Бесплатный фрагмент - Бремя первых

Предисловие редактора

История «Уралвесткома» началась для меня в 1993-м. Я тогда училась на первом курсе филологического в УрГУ, продираясь сквозь дебри древних и современных малопонятных мне языков. Папа, как всегда, пропадал на работе. А однажды он вернулся с увесистой стопкой иностранных журналов. Оказалось, что это не журналы, а рекламно-информационные буклеты компаний — производителей оборудования для сотовых сетей. От этого папиного разъяснения понятнее ничего не стало. На обложках красовались яркие женщины с телефонными трубками в руках, матовая плотная бумага приятно выскальзывала из рук, аккуратные буковки складывались в непонятные слова — узнаваемы были только предлоги и глагольные связки.

— Дианка, надо с этим разобраться.

— В смысле?

— Ну, ты же английский знаешь? И на курсы ходила, и сейчас учишь. Надо перевести.

— Вот это всё?!?

— Почему всё? Я потом ещё принесу.

Папа не шутил. Мало мне было латыни — теперь каждый день, возвращаясь с пар, я садилась за его буклеты, обложившись словарями и справочниками. Терминологии я не знала совсем, поэтому часто переводила описательно: «Пап, вот тут говорится про такое устройство, которое нужно для того, чтобы…» — папа выслушивал и называл слово. Воспроизвести название устройства я часто была не в силах, поэтому молча записывала. Вот так я скромно приложила руку к созданию первой на Урале сети сотовой связи.

Это было самое начало 90-х. Только-только развалилась страна, которую мы считали незыблемой — «союз нерушимый республик свободных» распался на десяток мелких независимых государств, каждое из которых выживало, как могло. Россия не была исключением. Экономика дышала на ладан, плановое хозяйство трещало по швам, количество безработных росло и множилось, крупные государственные предприятия закрывались, сменяясь рынками, кооперативами и частными лавочками. А мой папа строил сеть сотовой связи. Он приходил домой и рассказывал мне чудеса про то, что скоро телефон можно будет носить с собой и это будет просто маленькая трубка с кнопками — и никаких проводов! Он объяснял, как это всё устроено, и почему такая связь называется сотовой, а я слушала и никак не могла поверить. Он не спал ночами, готовя какие-то документы, уходил раньше всех, возвращался почти ночью… А потом над городом взлетел вертолёт и поднялась первая мачта с антеннами — и папу показали по телевизору.

Да, именно так я это видела — изнутри, как театральный ребёнок видит сцену из-за кулис, не всегда понимая смысл спектакля. Папины горящие глаза, молодые и веселые инженеры в офисе, вчерашние студентки — чуть старше меня, работавшие с клиентами в Центре сотовой связи на Бажова, серьезные мужчины на дорогих машинах и роскошные женщины, выкладывавшие из своих «дипломатов» и сумочек пачки денег на стойку кассы, и пирамиды из этих пачек в маленькой комнатке кассира — вот таким был для меня «Уралвестком» в те годы. Красивая сбывшаяся мечта!

И только сейчас, работая вместе с отцом над этой книгой, я понимаю, какого труда, какого напряжения, каких усилий стоила эта мечта. От первых договоренностей до первого клиента — три года непрерывной работы без гарантий успеха, без какой-либо серьезной уверенности в том, что всё получится. А потом ещё и ещё — строить сеть, подключать новых абонентов, охватывать новые города и посёлки, предлагать новые услуги, не останавливаясь и не сбавляя темп.

Эта книга получилась не совсем такой, какой я видела её в самом начале, когда решилась на участие в «Лаборатории воспоминаний». Для меня «Уралвестком» — это явление, вспышка сверхновой. Компания, которая привела на Урал прорывную технологию — построила первую сеть сотовой связи. И с низкого старта — резкий взлёт. Яркий, бурный рост, рыночное первенство. Долгое время и технологические, и маркетинговые, и сервисные инновации на рынке мобильной связи исходили именно от «Уралвесткома». «Уралвестком» был синонимом качества связи. Как это получилось? В чём был секрет? Вычитывая написанные отцом главы и задавая уточняющие вопросы, я всё ждала, что вот-вот его услышу. Не услышала.

В этой книге нет откровений автора — в ней рассказывается, шаг за шагом, весь путь, пройденный от подписания Меморандума о взаимопонимании между одной американской и двумя российскими компаниями, ставшими учредителями «Уралвесткома», до создания крупнейшей в Свердловской области сети сотовой связи. Никаких удивительных открытий и мудрых советов, которыми изобилуют «истории успеха». Никаких готовых рецептов — только возможность самому пройти этот путь, глава за главой, и самому для себя сделать выводы о том, каково это — быть первым.

Диана Королькова

Часть 1. Как все начиналось

В России сотовая связь появилась в начале девяностых годов прошлого века, еще в СССР. 9 сентября 1991 года мэр Санкт-Петербурга Анатолий Александрович Собчак позвонил коллеге, мэру американского города Сиэтл по аппарату Nokia Mobira MD59-NB2. Аппарат весил 3 килограмма, стоил чуть более 2000 долларов США и принадлежал первому и единственному оператору сотовой связи СССР и, естественно, первому оператору сотовой связи России — ЗАО «Дельта-Телеком». Это было совместное предприятие, учрежденное Ленинградской городской телефонной сетью и американской компанией US WEST. В Москве сотовая сеть была запущена в коммерческую эксплуатацию в конце 1992 года и принадлежала ТОО «Московская сотовая связь», в составе учредителей которой была также компания US WEST. Сотовая сеть работала в стандарте NMT-450, на оборудовании шведской компании «Эрикссон».

Урал ненамного, но все же отстал от столичных городов в построении сетей сотовой связи из-за принципиально других финансовых возможностей предприятий связи Свердловской области и региона Урала в целом. Нельзя сбрасывать со счетов и тот факт, что Свердловск всегда был закрытым городом, в первую очередь для иностранцев, из-за своих «номерных» городов и мощного военно-промышленного комплекса. Снятие ограничений на посещение иностранцами и переименование города в Екатеринбург в 1991 году не могли в одночасье решить проблемы с инвестициями и инфраструктурой обслуживания, в частности, скудное гостиничное хозяйство, незатейливые рестораны, отсутствие развлекательных центров. Про дороги и «чистоту» улиц не стоит и упоминать.

Тем не менее, 1 февраля 1994 годы был заложен «первый камень» в фундамент будущего первого оператора сотовой связи Урала — компании «Уралвестком». В этот день состоялась встреча представителей крупнейших предприятий связи Свердловской области ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области и «Екатеринбургской междугородной телефонной станции», с представителями американской международной корпорации US WEST. Результат встречи был зафиксирован в «Меморандуме о взаимопонимании между ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, Междугородной Телефонной Станцией (МТС) г. Екатеринбурга и «ЮС Вест Интернэшнл», где была строчка о строительстве сети сотовой связи на территории Свердловской области.

Нельзя сказать, что этот «камень» неожиданно упал с небес, как Чебаркульский метеорит, но что-то мистическое в этом было. То ли случайность, то ли дар предвидения Бориса Федоровича Шушерина — начальника ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, инициатора этой встречи, или результат перехода количества в качество, по закону материалистической диалектики. А может быть все вместе взятое, как это обычно бывает в жизни.

Впервые о необходимости прихода сотовой связи на Урал заговорили в стенах ГПСИ (Государственное Предприятие Связи и Информатики) еще в 1992 году. Тогда было создано одно из первых совместных предприятий в Свердловской области — российско-финское предприятие АОЗТ «Теллур».

АОЗТ «Теллур» было зарегистрировано в марте 1992 года Постановлением Правительства Свердловской области. Предприятие было совместное, в состав акционеров вошли:

— Свердловский городской Совет народных депутатов — 13%;

— АО «ТМ-Консалтинг ЛТД ОУ» (Финляндия) — 60%;

— ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области — 26%;

— фирма «Темп» — 1%.

Уставный капитал на момент создания был объявлен в размере 115 млн. руб., в том числе 69 млн. руб. в конвертируемой валюте (по курсу Госбанка СССР). При курсе Госбанка СССР в то время (1 доллар США равнялся 1,8 рубля) вклад в валюте составил 38,33 млн. долларов США.

Основными направлениями деятельности совместного предприятия были определены: модернизация и расширение телефонных станций ГТС и МТС Свердловской области, внедрение коммерческого телевидения, спутниковая связь, развитие других видов связи, в том числе сотовой.

В марте 1992 года меня неожиданно пригласил на беседу Сергей Владимирович Левицкий — первый заместитель начальника ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области. Мы поговорили «за жизнь» и в завершении беседы он предложил мне принять участие в совещании акционеров и руководства АОЗТ «Теллур» в качестве наблюдателя, а по итогам подумать о работе в этой компании.

Сергей Владимирович знал меня по работе в СРТУ (Свердловский радиотрансляционный узел), который входил в состав ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, и где я проработал 10 лет главным инженером. Правда, к тому времени из СРТУ я уже уволился и занимался развитием кабельного телевидения в Верх-Исетском районе.

Уход из СРТУ нельзя назвать простым решением по той простой причине, что я уходил из стабильной государственной структуры в непредсказуемый коммерческий мир. Моё решение об уходе в одинаковой степени было как неожиданным для руководства предприятия, так и ожидаемым. Причиной такой ситуации были два события, которые произошли в последние годы моей работы в СРТУ. Эти события существенно осложнили мои отношения с начальником предприятия Эдуардом Прокопьевичем Малаховым, но самое главное — они оказали значительное влияние на формирование моего мировоззрения и отношения к жизни. Именно поэтому я и хочу немного отвлечься на их изложение.

Первое событие произошло в 1989 году, когда руководство страны в рамках перестроечных процессов, плюрализма мнений и демократизации, дало право коллективам выбирать руководителя предприятия. Если быть точным, то это право было дано еще в 1987 году Законом о госпредприятиях. Руководствуясь этим Законом, Министерство Связи СССР приказом №669 от 12 декабря 1987 года реорганизовало 9 структурных единиц Свердловского производственно-технического управления связи (ПТУС): междугородную телефонную станцию, городскую телефонную сеть, почтамт, радиоцентр, областной радиотелевизионный передающий центр и другие, выделив их в самостоятельные госпредприятия. Формально оставаясь в составе Свердловского ПТУС, они получили возможность самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами, вести строительство, техническое развитие, формировать кадровую политику. Многие бригады, участки и цеха структурных подразделений Свердловского ПТУС использовали коллективный подряд и бригадный хозрасчет, которые в то время считались самыми передовыми и эффективными формами организации труда на предприятиях. Только в СРТУ ничего не менялось.

