномен влияния меньшинства — меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства.
Некоторые авторы дополнительно выделяют ещё 2 феномена:
7. Групповой фаворитизм — предпочтение своей группы и её членов просто по факту принадлежности к ней.
8. Конформизм как результат группового давления — тенденция изменять поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.
В очной работе любая группа подвержена влиянию групповых феноменов. Все они, кроме первого, делают содержательную работу коллектива менее эффективной. В дистанционной работе эти феномены проявляются ещё ярче. При очной работе допустимо, когда многие групповые процессы идут сами собой, пускаются ведущим на самотёк. При дистанционной же работе модератору нужно тщательно организовывать процесс взаимодействия группы, а значит, он может заранее заложить механизмы профилактики групповых феноменов.
Резюме
При дистанционной работе все групповые феномены лишь усиливаются и способны свести на нет любую командную синергию. Чтобы противостоять влиянию групповых феноменов на результат, необходимы специальные процедуры и приёмы.
Глава 3. Концепт диджитал-модерации
В коллективной дистанционной работе модератор вне зависимости от его должности и статуса в организации выступает в качестве руководителя виртуальной группы. А значит, выполняет компенсирующую функцию, устраняя своими действиями сложности и проблемы, возникающие у участников в работе. По сути, модератор своими словами и действиями должен последовательно ответить на 4 явных или неявных вопроса участников:
1. Какую задачу нужно решить группе? (Что мы делаем? Что в итоге должно получиться?)
Ответ на этот вопрос позволяет удерживать фокус на содержательном аспекте работы. (Например, каковы цели и задачи сессии, что является объектом и предметом работы, каков формат конечного результата и т.д.)
2. Как мы решаем задачу? (Как мы это делаем? Какие технологии используем?)
Модерация предполагает различные алгоритмы и технологии совместной работы с учётом специфики дистанционного взаимодействия и логики решения конкретной задачи. (Например, сколько времени уделить данной работе, как организовать обсуждение, как предоставить информацию участникам и т.д.)
3. Как организовать совместную работу? (Как создать рабочее пространство в цифровой среде?)
Это позволяет организовать эффективное взаимодействие и 5, и 500 человек. (Например, какие активности предложить участникам, как учесть поведение людей в диджитал-формате, как объединить участников в рабочие группы и т.д.)
4. Как управлять групповой динамикой? (Как обеспечить работоспособность участников? Как учесть человеческий фактор?)
Чтобы обеспечить активное участие каждого сотрудника, нужен оптимальный сценарий мероприятия, опирающийся на законы групповой динамики и учитывающий специфику решения конкретной задачи. (Например, какова продолжительность собрания, в какой последовательности обсуждать вопросы повестки, как обеспечить конструктивное выражение эмоций и т.д.)
На наш взгляд, этого достаточно, чтобы решить практически любую управленческую задачу в дистанционном формате. Не важно, сколько у вас сотрудников онлайн — 10 или 200, главное — чётко управлять работой виртуальной группы.
Таким образом, концепт диджитал-модерации включает в себя 4 аспекта:
— Управление содержанием. Что мы делаем?
— Алгоритмы и технологии работы. Как мы решаем задачу?
— Организация совместной работы. Как мы взаимодействуем?
— Управление групповой динамикой. Как учесть человеческий фактор?
Резюме
Для того чтобы эффективно управлять групповым онлайн-взаимодействием, модератор во время работы должен отслеживать 4 аспекта: содержание, технологии, организацию взаимодействия и групповую динамику. Это позволяет ему получить запланированный результат в группе с любым количеством участников.
1. Управление содержанием
Теперь рассмотрим каждый из аспектов диджитал-модерации более подробно.
В очной работе неумение удерживать фокус на цели, концентрироваться на содержании задачи приводит к неоправданным потерям времени и снижает качество результата. В диджитал-модерации это тем более важно. Каждая секунда общего виртуального времени субъективно стоит дороже, поэтому в любой момент модератору нужно понимать, чего он хочет от командной работы. Чтобы выстроить безупречную технологию решения задачи, необходимо определить, над чем работает группа, как именно, какой результат в итоге должен получиться. За счет этого негативные эффекты групповой работы могут быть снижены, а дистанционная работа — стать продуктивнее очной.
Именно этот аспект диджитал-модерации опирается на целеустремлённость и осознанность руководителя. Как известно, управлять можно только тем, что движется, а работать только с тем, что осознается.
Приведем пример. В дистанционной работе, чтобы ускорить процесс, мы часто работаем в мини-группах. Группа получает задачу, но бывает, что не до конца понимает её (ведущий мог недоработать инструкцию) и возвращается с другим результатом. Чтобы участники рабочей группы понимали, к чему стремиться, диджитал-модератор должен очень чётко задавать формат результата, отправлять ясные и понятные инструкции в чат. Более того, многие инструкции должны быть заранее проверены и протестированы на предмет точности и понятности.
Подробнее о формате конечного результата мы расскажем в главе 6.
2. Алгоритмы и технологии работы
При дистанционной работе группа не чувствует модератора, а тот не чувствует групповой динамики, особенно если камеры и микрофоны участников выключены, а их реакции в чате запаздывают из-за технических проблем. Обратная связь группы опосредована техническими устройствами и программой, используемой для работы. Поэтому в диджитал-модерации повышенные требования к осмысленности и привлекательности каждой активности, иначе группа буквально «расползается». При этом время дистанционной работы воспринимается по-другому, каждая минута, а в идеале и каждая секунда должны быть хорошо продуманы и срежиссированы. Высокая плотность и качество происходящего определяются грамотным набором конкретных приёмов, активностей, методов.
Это технологический аспект диджитал-модерации, потому он потребует от руководителя освоения логики работы с задачами различных типов:
— Управленческими.
— Содержательными.
— Креативными.
Пример из нашей практики. Однажды мы работали над созданием библиотеки компетенций для нашего клиента. Так как компетенций было много, а времени на выполнение мало, то работа шла параллельно в трёх группах. Первоначально каждая группа использовала свою технологию, которая зависела от опыта участников и мастерства модератора. В итоге результаты работы каждой группы были разного качества, описанные компетенции нельзя было использовать без корректировки. Тогда мы приняли решение — разработать общую технологию, расписали пошаговый алгоритм, обучили ему коллег — и работа пошла ровнее. Качество описаний резко выросло, их можно было использовать уже без доработок, объединяя в готовый документ. Таким образом, грамотная модерация по чёткой технологии сокращает время, повышает качество работы и делает результат предсказуемым.
3. Организация совместной работы
При очной работе большинство дефицитов взаимодействия (неумение работать в группе, неудачные задания и пр.) компенсируются удовольствием от реализации социально-психологических потребностей и ретушируются групповыми эффектами (влиянием большинства, групповым мышлением и т.д.). В дистанционной работе «роскоши человеческого общения» в разы меньше, а требования к организации взаимодействия значительно выше.
Предоставленные самим себе сотрудники в виртуальной группе обычно веселятся или начинают заниматься персональными задачами. Приходится сильно постараться, чтобы собрать участников, направить их внимание на задачу, привести к нужному результату. Сложность дистанционной работы усугубляется тем, что в ней слабо выражены компенсаторные способности очного трудового коллектива, когда группа буквально «строит» сотрудника. Руководителю нужно тщательно планировать и безупречно проводить дистанционную работу, потому что она не прощает небрежности.
При освоении организационного аспекта руководителю придётся вначале самому освоить правила и стандарты диджитал-модерации, а затем сформировать правильные привычки у своего коллектива.
Наша команда работает удалённо и ведёт онлайн-программы уже несколько лет. Мы регулярно учимся, изучаем передовые технологии. Первые обучающие программы мы проходили на площадках, где ведущий работал в режиме «говорящей головы», а участники могли только писать в чате, в лучшем случае «поднимать руку» и ждать, пока ведущий даст им слово.
Пандемия дала толчок к активному развитию технологий, платформы очень быстро усовершенствовались и предоставили нам гораздо больше возможностей. Теперь участники могут включать видео, общаться голосом, транслировать свой экран, если, конечно, ведущий не ввел ограничения. Благодаря этим технологиям стало возможно проведение онлайн бизнес-квестов и дистанционных тимбилдингов. Ярким примером являются наши дистанционные бизнес-квесты «В движении» и «Экипаж». По рассказам опытных модераторов, гораздо быстрее договариваются те группы, в которых участники включают камеры, активно общаются голосом и используют чат для обмена мнениями.
4. Управление групповой динамикой
При живом общении поведение группы людей подвержено законам групповой динамики, которые побуждают детей капризничать в детском саду, учеников шуметь в классе, студентов смеяться на лекции преподавателя. Теперь давайте наложим групповую динамику на специфику диджитал-взаимодействия. (Мы за компьютером работаем, смотрим видео, играем в игры. Наше восприятие совместной работы за компьютером ближе к компьютерной игре, чем к реальному общению.) Модератор оказывается в ситуации, когда каждой секундой восприятия группы нужно управлять, иначе он рискует провалить задачу, ради которой собрал сотрудников.
Данный аспект диджитал-модерации самый недооцененный и при этом чрезвычайно важный. Именно от понимания групповой динамики и умения ею управлять будет зависеть новая лидерская модель руководителя. При дистанционной работе руководитель в первую очередь модератор, управляющий людьми, и лишь потом начальник, решающий свою задачу.
На удалёнке у людей становится всё меньше поводов общаться неформально, следовательно, этот процесс надо специально запускать. Один из наших клиентов запустил в организации проект «виртуального кафе», когда сотрудники могли неформально встретиться и пообщаться, однако уже через месяц активность стала снижаться, люди общались вяло или переставали общаться вообще. Вывод: нужно организовывать, модерировать «живое» общение, делать информационные «вбросы» для обсуждения, которые актуальны и интересны для участников. Как создать повод для неформального общения? Организуйте процесс обмена новостями, выделяйте немного времени на групповой работе, чтобы рассказать (написать в чате) малоизвестные факты о себе, запускайте процесс обмена лайфхаками, стимулируйте людей помогать друг другу в решении разных жизненных вопросов, то есть делайте всё то, что естественно происходит в живом общении.
Резюме
Концепт диджитал-модерации отвечает на вопрос, как организовать и проводить дистанционную командную работу. По сути, это содержание новой управленческой компетенции для гибридного формата работы, то, чему предстоит научиться каждому руководителю.
5. Инструменты диджитал-модерации
Было бы несправедливо, назвав аспекты диджитал-модерации, проигнорировать инструменты, с помощью которых они реализуются. Поэтому от высокой теории «ЧТО делать», переходим к более приземлённому «ЧЕМ делать».
Методический паспорт метода — это совокупность стандартов, критериев и правил, полученных в результате практики и научных исследований, соблюдение которых позволяет эффективно использовать данный метод групповой работы для решения конкретной задачи диджитал-модерации.
Методический паспорт — это инструкция по применению метода. Как назначения врача, в которых есть рекомендации, ограничения и строгие запреты. Если пациент хочет поправиться, то лучше соблюдать эти рекомендации. Большинство болезней — это следствие игнорирования правил, а также нарушение врачебных назначений.
Логика решения конкретной задачи — интегративный алгоритм, прохождение которого ускоряет процесс совместной работы и позволяет получить гарантированный результат при решении задач определённого типа.
Логика решения задачи — это, по сути, рецепт приготовления определённого блюда. Например, существует множество рецептов борща. Однако, есть несколько базовых правил, чтобы он был наваристым и вкусным. Такая же логика приготовления есть не только у борща, но и у эффективного совещания, собрания, планёрки.
Универсальные приемы диджитал-модерации — базовые действия модератора, которые позволяют людям в диджитал-пространстве чувствовать себя комфортно и безопасно, а модератору эффективно управлять процессом для достижения запланированного результата.
Говорят, что «этикет — это интеллект взаймы». Правила этикета позволяют любому человеку избежать грубых ошибок в общении. Также и универсальные приёмы диджитал-модерации, которые выполняют функцию психологической подушки безопасности. Можно их не использовать, но скорее всего это приведёт совместную дистанционную работу к неудаче.
Универсальный сценарий диджитал-модерации совместной работы — общая процедура, которая позволяет использовать групповую динамику для оптимального решения любой коллективной задачи в дистанционном формате.
Универсальный сценарий диджитал-модерации — это дорожная карта в руках руководителя группы туристов. С ней он сверяется, когда ведёт группу по маршруту. Если карта хорошая, то она всегда укажет, где лучшее место для стоянки, где будет родник, чтобы напиться, а откуда откроются восхитительные виды.
Универсальный диджитал-сценарий любой совместной работы с инструкциями вы найдете в Приложении 1. О нём мы также подробнее поговорим в главе 7.
Резюме
Владение всеми аспектами диджитал-модерации позволяет руководителю корректно справиться практически с любыми дистанционными активностями в корпоративной практике.
Некоторые механики диджитал-модерации требуют специального образования и профессионального опыта (это касается в первую очередь модерации учебных активностей, например, веб-тренингов). Большинство же предлагаемых схем и приёмов адаптированы нами под работу менеджеров любого уровня. Было бы желание.
Глава 4. Управление содержанием
В этой и следующих трёх главах будут подробно раскрыты все 4 аспекта диджитал-модерации. Начнём мы с управления содержанием.
Ключом к диджитал-модерации является осознанность. Если руководитель в любой момент времени понимает, что и зачем он делает, то эффективность его управленческих действий максимальна. Особенно важна осознанность в самом начале, на этапе подготовки, когда руководитель, во-первых, выбирает формат групповой работы, адекватный решаемой им задаче; во-вторых, проводит подготовку к модерации, сверяясь с методическим паспортом выбранного формата.
Давайте сделаем эти два шага вместе. Групповая работа в организации нужна для решения управленческих задач, поэтому вспомним про теорию и практику управления.
1. Триада управления, типовые функции и инструменты менеджмента
В любой организации есть три уровня управления:
— Стратегическое управление, определяющее направление деятельности компании в целом. Это работа управленческой команды по сохранению и развитию компании через стратегирование, расстановку приоритетов и планомерное строительство организации для получения стабильной прибыли в любой рыночной ситуации.
— Оперативное управление — кросс-функциональное взаимодействие разных подразделений. Это реализация руководителями среднего уровня в кооперации друг с другом стратегии компании через организацию, координацию, коррекцию работ функциональных команд для бесперебойного осуществления бизнес-процесса.
— Тактическое управление — непосредственное взаимодействие руководителя с сотрудниками своей функциональной команды через постановку рабочих заданий и обеспечение их выполнения для получения запланированных тактических результатов.
При этом руководители на каждом уровне управления решают типовые задачи и пользуются стандартными управленческими инструментами.
Взгляните на таблицу, которую мы разработали для одной клиентской компании, чтобы помочь начинающим руководителям сориентироваться в различных управленческих задачах. Несмотря на кажущееся многообразие, подавляющее большинство организационных проблем решается 12 типовыми функциями руководителей и ограниченным набором стандартных управленческих инструментов.
Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:
Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:
— Совещание.
— Собрание.
— Планёрка.
— Кросс-функциональные переговоры.
— Рабочая сессия.
Именно они и будут детально рассмотрены в этой книге.
Резюме
Несмотря на бесконечное разнообразие организаций, сотрудников и условий, в которых они работают, у менеджеров существует весьма ограниченный список управленческих задач, которые решаются стандартными инструментами. В дистанционном менеджменте руководитель чаще всего использует 5 типовых методов групповой работы: совещание, собрание, планёрка, кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия.
2. Выбор метода (формата) групповой работы
Форматы совместной работы — это отработанные алгоритмы и процедуры групповой работы по решению задач определённого типа, применение которых гарантированно приводит к запланированному результату.
Если кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия достаточно узнаваемы, и их сложно спутать с чем-либо, то совещание, планёрку и собрание многие руководители часто воспринимают как синонимы, а на практике регулярно смешивают эти методы по принципу «два», а то и «три в одном».
К чему это приводит? Мозг обычного человека не способен решать одновременно несколько задач. Поэтому «комплексное» собраниесовещаниепланёрка подобно праздничному обеду. В нём желудок подвергается экстремальному испытанию, когда хозяин поглощает десятки различных, не очень совместимых продуктов, заливая всё для гладкости потребления алкоголем. Результат весьма предсказуем: несварение желудка и больная голова утром.
Это, конечно, метафора, но весьма точная. Смешивать разные форматы коллективной работы не стоит. В качестве примера небольшая и очень наглядная история от нашего клиента.
2020 год. Компания, которая занимается продажами профессионального оборудования для пищевой промышленности. Когда мы начали внедрять в компании диджитал-модерацию, в ней была очень низкая результативность совместной онлайн-работы и, как следствие, низкая степень удовлетворённости процессом. В интервью с заказчиком мы уточнили, какие форматы работы они обычно используют: планёрки, совещания, собрания? Заказчик ответил, что они проводят рабочие встречи, которые всегда называют совещаниями, и решают на них широкий круг вопросов. При этом он пожаловался, что они постоянно чего-то не успевают, встречи затягиваются, и это приводит к раздражению. Тогда мы объяснили клиенту, чем отличаются форматы групповой работы, и предложили разделить их, чтобы в единицу времени проводить одно событие. Эффективность работы после первых же экспериментов с форматами повысилась. Участники понимали, что им нужно сделать, понимали формат конечного результата и фокусировались на нём, а это автоматически привело к повышению результативности и степени удовлетворённости.
В дистанционной работе ввиду её существенных ограничений руководителю следует придерживаться простого принципа: одна управленческая задача за одну встречу. Тогда они будут решаться в разы эффективнее. Поэтому давайте разведём эти три метода коллективной работы.
Совещание — это запланированная коллективная встреча для принятия сильного управленческого решения по поводу организационной проблемы.
Собрание — это формат групповой работы, предназначенный для создания единого информационного поля у сотрудников подразделения, а также решения совместных вопросов.
Планёрка — запланированная регулярная форма групповой работы для распределения рабочих задач.
В разных компаниях одни и те же форматы групповой работы могут называться по-разному. Например, в зависимости от специфики деятельности компании, корпоративной культуры и традиций планёрку называют: летучка, weakly, ревью, планинг и пр. Поэтому руководителю стоит ориентироваться не на название, а различать методы по результату, который должен получиться в итоге:
— У совещания — это сильное решение.
— У собрания — единое информационное поле.
— У планёрки — распределение задач.
— У переговоров — принципиальные договорённости.
— У рабочей сессии — план решения проблемы.
В 2020 году мы внедряли технологию диджитал-модерации в торговой компании, давно работающей в гибридном формате. Часть сотрудников компании работает в офисе, другая часть в связи с пандемией — из дома, также есть сотрудники филиалов, работающие в других городах. В ходе обучения и разбора форматов групповой работы в команде возникло сопротивление, руководителям было трудно переключиться и использовать новые форматы работы отдельно, так как любая форма работы у них называлась совещанием. Как только мы рассмотрели различия в форматах с опорой на результат, руководители сказали, что стало понятно не только то, чем отличаются форматы, но и какие инструменты для достижения цели использовать. Работа пошла слаженнее.
Резюме
У каждого метода групповой работы — управленческого инструмента — существует своя зона адекватности. То есть он предназначен для решения типовой управленческой задачи. Поэтому, выбирая метод, руководителю стоит ориентироваться именно на неё и действовать по принципу «одна задача за одну встречу».
3. Методический паспорт формата групповой работы
В этом разделе мы будем разбираться с объективно сложными понятиями, которые в вузах преподают на курсах примерно с таким названием — «Методология научно-исследовательской деятельности». Большинству студентов эти занятия кажутся безумно скучными, а сам предмет воспринимается как далёкая от жизни абстракция. Признаемся, что мы тоже не сразу, что называется, «въехали в тему» и лишь, занявшись методическими разработками, поняли, что же пытались вложить в наши головы наставники.
Проиллюстрируем полезность теории житейской историей. Дело было на одном из корпоративных тренингов «Профессиональная уверенность». В конце мероприятия участники традиционно делились своими выводами и говорили, что они изменят в своей работе и жизни после обучения. Одна из участниц, руководитель отдела, женщина лет 35, поблагодарила за тренинг и сказала, что поставила себе цель — до конца года выйти замуж. Когда группа отсмеялась, а прокомментировали её слова практически все, участница пояснила: «Я поняла, что я ставлю цели в работе, в личных финансах, в карьере, где угодно, кроме своей личной жизни. А меня совсем не устраивает то, что в ней творится. Но ведь механизм „Цель — Действие — Результат“ не зависит от области его применения». Через 7 месяцев состоялась свадьба, причём мужа наша героиня нашла в своей же компании, и мужчина был хорош.
Надеемся, что удалось заинтриговать и показать, как знания методологии можно использовать в жизни.
Итак, после того как руководитель выбрал нужный формат групповой работы, ему нужно подготовиться к управлению этой работой, то есть к модерации. И в этой задаче ему поможет Методический паспорт формата групповой работы.
Методический паспорт формата групповой работы — описание стандартов организации и принципов проведения дистанционной групповой работы, соблюдение которых позволяет эффективно использовать данный метод для решения конкретной управленческой задачи.
Отнеситесь к методическому паспорту рационально, как к любому паспорту, который прилагается к сложному техническому инструменту. Разумеется, если вы купили перфоратор или, скажем, швейную машинку, то читать эту книжицу с правилами, инструкциями и предостережениями совсем не обязательно. Многим интереснее сразу включить инструмент в розетку, а дальше «война план покажет». Но вообще-то эти паспорта пишут далеко не дураки, а цель содержащихся в них правил и инструкций — научить вас пользоваться инструментом эффективно и безопасно. Формат групповой работы — это управленческий инструмент, а его методический паспорт нужен, чтобы вы применяли этот инструмент максимально эффективно и не совершали ошибок.
Методический паспорт формата групповой работы включает в себя:
— Цели и задачи совместной работы.
— Объект и предмет работы.
— Формат конечного результата (продукт).
— Идеальный формат проведения.
Зачем руководителю разбираться в этой научной терминологии?
Любая работа может быть спонтанной, а может — планомерной. Обычно вторая в разы эффективнее. Спонтанно можно построить шаткий шалаш, а крепкий дом строят только по плану, то есть по чертежу. Когда речь идёт о материальных объектах, эта мысль кажется тривиальной. Если же объекты идеальные (цели, мысли, решения), а работа идёт во «внутреннем» плане (в голове у руководителя), то необходимость планомерной работы возрастает многократно. В идеальной реальности в разы проще заблудиться.
Надеемся, что на вопрос «зачем?» ответили. Тогда давайте планомерно разбираться в терминах. И начнём мы с целей и задач.
Цель — это осознанный образ конечного результата, на достижение которого направлена деятельность человека.
Чем лучше вы представляете результат, тем выше вероятность получить именно то, что вам нужно. Как говорят старые артиллеристы, чтобы куда-то попасть, нужно тщательно прицелиться.
Задачи — это действия, необходимые для достижения цели, которые обычно протекают согласно определённой процедуре.
Проще говоря, «цель пилится на задачи». В качестве иллюстрации — детская загадка «Как засунуть жирафа в холодильник?» Вот её ответ:
1. Открыть холодильник.
2. Сложить жирафа.
3. Засунуть жирафа в холодильник.
4. Закрыть холодильник.
При этом к одной и той же цели обычно можно прийти разными путями, но есть путь стандартный, предсказуемый, который почти наверняка приведёт вас к запланированному результату.
Цели и задачи нужны, чтобы научиться делать работу идеально.
Одно из ключевых отличий руководителя-лидера от рядовых сотрудников — целеустремлённость. Понимание цели помогает ему быстрее продвигаться вперёд и не сбиваться с пути.
Знание целей и задач совместной групповой работы позволяет руководителю, во-первых, не путать разные форматы друг с другом. Во-вторых, помогает ему за счёт осознанности нарастить своё мастерство. Если вы проводите групповую работу, зная её цели и задачи, то уже через пару месяцев вы будете делать её в разы лучше, а главное — получать от своих сотрудников запланированный результат.
Движемся дальше, разбираемся с объектом и предметом групповой работы.
Объектом работы является то, с чем будет производиться работа.
Предмет работы — это какой-то из аспектов объекта, точка приложения усилий.
Например, если моей целью является чистый приусадебный участок, то объектом работы будет вся территория вокруг дома, огороженная забором. А предметом работы может быть и газон, и дорожки, и стоянка для автомобиля. Ещё на участке у забора лежит строительный мусор в мешках, который я пока не готов вывезти с территории. Поэтому если сегодня выпал снег, предметом работы будут дорожки и стоянка, а когда придёт машина, то предметом станет строительный мусор.
Понимать, что является объектом и предметом групповой работы, важно руководителю для того, чтобы не отвлекаться на привлекательные, но посторонние задачи. Если у вас планёрка, то объектом является список дел, и на планёрке нужно работать именно с ним, не отвлекаясь, например, на решение конфликтов между сотрудниками, иначе вы не успеете эти дела распределить. А что в первую очередь интересует руководителя в списке дел? Конечно, то, кто их исполнит. Поэтому поиск ответственного, исполнителя в данном случае и является предметом планёрки.
Объект и предмет нужны для того, чтобы работать с нужным материалом правильным инструментом. Это достаточно просто с материальными объектами, вряд ли вы будете заворачивать гвоздь отвёрткой. Но значительно сложнее с объектами идеальными, когда совещание вдруг плавно переходит в мотивирующий митинг.
Специфика деятельности руководителя в том, что он чаще всего работает именно в идеальной плоскости, с достаточно сложными абстракциями. Поэтому руководитель должен быть умным, иногда ему полезно быть философом и всегда — технологом.
Следующим элементом методического паспорта является формат конечного результата — продукт.
Продукт — это законченный результат деятельности.
Чем цель (идеальный образ результата) отличается от продукта, и зачем мы вводим дополнительную сущность? Цель всегда идеальна и описывает то, к чему в итоге нужно прийти. При этом цель редко достигается за один шаг, для этого она и пилится на задачи. Продукт — это то, как будет выглядеть в материализованном виде достигнутая цель или промежуточная задача. Например, если ваша цель — стать богатым, то продуктом может быть сначала диплом хорошего вуза, записная книжка с телефонами нужных людей, а в итоге солидный счёт в банке и бизнес, стабильно приносящий доход.
Понимание продукта нужно руководителю для того, чтобы любая работа оставляла запланированные улики.
И, наконец, идеальный формат проведения групповой работы. Он появился в методическом паспорте не просто так. В любой деятельности существуют свои проверенные технологии. Есть рецепты приготовления вкусного борща, технологии производства хорошего фильма, существует и формат результативного совещания.
Большинство задач, которые приходится решать руководителю, стандартные, то есть они могут быть легко алгоритмизированы. Поэтому у него есть выбор: либо воспользоваться опытом поколений менеджеров, либо придумать свою, авторскую технологию, по сути, заново изобрести велосипед. Нам представляется, что первый вариант и проще, и разумнее.