И вот в феврале 1989 года на всех предприятиях связи Свердловской области, в том числе в СРТУ, были проведены общие собрания коллективов, где приняты решения о проведении выборов начальников предприятий. На должность начальника СРТУ претендовали два кандидата — я (главный инженер) и Э.П.Малахов (действующий начальник). Коллектив виртуально разделился на два лагеря: молодежь за меня и более старшее поколение за Малахова. Мной была подготовлена программа развития предприятия, совершенствования структуры и оптимизации технологических процессов, социальная программа.

К тому времени я уже закончил двухгодичное обучение в Университете Марксизма-Ленинизма при Свердловском Горкоме КПСС и с отличием защитил дипломную работу по теме «Бригадный хозрасчет и коллективный подряд». Хотелось бы отметить, что несмотря на политическую платформу обучения, нам давали много интересной и полезной информации об экономике, системе управления, психологии и других сферах, которая весьма пригодилась мне впоследствии. Можно сказать, что это была программа МВА советского периода. И, конечно, стержнем моей предвыборной программы был перевод структурных подразделений на коллективный подряд и внедрение бригадного хозрасчета. Оба этих метода были нацелены на повышение материальной заинтересованности работников в конечном результате труда, устранение «уравниловки» в оплате труда, когда трудяга и лентяй получали одинаковую зарплату и премию. Достигалось это использованием коэффициентов трудового участия (КТУ), который выставлялся каждому работнику бригады или структурного подразделения по итогам месяца, сейчас это называется KPI. На основании этих коэффициентов между работниками распределялся общий фонд премирования бригады или структурного подразделения.

У Э.П.Малахова тоже была программа, правда, появилась она уже после того, как моя программа была обнародована.

В апреле состоялось выборное собрание коллектива, на котором присутствовали представители Ленинского райкома КПСС и областного управления связи. Результаты голосования определили победу Э.П.Малахова. За меня проголосовали всего 40% сотрудников, в основном «молодое» поколение. После этого у меня с Малаховым состоялся разговор тет-а-тет, где мне было сказано, что «после всего происшедшего нам будет трудно работать вместе». На что я ответил, что «уйду тогда, когда посчитаю нужным».

В принципе Эдуард Прокопьевич был хорошим начальником: и планы мы выполняли и премии получали. Но не хватало динамики или, как теперь говорят, «драйва». В то время не очень поощрялись нововведения, все нужно было согласовывать с областным управлением, проходя бюрократические барьеры.

Моя же энергия не вписывалась в рамки устоявшихся процедур и регламентов. И цель моя была не карьера, а возможность сделать жизнь лучше, чтобы работалось веселее, эффективнее и материальное вознаграждение у сотрудников было бы повыше.

Второе событие произошло в марте 1990 года. К этому времени перестройка, гласность и демократизация в стране уже набрали критическую массу и становились нормой жизни. В Свердловске состоялись первые демократические выборы в Свердловский городской и районные Советы народных депутатов. Коллективам предприятий, опять же в рамках демократизации общества, было дано право выдвигать своих кандидатов в депутаты. В конце 1989 года на общем собрании коллектива СРТУ решили меня рекомендовать кандидатом в депутаты городского Совета. Я прошел все необходимые «фильтры» и был зарегистрирован кандидатом в депутаты Свердловского городского Совета народных депутатов по избирательному округу №16. Мой избирательный округ находился в районе улиц Бардина, Чкалова, Громова и Ясной. Агитационный центр избирательного округа был в Доме науки и техники на ул. Бардина, 28. Мне выдали удостоверение, которое впоследствии открывало передо мной все двери.

Из числа наиболее инициативных и активных сотрудников предприятия, которые согласились мне помогать в выборах, была сформирована команда поддержки. В неё вошли Владислав Бойко, Николай Плашкин, Игорь Логинов, Эдуард Мусатов и другие. Совместными усилиями мы разработали предвыборную программу и отпечатали листовки, в соответствии с установленным лимитом.

Время тогда было бурное. Встречи с Б.Н.Ельциным и Г.Э.Бурбулисом, а также местными «активистами гражданских инициатив», как их тогда называли в горкоме и райкоме КПСС, неформальные организации: «Городской форум», «Движение за демократические выборы». Шокирующие своей смелостью тезисы демократической платформы партии, которые озвучил Борис Николаевич Ельцин в своем выступлении в УПИ в конце января 1990 года: президентская республика в РСФСР; автономия всем национальностям; образование 7 республик на территории РСФСР, в том числе Уральской; свое российское ТВ, радио, печать; борьба с привилегиями высшего эшелона государственной власти и коррупцией и прочее и прочее.

Проводились совещания в горкоме и райкоме партии, горисполкоме и райисполкоме, учебные занятия с кандидатами, на которых рассматривались и доводились до сведения проблемы по бюджету, гражданскому строительству, водоснабжению, транспорту и т. д. Проблемы были те же, что и сейчас — денег в бюджете не хватало, строительные компании вели точечную застройку во дворах и на территориях, выделенных под социальные объекты, в городе были перебои с горячей водой, в хлам убитые дороги, грязь на улицах и тротуарах… В общем-то, мало что с тех пор изменилось.

Конечно, самыми сложными и напряженными были встречи с избирателями, которые проходили в Доме науки и техники. Нужно было не только представить свою программу, но и ответить на вопросы, которые, как правило, не имели никакого отношения к предвыборной программе, а касались, в большинстве своем, бытовых и жизненно важных проблем людей. Было непросто отвечать на вопросы, когда у самого еще больше вопросов, и самое главное — без ответов.

Тогда еще не были известны политтехнологии, «черный пиар», подкуп избирателей, вбросы, «карусели» и другие популярные в последующие времена способы формирования результатов выборов. Но уже тогда предприимчивые кандидаты раздавали подарки, печатали листовки сверх установленного лимита, ходили по квартирам и «обрабатывали» жильцов. Наша же команда старалась работать в рамках действующих правил. Мы тогда еще не понимали, что наступает время правового нигилизма и вседозволенности, подкрепленной полномочиями или влиянием властных или финансовых структур, а в ближайшем будущем и криминальных сообществ. Мы были наивны и верили в законность, порядочность, честность, человечность в отношениях. Мы считали, что чем больше порядочных людей будет во власти, тем скорее начнутся перемены к лучшему. Много лет спустя я осознал, что с системой государственной власти в России бороться невозможно. Она перемелет тебя и сделает своей собственной частью или просто выбросит «за борт», если ты не примешь ее принципов. Это основное условие ее выживаемости — потому она и жива до сих пор, хотя и изменилась по форме. Содержание осталось прежним. Выборы я не выиграл. Более того, даже не прошел во второй тур. Сейчас, да и тогда тоже, трудно проанализировать причину неудачи. Существенную роль в поражении на выборах сыграло то, что я был членом КПСС. По многим причинам, которые сегодня уже всем понятны и многократно обсуждены и осуждены, коммунисты не только потеряли доверие у простого народа, но и вызывали чувство отторжения. Слишком много уже было вскрыто лжи, обмана и лицемерия со стороны КПСС. И ни у кого не было интереса следовать мудрости, которая предлагает «за лесом видеть деревья». Коммунисты были разные, и нельзя всех сваливать в кучу и поливать грязью. Но мои заверения избирателям с трибуны Дома науки и техники, что я выйду из партии, если это будет мешать депутатской работе, не возымели должного воздействия на людей. Причины были понятны. Через несколько месяцев после выборов, в сентябре 1990 года, я все же вышел из партии, пробыв в ее рядах 16 лет. Но, как говорится, это уже другая история…

И все же в памяти моей сохранился один эпизод того кандидатского периода и, тому была своя причина. Он выбивался из общепринятой стратегии работы с избирателями — ругать власть, обсуждать глобальные проблемы и давать обещания. Это было решение проблемы обычного пожилого человека, как теперь принято говорить, социально незащищенного.

Как кандидат в депутаты я со своей командой должен был работать с избирателями, проводить опросы, рассматривать их жалобы и предложения, формировать наказы избирателей, в которых излагались задачи по решению наболевших проблем в районе, городе, стране.

В то время наказы избирателей имели серьезный, можно сказать, конституционный вес. Дело в том, что в Конституции СССР 1977 года было закреплено право избирателей давать наказы своим депутатам, а также определены место и роль Советов в организации работы с наказами. «Соответствующие Советы народных депутатов, — гласила статья 102 Основного Закона СССР, — рассматривают наказы избирателей, учитывают их при разработке планов экономического и социального развития, составлении бюджета, организуют выполнение наказов и информируют граждан об их реализации». Но как обычно, жизнь вносит свои коррективы и эти наказы были в сознании людей, как «закрома Родины», которые все время пополнялись, но никто и никогда их не видел и не слышал, куда из этих закромов все исчезает.

Но я не об этом. Попалась мне как-то жалоба на ЖЭУ №7. У пожилой женщины, которая жила на пятом этаже панельного дома, в квартире практически не было горячей воды. И сотрудники ЖЭУ вот уже 5 лет не могли справиться с этой проблемой.

Объяснения сотрудников ЖЭУ меня не устроили, поэтому я решил разобраться с ситуацией на месте и поговорить с этой женщиной. В любом случае, чтобы понять суть проблемы, нужно выслушать все стороны.

Придя к ней, я с первых же слов я понял, почему о ней в ЖЭУ так нелицеприятно отзывались. Она обрушила на меня лавину проклятий, и мне потребовалась большая выдержка, чтобы продолжить разговор и перевести его в конструктивное русло.

Общими усилиями со специалистами ЖЭУ выяснили, что много лет назад по каким-то причинам в ванной была сделана врезка трубы малого диаметра, а так как давление воды и так оставляло желать лучшего, то из-за этой врезки горячая вода в квартиру поступала тоненькой струйкой, а фактически отсутствовала.

Естественно, в ЖЭУ пообещали все устранить (я уже упоминал о высокой значимости «корочки» кандидата в депутаты) и после нескольких настойчивых периодических звонков сообщили, что все исправлено. Правда, результат я так и не проверил, других забот было хоть отбавляй.

Результат выяснился во время голосования. Я узнал об этом от ребят из команды поддержки, которые дежурили на участке во время голосования. На избирательный участок решительно вошла пожилая женщина и, грозно постукивая клюкой, потребовала, чтобы ей показали, где нужно отметить, чтобы проголосовать за Молчанова. «Вот такие депутаты нам нужны. Я впервые за последние пять лет в ванной помылась, как человек», — все время повторяла она, как заклинание.