Почему в каждом предложенном формате есть ограничения по времени и количеству участников? Легковой автомобиль рассчитан на 4—5 посадочных мест, а стандартная поездка на нём редко занимает несколько часов. Если вам нужно перевезти больше людей, то нужен уже автобус. А если ехать дольше 12 часов, то проще воспользоваться поездом. Мы не удивляемся этому в примере с транспортом, но почему-то игнорируем такие рекомендации в случае коллективной работы, у которой тоже есть свои закономерности. Бесполезно тащить на совещание «автобус» из 30 участников и тратить на него целый день, вы никогда с ними не договоритесь. Пригласите лучше 4—5 человек, и вы спокойно уложитесь в час. Как за хорошим воинским уставом, за идеальным форматом проведения стоит опыт тысяч руководителей.
Идеальный формат проведения нужен руководителю, чтобы не изобретать велосипед, а опираться на накопленный опыт и научные закономерности.
Резюме
Руководитель регулярно работает с абстрактными объектами в идеальной реальности. Чтобы «не заблудиться» в ней, ему нужны надёжные ориентиры, в качестве которых выступают элементы методического паспорта групповой работы: её цели и задачи, объект и предмет, продукт работы и идеальный формат проведения.
Разобравшись со всеми понятиями, мы переходим к методическим паспортам различных форматов групповой работы.
4. Методический паспорт совещания
Несколько комментариев к информации из методического паспорта.
* Сильное управленческое решение — процесс и результат определения цели и способа действий, которые принципиально устраняют управленческую проблему или оптимально решают управленческую задачу и при этом напрямую зависят от воли и усилий конкретного человека.
Противоположностями сильного решения являются:
— Политические решение, когда достижение личных или групповых интересов важнее решения проблемы.
— Формальные решения, когда произвести впечатление важнее, чем решить проблему.
— Временные решения, когда проблема решается «здесь и сейчас», без учёта долгосрочных последствий.
Как правило, сильное решение требует креативного подхода, так как является неочевидным и имеет множество требований — ограничений, часто противоречащих друг другу. (Например, оно должно быть недорогим, но при этом эффективным и оперативным.)
** В любом трудовом коллективе всегда есть борьба разных интересов и амбиций. Любое принятое решение может быть реализовано только тогда, когда оно будет по-настоящему согласованным. Лишь тогда все сотрудники будут прикладывать усилия для его реализации. Чтобы решение было согласованным, важно, чтобы: участники были искренними и проговаривали свои интересы; в совещании участвовали все причастные к реализации люди; у каждого был голос, и он был услышан; принимаемое решение было выгодно и бизнесу, и трудовому коллективу, а для всего этого нужна правильно организованная дискуссия.
*** Комплексные организационные проблемы — это проблемы, которые невозможно решить в рамках одного структурного подразделения или функции компании.
**** Осмысленность и привлекательность — ключевые механизмы мотивации. Осмысленность повышается, когда сотрудник понимает, зачем принимаемое решение нужно ему, компании, его руководителю и обществу в целом. Привлекательность появляется в том случае, если человек видит пользу от принимаемого решения для себя лично.
***** Почему нет смысла приглашать много сотрудников на совещание? Во-первых, количество участников не увеличивает качество принимаемого решения, обычно для этого достаточно 5—7 человек, реально влияющих на решение. Во-вторых, чем меньше участников, тем проще им быть откровенными и легче договориться друг с другом, значит, совещанием проще управлять, а само оно становится короче.
****** Что такое коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом? На совещании часто приходится преодолевать эффект группового единомыслия, когда участники, чтобы избежать эмоционального дискомфорта (споров, объяснений и т.п.), склонны принимать формальные решения, устраивающие всех. Для этого нужна критичность — «мы способны на большее!» Поиск сильного решения — это креативный процесс, который практически всегда сопровождается фрустрацией. Чтобы с ней справиться, необходим оптимизм: «мы сейчас в тупике, но мы обязательно справимся!»
5. Методический паспорт собрания трудового коллектива
* Что такое единое информационное поле (ЕИП)?
ЕИП — это наличие у сотрудников общей информации, когда все в коллективе одинаково ориентируются в контексте ситуации, знают одни и те же вводные, оперируют одними понятиями, вовлечены в решение общих проблем и задач.
ЕИП — это неустойчивый пазл на капоте быстро движущегося по ухабам автомобиля. То есть единым это информационное поле может быть недолго и только благодаря совместным усилиям всей команды. Потоки информации, которая влияет на работу, бесконечны, поэтому руководитель должен чётко понимать, какая информация необходима, а какой можно и пренебречь.
Зачем нужно ЕИП? Оно позволяет:
— сотрудникам независимо друг от друга и при этом согласованно преодолевать сложности;
— быстро принимать необходимые для работы решения, корректировать деятельность;
— руководителю знать актуальные ресурсы, дефициты и оперативно их перераспределять;
— избежать дублирования некоторых видов работы, не расходовать напрасно ресурсы;
— предоставить доступ к лучшим практикам, идеям, уже готовым решениям коллег;
— создать ощущение общности, что важно для сохранения и развития любого коллектива;
— создать условия для формирования коллективного мнения и, как следствие, повышает качество общения, взаимодействия, работы;
— повысить качество работы, создать благоприятный социально-психологический климат.
** Зачем руководителю сплачивать коллектив, что это дает?
Сплочение коллектива — это бесконечный и искусственный процесс, потому что любой коллектив, предоставленный самому себе, разрушается. Сплочение требует постоянных действий руководителя, но результат того стоит, потому что сплочённый коллектив:
— меньше спорит и быстрее переходит от дискуссий к действиям;
— общение и взаимодействие сотрудников чаще приносят позитивные эмоции;
— сотрудники больше мотивированы на работу и готовы инициативно помогать друг другу;
— в приоритете общие цели и интересы над индивидуальными;
— сплочение — это важный механизм формирования команды.
6. Методический паспорт планёрки
Два комментария к методическому паспорту планёрки.
* Почему мы говорим о списке дел или видах работ, а не о задачах? Во-первых, опытный сотрудник сам может «распилить» порученное дело на задачи, не стоит тратить на это время. Во-вторых, в современном бизнесе много нестандартных, неожиданных, форс-мажорных работ. По отношению к ним руководитель может лишь предполагать технологию решения, но не знать её наверняка. Поэтому среднестатистический руководитель обычно мыслит не SMART-задачами, а категорией дел (то, что нужно сделать к определённому сроку).
** Ответственный за задачу на планёрке определяется по следующему алгоритму:
— В чьи функциональные обязанности входит эта задача?
Если такого человека нет, то…
— Кто больше всего выигрывает от выполнения/проигрывает от невыполнения задачи? (Обычно это кросс-функциональные задачи, находящиеся на стыке функций.)
Если такого человека нет, то…
— Кто хочет выполнить эту задачу? (Если у задачи нет постоянного хозяина, а выигрыш от её реализации для участников неочевиден, то ищем хозяина задачи среди тех сотрудников, кто просто хочет её выполнить.)
Если такого человека нет, то…
— Задача уходит в «подвал», лист ожидания. (Чаще всего это задачи, у которых ещё нет хозяина, а значит, возможно, их время не пришло.)
Более подробно этот алгоритм будет описан в следующей главе.
7. Методический паспорт кросс-функциональных переговоров между руководителями или сотрудниками разных подразделений (функций)
* В организациях между сотрудниками существуют конфликты разных типов:
— Структурный конфликт обычно не зависит от личностей участников, так как в его основе противоречия в интересах различных должностей. Например, продаж и склада, конструкторов и производства и т. п.
— Поведенческий конфликт — действия одного сотрудника не устраивают другого, в основе этого конфликта разные представления о нормах, что хорошо, а что неприемлемо. Например, один сотрудник считает использование ненормативной лексики нормальным, а другого это возмущает.
— Ценностный конфликт — столкновение разных мировоззрений, в основе конфликта различия в терминальных ценностях, как должно жить. Например, один сотрудник готов ради карьеры «идти по головам», а другой считает это подлостью.
Кросс-функциональные переговоры — это инструмент для работы только со структурными конфликтами.
** Чаще всего в начале переговоров стороны выдвигают свои позиции, представления о том, как, с их точки зрения, нужно разрешить ситуацию. Если позиции сторон совместить не удаётся, то единственный шанс участников договориться — переход на уровень интересов, ориентация на цели и ценности. Если у сотрудников они общие, то совместными усилиями проще найти вариант, устраивающий все стороны.
8. Методический паспорт содержательной рабочей сессии
Комментарии к методическому паспорту.
* Страх неопределённости — один из самых сильных. Подавляющее большинство людей в ситуации неопределённости ведёт себя не рационально, а инстинктивно (замирает или убегает от проблем). И наоборот, ясность целей дает нам уверенность и готовность действовать. Именно страх неопределённости лежит в основе сопротивления изменениям. Поэтому, когда мы решаем на рабочей сессии проработать задачу с разной степенью неопределённости, мы будем иметь дело с разными реакциями на неё:
1. Абсолютная неопределённость: мы даже не знаем, что есть проблема. Благодушие.
2. Неопределённость как проблемное поле, путанный набор симптомов. Безразличие.
3. Сформулированная проблема, к которой уже можно приложить усилия. Тревога.
4. Задача (техническое задание): понятно, что делать, и неизвестно, как. Воодушевление.
** Нестандартная задача — задача, у которой нет готового в нашем опыте решения. Уникальная задача — решения задачи нет не только у нас, его нет вообще ни у кого.
*** Оптимальное решение — самое реалистичное в данных условиях и обстоятельствах (по принципу «дёшево и сердито»).
**** Решение в принципе — идеальный вариант решения, сформулированный в одной фразе «Что должно получиться в итоге?»
***** Несколько подходов (сессий) — логика креативной работы, основанная на сознательном прохождении этапов креативного процесса.
Резюме
Диджитал-модерация — это управленческая компетенция, как любое управленческое действие, она тем эффективнее, чем более осознанными являются действия руководителя. В работе модератора это особенно необходимо, потому что его деятельность проходит в основном в «идеальной» сфере, а её объектом и предметом являются абстрактные элементы. Управление содержанием заключается в том, что руководитель, во-первых, осознанно выбирает формат (метод) совместной дистанционной работы, исходя из стоящей перед ним управленческой задачи; во-вторых, готовится и проводит модерацию, ориентируясь на методический паспорт выбранного формата работы.
Глава 5. Алгоритмы и технологии работы
В этой главе мы расскажем об алгоритмах и технологиях, с помощью которых руководитель-модератор сможет эффективно реализовать задачи пяти основных методов совместной дистанционной работы: совещания, собрания, планёрки, кросс-функциональных переговоров и рабочей сессии. То есть предметом нашего рассмотрения будет уже не ЧТО нужно делать в рамках того или иного метода, а КАК это делать.
Напомним вкратце суть и инструменты данного аспекта диджитал-модерации.
В столбце «Инструменты» есть громоздкая формулировка «логика решения конкретной задачи, которая встраивается в универсальный сценарий». Разберёмся, что это такое, и как логика становится инструментом.
У каждого из пяти методов дистанционной работы есть не только свои цели, продукт и ключевые задачи, решение которых организует руководитель-модератор (мы описали всё это в методических паспортах). У каждого из методов есть также своя внутренняя логика, которой следует любая планёрка, совещание, собрание и т.д., то есть как устроен и работает данный метод. Эта логика является общей вне зависимости от частных целей конкретной планёрки, совещания или собрания. Именно понимание и следование этой логике и обеспечивает модератору в конечном итоге успех или провал конкретного мероприятия.
Давайте рассмотрим в качестве аналогии логику устройства автомобиля. Любой автомобиль имеет двигатель (бензиновый, дизель или электрический — это уже детали), колёса (3, 4, 6, 8, … штук), которые приводятся в движение двигателем, и систему управления (руль, педали и пр.), с помощью которой водитель направляет машину в нужную сторону и регулирует скорость движения. Понимание этой логики позволяет нам проектировать разные типы автомобилей для различных целей, а также находить неисправности. Если двигатель работает, а колёса не крутятся, значит, ищи сбой в устройстве, связывающем их: сцеплении, коробке передач, карданном вале и т. п.
Именно внутренней логике пяти управленческих методов дистанционной работы и посвящена основная часть этой главы. Зная её, руководитель сможет, во-первых, «заточить» универсальный сценарий любого дистанционного мероприятия под конкретную задачу. Во-вторых, избежит грубых управленческих ошибок, смешивая задачи разных методов (например, планёрки и совещания) или решая их неадекватными способами (принятие управленческого решения в группе из 20 и более человек). Кроме этого, в конце главы будет описана универсальная механика содержательной работы — «снятие верхнего слоя», которая пригодится вам везде, где нужна свежая и нестандартная идея.
Резюме
Вторым аспектом диджитал-модерации являются алгоритмы и технологии конкретного метода дистанционной работы, отвечающие на вопрос, КАК этот метод работает. При этом данные технологии имеют разную степень детализации от весьма общей — логики метода — до более конкретных приёмов и механик.
1. Совещание
При переходе на дистанционный или гибридный формат работы в первую очередь страдают кросс-функциональные связи. Границы между подразделениями, и в очном формате реально затрудняющие взаимодействие, на дистанционке становятся почти непреодолимыми. Поэтому у руководителя-модератора почти сразу же возникает необходимость в освоении технологии совещания, цель которого — принятие сильного бизнес-решения. Это критически важно, потому что хорошее и вовремя принятое решение работает как шатун, который крутит колёса бизнес-паровоза. В отсутствии своевременного решения работа останавливается.
1.1. Логика совещания
Совещание — это управленческий инструмент для принятия согласованных, легитимных и сильных решений. Это предполагает мотивацию и вовлечённость сотрудников, участвующих в их разработке и реализации. Для мотивации и легитимности нужна искренняя включённость всех участников совещания, а качество решения обеспечивает специальным образом организованный процесс группового мышления.
Разберёмся в том, каким образом можно реализовать эту логику.
1.2. Сильные решения
Сильное решение — вариант действий, который принципиально устраняет проблему или оптимально решает задачу.
Какими ещё бывают решения, кроме сильных?
Политическими (интересы важнее целей): «Давайте договоримся о стратегии не сейчас, надо еще подумать. Давайте соберём всю информацию и встретимся еще раз, лучше в конце года».
Слабыми (дорогими и банальными): «У нас плохо с продажами. Давайте наймём опытного коммерческого директора, у меня есть кандидат на примете».
Ситуативными (без учёта последствий): «Люди опаздывают на работу. Давайте поставим вертушку с электронными пропусками и будем всех опоздавших наказывать, пусть пишут объяснительные».
Одним из примером слабого решения является известная всем антиалкогольная кампания Михаила Горбачёва.
11 марта 1985 года Михаил Горбачёв занял пост генсека ЦК КПСС. Свою деятельность он начал с глобальной перестройки системы, одним из первых этапов которой стала антиалкогольная кампания. Кампанию развернули с размахом. Повсеместно велась пропаганда здорового образа жизни, безалкогольных праздничных мероприятий.
Последствия антиалкогольной кампании 1985—1990 гг. Народ не был готов по указу ЦК расстаться с пагубной привычкой и бросить пить. Одновременно с началом безалкогольной кампании Горбачёва началось употребление сомнительного алкогольного суррогата, что приводило к массовым вспышкам отравлений. Частично «вакуумную нишу» попытались заполнить наркоторговцы — именно тогда начался рост наркомании, ставшей глобальной проблемой. Но самый большой урон был нанесён виноградникам. По имеющимся данным, было уничтожено около 30% — это на треть больше, чем составили потери во время ВОВ. А еще антиалкогольная шоковая терапия нанесла серьёзный урон по экономике страны, которая находилась с самого начала перестройки не в лучшем положении.
Почему же умные и опытные руководители часто принимают слабые и ситуативные решения? Дело в том, что в совместной работе всегда возникают групповые феномены, которые влияют и на решения руководителей. (Мы писали про эти феномены в главе 2.) В организации всегда есть различные центры власти и целый клубок интересов. Поэтому если процесс разработки решений не организовывать специально, то они всегда будут политическими, учитывающими интересы разных группировок, а не задачи бизнеса.
Если же группа руководителей хочет дистанционно выработать сильное решение, то ей нужна для этого специальная процедура. И начинается она с выбора способа разработки и принятия решения.
1.3. Способы принятия коллективного решения
Все трудовые коллективы разные. Каждый со своими привычками, укладом, историей. И решения, которые нужно принимать руководителям, тоже очень разные. Какие-то из них ритуальные: приняли и ладно, главное, что все «за» и продемонстрировали своё единство. Другие же решения настолько важные, судьбоносные, что после их принятия жизнь каждого сотрудника изменится, а последствия отразятся на их работе, семьях, карьере.
Коллективы разные, решения различаются, поэтому и способы разработки и принятия решений тоже должны быть разными. Голосование — это далеко не единственный способ принятия совместного решения. Шесть возможных вариантов представлены в таблице, которая составлена по материалам книги Харви Роббинса и Майкла Финли «Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить».
1.4. Способы принятия решения в коллективе
У каждого способа принятия решения есть свои плюсы и минусы, именно они и определяют логику выбора нужного варианта. Способ принятия решений зависит от сочетания двух критериев: необходимой степени принятия этого решения участниками (внутреннего согласия с ним) и нужного уровня качества решения.
Чем важнее последствия решения, тем больше сотрудников должны участвовать в его разработке. Например, решение о том, какими будут фирменные корпоративные цвета, не требует согласования со всеми сотрудниками, потому что это дело вкуса. Кому-то нравится красный цвет, а кто-то любит черный. Толковый дизайнер скажет, что нужен триколор, и все в компании к нему со временем привыкнут.
А вот дресс-код — вещь интимная. Это одежда, которую мужчины и особенно женщины будут надевать на себя каждый день. Поэтому, прежде чем обрядить всех сотрудников в гавайские рубашки и лосины, нужно согласовать этот вопрос с коллективом. Некрасивое люди носить не будут.
Каким будет корпоратив? Почти всё равно каким. Главное, чтобы был стол, природа и коллеги рядом. Остальные опции переменные. Если еда будет вкусной и обильной, а музыка заводной, то всё будет отлично и на Соловках, и в родном офисе.
Какая будет у компании стратегия? Совершенно противоположная ситуация. Решение должно быть максимального качества.
На стыке двух критериев — степени принятия и качества — и находится выбор способа разработки и принятия решения в каждой конкретной ситуации.
1.5. Логика выбора способа принятия решения
Итак, сначала нужно выбрать способ подготовки и принятия решения.
После этого начинается работа диджитал-модератора, который до совещания готовит пошаговую процедуру его обсуждения. В качестве примера мы выбрали алгоритм самого сложного способа принятия решений — консенсуса.
1.6. Алгоритм принятия решения по схеме консенсуса
0. Чтобы не было галдежу, будем делать всё по чертежу
Модератору нужно заранее создать виртуальное пространство для совещания. Дистанционное совещание проходит в двух форматах: общая, пленарная часть и параллельная работа в секциях. Пленум — это дискуссия с присутствием всех участников совещания. Секция — чат, где работает рабочая группа, обсуждая тактическую задачу. В зависимости от площадки, на которой идёт работа, модератор либо заранее создаёт пленарный чат и секции, заблаговременно приглашает в них участников, либо непосредственно на мероприятии распределяет всех по группам.
Оптимальное количество участников любого совещания — 5—7 человек. В противном случае совещание ждёт судьба всех родительских собраний в школе: ничего не понял, настроение испортилось, за 3 часа ни о чём не договорились, больше не пойду.
1. Одно совещание — одно решение
Модератор заранее высылает будущим участникам совещания формулировку одной проблемы и просит каждого индивидуально придумать свои варианты её решения. Их никуда высылать не нужно. Участники приносят решения-заготовки с собой на дистанционное совещание.
Высылать просьбу «подумать» нужно за 2—3 дня. За 1 день поздно, не успеют. За 4 дня рано, «блюдо остынет».
2. Совещание начинается и заканчивается вовремя
Все участники собираются в одном электронном пространстве. После оглашения регламента, повестки и решаемой проблемы модератор просит участников выложить одновременно в чат свои заранее приготовленные варианты решений.
3. Убираем слабые решения через голосование в пленарном чате
После того как в чате появится список возможных решений, модератор предлагает каждому участнику отметить (например, дизлайкнуть) одно решение, которое воспринимается им как слабое (дорогое, неадекватное, непродуманное и т.п.). А после этого отметить (лайкнуть) то, которое воспринимается им же как сильное (запускает позитивные изменения, соответствует культуре и идеологии компании, оптимальное по цене и т.д.).
4. Работаем с лучшими идеями в параллельных чатах-секциях
После такой экспресс-оценки участники фокусируются на нескольких (2—4) решениях-чемпионах, набравших больше всего голосов (лайков).
Дальше работа идёт параллельно в секционных чатах. Берётся одно решение, и под него собирается рабочая группа. Важно собирать в неё участников с разными взглядами на жизнь и решение проблем, это задаёт высокий градус дискуссии, провоцирует скрытые противоречия и личную конкуренцию. Лучше спорить на совещании, чем позже, при реализации уже принятого решения.
Одна рабочая группа обсуждает одну или две перспективные идеи. Идеальная рабочая группа — 3 человека. Меньше участников — ниже качество обсуждения. Больше — группа не справляется с потоком коммуникации. При четырёх участниках группа часто разбивается на два лагеря по два человека. При 5—7 участниках совещания обычно в секциях-чатах работают 2 группы.
На проработку идеи дайте 25—30 минут. При меньшем времени участники не успевают вникнуть в проблему. При большем — скатываются в посторонние разговоры.
Задача каждой рабочей группы не подобрать аргументы «за» или «против» идеи, а выделить в ней ценное зерно, самый сильный её аспект. Через 30 минут представитель от каждой группы презентует голосом этот аспект и выкладывает его письменную формулировку в общий чат.
5. В пленарке совместно конструируем оптимальное решение
Далее все участники обсуждают и вырабатывают оптимальное решение, в котором сочетаются лучшие аспекты проработанных вариантов. По форме это живая дискуссия неравнодушных руководителей. Задача модератора на этом этапе — задавать порядок высказываний и следить, чтобы все были конструктивны и лаконичны.
После того как решение сконструировано (скорее всего, оно сырое), его нужно оценить. На этом этапе не нужно пытаться придать финальному решению законченный и совершенный вид, достаточно ухватить идею.
6. Конец — делу венец
В дистанционной работе главным является не процесс, а результат, поэтому важно в конце совещания проверить качество разработанного решения.
Каждый участник совещания индивидуально и анонимно оценивает принятое решение по двум критериям:
1. Степень осознания всех последствий принятого решения от 0 до 10, где:
0 — «я не понимаю, что мне предстоит сделать, к каким последствиям решение может привести»;
10 — «мне ясно, что мне предстоит делать, к каким последствиям это приведёт».
2. Степень согласия с принятым решением («я точно буду его исполнять») от 0 до 10, где:
0 — «я категорически не согласен с решением и не буду его исполнять»;
10 — «я абсолютно и полностью согласен с решением и буду с энтузиазмом его воплощать».
Оценки выкладываются в чат одновременно, по сигналу модератора, чтобы убрать эффект социальной желательности и коррекцию своих оценок под оценки других.
После того как каждый участник выложит свои оценки в чат, модератор считает среднее арифметическое по каждому критерию.
Если после проверки принятого решения среднее арифметическое хотя бы по одному из двух критериев меньше 7, то решение нужно дорабатывать, потому что нет гарантии, что оно будет реализовано. (Более подробное описание универсальной схемы совещания с инструкциями вы найдёте в Приложении 2.)
Грамотная диджитал-модерация повышает эффективность совещания в разы и экономит время. Приведем пример. Эту историю нам рассказал ведущий тренер корпоративного университета одного из транснациональных автомобильных холдингов. На дистанционном совещании специалисты его подразделения готовились к проведению конференции. Нужно было выбрать ключевые темы. Список был большой, и каждая из тем казалась важной. Время шло, каждый высказывал свою точку зрения, обсуждение затягивалось. Тогда один из участников решил применить приёмы диджитал-модерации, которым обучился в нашей компании. В чате было организовано голосование по исключению тем. В течение 5 минут были выбраны ключевые темы, и все остались довольны.
Резюме
Совещания в современных компаниях без всякого преувеличения — это «чёрная дыра», в которой бесследно исчезают сотни тысяч рабочих часов. Мы не встречали ни одного руководителя, которому бы нравились совещания, тем более в дистанционном формате. Тем не менее, при соответствующей организации дистанционное совещание может стать весьма эффективным управленческим инструментом. Дело за малым, нужно этому научиться.
2. Собрание трудового коллектива*
* На всякий случай напомним, что под собранием мы понимаем не праздничное мероприятие в актовом зале, а регулярную встречу сотрудников подразделения (функции) для обмена информацией и достижения договоренностей по вопросам внутреннего и внешнего взаимодействия.
2.1. Логика собрания
Собрание — это инструмент для создания единого информационного поля и поддержания тонуса у сотрудников подразделения.
Для ЕИП нужно правильно отфильтровать информацию (повестка собрания) и специально управлять его процессом (сценарий и модерация).
Тонус сотрудников — это следствие ощущения общности и причастности, которое возникает за счёт обсуждения общей информации и обратной связи коллег.
От логики переходим к алгоритмам и практикам.
2.2. Универсальная схема проведения дистанционного собрания
Собрание — это регулярное (как правило, 1 раз в неделю) мероприятие, которое решает две типовые задачи:
«Про людей» — дать сотрудникам возможность пообщаться как по-человечески, так и по рабочим вопросам. Это бесконечная задача, потому что людям важно чувствовать себя частью коллектива и понимать, кто чем занят.
«Про работу» — координация действий в сложной задаче (проекте), требующей совместных усилий. Это тоже бесконечная задача, потому что расхождения реальной ситуации с запланированной будут всегда.
Очень важно, чтобы сотрудники привыкали как к регулярности, так и к единообразию сценария проведения собраний. Ведь, помимо возможности решения управленческих задач, собрание закладывает правильные рабочие привычки, создает островки стабильности в нашем изменчивом мире. Для сохранения коллектива очень важно, чтобы в работе были вещи неизменные, постоянные, на которые можно опереться.
Пошаговые инструкции универсального сценария и механик собрания мы разместили в Приложении 3 к этой книге. Поэтому здесь мы кратко рассматриваем лишь основные элементы данного сценария.
2.3. Методический паспорт типовых задач, решаемых на собрании
Обращаем ваше внимание на важный принцип: на собрании всегда сначала решаются вопросы «про людей» и только потом вопросы «про работу». Это важно, потому что когда у сотрудников хорошее настроение и нет напряжённости в отношениях, им и по работе проще договариваться.