Я не набрал нужное количество голосов и моя избирательная кампания закончилась, но я не жалею об этом времени. Все же стоило участвовать в этом мероприятии, хотя бы из-за того, что этой женщине я помог решить многолетнюю проблему.

В любом случае это было время надежд на перемены к лучшему. Тогда мы еще не знали, к чему приведет и сколько нужно будет заплатить за это ощущение свободы и обновления, что через год не станет страны, где мы родились и выросли. СССР распадется на 15 государств и от лозунга «свобода, равенство и братство» останется только слово «свобода», которое до сих пор уставшим и оглохшим эхом отзывается в развалинах советской идеологии и Кодекса строителя коммунизма, почему-то мало отличавшегося от библейских заповедей. После выборной кампании потянулись унылые и тусклые, ничего не обещающие впереди, дни. Моей внутренней, уже разбуженной энергетике, этого было недостаточно, и в марте 1991 года я сделал решительный и мало предсказуемый шаг — уволился из СРТУ по собственному желанию. Как раз в это время Верх-Исетский райисполком объявил конкурс на должность вице-председателя акционерного общества «Верх-Исетская телекомпания» по техническим вопросам. Я подал свою заявку (тогда резюме еще не было) и меня утвердили. Работа в Верх-Исетской телекомпании тоже дала мне уникальный опыт, который трудно было бы приобрести в другом месте.

Это было время формирования сетей кабельного телевидения в их первобытном, зачаточном состоянии. Кабельное телевидение в то время реализовалось следующим образом. Активные ребята в доме организовывали так называемую вещательную студию. Всё оборудование такой студии — видеомагнитофон, транскодер и усилитель. Студия подключалась к коллективной антенне, фактически к внутридомовой распределительной сети, и транслировала видеофильмы по всем квартирам, которые были присоединены к этой сети. Постепенно студии расширяли территорию вещания, подключая другие дома, прокладывая и подвешивая кабели на крышах. Так и образовывались сети кабельного телевидения. Конечно, о качестве сигнала и содержании видеотрансляций говорить не приходилось. Каждый творил, как мог и что хотел.

В Верх-Исетском райисполкоме решили прекратить эту вакханалию и перевести эти разношерстные, стихийно созданные сети и студии в цивилизованную форму, подконтрольную исполнительной власти, для чего и было создано акционерное общество «Верх-Исетская телекомпания». Была поставлена задача — организовать на базе существующих сетей качественную сеть кабельного телевидения со своим видеоцентром, который будет не только «крутить» видеокассеты с зарубежными фильмами, но и создавать свои новостные, информационные и развлекательные программы, естественно, под контролем райисполкома.

Я занимался вопросами построения и стандартизации сети, перехода на многоканальное вещание, а также строительством видеоцентра с телестудией для производства собственных, в основном, новостных программ. Студию мы строили в здании на ул. Каляева, 15 (теперь ул. Опалихинская, 15) в микрорайоне Заречный.

Нет смысла рассказывать о проблемах строительства сети и студии, как объективных, так и субъективных. И те и другие были, начиная от нежелания владельцев сетей объединяться и «уходить» под телекомпанию, заканчивая элементарным отсутствием, как теперь говорят, правового поля, в котором мы должны были работать.

Надо ли говорить о междоусобицах, «стрелках», разборках, захватах и провокациях? Это происходило по всей стране и в таких масштабах, что наши события были капли в проливном дожде. Это были атрибуты того времени, издержки переходного периода от социализма к капитализму.

Особенно мне запомнился один случай. Председателя телекомпании Александра Богданова пригласили на переговоры в «Империю». Это была структура Уралмашевской группировки, которая занималась в том числе кабельными сетями телевидения. Тема переговоров — взаимоотношения между нашими компаниями. Богданов взял меня с собой, так как думали, что переговоры пойдут в цивилизованном русле и непременно поднимутся технические вопросы.

Мы приехали в офис, он располагался где-то на Эльмаше. Приемная, кабинет — евроотделка, тогда это была редкость, черная офисная мебель. Президент компании в черной водолазке, черном блестящем костюме и шрамом через весь лоб. Зрелище не для слабонервных. Говорили, что он занимался автобизнесом на Шувакишском рынке. Разговор даже близко не походил на переговоры. Нам сразу предложили продать компанию и гарантировали сохранение должностей и рабочих мест для всех сотрудников.

Александр Богданов пытался перевести разговор на тему разграничения территорий влияния, иначе говоря, предлагал провести демаркационную линию между сетями наших компаний. Понимания не было.

Тут в кабинет резко вошли два человека типичной внешности, и разговор сразу же перешел в эндшпиль. Богданов пытался объяснить, что мы не готовы к такому повороту событий, так как и не думали о продаже компании. Но его уже никто не слушал. В ответ полетела ругань, мат вперемежку с «феней» или «феня» вперемежку с матом и фраза, которая мне запомнилась на всю жизнь: «Я тебе на одну ногу наступлю, а за другую дерну и порву, как белку…» Что-то подобное я где-то читал или слышал, но когда это слышишь по отношению к себе вживую от «серьезных» уралмашевских парней, становится жутковато.

Разговор был окончен. Трудно передать словами, в каких чувствах мы вышли оттуда. Александр был взбешен и все время повторял сквозь зубы: «Ну, мы еще посмотрим!» Немного успокоившись, он сказал водителю куда ехать. Мы поехали, как я потом узнал, в Высшую школу МВД. Это было недалеко, на улице Корепина. Он ушел и долго с кем-то там разговаривал. Вернулся он уже спокойный: «Ну, все в порядке, есть еще власть в стране». Больше нас никто не тревожил.

У Олега Митяева в одной песне о том смутном времени есть строчка: «… тогда никто не мог пройти между братвою и ментами…» Ну, как еще лучше скажешь!?

Проработал я в телекомпании год. Многое было сделано, еще больше было планов, но все двигалось очень медленно, со скрипом. Для развития и строительства требовалось финансирование, которого не было. У райисполкома денег не было, а доходы от кабельных студий только покрывали текущие расходы. В начале 1992 года строительство вообще остановилось, а в марте начались события, в результате которых я оказался в «Теллуре».

Вот с таким багажом опыта и знаний я подошел к главным событиям в своей жизни, к истокам появления сотовой связи на Урале.

Теперь, закончив прелюдию, можно опять вернуться к «Теллуру», где я впервые познакомился с сотовой связью. Напомню, это был март 1992 года. В то время, да и значительно позднее, сотовая связь воспринималась, как дополнение к проводной связи. Никто и не подозревал, что через пару десятков лет, сотовая связь серьезно потеснит проводную, и «мобильник» станет даже более необходимым, чем обычный телефон. Но это будет потом, а пока в отрезке того времени, о котором я пишу, сотовой связи отводилась роль «пасынка».

Прежде всего инвестировать старались в развитие проводной городской и междугородной связи, в спутниковую связь и коммерческое телевидение. Сотовая связь была некоей «изюминкой» в этом многослойном «пироге» разных видов телекоммуникаций.

Поскольку компания была росийско-финской, президентом был выбран Тарма И. Макконен (АО «ТМ-Консалтинг ЛТД ОУ»), а вице-президентом — Борис Федорович Шушерин (начальник ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области).

Генеральным директором был назначен Вячеслав Михайлович Овчинников — директор фирмы «Темп», которая входила в состав акционеров, первым заместителем — Олег Павлович Орлов и главным бухгалтером — Ирина Алексеевна Трипук. О.П.Орлов занимался проектами местной, зоновой, междугородной и международной связи. А направлением, связанным с развитием спутниковой и сотовой связи, а также коммерческого телевидения, заниматься было некому. Именно тогда С.В.Левицкий и пригласил меня на совещание акционеров и руководства АОЗТ «Теллур», предложив рассмотреть возможность работы в этой компании.

В апреле 1992 года я принял участие в совещании АОЗТ «Теллур» и представителей проектного института Гипросвязь-4 (Новосибирск) по построению сети сотовой связи стандарта NMT-450 на оборудовании завода Никола-Тесла (Хорватия). Первый этап строительства предусматривал емкость 1000 номеров в Екатеринбурге и 500 номеров в Нижнем Тагиле. После совещания мне предложили должность заместителя генерального директора АОЗТ «Теллур» по прочим направлениям, то есть коммерческое телевидение, спутниковая и сотовая связь. Я согласился и 13 мая 1992 года был принят на работу в компанию. Тогда я спокойно относился к сомнительным датам и, видимо, напрасно. На меня сразу возложили руководство проектом построения сотовой сети.

Положа руку на сердце, хочу сказать, что «любви с первого взгляда» с сотовой связью не получилось. Этому есть объяснение — я год перед этим занимался телевидением и, естественно, был «заточен» под телевизионные проекты. К тому же, в то время сотовая связь считалась дополнением к проводной стационарной связи. Я же все предыдущие годы, имея базовое образование по радиосвязи и радиовещанию, занимался радиосвязью, радиовещанием и телевидением, а к электросвязи (проводной) не имел никакого отношения.

Да и руководить в «Теллуре» было некем — разве только самим собой. И проекта построения сети не было — одни намерения. Информация о сотовой связи, об оборудовании была крайне скудная, у Гипросвязи в том числе. Все, что нам удалось раздобыть у поставщиков — это брошюры с краткими характеристиками оборудования и его функционала. Информацию приходилось собирать по крохам, Интернета тогда у нас еще не было. Я понимал, что это новая перспективная система связи, которая у нас еще только начинает появляться. В то время ходил афоризм: «Если Россия отстала от Запада по экономическому развитию на десятки лет, то по связи — навсегда».

В процессе работы над проектом мы рассматривали предложения двух поставщиков: «Никола-Тесла» (Хорватия), «Telenokia» (Финляндия). К сожалению, их предложения имели существенный для нас недостаток — они не были готовы инвестировать в строительство сети. Своих же денег у нас пока не было.

В июне 1992 года вышло директивное письмо Минсвязи РФ №196-д «Об организации сетей сотовой подвижной радиотелефонной связи», в котором указывалось, что в частотном диапазоне 450 МГц принят единый для России стандарт — NМT-450. Было отмечено, что сети сотовой связи в этом стандарте работают в Москве и Санкт-Петербурге. Также было определено, что на одной территории может быть только одна сеть, подключение должно быть на междугородном уровне и соискателю лицензии может быть предложено участие в реконструкции проводных телефонных сетей. При этом оговаривалось, что «в случае открытия для организации сотовой подвижной радиосвязи других диапазонов частот, по каждому из них Минсвязи России будет определен общенациональный стандарт». Это был первый документ, который вносил определенную ясность в построение сетей сотовой связи в России.