Еще один принцип, которому стоит следовать руководителю, желающему выстроить партнёрские отношения с коллективом: всегда повышайте осмысленность и привлекательность происходящего в коллективе. А для этого говорите людям, что и зачем вы сейчас будете делать.
Поясним нашу позицию. Партнёрство — это учёт интересов, целей и состояний другого человека или группы сотрудников. Партнёрские отношения руководителя и сотрудников — это условие экологичного достижения результата и решения бизнес-задач.
Ниже приводим универсальный сценарий типового собрания. Рекомендуем его для еженедельного собрания, когда в подразделении всё идет по плану, без особых отклонений.
2.4. Сценарий типового собрания
Кратко рассмотрим элементы этого сценария.
0. ВЫЛОЖИТЬ ПОВЕСТКУ ЗА СУТКИ ДО СОБРАНИЯ
Повестка, которая известна заранее, снижает напряжённость, напоминает сотрудникам о дате и времени собрания, позволяет содержательно подготовиться к нему.
1. ДОБРОЕ УТРО
Это приветствие в общем чате, которое выкладывается за 5 минут до официального начала, чтобы самые дисциплинированные сотрудники, которые пришли в сессионный зал заранее, уже настраивались на мероприятие.
2. МОБИЛИЗУЮЩАЯ РАЗМИНКА
В начале собрания важно выполнить общее задание, чтобы все встряхнулись и настроились на работу. Это задание также выполняет задачу содержательной настройки, готовит участников к обсуждению какой-то из тем собрания.
В качестве разминки можно использовать следующие варианты:
— Задать важный для всех вопрос, чтобы получить ответы на него от всего коллектива.
— Написать персональный инсайт или вывод, связанный с каким-то событием.
— Сформулировать форсайт (тренирует способность к причинно-следственным связям в вашем бизнесе).
3. МЕХАНИКА «ОБМЕН НОВОСТЯМИ»
Это основная часть собрания, которая позволяет создать ЕИП и чувство единства. Наличие структуры и ограничение по времени позволяют достаточно точно прогнозировать продолжительность этой части собрания.
Алгоритм механики «Обмен новостями»
— Определите процедуру выступления: персональные новости, благодарности, запрос о помощи и т. п.
— Определите очерёдность выступлений сотрудников.
— Дайте выступить каждому.
— Завершите процедуру своим выступлением, подведите итоги, правильно расставьте акценты.
4. СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ РАЗМИНКА
На собрании эта разминка выполняет информационную функцию, то есть позволяет участникам посмотреть на происходящее по-новому, сформировать у сотрудников общую картину мира. Кроме того, эта разминка выполняет задачу «отбивки», отделяет первую часть собрания от второй.
Содержательной разминкой могут быть:
— Заранее подготовленные краткие доклады по какой-то актуальной теме.
— Запрос мнения сотрудников по какому-либо вопросу.
— Толчок к правильным мыслям или действиям (решение кейса).
5. МЕХАНИКА «КООРДИНАЦИЯ»
Это вторая часть собрания, которая позволяет создать ЕИП по работе и внести в неё необходимые корректировки. Наличие структуры и ограничение по времени позволяют достаточно точно прогнозировать продолжительность этой процедуры.
Алгоритм механики «Координация»
— Создать ЕИП по поводу рабочей ситуации.
— Сформулировать верхнеуровневые* задачи.
— Распределить ответственных, кто сделает первые шаги по решению верхнеуровневых* задач.
— Назначить либо контрольную точку, либо планёрку, либо приёмку выполненной работы.
*Верхнеуровневая задача — это то, что в принципе должно быть сделано. Как правило, такие задачи неконкретны, но они позволяют сделать первый шаг и начать действовать. Обычно таких задач даже в сложном проекте не бывает больше 3—5.
6. МЕХАНИКА «СВОБОДНЫЙ МИКРОФОН»
Это опциональная часть, которая возникает, если по какой-то причине образовалось свободное время. Сотрудники в сборе, почему бы не обсудить незапланированное? По сути, эта часть собрания — своеобразная доска объявлений. В ней участники оперативно договариваются друг с другом по самым различным поводам: об участии в текущем проекте, встречах, звонках клиентам, озвучивают просьбы и обращения к коллегам, в общем, всё, что угодно. Главное, чтобы люди говорили по очереди, а «общие вопросы» не превращались в дискуссию.
7. РЕФЛЕКСИЯ
Важно в конце собрания подвести его итоги, получить от команды обратную связь о мероприятии, закрыть содержательные гештальты, повысить тонус сотрудников.
Жизнь всегда богаче и изобретательнее, чем наши планы. Как говорится, хочешь рассмешить Бога — расскажи ему о своих планах. Поэтому если на собрании назрела необходимость решить дополнительные задачи, то в Приложении 3 имеется шпаргалка, которая позволяет модифицировать универсальный сценарий собрания под конкретный случай.
Мы поделились схемой собрания, которую используем сейчас, однако так было не всегда.
Мы перепробовали много разных механик проведения собрания. Сначала проводили еженедельные встречи довольно бессистемно: не фиксировали ни очерёдность выступлений, ни их длительность, не формировали единый алгоритм высказываний. Это приводило к тому, что собрания затягивались, не имели чёткой структуры. Сейчас мы концентрируемся на конкретных, важных для команды темах для выступления (новости недели, планы или др.), работаем в чате по идеально выверенным инструкциям, заранее готовимся, имея повестку, в которой обозначены очерёдность выступлений коллег и вопросы, которые нужно осветить. В итоге мы повысили удовлетворённость собраниями, стали всегда укладываться в тайминг, улучшили качество взаимодействия.
Резюме
Еженедельное дистанционное собрание сотрудников подразделения — это часто единственный повод собрать их всех вместе на 1 час. Это собрание выполняет не только управленческие функции, координации совместной деятельности, но и «человеческие» функции: сплочения коллектива и повышения тонуса сотрудников. Задача руководителя как диджитал-модератора собрания — удерживать фокус на обоих направлениях.
3. Планёрка
3.1. Логика планёрки
Планёрка — это инструмент справедливого распределения задач.
Важно, во-первых, выбрать «правильную» работу (не делать ненужного), во-вторых, эта работа должна быть выполнена наиболее подготовленными и мотивированными сотрудниками.
Коллектив сам расставляет приоритеты в работе, а энергия на её выполнение появляется из свободы выбора и возможности проявить инициативу.
3.2. Задачи и специфика планёрки
Планёрка — это встреча команды, на которой происходит распределение задач среди её участников на определённый, типичный для данной команды период (обычно, это неделя). Дополнительной задачей планёрки является поддержание единого информационного поля. У сотрудников формируется единое представление о ходе проектов, нагрузке и распределении задач.
В зависимости от специфики деятельности команды, корпоративной культуры и, конечно же, традиций планёрку называют по-разному: летучка, weakly, ревью, планинг и т. д.
Планёрку важно проводить регулярно, «ритмично». В работе, как и в жизни вообще, чрезвычайно велика роль полезных привычек. Результатом планёрки являются чёткие договорённости — кто, что, к какому сроку делает, при необходимости ответы на вопросы, какими ресурсами пользоваться, с кем взаимодействовать по решению тех или иных рабочих вопросов.
Планёрка является самым распространённым форматом совместной работы, и любому руководителю интуитивно понятно, как её проводить. Тем не менее, у планёрки есть своя специфика, отличающая её от других форматов:
— Регулярность. Планёрка сродни пульсу в организме. Он должен быть ровным, предсказуемым и постоянным. Благодаря пульсу доктор понимает, что организм жив и нормально функционирует. Благодаря планёрке руководитель и команда понимают, что работа идёт планомерно, все нагружены, проекты и задачи продвигаются.
— Ограничение во времени. Планёрка — мероприятие оперативное (чаще всего 15—30 минут). Нет ничего хуже, чем скучающие на планёрке участники, регулярно поглядывающие на часы. Ограничьте время планёрки, чтобы она проходила интенсивно, и никто не успел отвлечься.
— Узкая направленность. Во время планёрки не следует решать другие совместные задачи, кроме распределения работы и мотивирования исполнителей на качественное выполнение задач (при необходимости).
— Практичность. Сразу после планёрки многие её участники вносят корректировки в свои графики на предстоящий период, а кто-то сразу приступает к решению задачи или договаривается с нужными коллегами о взаимодействии.
Эти особенности справедливы для планёрки как в очном, так и в дистанционном формате. Когда же мы говорим о специфике дистанционной планёрки, то стоит придерживаться ещё и следующих рекомендаций:
— Продуктивнее работать со включенным видео у всех участников. Так сотрудники больше сконцентрированы на происходящем, меньше отвлекаются на домашние дела или на телефон, а значит, встреча пройдёт оперативнее и эффективнее.
— Ведущий планёрки (модератор) включает демонстрацию экрана, где сразу фиксирует договорённости (ответственных, сроки и т.п.).
3.3. Структура планёрки
В проведении планёрки следует выделить три основных этапа:
— Подготовка — во время которой руководитель формирует повестку встречи, обозначает её цели и регламент.
— Проведение планёрки — собственно сам процесс распределения и постановки задач в команде сотрудников.
— Постсопровождение — фиксирование результатов после проведения встречи и рассылка их участникам.
Более подробно эти этапы, а также конкретные инструкции для проведения дистанционной планёрки описаны в Приложении 4. Здесь мы ограничимся их самыми краткими описаниями.
3.4. Подготовка
Любая совместная работа, в том числе планёрка, начинается с подготовки (за исключением разве что оперативки, которая проводится экстренно, когда времени катастрофически мало). Руководителю следует на данном этапе:
— определить состав участников;
— определить время и длительность планёрки;
— написать повестку.
3.5. Проведение планёрки
Общий алгоритм, то есть программу планёрки можно представить в виде следующей схемы.
Постсопровождение заключается в том, что все зафиксированные на планёрке решения после её проведения рассылаются участникам, которые ориентируются на них в течение недели до следующей планёрки.
3.6. Алгоритм распределения задач на планёрке
Подробно рассмотрим наше ноу-хау, процедуру распределения задач на планёрке, которой мы пользуемся уже несколько лет в нашей компании. Но сначала немного идеологии, которая легла в основу этой процедуры:
— Не бывает групповой ответственности, а есть только индивидуальная. Поэтому каждый сотрудник должен получить персональные задачи.
— Если задача осознанно выбрана и принята самим сотрудником, а не навязана ему руководителем, то это повышает мотивацию сотрудника к исполнению задачи.
— Распределение задач в команде тогда считается сотрудниками справедливым, когда у каждого оказывается посильная ему ноша.
— В бизнесе есть много задач, которые решать просто не нужно, чтобы не тратить зря ресурсы, время и энергию.
А теперь обозначим проблему, которую призвана решить описываемая процедура. В современном бизнесе, помимо функциональных задач, у которых почти всегда есть конкретный «хозяин» (ответственный за выполнение сотрудник), появляется всё больше кросс-функциональных задач, которые лежат на границах различных функций. Их принадлежность конкретной должности, а то и функции бывает трудно определить. А значит, им сложно найти хозяина. Работа есть, а ответственных за её выполнение сотрудников нет.
Итак, идеологические постулаты описаны, проблема поставлена, переходим к самому алгоритму:
1. Сначала распределяем «функциональные» задачи. То есть задаём вопрос: «В чьи функциональные обязанности входит эта работа?» В основе этого распределения лежит простой принцип: задачи берёт на себя тот сотрудник, который должен выполнять их в рамках своих обязанностей, то есть это его прямые должностные обязанности.
2. Если задача не имеет явного хозяина (обычно это кросс-функциональные задачи, находящиеся на стыке функций), то задаём вопрос: «Кто больше всего выигрывает от выполнения/проигрывает от невыполнения этой задачи?» Принцип распределения в данном случае тоже несложен: находим человека, который получит максимальные бонусы от выполнения задачи или заметные негативные последствия от невыполнения.
3. Если у задачи нет постоянного хозяина, а выигрыш от её реализации для участников неочевиден, то ищем хозяина задачи среди тех сотрудников, кому эта задача интересна. То есть спрашиваем: «Кто хочет выполнить эту задачу?» На этом этапе задачи распределяются, как говорится, «по любви» среди сотрудников, у которых есть мотивация к их выполнению.
4. Если у задачи после проработки п.п. 1—3 хозяин так и не появился, то она уходит в «подвал», в лист ожидания. Чаще всего это задачи, время которых пока не пришло. Таким задачам нужно «дозреть». Может быть, изменится ситуация, назреет актуальность, появятся время и желание у кого-то из сотрудников. Если задача остаётся в «подвале» планёрки более трёх недель, можете смело её удалять. Эту работу просто не нужно делать.
Таким образом мы определяем ответственного за выполнение работы сотрудника. Если задача предполагает нескольких исполнителей, то уже её «хозяин» набирает себе сотрудников в рабочую группу.
Придерживаясь этого алгоритма, руководитель всегда может оперативно распределять задачи и вне планёрки. Если задача внеплановая, то в общем чате подразделения можно искать её «хозяина», придерживаясь точно такого же принципа.
Работать можно за страх, за совесть и за интерес. Первое — это работа из-под палки с минимальной эффективностью. Второе — это обязательства, которые работают лишь в случае зрелых сотрудников. Третье — работа за интерес — лучше всего. Самый эффективный механизм мотивации: осознанность + привлекательность + востребованность. Предлагаемый алгоритм распределения задач использует именно его.