Сразу же за этим письмом, в конце июля 1992 года, последовал Приказ Минсвязи РФ №262 «О стандартах сетей сотовой подвижной радиосвязи общего пользования», в котором уже были определены два федеральных стандарта сотовой связи и диапазоны используемых частот: для частотного диапазона 450 МГц — аналоговый стандарт NMT-450 и для частотного диапазона 800/900 МГц — общеевропейский цифровой стандарт GSM.

Таким образом, из всех имеющихся в то время аналоговых стандартов сотовой связи Россия выбрала стандарт NMT-450, который был распространен в скандинавских странах и в Турции. По территории распространения NMT-450 был на третьем месте в мире, на втором месте был стандарт TACS (Великобритания, Италия, Испания, Австрия) и на первом — стандарт AMPS (США, Канада, страны Центральной и Южной Америки, Австралия). Были и другие стандарты: в Японии — NTT, во Франции — Radiocom-2000, в Германии — С-450.

Приказ Минсвязи окончательно развеял все сомнения по выбору систем сотовой связи. Стало ясно, что будем строить сеть NMT-450, по которой уже были некоторые наработки.

В августе была достигнута договоренность о размещении базовых станций в Екатеринбурге на территории предприятия «Радиотелефон» (директор Платонов А. Г.) по ул. Гурзуфская. Антенны планировалось разместить на существующей мачте.

В сентябре подписан протокол о намерениях с предприятием «Телевизионная сеть» (директор Шишкин А. А.) по строительству радиорелейных линий (РРЛ) для связи базовых станций с коммутатором сотовой сети.

Фактически мы были готовы начать строительство сети, но всё упиралось в отсутствие финансирования.

К этому времени уже появились сомнения в том, что мы когда-нибудь получим миллионы долларов от финского учредителя. Во-первых, несмотря на все процедуры, выполненные сотрудниками «Теллура» для получения валюты на счет компании, а в то время это было непросто, перевод вклада в уставный капитал все время откладывался. Во-вторых, в августе О.П.Орлов, достаточно активный и пробивной человек, игнорируя сопротивление генерального директора, сам поехал в Москву и встретился с президентом компании и главным инвестором Т. Макконеном, желая внести ясность в дальнейшую судьбу компании. Деловые отношения не терпят недосказанности и оговорок, это ведь не флирт. По приезду он заявил, что денег не будет и ждать бесполезно.

В конце сентября 1992 года состоялось собрание акционеров АОЗТ «Теллур», где подвели итоги работы компании за прошедшие 6 месяцев. Ощутимых результатов не было. Были намерения, бизнес-планы, сбор информации по сотовой связи, по независимому коммерческому телевидению, по Центру технической эксплуатации кабельных сетей ТВ. Не было финансирования.

Собрание проходило бурно и на повышенных тонах. Особенно острая пикировка произошла между О.П.Орловым и В.М.Овчинниковым. В результате пришли к выводу, что денег ждать бесполезно, так как 30 млн. долларов США никто не даст, пока в стране не будет нормальных законов. Решено было продолжать работу в утвержденных направлениях, но изменить идеологию — искать инвестиции в городе. Необходимо перерегистрировать предприятие в открытое акционерное общество и найти иностранного инвестора хотя бы с минимальным вкладом, чтобы поддержать статус совместного предприятия. Также было рекомендовано начать коммерческую деятельность, но иметь в виду, что сделки более одного миллиона рублей контролируются организованной преступностью.

Это было начало конца «Теллура». Со стороны российских партнеров, да и учредителей, интерес к компании пропал, и тренд активности сотрудников устремился к нулю. К тому же стала задерживаться выплата зарплаты, а в начале 1993 года вообще прекратилась. Денег на счете не было.

Не было денег и в сейфе, который притащил Олег Орлов еще летом 1992 года. Притащил — это, конечно, образно сказано. Четыре человека с трудом приволокли его до лифта и подняли на 7-й этаж ГПСИ в наш кабинет, где мы в то время размещались. Сейф был насыпной, весом больше 200 кг, в общем надежный. Всё хорошо! Одна беда — не было ключей. И все же я его открыл с помощью приспособления в виде ключа, у которого вместо бородки была прикреплена жестяная пластинка, нарезанная тонкими полосками. Сейф был восстановлен, но проблему наличности это не решило.

Продолжались совещания, переговоры, встречи, но не было уже того блеска в глазах и твердости в голосе. Однако надежда на благоприятный исход не покидала нас. Но одной надеждой сыт не будешь, поэтому чтобы как-то поправить пошатнувшееся материальное положение, каждый из нас занимался чем-то на стороне.

Для меня одним из таких направлений подработки была установка блоков дистанционного управления телевизором. Это сейчас невозможно себе представить, что телевизором можно управлять не пультом, а только кнопками на панели самого телевизора, но тогда это было сплошь и рядом. В начале девяностых появились специальные блоки, которые монтировались в телевизор, и переключать каналы можно было уже с помощью пульта, сидя на диване. Вот этим монтажом я и занимался с подачи друзей от случая к случаю, чтобы как-то закрыть финансовую дыру в семейном бюджете.

Тем временем работа по сотовой связи продолжалась. Вначале на построение сетей стандарта NMT-450 конкурсы не проводились и лицензии выдавались первому, подавшему заявку с экономическим обоснованием. В октябре 1992 года ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области подал заявку на получение лицензии в стандарте NMT-450. Б.Ф.Шушерин принял решение подавать заявку от ГПСИ, чтобы потом использовать ее как аргумент для привлечения инвесторов и как актив для внесения вклада в уставный капитал. Основой для этой заявки стала вся предыдущая работа, проделанная нами в «Теллуре», все договоренности с поставщиками оборудования, владельцами потенциальных площадок для его размещения и партнерами по строительству. Надежды на «Теллур» уже не было.

В это же время Минсвязи РФ был объявлен конкурс на лучшие проекты по построению сети GSM в 12 регионах России: Москва и Московская область; Санкт-Петербург и Ленинградская область; республика Башкортостан; Самарская, Нижегородская, Пермская, Новосибирская, Амурская области; Хабаровский край; Приморский край и город Сочи. По какому принципу выбирались регионы — история умалчивает, но Свердловская область в список не попала, и у нас не было возможности принять участие в этом конкурсе.

В январе 1993 года были подведены итоги и в феврале приказом №35 Минсвязи РФ объявлены победители. В Самаре победил проект компании «СМАРТС», впоследствии один из крупнейших операторов сотовой связи России. В восьми регионах победителем признали американскую корпорацию US WEST International, причем в пяти регионах совместно с компанией «ВАРТ» (Всероссийская Ассоциация «Радиотелефон»). С обеими этими компаниями нам впоследствии предстояло познакомиться поближе.

Полгода мы ждали ответа из Минсвязи на нашу заявку, но его так и не было. Мы регулярно звонили в Москву и пытались выяснить судьбу нашей, как мы уже считали, лицензии.

Вместо ответа в марте 1993 года Минсвязи неожиданно потребовало от ГПСИ заключение Территориального Центра ЭМС РЭС (начальник Расковалова А. М.), так теперь называлась Государственная Инспекция Электросвязи (ГИЭ). Раньше ГИЭ входило в состав Свердловского ГПСИ «Россвязьинформ», но в 1992 года было выведено в самостоятельную структуру, которая впоследствии была преобразована в Госсвязьнадзор. Мы подготовили и направили соответствующие документы.

И вот, наконец, в апреле 1993 года мы получаем ответ из Москвы на имя Б.Ф.Шушерина от начальника Отдела организации лицензионной работы Минсвязи РФ Н.М.Попова о том, что лицензии на стандарт NMT будут выдаваться на конкурсной основе и порядок работы комиссии по рассмотрению заявок будет сообщен дополнительно. В письме также было отмечено, что при создании сети «необходимо привлечь к сотрудничеству зарубежные компании связи, имеющие мировой авторитет».

Круг замкнулся. Всё нужно было начинать сначала.

К тому времени Б.Ф.Шушерин изменил тактику наших действий. В сферу наших интересов и задач уже входило не только получение лицензия на NMT-450, но и лицензии GSM, а также сотовой сети регионального значения стандарта AMPS в диапазоне 800 МГц. Конечно, приоритеты отдавались федеральным стандартам, которыми были NMT и GSM.

О возможности создания региональной сотовой сети в диапазоне 800 МГц мы узнали из письма министра связи РФ В.Б.Булгака, которое было направлено Председателю Правительства Свердловской области В.Г.Трушникову в начале марта 1993 года. В письме говорилось о решении Минсвязи (Приказ от 15.10.1992 года) создавать в диапазоне 800 МГц региональные сети с использованием оборудования любого типа. И самое главное, Минсвязи предлагает местным Администрациям самостоятельно выбрать оператора на конкурсной основе.

В апреле 1993 года ГПСИ подготовило заявку на участие в конкурсе по построению сети сотовой связи в диапазоне 800 МГЦ и направило Председателю Правительства Свердловской области В.Г.Трушникову. В заявке и технико-экономическом обосновании предполагалась организация сети на оборудовании стандарта AMPS или системы беспроводной телефонии WILL, производство компании Моторола, США. В качестве иностранного инвестора выступала американская компания «SS Telecom, Inc.», которая с начала 1993 года стучалась в двери ГПСИ с предложением инвестиций и поставки оборудования.

Этим проектом занимался отдел электросвязи ГПСИ и детали мне неизвестны. В июле 1993 года, когда я уже работал в ГПСИ, мне перенаправили Постановление №203 от 22.07.93 Главы Администрации Свердловской области Э.Э.Росселя о том, что оператором сотовой сети подвижной связи в диапазоне 800 МГц по Свердловской области выбрано АО «Европейско-Азиатские Коммуникации». На Постановлении была резолюция С.В.Левицкого, первого заместителя начальника ГПСИ, следующего содержания: «Молчанову В. Ю. Что известно про эту фирму? Мы тоже об этом просили». Про фирму эту ничего не было известно. Позднее мне попала записка С.В.Левицкому от Б.Ф.Шушерина: «Напрасно не вышли в апреле с заявкой. Потеряли 800 МГц или участие в его освоении». Значит, заявку все же не подавали, хотя она была подготовлена. Как бы то ни было, но после драки кулаками не машут, и с потерей этой лицензии пришлось смириться.

Время тянулось в подготовке документов и ожидании ответов, при этом денег на счёте компании не прибавлялось, и зарплату мы видели всё реже. В таких условиях дополнительные источники заработка становились не просто приятной прибавкой, а насущной необходимостью. Так я включился в проект по созданию «10 канала» эфирного телевидения. Отвлекусь немного на изложение этой темы, так как это тоже определенный штрих к тому времени.

В начале 1993 года ко мне обратился Юрий Салтанов, директор ТОО «Кокон» и студии кабельного телевидения «ВЕК», с предложением выполнить предварительные расчеты по электромагнитной совместимости для нового эфирного канала телевидения в метровом диапазоне в Екатеринбурге и подготовить заявку на выделение этого канала для вещания.

Познакомились мы с Салтановым в середине 1992 года в процессе разработки проекта «Независимого коммерческого ТВ» в рамках бизнес-плана АОЗТ «Теллур». Тогда был подписан протокол о сотрудничестве с ТОО «Кокон» и телекомпанией «Студия-Город», но в начале 1993 года реализация проекта была уже под большим вопросом из-за отсутствия инвестиций со стороны АОЗТ «Теллур».

В Екатеринбурге в начале 90-х эфирное телевещание велось на трех телевизионных каналах: третий, пятый и седьмой. На этих каналах транслировались государственные программы телевещания. Первый негосударственный коммерческий канал в Екатеринбурге был основан Игорем Николаевичем Мишиным. Этот канал так и назывался «4 канал». Он и сейчас так называется и пользуется заслуженной популярностью у населения. Вещание началось в апреле 1991 года и велось на 26 телевизионном канале дециметрового диапазона. Для приема сигнала этого канала необходимо было устанавливать конвертеры ДМВ.

Это сейчас современные телевизоры могут принимать сигналы в любом диапазоне. А тогда еще не выпускались телевизоры с дециметровым диапазоном частот (ДМВ). Телевизор мог принимать только 12 каналов метрового диапазона на любую антенну, в том числе и коллективную, установленную над каждым подъездом многоквартирного дома. Чтобы принять сигнал в ДМВ-диапазоне, необходимо было устанавливать к телевизору или на каждый подъезд конвертер ДМВ, который переносил канал ДМВ в метровый диапазон. Конечно, сейчас это воспринимается дико, но время смены технологий всегда требует промежуточных решений, иногда не самых удобных. В данном случае необходимость установки дополнительного оборудования значительно сокращала аудиторию зрителей.

Идея создания негосударственного канала эфирного телевещания в метровом диапазоне была экономически и конъюнктурно оправдана. Для приема сигнала метрового диапазона не нужно было дополнительного оборудования, так как телевизор был рассчитан на прием 12 каналов в этом диапазоне. Сразу решался вопрос с аудиторией, так как канал в метровом диапазоне охватывал бы весь Екатеринбург без дополнительного оборудования и, соответственно, затрат. Вот в чем был ключевой эффект проекта.

При этом в тех реалиях идея эта выглядела безумно авантюрной или, как сейчас говорят, амбициозной. Хотя в то время амбициозность воспринималась абсолютно в отрицательном смысле. Да и толковые словари Даля и Ожегова трактуют это понятие как «обостренное самолюбие, спесивость, чванство, гордыня…» У нас сейчас все цели и задачи амбициозные, однако выполнение, как правило, не отвечает замыслу — «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Как бы то ни было, я согласился, хотя мое отношение к этому проекту было несколько скептическим. Энергичность и целеустремленность Юрия Салтанова загипнотизировали меня, да и свободного времени было достаточно.

Имелся и меркантильный интерес. Зарплату в «Теллуре» к тому времени задерживали, а жить на что-то нужно было. Правда, деньги были небольшие, но хоть что-то. Также беспокоила неопределенность своего положения и хотелось иметь «запасной аэродром», если с «Теллуром» ничего не получится. Уверенности в завтрашнем дне, к которой мы привыкли в советские времена, уже не было.

Расчёты по электромагнитной совместимости, для работы над которыми хотел привлечь меня Ю. Салтанов, были необходимы для подачи заявки на выделение канала. Как показали предварительные расчёты, в Екатеринбурге можно было организовать эфирное вещание ещё на двух каналах метрового диапазона, не опасаясь, что каналы будут создавать помехи друг другу. Но нам нужен был один — и это упрощало задачу.

Это совсем недавно получать частотные каналы, по крайней мере, для сотовой связи, стало значительно проще. Конечно, время ожидания решения практически не изменилось — от 6 до 12 месяцев, но количество согласующих инстанций значительно сократилось. Тогда это напоминало бег с барьерами, при этом, если уронил один барьер, то возвращаешься к началу дистанции.

Мы не стали исключением. По предварительным расчетам, можно было получить 10 или 11 канал метрового диапазона. Мы почему-то вначале остановились на 11 канале, нюансы уже не помню. Начался бег по инстанциям: расчеты ЭМС в НИИР (научно-исследовательский институт радио (Москва), согласование с ОРТПЦ (областной радиотелевизионный передающий центр), заключение ГИЭ, заключение военных и, конечно, рекомендательное письмо от Горисполкома Екатеринбурга. Все собранные документы, вместе с заявкой и экономическим обоснованием, необходимо было направить в МАРТ (Межрегиональная ассоциация радио и телевидения), которая согласовывала и направляла документы в Минсвязи для принятия решения о выдаче лицензии на вещание.

Но 11 канал не прошел, военные не пропустили. В то время, да и сейчас тоже, министерство обороны использовали огромную часть частотного спектра в своих целях, т.е. в целях обороны, и получить частоту было очень непросто. Правда, в настоящее время гигантское развитие сотовой связи и нехватка частот заставило задуматься о том, что частотный спектр — это невосполнимый национальный ресурс и использовать его нужно разумно. Тем не менее, конверсия радиочастот идет крайне медленно и в основном за счет операторов связи, которые заинтересованы в том или ином частотном спектре, например для развертывания сотовых сетей стандартов GSM, 3G и LTE.

Неудача с 11 каналом нас не остановила и мы стали добиваться десятого канала. И вот в марте мы, наконец, получаем факс из ГИЭ России, что десятый канал можно использовать для эфирного вещания в Екатеринбурге. Это была победа, но промежуточная. Техническая реализация проект потребовала не меньше усилий и нервной энергии. Нужно было найти ТВ-передатчик с «горячим резервом», то есть фактически два передатчика, которые работали бы одновременно, передающую антенну, радиорелейную линию для передачи ТВ-сигнала из студии на передатчик, я уже не говорю, про оборудование самой студии.

В настоящее время эта задача несложная — зашел в Интернет, набрал в поисковике необходимое название и получил веер предложений. Тогда этого не было и все решалось на личных связях. Но были добрые люди, они работали в отделе радио и телевидения ГПСИ и владели всей необходимой нам информацией. По их информации мы нашли подходящее оборудование: передатчик — в Омске, РРЛ — в Москве, мост сложения для «горячего» резервирования — в Воронеже. В итоге оборудование свозили со всей страны.

Договорились с Александром Михайловичем Пшеницыным, начальником ОРТПЦ (областной радиотелевизионный передающий центр), о размещении передатчика и передающей антенны на телевизионной мачте (ул. Луначарского, 212). Он же нам согласовал использование 10 канала для получения окончательного разрешения от ГИЭ России.

Не буду описывать текущие будни работы с Минсвязи по получению лицензии, работы с поставщиками оборудования. Все в рамках правил, мало отличающихся от текущего времени. Сначала аванс, потом задержка сроков изготовления, не отгрузили, потому что не получилось и другие многочисленные причины. К тому моменту я практически отошел от работы над этим проектом, поскольку уже работал в ГПСИ, и занимался только контролем взаимодействия с поставщиками и государственными органами.

Самое главное — проект был реализован. В июле 1993 года начал эфирное вещание телеканал «10 канал», потом он назывался «10 канал-Губерния» и проработал до 2019 года. Сейчас, насколько я знаю, он прекратил свое вещание.

Еще раз вернемся к АОЗТ «Теллур», чтобы поставить заключительную точку в его истории. В мае 1993 года стало понятно, что иностранных инвестиций не будет, а без них существование АОЗТ «Теллур» теряло смысл, и было принято решение о его ликвидации. Попытка привлечь в «Теллур» местные предприятия связи (ЕМТС, ЕГТС, ОРТПЦ) потерпела неудачу, так как реальных денег ни у кого не было. Перефразируя слова Владимира Маяковского, можно сказать, что «громадье планов разбилось об отсутствие инвестиций». Но это был огромный опыт, который в дальнейшем помогал при работе с иностранными компаниями и в создании предприятий. Кстати, все наработки, сделанные в «Теллуре», в той или иной степени были использованы ГПСИ «Россвязьинформ» в своем развитии.

Сотрудники ликвидируемой компании перешли в ГПСИ «Россвязьинформ». О.П.Орлов был назначен заместителем начальника ГПСИ по капитальному строительству, но через некоторое время переехал в Пермь к В.И.Рыбакину в Пермский ГПСИ «Россвязьинформ». Ирина Алексеевна Трипук перешла в планово-финансовый отдел ГПСИ Свердловской области, а через некоторое время была назначена главным бухгалтером ГПСИ. Мне предложили работу в Группе инвестиций и развития ГПСИ под непосредственным руководством первого заместителя начальника ГПСИ Сергея Владимировича Левицкого. 28 мая 1993 года я был назначен руководителем этой группы. В принципе это было продолжение работы в тех направлениях, которыми я занимался в «Теллуре», в том числе и сотовая связь. Но были и другие задачи.

Б.Ф.Шушерин поручил С.В.Левицкому и мне разработать «Концепцию развития связи Свердловской области». Директива о разработке такой региональной программы поступила из Минсвязи РФ в мае 1993 года вместе с «Концепцией программы Российской Федерации в области связи».

Еще в августе 1992 года Министерство связи РФ приступило к работе в этом направлении. Была подготовлена «Концепция политики Российской Федерации в области связи», а в октябре 1992 года разработана «Программа выхода коммуникационного комплекса „Связь“ Российской Федерации из инвестиционного кризиса». В программе констатировалось колоссальное технологическое отставание отрасли «Связь» от потребностей общества и высокий процент износа основных фондов. Впервые было предложено создавать совместные предприятия с иностранными инвесторами и внедрять новые виды услуг, в том числе сотовую связь.

Работа предстояла интересная, но длительная. Конечно, можно было бы сделать «кальку» с министерской Концепции и на этом остановиться, но мы решили идти другим путем. Наша Концепция стала скорее стратегическим планом развития всех видов связи на территории Свердловской области, кроме почтовой связи. Почта к этому времени была уже отделена от электросвязи.

Чем отличается концепция от стратегического плана? Концепция — это как хотелось бы чтобы было, или чего надо придерживаться, в каком направлении двигаться. Стратегия — это уже модель реализации замыслов и принципов, заложенных в Концепции. И вот с вариантами реализации были определенные проблемы.