В качестве яркого примера можно привести опыт проведения нашего бизнес-квеста «Экипаж», один из раундов которого посвящён распределению задач с помощью алгоритма планёрки. Модераторы данного квеста регулярно наблюдают, какие разные результаты показывают команды: одни группы распределяют 30 задач, другие еле успевают 15. Почему это происходит, и каковы критерии успеха тех команд, которые с задачей справляются?
1. В этих командах всегда есть лидер, который начинает управлять процессом, оперативно берёт координацию на себя.
2. Участники договариваются о строгом соблюдении алгоритма и технологии фиксации результатов.
3. Следят за временем.
4. Успевают проверить, сколько у кого задач, и скорректировать, если оказалось, что одни перегружены, а вторые «заскучали».
Именно такие группы всегда быстро и хорошо осваивают алгоритм.
Резюме
Пожалуй, планёрка — самый востребованный формат совместной дистанционной работы в силу её очевидной практичности. Как минимум раз в неделю все сотрудники подразделения проходят через неё. Если планёрка, помимо инструмента, организующего работу, станет ещё инструментом мотивации и командообразования, то ваша управленческая эффективность заметно возрастёт.
4. Кросс-функциональные переговоры между руководителями или сотрудниками разных подразделений (функций)
4.1. Логика кросс-функциональных переговоров (КФП)
КФП — это инструмент для разрешения структурных конфликтов.
Структурные конфликты чаще всего не могут быть решены изменениями структуры (так как это долго и дорого), а сам конфликт мешает работать, выступая «тромбом» в «организме» компании.
КФП — это выход на человеческий уровень, чтобы создать неформальные договорённости, которые временно компенсируют несовершенство системы.
4.2. Типы конфликтов
В любой организации вне зависимости от сферы и характера её деятельности всегда существуют конфликты между различными сотрудниками и подразделениями, которые носят как конструктивный, так и деструктивный характер. Такие конфликты бывают трёх типов:
— Поведенческие.
— Ценностные.
— Структурные.
Поведенческий конфликт — неприятие каких-либо аспектов поведения другого человека. Внутренний монолог во время такого конфликта: «Он делает то, что мне неприятно».
Ценностный конфликт — противоречие ценностей, жизненных принципов, базовых представлений разных людей. Внутренний монолог: «Он делает то, что недопустимо».
Структурный конфликт — противоречие рабочих интересов одного профессионального подразделения интересам другого подразделения. Внутренний монолог: «Он делает не то, что нужно мне».
Как распознать, что перед вами структурный конфликт, ведь он практически всегда отягощён ещё и поведенческими «шероховатостями»?
4.3. Симптомы структурного конфликта
— «Хронически» конфликтуют разные люди на одних и тех же должностях, начальники поменялись, а конфликт остался.
— Повторяющиеся рекламации внутренних и внешних клиентов по одному и тому же поводу.
— Логически осознаваемое противоречие между целями и задачами двух подразделений.
Напоминаем, что КФП предназначены для решения только структурных конфликтов. (Поведенческие конфликты «лечатся» стандартами и инструментами обратной связи, а профилактикой ценностных конфликтов является сильная корпоративная культура с жёстким отбором на входе.)
Вспоминается случай, когда во время онлайн-мероприятия в одной из компаний разгорелся спор между руководителями подразделений. Они, перебивая друг друга, доказывали каждый свою точку зрения. Через несколько минут стало понятно, что они ни до чего не договорятся, и тогда опытный модератор взял процесс в свои руки. Он попросил коллег чётко сформулировать и написать в чате все претензии, которые имелись у них по отношению к обсуждаемой теме и друг к другу. Претензии как по волшебству стали более логичны, конкретны и менее эмоциональны — и их удалось довольно быстро решить.
В таких ситуациях также хорошо использовать элементы метода Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления» и предложить участникам, которых захватили эмоции, «надеть» красную шляпу и высказать все эмоции, чувства, впечатления, ощущения, которые у них возникают в отношении обсуждаемой спорной темы. Прекрасный способ за несколько минут «выпустить пар» и продолжить продуктивную работу.
4.4. Алгоритм кросс-функциональных переговоров
1. Два руководителя (сотрудника) договариваются о встрече.
2. Используя рекомендованные вопросы, руководители в диалоге проясняют интересы и позиции друг друга.
3. Два руководителя совместно формулируют общую цель, которая позволяет достигать интересы компании.
4. Два руководителя совместно договариваются о следующем шаге.
Традиционно здесь мы раскрываем пункты алгоритма весьма кратко. Если вам интересны подробности, детали и инструкции, добро пожаловать в Приложение 5.
1. Два руководителя (сотрудника) договариваются о встрече
Сам факт договорённости о встрече достаточно важен, так как он является подтверждением того, что обе стороны признали наличие конфликта. Сложно разрешать конфликт с человеком, который искренно считает, что между вами нет проблем и всё замечательно.
2. Используя рекомендованные вопросы, руководители в диалоге проясняют интересы и позиции друг друга
Разберёмся в устоявшихся «переговорных» терминах.
Интересы — то, что определяет поведение человека, ответы на вопросы, ПОЧЕМУ и ЗАЧЕМ он так поступает. (Какие цели он преследует? Какие потребности для него важно удовлетворить? И т.п.)
Позиция в переговорах — социально приемлемое представление одной из сторон о том, КАК правильно было бы поступить в данной ситуации.
А теперь перейдём к простым технологиям. Вопросы на прояснение интересов:
— Как для тебя выглядит идеальный вариант нашего взаимодействия по работе?
— Чего ты ждёшь от меня по работе?
Вопросы, которые позволяют определить позиции сторон в КФП:
— Как ты предлагаешь поступить в данной ситуации?
— Что я, с твоей точки зрения, должен сделать?
3. Два руководителя совместно формулируют общую цель, которая позволяет достигать интересы компании
Почему после прояснения интересов и позиций мы рекомендуем участникам переговоров выйти за рамки их подразделений и сформулировать общую цель на уровне компании?
Во-первых, любой структурный конфликт — это следствие нехватки ресурсов. Спорить о том, кому из участников должно достаться больше, можно бесконечно. Поэтому нужно побуждать стороны структурного конфликта к симметричному увеличению ресурсов, а не к их делёжке. Для этого при формулировании общей цели нужно выйти на следующий уровень системы, то есть на уровень компании.
Во-вторых, если участники КФП будут формулировать цели на уровне своих подразделений, пытаясь найти решение, которое удовлетворит интересы обеих сторон, но без учёта интересов компании, то они столкнутся со следующими последствиями:
— Принятое решение будет носить компромиссный характер, не устраняя проблему принципиально, а маскируя ее за разными «обтекателями».
— Они найдут политическое решение, формирующее коалицию, целью которой становится защита перед компанией общих интересов участников переговоров, то есть мы получаем, по сути, сговор руководителей, вредящий компании.
И снова к технологиям. Вопросы для выхода в надсистемный уровень, на уровень компании, позволяющие разработать сильное решение:
— В чем состоит цель компании, общая для подразделений руководителей, участвующих в переговорах?
— Сочетается ли общая цель подразделений с интересами компании? Выиграет ли от реализации их решения бизнес в целом?
— Участвуют ли стороны в реализации решения симметрично? (Если нагрузку распределить неравномерно, противоречия и конфликт сохранятся.)
— Оптимизированы ли в результате решения бизнес-процессы обеих сторон?
Таким образом кросс-функциональные переговоры превращаются из «перетягивания одеяла» в партнёрский и творческий процесс, в котором стороны ищут вариант, устраивающих не только их подразделения, но и компанию. Это залог того, что через месяц им не придётся снова обсуждать очередной инцидент.
4. Два руководителя совместно договариваются о следующем шаге
Структурные конфликты, если не менять структуру, решаются только через оптимизацию бизнес-процессов, а это эффективнее всего делать силами межфункциональной команды, куда входят сотрудники разных подразделений. Поэтому оптимально завершить КФП не мозговым штурмом двух руководителей, а договорённостями о месте, времени и повестке содержательной сессии для поиска сильных решений, направленных на разрешение конфликта.
Этап выработки сильного решения выходит за рамки переговоров руководителей подразделений. Для решения этой задачи важно организовать рабочую сессию, в которой примут участие ключевые сотрудники обоих подразделений. Как эффективно провести такую сессию в дистанционном формате, читайте на следующих страницах.
Резюме
Структурные конфликты — это неотъемлемый элемент любой деятельности. Они не зависят от конкретных личностей, занимающих ту или иную должность. Их причина — несовершенство структуры компании. Кросс-функциональные переговоры — это достаточно простой инструмент, позволяющий на уровне человеческих договорённостей на время компенсировать эти несовершенства. Предлагаемая технология дистанционных КФП помогает уйти от «борьбы нанайских мальчиков», когда стороны конфликта отстаивают свои позиции, и выйти на совместную конструктивную работу для поиска сильного решения, минимизирующего конфликт.
5. Содержательная рабочая сессия
5.1. Логика рабочей сессии
Рабочая сессия — это инструмент для решения нестандартных содержательных задач или проблем.
Во время работы важно выявить причину проблемы, а не симптом и найти (разработать) её оптимальное решение, используя для этого групповой интеллект. Для этого нужен специально организованный процесс управления мышлением.
5.2. Про групповой интеллект
В работе любого трудового коллектива возникает множество ситуаций, когда нужны групповой разум и экспертиза. Поэтому мы за командную работу. Космический корабль в одиночку не построишь и в космос не запустишь.
Групповой интеллект почти всегда сильнее индивидуального. При правильной организации командной работы реально получить синергетический эффект, когда коллектив выдаёт результат, в принципе недостижимый в одиночку. Но гораздо чаще можно встретиться с ситуацией, когда коллективная работа малоэффективна, а её участники откровенно скучают и с нетерпением ждут окончания.
То есть групповой разум — это не данность или подарок судьбы, а результат регулярных тренировок коллектива как минимум в двух аспектах. Во-первых, содержательная работа всегда опирается на логику креативного процесса. Именно сознательное прохождение этапов креативного процесса (и в первую очередь фрустрации) отличает опытную команду от любителей и позволяет ей добиваться стабильных результатов. Во-вторых, при решении нестандартных задач и проблем необходимо умение пользоваться специальными эвристическими методами (эвристиками). Они в содержательной работе выполняют функцию рычагов, многократно усиливающих интеллектуальные возможности группы. Так как в бизнесе встречаются разные содержательные задачи, то и эвристики нужны разные.
Совместной интеллектуальной работе нужно учиться, формируя у сотрудников новые полезные привычки. Одна из них — работа по одному и тому же шаблону — универсальной схеме дистанционной рабочей сессии. Внутри этого шаблона прекрасно уживаются самые разные виды задач.
Работа по правильному, обкатанному, как морские камушки, шаблону экономит психическую и когнитивную энергию участников. Ничто так не убивает настрой группы, как пустые разговоры и бессмысленная когнитивная нагрузка, когда вместо работы над задачей участники пытаются понять инструкцию руководителя или разобраться с уникальным форматом работы. Все процедурные задачи должны решаться в командной работе автоматически, а это предполагает их многократное повторение.
Ещё одной полезной привычкой для формирования профессиональной креативной команды является регулярная практика. В этом смысле интеллектуальная деятельность не сильно отличается от спортивной. Тренироваться нужно каждый день. Дистанционная рабочая сессия обычно занимает 1,5—2 часа. В нашей практике устоялся ежедневный формат совместной работы с 08:00 до 10:00. С одной стороны, для большинства людей это самое продуктивное время суток, которое лучше всего инвестировать в наиболее сложные виды работ. С другой стороны, 2 часа — это чаще всего продуктивный предел, к которому готова команда.
Даже опытные бойцы интеллектуального фронта спустя 2 часа содержательной работы начинают флудить, дурачиться, тупить. В середине сессии обязательно нужен короткий «физиологический» перерыв на 6—7 минут, после него желательно переключиться на другую задачу, чтобы люди второй час тоже работали с интересом и мотивацией.
Таких двухчасовых «содержательных» подходов в течение дня может быть несколько. Три раза по 2 часа интеллектуальной работы за день — это верхний предел, когда ещё можно надеяться на качественную работу. При этом важно понимать, что последние 2 часа будут весьма сложными и требовать волевых усилий. Работать в таком авральном режиме можно пару дней. Если горят сроки, то максимум 5 дней. Потом неуклонно накапливается усталость, от которой нужно будет отходить несколько дней, а интеллектуальная работа будет вызывать отвращение (явный признак переутомления).
5.3. Как выбрать содержательную задачу для совместной работы
Команда — очень эффективный, но дорогой инструмент. Поэтому нужно использовать её лишь там, где не справится один сотрудник, а нужен именно командный потенциал. Какие же содержательные задачи имеет смысл решать совместно? Перечислим несколько типов:
— Креативные задачи, для которых не существует готовой технологии. Например, нужно разработать технологию бизнес-гипноза. Есть бизнес и гипноз по отдельности. Технологии бизнес-гипноза нет.
— Сложные содержательные задачи, где множество разных аспектов, которые нужно постоянно удерживать в фокусе внимания. Например, разработка нового продукта — бизнес-квеста или очного тренинга. Рабочая тетрадь ведущего — это файл объёмом в 35—50 страниц. Очень трудно удержать в одной голове все мелочи и детали такого документа. Сложные задачи проще решать вместе, больше шансов ничего не забыть.
— Задачи по диагностике и формулированию проблемы. Когда работа сродни деятельности детектива, и необходимо глубоко проникнуть в суть явления, лучше использовать групповой разум и опыт. Например, нужно оптимизировать бизнес-процесс, выявить его дефициты, определить, что в нём улучшить. Чем больше сотрудников, знающих бизнес-процесс, будут его обсуждать, тем больше вероятность, что вы увидите проблему со всех сторон и сможете найти решение.
— Когда нужно принять сильное решение, реализация которого коснётся каждого сотрудника, буквально повлияет на его жизнь и работу, потребует активного участия всех. Например, изменение стратегии компании. Если вы хотите, чтобы сотрудники были вовлечены в реализацию стратегии, то они должны участвовать в её разработке.
— Когда нужна сильная оригинальная идея, а индивидуального опыта недостаточно, чтобы выскочить из колеи. В данном случае идеальный вариант — объединить житейский и профессиональный опыт команды. В таком случае шансов на появление оригинальной идеи в разы больше, чем при индивидуальной работе.
Мы не утверждаем, что данный список полный, но, по нашему опыту, он описывает 95% содержательных задач, с которыми мы сталкивались.
5.4. Универсальный сценарий дистанционной содержательной сессии
Подробно этот сценарий описан в Приложении 6.
В дистанционной содержательной командной работе существует всего два формата работы: общая, пленарная часть и работа в малых группах, тематических секциях (чатах). У нас прижилась именно эта терминология, заимствованная из научных конференций.
Пленум (лат. plenum — «полное»), пленарное заседание, пленарная сессия, пленарная часть, пленарка — заседание, собрание, дискуссия с участием всех членов команды.
Секция — это чат, в котором малая группа (обычно 2—3 человека) работает над более узкой темой, решает частную тактическую задачу.
Пленарная часть уместна в следующих ситуациях:
— Для самого начала работы, когда люди приветствуют друг друга, обмениваются новостями. «Мы вместе» — очень нужное ощущение для дистанционной команды.
— Для планирования и организации совместной работы: быстрее обсудить всё сразу и со всеми, чем делать это с каждым по отдельности.
— Для использования интеллектуального потенциала группы: на сложные задачи лучше наваливаться вместе, «из болота тащить бегемота» проще всем миром.
— Для оценки проделанной работы: чем больше взглядов и мнений, тем легче отделить зёрна от плевел, объективно оценить результат.
— Для завершения совместной работы: это содержательно-эмоциональная, в чём-то ритуальная часть: «До свидания и до новых встреч». Работу нужно заканчивать так, чтобы сотрудникам хотелось снова встретиться завтра.
Комбинация пленарной части и работы в секциях дают нам 2 основные схемы командной работы.
Совместная работа в параллельных командах (сначала небольшая пленарная часть, затем основная работа по секциям). Эта схема подходит для работы с типовой задачей или с той, которая решается в несколько подходов («едим слона по кусочкам»). То есть когда членам команды известна технология, и все понимают, что и как делать. По этой схеме можно работать параллельно в нескольких (обычно от 2 до 5) группах (чатах), соответственно, в разы увеличивая продуктивность командной работы.
Еще 2—3 года назад наша команда работала в большом составе, не расходясь на отдельные группы и не распараллеливая работу над разными задачами. То есть 6—10 человек работали вместе над одной задачей, затем переходили к другой и так далее. Нетрудно догадаться, что часть участников групповой работы активно вовлекалась и участвовала в процессе, а другая часть заметно скучала и не находила, где вставить слово. Более того, мы тратили бесценное время и решали крайне ограниченное число задач. После того как было принято решение начать работать не вместе, а параллельно в разных сессионных залах, в разы возросла эффективность, сократилось время на решение задач, выровнялась нагрузка на участников, повысилась удовлетворённость работой и вовлечённость сотрудников.
Полностью совместная работа (100% пленарная часть) используется в двух случаях. Во-первых, когда мы приступаем к решению задачи (первый подход к снаряду). Здесь совместная работа нужна, чтобы договориться или выработать схему решения. Во-вторых, когда мы имеем дело с креативной задачей, которую ещё не решали. Общая работа в данном случае нужна, чтобы справиться с фрустрацией («не знаю, что делать»), вместе выработать подход к решению, пройти несколько шагов в тумане, чтобы каждый член команды прояснил для себя поисковую логику.
Резюме
Командный интеллект потенциально сильнее индивидуального, но групповую интеллектуальную работу не так-то просто организовать. Чтобы дистанционная содержательная рабочая сессия стала эффективным инструментом, команду нужно регулярно (лучше ежедневно) тренировать. Проще всего начать с освоения универсального сценария содержательной сессии.
6. Механика содержательной работы «Снятие верхнего слоя»
В завершение этой объёмной главы мы расскажем про универсальную механику «Снятие верхнего слоя», которая уместна в трёх из пяти описанных выше форматах дистанционной групповой работы.
Чтобы объяснить, зачем «снимать верхний слой», вспомним про феномен «групповое мышление».
6.1. Групповое мышление
Групповое мышление («группомыслие») — тенденция к единообразию мнений в группе, которая мешает реалистично оценивать альтернативные точки зрения. Группомыслие возникает из-за конформизма или желания социальной гармонии. Члены группы пытаются минимизировать личностный конфликт и достичь единого решения «мирным» путём без споров и критики альтернативных мнений коллег.
Термин «групповое мышление» в 1971 году ввел Ирвинг Дженис, американский психолог, профессор Йельского университета. Дженис проанализировал процессы принятия решений и серьёзные просчеты в иностранной политике США, которые связал с синдромом группового мышления. К таким просчётам он отнес атаку на Перл Харбор, вторжение на Кубу, войну во Вьетнаме. Дженис выяснил, что с течением времени группы с неизменным составом начинали принимать столь непрофессиональные решения, что даже неспециалист не допустил бы подобных ошибок. Дженис называл групповое мышление «оглуплением мышления».
«Снятие верхнего слоя» — это механика, предназначенная для повышения качества интеллектуальной работы за счёт ослабления стереотипного восприятия задачи и профилактики группового мышления.
6.2. Зачем снимать верхний слой?
Решая креативную задачу, любой человек в первую очередь обращается к личному опыту. И это логично, зачем напрягаться и придумывать ответ заново, если проще взять готовое решение. Но если задача действительно креативная, то её решения в опыте не может быть по определению. В нём могут быть в лучшем случае лишь подсказки, намёки, аналогии. Получается парадокс — в опыте ничего креативного нет, но мы обязательно к нему обращаемся.
Чтобы решить это противоречие, мы предлагаем простую механику снятия верхнего слоя. Прежде чем решать креативную задачу, уберите «кору» из банальных и очевидных решений. Нам это напоминает ошкуривание бревна, когда под невзрачной корой скрывается красивая и ценная древесина.
6.3. Задачи, в которых уместно «снятие верхнего слоя»
Рассмотрим типичные содержательные задачи, встречающиеся в совещаниях, кросс-функциональных переговорах и рабочих сессиях, качество решения которых напрямую зависит от успешного «снятия верхнего слоя». (Внутри планёрки и собрания трудового коллектива «снимать верхний слой» требуется редко, и эти случаи обычно являются следствием нарушения технологии метода.)
— Принятие сильных решений (управленческих, творческих, финансовых). Здесь нужно бороться со страхом, тревогой, которые проявляются в излишней аккуратности, полумерах, подстраховках.
— Сложные содержательные задачи. Здесь наиболее сильный стоп-фактор, который нужно преодолеть, — групповое мышление.
— Определение настоящей проблемы. В данном случае приходится преодолевать политкорректность, неготовность обсуждать истинную проблему, мыслить «по-взрослому».
— Поиск сильной оригинальной идеи. Тут мешают стереотипы мышления.
На практике всё не так складно и гладко, как написано в этом списке. При решении многих задач встречаются несколько стоп-факторов, поэтому и приёмы приходится комбинировать.
Приведём краткие примеры того, как применять механику на практике. (Описание механики с инструкциями и рекомендациями приводится в Приложении 6 «Содержательная дистанционная рабочая сессия». )
6.4. Как снять верхний слой со сложных содержательных задач
Универсальный способ снять верхний слой со сложной задачи — это расширить и углубить её восприятие. Мы используем для этого метафоры, которые включают альтернативные виды мышления. Обычно попадание в колею характерно для абстрактно-логического мышления, и переключение на образное или наглядно-действенное мышление позволяет нащупать сущностные аспекты феномена, выскочить из колеи за счёт аналогий.
Пример.
Если бы групповая динамика была явлением природы, то это было бы…
6.5. Как снять верхний слой с решений
Когда руководителям приходится принимать решения, то часто они принимают решения политические. Политика — это тонкое искусство нахождения баланса между интересами разных групп влияния. И она хорошо работает в спокойные, стабильные времена. Но порой возникает ситуация, когда решение должно быть не политическим, а сильным, решающим проблему радикально, без компромиссов.
Чтобы придать силу принимаемым решениям, нужно выскочить из колеи банальных решений, которые в аналогичных ситуациях принимаются чаще всего. Для этого мы предлагаем использовать картины мира очень разных людей, которые расширяют кругозор и позволяют нащупать «периметр возможного», рассмотреть альтернативные варианты.
По сути, для любой проблемной ситуации существуют три типа решений:
— неадаптивные, в основе которых лежит агрессия или пассивность («бей — беги»);
— адаптивные, цель которых — сохранить статус-кво, оставить всё как есть;
— предадаптивные, работающие на опережение, на принципиальное решение проблемы.
Поэтому, перед тем как принять собственное сильное решения, полезно рассмотреть все возможные варианты.
Пример.
Коллеги, нам нужно принять решение о том, что мы будем делать с участившимися нарушениями наших авторских прав.
1. Примите решение от лица хулигана.
2. Примите решение от лица дипломата.
3. Примите решение от лица мудреца.
После такого подхода можно вновь запустить дискуссию в команде. Теперь, когда у участников есть уже не 1—2 спонтанных решения, а целый веер вариантов, гораздо проще сконструировать на их основе сильное решение.
6.6. Как снять верхний слой с проблемы
Проблема — неприятное слово. О проблемах не принято говорить вслух, «мужчины не плачут» и т. п. В Китае есть иероглиф, который одновременно означает и проблему, и возможность. У нас же «проблема» воспринимается однозначно негативно. Культура программирует сначала отношение, а потом и поведение. Наш менталитет побуждает проблемы маскировать, заметать под коврик, решать самостоятельно, но не всегда так следует поступать.
Чтобы поднять градус дискуссии о проблеме и спровоцировать участников на искренний, откровенный разговор, нужно начать говорить о проблемах так, как это делают люди, которые не владеют политесом и этикетом, — гопники и дети.
Пример.
Коллеги, не секрет, что последние полгода у нас продолжают снижаться продажи. Это проблема. Если так будет продолжаться и дальше, то у нас возникнут серьёзные сложности с заказами, а в итоге и с зарплатами.
— Подумайте над нашей ситуацией и опишите проблему на языке 5-летнего ребенка. Используйте его слова и картину мира.
— Подумайте над нашей ситуацией и опишите проблему на языке матёрого гопника. Используйте его слова и картину мира (можно писать матом).
После того как вы услышите неприкрытую правду о ситуации от лица гопника и ребёнка, можно вновь вернуться к командной дискуссии взрослых, профессиональных и политкорректных специалистов.
6.7. Как снять верхний слой с генерации идей
Креативность — это область, в которой всё банальное, стереотипное, шаблонное не просто мешает, но и одновременно является барьером, который нужно преодолеть. Первые идеи почти всегда банальны и отражают актуальный опыт и экспертизу человека. Чтобы докопаться до нестандартных идей, нужно как можно быстрее избавиться от всего поверхностного.
Пример.
Коллеги, нам нужно придумать серию оригинальных и небанальных приёмов нематериальной мотивации. Прежде чем мы начнём работу по их изобретению, прошу каждого в течение минуты написать в чат не менее 5 примеров нематериальной мотивации.
Обычно после такой инструкции участники пишут в чат самые стандартные и банальные идеи, «верхний слой». После такой предварительной работы придумывать новые идеи становится сложнее, зато и качество их намного выше.
6.8. Главный приём модератора на этом этапе
Как вы наверняка заметили, разделение одной механики «снятие верхнего слоя» на несколько приёмов больше теоретическое. На практике, столкнувшись со сложной задачей, иногда приходится применять не один приём, а весь их арсенал, да еще на ходу изобретать новые способы снятия верхнего слоя. Уж очень крепки бывают рельсы стереотипов в голове.
В чём заключается главная задача модератора в данной механике? Не делать эту работу для галочки. Если не получилось снять верхний слой предложенными вариантами, пробуйте дальше, изобретайте свои способы. В креативной работе одной из основных сложностей является фрустрация — состояние, возникающее, когда человек или группа попадают в тупик. Данная механика предназначена как раз для того, чтобы помочь выдернуть группу из ментальной колеи.
Резюме
По словам Эдварда де Боно, «мозг — это инструмент для наработки шаблонов». Когда наши шаблоны препятствуют креативному решению, приходится идти на маленькие хитрости, пользоваться эвристическими приёмами и механиками. Одна из них (но далеко не единственная) — «снятие верхнего слоя».
Глава 6. Организация совместной работы
В этой небольшой главе речь пойдёт о вроде бы простых (по сравнению с методическим паспортом и технологиями) вещах, без которых, однако, совместная дистанционная работа невозможна в принципе, или же она идёт, спотыкаясь сразу на обе ноги. Мы имеем в виду организацию работы. По отношению к диджитал-модерации она является, по сути, гигиеническим фактором. То есть когда работа организована хорошо, то обычно это мало кто из участников замечает. Но если организация хромает, то это видят все, потому что эффективность работы сразу же падает в разы.
Напомним суть и инструменты данного аспекта диджитал-модерации.