Естественно были привлечены все службы и отделы ГПСИ для подготовки предложений по своим направлениям. Но предложений оказалось не так много, как хотелось, а инноваций практически не было.

У меня сохранилась служебная записка начальника отдела капитального строительства ГПСИ по вопросу Концепции. Вот некоторые выдержки: «В отличие от Минсвязи, которое в своей „концепции“ говорит о возможности кризиса в связи — считаю, что в нашем ГПСИ кризис уже наступил. Из 25 объектов, намеченных к строительству, ведется строительство только 12 объектов. Объекты не обеспечены финансированием. Темпы строительства низкие. Понимание развития связи есть у всех руководителей, но принятые программы не выполняются. Средства не выделяются и дальше благих пожеланий дело не идет… Заглянуть дальше 95 года и что-либо предсказать или предвидеть я не решаюсь. Футурологическими способностями не обладаю, но в ту „розовую“ картинку, которую рисует родное министерство почему-то не верю». И такое мнение не было исключением, многие не верили в «светлость» ближайшего будущего на фоне того, что происходило в стране.

Работа над Концепцией затянулась до конца 1993 года, так как параллельно проводились встречи и переговоры с поставщиками оборудования и компаниями, которые специализировались на разных видах электросвязи.

По спутниковой связи (технология VSAT) переговоры вели с российской компанией «РАМСАТКОМ» и американской компанией «Эндрю»; по стационарной сети передачи данных с американской компанией «Спринт» и Центральным телеграфом, с которым впоследствии создали совместное предприятие АОЗТ «Урал-Телесервис»; по зоновой сети подвижной связи «Волемот» с АО «ВАРТЭлеком» и так далее.

В конечном счете, все эти наработки и вошли в нашу Концепцию как инновационные направления развития средств связи Свердловской области.

Сложнее было с проводной связью, я в ней практически не разбирался. И здесь неоценимую помощь оказал Алексей Владимирович Волгарев, начальник отдела электросвязи ГПСИ. Он и в дальнейшем помогал по многим вопросам, в том числе и при работе по созданию АОЗТ «Урал-Телесервис» и АОЗТ «Уралвестком».

Предложение по проводной связи заключалось в пересмотре принципа организации междугородной (зоновой) связи в области. В то время весь трафик между городами области проходил через ЕМТС (Екатеринбургская междугородная станция). Мы предложили использовать радиально-узловой метод, который предусматривал разделение области на 4 субзоны с учетом тяготения трафика и установку тандемных цифровых станций (междугородно-городских АТС) в городах Нижний Тагил, Серов, Первоуральск и Артемовский. Такое решение было выгодно экономически, поскольку позволяло сократить количество междугородных каналов, замкнуть трафик внутри субзон и значительно увеличить доходы от междугородного (зонового) трафика. Для пользователей эти нововведения означали повышение качества связи и сокращение времени ожидания соединения при междугородних звонках.

В качестве одного из инновационных направлений развития средств и услуг связи в области было обозначено строительство сотовых сетей подвижной радиотелефонной связи в стандартах NMT-450 и GSM-900. Также был прогноз на развертывание сети DCS1800, тогда она называлась сетью персональных коммуникаций PSN в диапазоне 1800 МГц и информации о ней почти не было. В настоящее время она известна, как GSM-1800 и является составной частью двухдиапазонной сети GSM-900/1800, которую сейчас используют все федеральные операторы.

В конце 1993 года «Концепция развития связи Свердловской области» была утверждена, но, к сожалению, не все идеи, заложенные в ней, удалось реализовать. Наиболее значимыми результатами реализации этой Концепции было создание двух компаний — «Урал-Телесервис» и «Уралвестком». «Урал-Телесервис» — это совместное предприятие ГПСИ с Центральным телеграфом (Москва), которое построило областную сеть передачи данных по протоколам Х.25 и Х.28 (скорость до 64 Кбит/сек). В её создании мне тоже довелось принимать непосредственное участие. А компания «Уралвестком» стала для меня ключевым проектом на многие годы.

Работая над Концепцией, мы продолжали заниматься вопросами создания сети сотовой связи.

В июне 1993 года Министерством связи РФ был объявлен конкурс на построение сети сотовой связи стандарта NMT-450 на территории 44 регионов России, в том числе и в Свердловской области. Согласно приказу итоги должны были быть подведены до 1 ноября 1993 года.

В начале июля мы получили Положение о проведение конкурса и о содержании Заявки на участие в конкурсе. В Положении был раздел 3.7. «Безвозмездный взнос». В этом разделе было определено, что «заявитель должен предусмотреть передачу Минсвязи безвозмездного и безвозвратного денежного взноса на развитие сети электросвязи и сообщить предложения по его размеру». Забегая вперед, можно сказать, что это требование впоследствии позволило сформировать уставный капитал «Уралвесткома» со стороны российских акционеров. Но об этом позднее.

18 августа 1993 года я закончил работу над Заявкой, которая представляла собой «Предложение по организации сети сотовой подвижной радиосвязи в Свердловской области». Предложение было изложено на 18 листах и включало в себя: концепцию построения сети сотовой связи, анализ рынка, бизнес-план, описание организационно-правовой формы реализации проекта, сроки реализации, технический проект, финансовый план построения первой очереди сети и другие разделы, согласно требованиям Положения о конкурсе. Большую помощь в работе над Заявкой оказали сотрудники ГПСИ, особенно Ирина Трипук, которая консультировала меня по финансовым вопросам. 18 августа Заявка была отправлена в Организационный комитет для участия в конкурсе и была зарегистрирована под номером 93-NMT-6.

Основные параметры Заявки и Бизнес-плана:

— предполагалось использовать оборудование компании «NOKIA» (Финляндия) или «NIKOLA TESLA» (Хорватия) по итогам тендера;

— количество абонентов: 1994 год — 1 500 абонентов и 2004 год — 103 500 абонентов;

— тарифы на услуги: установочная плата — 995 $, абонентская плата (включает 210 минут разговорного времени) — 205 $ и стоимость дополнительной минуты — 0,5 $;

— капитальные вложения на строительство сети: 5 млн.$ и 74 млн. рублей;

— конкуренция — действующая радиальная система радиотелефонной связи «Алтай-3М» при Свердловском ОРТПЦ, на 01.08.93 сеть обслуживала 1 200 абонентов;

— планируемый уставный капитал компании — 48 млн. руб.;

— доли участия: иностранный инвестор (американская SS Telecom, Inc.») — 50% и российские предприятия связи (ГПСИ «Россвязьинформ», ЕМТС и Свердловский ОРТПЦ) — 50%;

— окупаемость проекта — 3 года;

— предусмотрена выплата Министерству связи РФ безвозмездного взноса на развитие сети электросвязи. За подключение одного абонента предлагалось выплачивать 250 $;

— территория охвата: к 2004 году планировалось охватить сетью 73 города и поселка городского типа, т.е. практически всю область.

Интересно содержание предложения, которое было сформировано в середине 1993 года. Это отражало наше знание и понимание сотовой связи. В этом предложении отражалась идеология связи и профессиональных связистов. Во главу угла ставились не прибыль и дивиденды, а покрытие всей области и предоставление новых видов услуг связи на всей территории области! Всепоглощающий золотой телец еще не стал главной движущей силой, еще были живы понятия профессиональной чести и совести.

Лето 1993 года сменилось осенью, а мы продолжали искать инвесторов для построения сети NMT-450. При этом мы получали различные предложения от заинтересованных в сотрудничестве компаний.

В октябре 1993 к нам обратилось акционерное общество «ВАРТЭлеком» (Всероссийская Ассоциация «Радиотелефон») с предложением о совместном участии в конкурсе на получение лицензии NMT-450. По сути это было даже не предложение, а уведомление, поскольку одновременно «ВАРТЭлеком», без согласия ГПСИ, направил письмо Главе администрации Свердловской области Э.Э.Росселю с просьбой определить ГПСИ Свердловской области в качестве официального представителя для совместного участия с «ВАРТЭлеком» в конкурсе. Я написал заключение по этому предложению С.В.Левицкому, что «нам фактически предлагают отказаться от самостоятельного участия в конкурсе, не оговаривая условия дальнейшего сотрудничества. Мы уже разработали бизнес-план, направили заявку и оплатили 5 млн.руб. за участие в конкурсе. Предложение „ВАРТЭлеком“ не отвечает интересам ГПСИ». С.В.Левицкий поставил резолюцию: «Согласен».

Были попытки заинтересовать ГПСИ в строительстве сети сотовой связи на российском оборудовании. Так, в июне 1993 года мы получили предложение о сотрудничестве и совместной деятельности от НТП «Тикор», которое собиралось выпускать отечественный комплекс автоматической радиотелефонной подвижной связи «Старт». К серийному выпуску оборудования, которое нам предлагали для установки и эксплуатации сети радиотелефонной связи, планировалось приступить в 4 квартале 1993 года на Воронежском заводе «Полюс». Как позднее выяснили, это был проект по созданию гибридной российско-шведской системы сотовой связи: коммутатор компании «Эрикссон», базовые и абонентские станции — российские. Реально был только опытный образец базовой станции, изготовленный в лаборатории Воронежского завода. Дальше этого дело так и не пошло.

А вот с инвестициями никто к нам не «ломился». Тогда было принято решение остановиться на сотрудничестве с американской компанией «SS Telecom, Inc.», которая с начала 1993 года предлагала инвестиции и поставку оборудования сотовой связи. Её и указали в конкурсной заявке на лицензию как инвестора. Тем более, президент компании «СС-Телеком» господин Шелдон Солтман в начале октября активизировался. Получив информацию о направленной нами заявке на лицензию и подведении итогов конкурса в октябре, он начал звонить и писать письма с предложением начать переговоры.

В конце октября было проведено учредительное собрание акционеров и принято решение о создании совместной российско-американской компании АОЗТ «СС Телеком-Екатеринбург» с участием компании «SS Telecom, Inc.» (США) — 50%, ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области — 20%, Екатеринбургской ГТС — 10%, Екатеринбургской МТС — 10% и Свердловского ОРТПЦ — 10%. Уставный капитал был определен в размере 14 млн.руб.

Большое количество акционеров всегда накладывает определенный отпечаток на деятельность компании. С одной стороны — трудно договориться и прийти к единому мнению, с другой — есть возможность для маневра, используя особенности интересов каждого акционера. В данном случае состав акционеров определялся прагматизмом идеолога данного проекта — Бориса Фёдоровича Шушерина, начальника ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области.