Теперь последовательно разберёмся с каждым инструментом организации работы.
1. Повестка совместной работы
Лучший способ подготовки к совместному дистанционному мероприятию — это написание повестки. Она может быть краткой и сообщать участникам лишь регламент работы. Она может быть избыточной и представлять собой расписанный поминутно сценарий. Оба варианта не самые лучшие.
С одной стороны, повестка должна настраивать участников на предстоящую работу за счёт обозначения тем и вопросов, которые будут обсуждаться на мероприятии, снимать у людей тревогу перед неизвестностью, а в идеале мотивировать их на предстоящую работу. С другой стороны, разработка повестки не должна занимать времени больше, чем само предстоящее мероприятие. К тому же практически все попытки буквально следовать поминутной повестке приводят к гарантированному разочарованию. Реальная командная работа почти никогда не идёт по плану. Поэтому стремление обязательно уложиться в прокрустово ложе тайминга и регламента лишает модератора гибкости, вгоняет его в стресс, не позволяет быть экологичным, живо реагируя на изменения ситуации.
В своей практике мы выработали оптимальный, как нам кажется, формат повестки, содержащий лишь необходимое и достаточное:
— Регламент — время начала и завершения работы.
— Краткое содержание работы. Какие задачи и в каком формате (пленарная часть, работа в секциях) мы будем решать.
— Кто в какой задаче будет модератором.
Приводим пример одной из реальных повесток.
ПОВЕСТКА НА ЗАВТРА
С 08:00 до 10:00 решаем следующие содержательные задачи.
1. Пленарная часть: сделать блок-схему для Игоря по тренингу стратегического мышления.
2. Пленарная часть: разбор опросников по компетенциям, сделанных Михаилом и Машей.
3. Работа в чатах: опросники по компетенциям. Модераторы: Миша, Маша, Денис.
Работу с 08:00 до 10:00 модерирует Алексей Н.
Повестка рассылается участникам заранее, а время этого «заранее» определяется продолжительностью необходимой подготовки. Например, повестку совещания важно разослать за 2 дня до мероприятия. А вот повестка ежедневной рабочей сессии может появиться в чате подразделения и в конце рабочего дня. Например, мы её формируем «по заявкам» после обеда, когда сотрудники пишут свои задачи, кто из коллег им нужен для их проработки.
2. Выбор модератора
Начнём с аксиомы, которую мы сформулировали для себя в первый же месяц дистанционной работы: если вместе работают два человека и более, то один из них должен модерировать совместную работу. Это прямая калька с армейского правила, согласно которому в группе военнослужащих любой численности нужно назначать старшего. Больше ответственности, порядка, есть, с кого спросить в случае неудачи.
Теперь про то, какими бывают модераторы. В совместной групповой работе всегда есть главный модератор. Он отвечает за мероприятие в целом: определяет содержание работы, её форматы для различных задач, назначает модераторов-помощников, принимает у них результат деятельности групп. И есть модераторы-помощники, которые обычно управляют работой в секциях или отвечают за групповой чат. (Последнее относится к мероприятиям, в которых участвует от 50 и более человек. В этом случае работа в общем чате: ответы на вопросы участников, подсчёт баллов в случае опросов, выкладывание инструкций и т. п. становится самостоятельной задачей, от которой главного модератора лучше освободить.)
Главный модератор во время мероприятия:
— задаёт структуру работы (он разрабатывал повестку);
— ведёт группу по сценарию (пунктам повестки);
— поддерживает групповую динамику и фокус на решаемых задачах.
Модераторы-помощники:
— управляют работой малой группы внутри секции;
— отвечают за результат работы своей группы;
— отчитываются о проделанной работе.
Идеальный вариант, когда модераторами-помощниками в секциях становятся «хозяева» решаемых в них задач. Если человек несёт ответственность за задачу, то он модерирует с другим уровнем энергии и качества: «своя рубашка ближе к телу». В остальных случаях лидеров для решения сложных секционных задач лучше назначать самому руководителю (главному модератору), иначе составы секций могут получиться неравномерными по потенциалу участников. Для простых, поисковых задач рекомендуем выбирать лидеров-добровольцев по принципу «кто хочет».
Нужно стремиться к тому, чтобы все сотрудники подразделения смогли со временем освоить диджитал-модерацию. Поэтому начать следует с того, что роль главного модератора сначала берут на себя самые профессиональные и подготовленные члены команды. Наша практика показывает, что для начального формирования этого умения вполне достаточно одной недели (то есть 5—7 мероприятий, проведённых подряд).
Аналогично готовятся модераторы-помощники. Менее опытные члены команды сначала тренируются в модерации секций (малых групп) и решении частных задач в пленарке. Например, для таких тренировок хорошо подходят простые разминки. По мере освоения навыков модерации помощников можно ставить на роль модератора уже всего мероприятия. Таким образом примерно через полгода модерация, например, ежедневной рабочей сессии становится вполне рутинной задачей для всех сотрудников.
Для формирования коллективной привычки мы привязали модерацию к дням недели. (По понедельникам модерирует Алексей, по вторникам Наталья, по средам Инна и т.д.) У каждого из модераторов со временем вырабатывается свой индивидуальный стиль, накапливаются уникальные приёмы, поэтому такая смена ведущих хорошо разнообразит повседневную рабочую рутину.
Резюме
Модерация — это навык, которым должен овладеть каждый сотрудник подразделения. Поэтому привлекайте к модерации частных задач в секциях и разминок в пленарке всех участников, включая новичков. По мере овладения диджитал-модерация типовых форматов дистанционной работы становится рутинной обязанностью членов команды.
3. Формирование групп
Некоторые форматы совместной работы предполагают работу в составе малых групп. Разберёмся с количеством и составом участников в группах для содержательной работы.
В пленарной части оптимальное количество участников — 10—15 человек. Это верхний предел, когда дистанционная команда управляема непосредственно, голосом, а общий результат работы ещё обладает признаками синергии. Дальнейшее увеличение количества участников нежелательно, так как резко сокращается персональный вклад каждого участника и управляемость командой, а значит, снижается качество работы и её результатов. При большем количестве участников основную часть работы нужно организовывать в параллельных секциях (чатах).
В секциях (чатах) оптимальное количество участников зависит от характера решаемой задачи:
— для экспертной задачи вполне достаточно 2-х человек;
— для содержательной задачи с отсутствующей технологией оптимальное количество — 3—4 человека.
В качестве иллюстрации поделимся нашим опытом. Незадолго до внедрения практик диджитал-модерации мы работали в составе групп по 8—10 человек. Нас также не обошёл перенос очных привычек в онлайн-формат. Это приводило к затягиванию времени решения задач, только 20—30% участников были активны, поскольку было сложно взять слово. В этот момент мы осознали, что нам нужна технология, которая позволит высказаться каждому, учесть мнение всех, при этом не затягивать время. Сначала была использована технология креативной карусели, когда каждый высказывается по очереди, в заданной ведущим последовательности, но это занимало много времени, и все равно находились участники, которые отмалчивались. Потом пришла идея использовать чат для сбора мнений и ответов — и за короткое время мы научились получать мнение всех участников. И тут возникла новая задача: как сделать инструкции максимально понятными всем участникам вне зависимости от опыта, образования и компетентности? Но это уже совсем другая история.
Лидерами малых групп являются профессионалы, которые не только модерируют работу своей секции, но также являются локомотивами решения наиболее сложных задач, заодно обучая новичков в процессе работы. Остальные участники набираются в группу либо по желанию (что предпочтительно), либо назначаются модератором.
Важно понимать, что объединение участников в рабочие группы (секции) всегда должно быть целесообразным и обусловлено технологией. Например, это уместно во время содержательной рабочей сессии или на этапе проработки вариантов решений в дистанционном совещании. Во всех остальных случаях технологически проще и быстрее работать в общем зале, пленарке. Каждое разделение по залам и обратное возвращение — это минимум 1—2 минуты, кроме того, при слабой модерации в сессионном зале вы гарантированно получите падение групповой динамики, которую придётся каким-то образом компенсировать главному модератору.
Резюме
Работа в малых группах при условии качественной модерации и мотивации участников заметно повышает продуктивность содержательной работы и вариативность её результатов. Но большинство форматов совместной дистанционной работы предполагает общую группу в одном сессионном зале (чате).
4. Формат конечного результата
При решении любых, в том числе поисковых и креативных задач сотрудники хотят, чтобы им чётко ставили задачу. Даже когда руководитель объясняет участникам команды психологию и философию креативности, а также специфику креативных задач «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», они соглашаются с ним, но всё равно просят, чтобы им поставили конкретную задачу. Как обойти это противоречие? В креативных и поисковых задачах нужно обозначать не граммы, сантиметры и литры, а формат конечного результата (ФКР).
ФКР — это вариант формулирования и постановки задач в ситуациях неопределённости. Он идеально подходит для решения сложных содержательных и креативных задач. В каком-то смысле ФКР является альтернативой технологии SMART. Обычно креативные и поисковые задачи начинаются с пустоты, вакуума. И чтобы сотрудники смогли этот барьер неопределённости преодолеть, им нужен «костыль» в виде ФКР.
Варианты ФКР для содержательной работы группы:
А. Список (тезисов, идей, наименований).
Б. Шаблон документа (оформленный текст).
В. Таблица (структурирование информации).
Г. Техническое задание (как правило, промежуточный результат, позволяющий сделать шаг вперед в решении сложной задачи).
Давайте рассмотрим различные виды ФКР на примерах.
А. Список (тезисов, идей, наименований)
Примеры инструкций:
ФКР: 5 основных тезисов для коммерческого предложения.
ФКР: 7 идей снижения затрат на методическую школу.
ФКР: 5 вариантов названия нового бизнес-квеста.
В данном варианте ФКР очень важно заложить правильный количественный показатель. Для креативных задач нужна планка «не ниже» 5 идей. (Первые 3 идеи почти наверняка будут банальными, поэтому нужно уже на этапе постановки задачи прорываться к оригинальным и нестандартным идеям.)
Б. Структура документа
Примеры инструкций:
ФКР: методический текст с ответами на вопросы:
— Какова продолжительность сессии?
— Чем мы управляем?
— Какие методические задачи с групповой динамикой мы решаем во время дистанционной сессии?
ФКР: методическое средство, описанное по следующей структуре:
— Название.
— Методический паспорт: цель, задачи.
— Схема работы.
— Инструкции участникам.
— Модификации механик для групп различной численности.
В этом варианте важно, кроме качественного параметра-структуры, также заложить и количественные критерии. Например, количество знаков в описании, так как описание в 1 500 и в 5 000 знаков очень отличаются друг от друга.
В. Таблица
Пример инструкции:
Сравните результативность сотрудников при очной и дистанционной работе и заполните таблицу.
Г. Техническое задание
Пример инструкции:
— Сформулируйте три образа для дизайнера, которые будут метафорически иллюстрировать вершины треугольника личностного развития: цель, ресурс, самооценка.
— Все три образа должны быть из одной содержательной, культурной, эстетической области. Например, из бытовой жизни, из сферы кино, из медицины.
— Все три образа не лобовые и понятны только при подключении воображения и мышления. Например, цель — это не мишень, не планка, не финишная черта, не пьедестал, а фото Великой китайской стены из космоса. (Не сразу, но, подумав, человек сообразит, что создать рукотворный объект, видимый из космоса, — это великая цель, за которой стояла воля одного императора и труд миллионов людей).
Разумеется, формат конечного результата не отрицает SMART. Так, всегда нужно обозначать время работы групп, количественные показатели (если это возможно). Мы лишь обращаем внимание, что для креативных, поисковых задач формат SMART не всегда подходит.
Именно изобретение ФКР позволило увеличить эффективность нашей работы. Сравните: 10 человек работают над одной задачей в течение 40 минут. Даже если взаимодействие организовано эффективно, они получают n-результат. Если те же самые 10 человек делятся на 3 группы, они способны за тот же промежуток времени или более детально проработать каждый аспект задачи, или решить 3 параллельных задачи, а это уже 3n-результат.
Резюме
Чтобы начать содержательную работу в составе рабочей команды, каждый сотрудник должен получить ответ на 3 вопроса: в какой команде он работает, кто модератор в его команде, в каком формате конечного результата (ФКР) должен быть представлен результат работы.
5. Стандарты совместной дистанционной работы
В конце данной главы мы выйдем за рамки отдельного мероприятия и поговорим о совместной дистанционной работе в целом, в масштабах рабочего дня, а лучше недели. Ведь даже идеально организованные по отдельности планёрка, совещание, собрание, переговоры и рабочая сессия, которые запланированы и проведены подряд в течение дня, могут ввести в глубокий стресс любого человека.
Одна из проблем совместной дистанционной работы, которую необходимо учитывать руководителю-модератору, заключается в том, что у разных сотрудников разные темпоритмы* деятельности. Проще говоря, среди ваших подчинённых есть «спринтеры» и «стайеры», «совы» и «жаворонки», люди планомерные и «авральные». И всем им нужно продуктивно работать вместе.
* Темпоритм — это оптимальная продолжительность работы и перерывов, обеспечивающая, с одной стороны, высокую эффективность деятельности, с другой стороны, нормальный отдых и восстановление человека.
К счастью, эту проблему нам поможет решить наука, ведь несмотря на индивидуальные различия, существуют обоснованные и проверенные на практике гигиенические нормы труда и отдыха, которые подходят для подавляющего большинства сотрудников. Эти нормы (стандарты), собранные из различных источников, мы сейчас и рассмотрим.
6. Психофизиологические стандарты рабочего темпоритма
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.