Я уже упоминал, что приказом МС СССР №669 от 12 декабря 1987 года 9 структурных единиц (МТС, ГТС, почтамт, радиоцентр, ОРТПЦ и другие) в составе Свердловского ОПТУС получили статус госпредприятий и соответственно полную самостоятельность. В составе ГПСИ Свердловской области осталась городская и сельская телефонная связь на территории области (кроме Екатеринбурга), частично радио и телевидение в городах области. Сельская связь всегда была убыточной и субсидировалась за счет доходов более прибыльной городской и междугородной связи. Поэтому рентабельность ГПСИ была невысокой, да и инфраструктуры в Екатеринбурге практически не было. Даже здание, где размещался аппарат управления ГПСИ, принадлежало Екатеринбургской ГТС и ГПСИ пользовалось помещениями на условиях аренды. В свою очередь ЕМТС, ЕГТС, Свердловский ОРТПЦ были высоко прибыльными предприятиями и владели практически всей инфраструктурой связи в Екатеринбурге. Таким образом, участие в совместной компании этих предприятий в качестве акционеров, открывало будущей компании сотовой связи доступ к сооружениям связи на территории Екатеринбурга.

После собрания будущих акционеров были подготовлены и частично подписаны учредительные документы. И все же до регистрации акционерного общества так и не дошло. Нам нужны были инвестиции, которые мы ожидали от американской стороны. Но несмотря на заверения президента компании «СС-Телеком» господина Шелдона Солтмана, мы так и не получили подтверждение наличия инвестиционного капитала у компании. В ноябре господин Солтман представил нам документы, которые подтверждали статус его предприятия и финансовую состоятельность. Это было свидетельство о регистрации «SS Telecom, Inc.» и рекомендательное письмо из банка, подтвержденные апостилями. Апостиль — это официальный метод легализации документов для того, чтобы подтвердить их законную и юридическую силу в иностранных государствах. Причем апостили были датированы 27 сентября 1993 года, хотя документы мы запрашивали с начала года. Из этих документов следовало, что корпорация зарегистрирована 7 марта 1991 года с уставным капиталом 5 000 $; является уважаемым клиентом Ферст Лос-Анджелес Банка, счета ведутся удовлетворительно, но кредитов не брала. Естественно, что такие документы нас совершенно не устраивали. Да и поведение господина Шелдона Солтмана было неоднозначным, особенно, если задавали вопрос о том, когда будут деньги.

16 ноября 1993 года Б.Ф.Шушерин направил письмо Президенту Московского представительства US WEST International (USWI), крупнейшей американской компании сотовой связи. К тому времени, как я уже упоминал, USWI выиграла конкурс на получение лицензии на построение сетей сотовой связи стандарта GSM в ряде регионов России, в том числе Ростовской и Нижегородской областях.

Через месяц, 16 декабря 1993 года был получен ответ о том, что US WEST International заинтересована в совместной работе по построению сети сотовой связи на территории Свердловской области. Вместе с тем, было поставлено условие об участии US WEST в модернизации междугородной телефонной станции и построении сети сотовой связи стандарта GSM.

К письму был приложен проект Меморандума о взаимопонимании, который был направлен начальнику Екатеринбургской МТС Валентину Ивановичу Волкову и в отделы ГПСИ на согласование. Одновременно стали срочно готовить заявку на лицензию GSM.

19 января 1994 года после согласования Меморандума со всеми заинтересованными лицами был направлен ответ Президенту Московского представительства US WEST International господину В. Павленко о согласии с предложениями US WEST, кроме п.4, который запрещал переговоры с другими компаниями по направлениям деятельности, изложенным в Меморандуме. Также было предложено 24 — 28 января 1994 года посетить Екатеринбург для окончательного обсуждения условий взаимовыгодного сотрудничества.

20 января 1994 года, выполняя условия компании US WEST International, мы направили в Отдел лицензирования Минсвязи РФ заявку на получение Лицензии по предоставлению услуг сотовой связи в стандарте GSM. Через некоторое время из Минсвязи РФ был получен ответ, что конкурс по строительству сотовой сети стандарта GSM на территории Свердловской области еще не объявлялся.

---

Время шло, а подведение итогов конкурса на лицензию NMT-450 постоянно откладывалось. В конце января по просьбе Б.Ф.Шушерина была направлена телеграмма от председателя Правительства Свердловской области В.Г.Трушникова на имя председателя конкурсной комиссии генерального директора ЦНИИС Л.Е.Варакина, в которой высказывалась обеспокоенность Правительства Свердловской области «затянувшимся рассмотрением вопроса о выборе оператора и выдаче лицензии на сотовую связь NMT-450». Особо было отмечено, что Правительство области поддерживает Заявку ГПСИ «Россвязьинформ» на получение Лицензии. Поддержка местных органов власти высоко оценивалась в Минсвязи и могла сыграть решающую роль в решении конкурсной комиссии.

Однако, вернемся к «первому камню». 1 февраля 1994 года в Екатеринбург приехала делегация представителей US WEST International. Переговоры прошли, как тогда говорили, в теплой и дружественной обстановке. Это были скорее смотрины. К сожалению, у нас еще не было решения по лицензии NMT как весомого аргумента. К тому же американцев больше интересовала междугородная станция. Чтобы не ослабить интерес американской стороны, мы согласились на расширение сферы совместной деятельности, которая, кроме сотовой связи, включала междугородную и городскую связь, передачу данных и т. д. В свою очередь мы настояли на исключении запрета переговоров с другими компаниями по этим направлениям. Для нас это было очень важно, так как в это время мы завершали работу по организации совместного предприятия с Центральным телеграфом (Москва) и компанией «Спринт-Сеть» с целью строительства сети передачи данных, вели переговоры с итальянской компанией «Италтел» на поставку цифровых АТС. Кроме того, ГПСИ входил в состав учредителей компании «Уралтел», о которой я скажу позднее.

В результате переговоров был подписан Меморандум о взаимопонимании между ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, Екатеринбургской МТС и US WEST International, который закрепил намерения по созданию совместного предприятия.

Как видно из текста Меморандума, ГПСИ и ЕМТС отводилась скромная роль согласующей стороны, а все разработки в сфере бизнес-планирования, финансирования, формирования структуры компании, обучения, технологии, работы с поставщиками оставались за US WEST International. В принципе нас это устраивало, так как ни собственных финансов, ни опыта строительства сотовых сетей у нас не было.

14 февраля 1994 года мы получили от US WEST International проект Учредительного договора и Устава будущего предприятия. Так началась работа над учредительными документами совместного российско-американского предприятия.

Российская экономика тех лет не баловала стабильностью — по всей стране шли масштабные реформы, в том числе массовая приватизация государственных предприятий, которые должны были быть обязательно преобразованы в акционерные общества открытого типа. 18 февраля 1994 года ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области было преобразовано в акционерное общество открытого типа (АООТ) «Уралтелеком» Свердловской области, а Екатеринбургская междугородная телефонная станция в АООТ «Екатеринбургская междугородная телефонная станция» (АООТ «ЕМТС»). В свою очередь US WEST International организовало дочернюю компанию «Рашен Телекоммуникейшинз Девелопмент Корпорейшн» (РТДК), которая должна была управлять бизнесом US WEST International в России. В результате, Меморандум был дополнен Приложением №1, которое закрепило передачу прав и обязанностей новым юридическим лицам.

В конце февраля мы получили неофициальную информацию из Минсвязи, что 2 февраля 1994 года решением Экспертной комиссии победителем конкурса в стандарте NMT-450 в Свердловской области признано ГПСИ «Россвязьинформ». Конечно, это была победа! Но прыгать от радости мешал груз опыта предыдущих неудач и непредсказуемость экономической ситуации в стране.

Однако, когда информацией о получении лицензии поделились с РТДК, работа по созданию предприятия ускорилась.

2 марта в Екатеринбурге состоялось совещание представителей АООТ «Уралтелеком» Свердловской области, АООТ Екатеринбургская МТС и РТДК. АООТ «Уралтелеком» представлял генеральный директор Б.Ф.Шушерин, первый заместитель генерального директора С.В.Левицкий и я как руководитель группы инвестиций и развития. АООТ «Екатеринбургская МТС» представлял генеральный директор В.И.Волков. От РТДК в Екатеринбург приехали директор по маркетингу Марьян Црняк, финансовый директор Реймунд Хо и переводчик Константин Польсков. По результатам двух дней непрерывных совещаний был подписан протокол, в котором были зафиксированы следующие решения:

1. Создать совместное предприятие в форме АОЗТ.

2. Определить первоначальный Уставный капитал в размере 40 млн.руб.

3. Определить доли Учредителей: АООТ «Уралтелеком» — 25,5%, АООТ «ЕМТС» — 25,5% и РТДК — 49%.

4. Установить численный состав Совета Директоров — 5 человек: АООТ «Уралтелеком» — 1 человек, АООТ «ЕМТС» — 1 человек, РТДК — 2 человека и генеральный директор АОЗТ, в соответствии с действующим Положением об Акционерных обществах.

5. Обозначить первоначальные проекты компании:

— создание сотовой сети связи в стандарте NMT-450 и сети радиопейджинга;

— создание наложенной сети цифровой телефонной связи в Екатеринбурге и Свердловской области;

— строительство комбинированной междугородно-городской ЦАТС в Нижнем Тагиле;

— строительство междугородной АТС в Екатеринбурге.

6. Запланировать реализацию и ввод в эксплуатацию первого проекта на конец 1994 года (при условии регистрации АОЗТ до 1 мая 1994 года).

Также в протокол были включены предложения российской стороны по изменениям и дополнениям в Устав и Учредительный договор. Американцы пообещали дать уточнения и разъяснения до 12 марта.

В этом же протоколе впервые было зафиксировано название компании — «Уралвестком». Эта смесь русских и английских слов обозначала «Уральские и Западные Телекоммуникации». Было несколько других вариантов, но остановились на этом. Предложил название Марьян Црняк. Дело в том, что в это же время организовывалась аналогичная компания в Иркутской области. Ее назвали «Байкалвестком». Так мы и были потом в команде РТДК, как близнецы-братья.

Вот так появился «Уралвестком», правда, на тот момент никто не придавал этому серьезного значения, так как пока это было только название и намерения.

Учитывая сжатые сроки реализации, было принято решение направить меня в Москву в РТДК для подготовки бизнес-плана и проработки разногласий по учредительным документам.

8 марта 1994 года я вылетел в Москву и пробыл там до 12 марта. Это была особенная командировка.

Раньше я не часто бывал в Москве, но все же приходилось. Даже был в Мавзолее В. И. Ленина в январе 1988 года во время обучения на курсах повышения квалификации Минсвязи СССР. С раннего утра с товарищем по курсам Николаем Вилковым из Нижнего Новгорода мы, как и все гости столицы, отстояли огромную очередь, которая начиналась в Александровском Саду и заканчивалась около полудня в Мавзолее. Затем минута в Мавзолее — вереницей друг за другом в порядке очереди, не останавливаясь ни на секунду, проходя мимо стеклянного гроба с мумией Владимира Ильича под строгим и неусыпным взглядом людей в одинаковых штатских костюмах. То, что взгляд их был внимательным и профессиональным, я убедился на деле. Только мы вошли в Мавзолей, один из этих штатских метнулся в нашу сторону и выхватил из очереди Николая. Как потом выяснилось, охрана заметила, что у него в кармане брюк что-то есть. Там действительно было то, что надо есть. С утра полдня стояли, конечно, захотелось перекусить. Купили булочки. У него одна осталась, выбросить пожалел и положил в карман брюк. Естественно карман несколько оттопырился, что и привлекло внимание охраны. Все разрешилось благополучно, но мгновения были неприятные.

Выйдя из Мавзолея, прошли вдоль Кремлевской стены — мемориальные плиты на стене, бюсты выдающихся политических деятелей: Буденный, Ворошилов, Фрунзе, Калинин, Суслов, Сталин, Брежнев, Андропов и другие. Почему-то особенно врезались в память бюст Сталина из серого гранита, Брежнева из красного мрамора и Андропова из черного мрамора. Видимо скульптор цветом и материалом отобразил сущность каждого погребенного здесь человека.

В 1993 году приходилось бывать в Москве несколько раз, так как организовывали совместное предприятие с Центральным Телеграфом, вели переговоры и готовили учредительные документы вместе с Ваагном Артаваздовичем Мартиросяном, заместителем начальника Центрального Телеграфа по новым проектам. Он тогда только переехал в Москву из Еревана и наша совместная компания АОЗТ «Урал-Телесервис» была и его, и моим первым «детищем». Впоследствии он сделал отличную карьеру. Был генеральным директором Центрального телеграфа, потом генеральным директором ЦентрТелекома, потом старшим вице-президентом по стратегическому развитию объединенного «Ростелекома».

Но вернемся в март 1994 года. Начало командировки было обычным. В аэропорту никто меня не встречал. Автобус из Домодедово, метро до станции Площадь 1905 года, последний вагон, чтобы было ближе выходить. Затем пешком до Совинцентра или «Хаммеровского центра» на Краснопресненской набережной. Офис US WEST International и РТДК находился на 14 этаже в третьем подъезде. Там я встретился с Марьяном Црняком и Реймундом Хо. Моим куратором на время пребывания был назначен Реймунд. В US WEST International было так заведено — к каждому приезжающему прикрепляли куратора, который организовывал все мероприятия и сопровождал в течение всего времени пребывания. Поселили меня в гостинице «Международная 1», которая находилась в первом подъезде Совинцентра. Стеклянный лифт, водопад, березки, шикарный номер — это не могло оставить меня равнодушным. Естественно, все эти атрибуты «нереальной» жизни, неожиданно ворвавшиеся в мою жизнь, оставили неизгладимой след в моей памяти и оказали определенное влияние на осознание собственной значимости и важности того дела, которое ты делаешь. Реймунд проявил себя радушным куратором и возил меня по Москве на Мерседесах, то на белом, то на черном. В то время иномарок даже в Москве было не так много.

И все же работа была на первом месте. Кроме РТДК, я был в Минсвязи и Центральном телеграфе, благо они находились в одном здании на Тверской. С В.А.Мартиросяном утрясали последние изменения в Устав, бизнес-план, состав акционеров АОЗТ «Урал-Телесервис». В Минсвязи пытялся выяснить хоть какую-то информацию о конкурсе на стандарт GSM в Свердловской области и о результатах конкурса на NMT-450. Особенно мне запомнились слова начальника отдела электросвязи Элеоноры Васильевны Авдеевой: «Что вы все хватаетесь за NMT? GSM нужно разворачивать». Но в то время GSM только набирал силу в Европе, а в России были только пилотные проекты. Нам же нужно было сейчас и быстрее, хотя GSM мы со счетов не сбрасывали и виды на него тоже имели.

Большую часть времени я все же проводил в РТДК, в разговорах с Марьяном Црняком, Реймундом Хо, юристом Майком Проеттом и другими сотрудниками. Разбирались с учредительными документами, я пояснял позицию «Уралтелекома» и ЕМТС, как мог. Наверное, не всегда удачно и убедительно, потому что РТДК продолжал настаивать на своих вариантах. Моя задача была предоставить максимальную информацию и показать, что мы открыты и не «держим камня за пазухой». Чаще всего я все же беседовал с Реймундом. Как финансовый директор он должен был составить финансовую часть бизнес-плана и поэтому его интересовали тарифы на услуги связи, на аренду каналов, место и роль каждого предприятия в формировании услуг связи, схема распределения доходов. Естественно, что не по всем вопросам у меня были точные данные, и по приезду в Екатеринбург я отправил ему подробную информацию по тарифам, а также балансы «Уралтелекома» и ЕМТС за 1993 год.

Перед отъездом мы ужинали в ресторане гостиницы «РЭДИССОН САС СЛАВЯНСКАЯ». Нужно сказать, что Реймунд по национальности был филиппинец, но жил в США. Невысокого роста, крепкий и все время улыбающийся. Б.Ф.Шушерин в шутку называл его «хохотунчиком». Реймунда интересовало все, что мы нарабатывали в «Уралтелекоме» — междугородная связь, спутниковая V-SAT, телевидение, российские системы подвижной связи «Алтай» и «Волемот». Переводчица уже устала переводить весь вечер, а вопросы все не иссякали. Ресторан был американский и Реймунд предложил познакомиться с американской кухней и заказать стейк. Я тогда не знал, что это такое. Выбрал стейк со звучным названием «Нью-Йорк» и был ошарашен, когда мне принесли на блюде кусок мяса размером с утюг, только без ручки. В то время я не страдал отсутствием аппетита, но даже мне съесть кусок мяса весом в полкило было достаточно проблематично. Причем этот кусок мяса был без костей, жира и прожилок. «Это какая же должна быть корова?» — удивился я. На что он ответил: «У нас очень большие коровы, выше меня. Но их кормят гормонами и это плохо. В Америке много толстых людей из-за этого».

Мое пребывание в Москве со стороны РТДК, видимо, было оценено положительно, потому что в аэропорт меня уже отвозили на «Мерседесе».

По приезду в Екатеринбург я доложил руководству «Уралтелекома» об успешных переговорах и достигнутых договоренностях. Но радость моя была преждевременной. 15 марта мы получили письмо от М. Црняка, которое практически перечеркивало все наши договоренности и взаимоприемлемые решения по ключевым вопросам.

Причин было много. В первую очередь — языковой барьер, так как учредительные документы основывались на базе международного права и писались на английском языке, а уже потом переводились на русский. Перевод был весьма приблизительный. Тот, кто хотя бы раз в жизни сталкивался с юридической документацией, меня поймет. Громоздкие предложения на полстраницы, витиеватые фразы, сложные формулировки и непонятные слова. Пока дочитаешь предложение до конца, уже забываешь, с чего все начиналось. Складывалось впечатление, что создаются всевозможные препятствия, чтобы скрыть истинный смысл, замаскировать «подводные камни». Я представляю, с какими трудностями сталкивались переводчики РТДК. К тому же, как я сейчас понимаю, невозможно переводить дословно юридические тексты. С той же проблемой мы столкнулись и при переводе технических текстов. Нужно было находить «устойчивым юридическим выражениям» на английском языке соответствующие «устойчивые юридические выражения» на русском языке. Мне, конечно, помогала ведущий юрисконсульт «Уралтелекома» Лариса Александровна Воробьева, но и она не могла прокомментировать большинство статей и абзацев учредительных документов. И причина была не только в незнании международного права и английского языка, что было вполне объяснимо. В России еще не было нормального законодательства по акционерным обществам, Федеральный закон об акционерных обществах был принят только в декабре 1995 года, и мы были вынуждены ориентироваться только на опыт РТДК. Тем более, что к тому времени в России уже работали две дочерние компании РТДК — «Дельта Телеком» (Санкт-Петербург) и Московская Сотовая Связь.

Были и не связанные с языком, принципиально неприемлемые положения, такие как функционал генерального директора, ограничение российских акционеров в правах по развитию собственного бизнеса и неопределенные обязательства РТДК по финансированию проектов.

РТДК предложила следующую схему формирования управляющих органов компании, ссылаясь на уже имеющийся опыт:

— в состав Совета Директоров входили два человека от американской стороны и два от российской, а также генеральный директор, который по определению должен быть лицом нейтральным и поддерживать всех акционеров или находить разумный компромисс;

— председатель Совета Директоров назначается со стороны РТДК, а заместитель со стороны российских акционеров;

— генеральный директор назначался по представлению российской стороны, а заместитель генерального директора — с американской стороны.

Кроме того, Устав предполагал наличие Правления для решения важных вопросов между заседаниями Совета Директоров, в которое входил генеральный директор и заместитель генерального директора.

Таким образом, следуя букве Устава, предлагаемая американскими партнерами схема управления совместной компанией выглядела справедливой и паритетной, но это только на первый взгляд. Наиболее важные направления, такие как финансовая и коммерческая деятельность, работа с поставщиками оборудования, кадровые вопросы оставались в компетенции ставленников РТДК.

Функционал генерального директора предполагал управление компанией через заместителя генерального директора, которому подчинялись все отделы и службы. В прямом подчинении генерального директора из персонала был разве что секретарь-референт.

Вот как они поясняли свою позицию: «Нам понятно Ваше беспокойство по поводу того, что Генеральный директор должен иметь решающую власть в отношениях со своим заместителем. Мы полагаем, что документы в настоящем виде отражают Ваше желание. Согласно документам Генеральный директор есть главное исполнительное лицо, которое должно осуществлять контроль над подчиненными ему служащими. Заместитель Генерального директора является одним из таких лиц. Как правило, Генеральный директор и Заместитель координируют свои действия и сотрудничают: Генеральный директор, как основное исполнительное лицо, сконцентрированное на политике и общей работе компании, Заместитель Генерального директора, как главное лицо по операционным вопросам, сконцентрированное на ежедневных вопросах деятельности компании. Как нам представляется, совершенно очевидно, что деятельность Заместителя Генерального директора, всегда должна соответствовать и быть подчиненной политике и решениям Генерального директора. Вы указали на то, что последние параграфы подсекций, описывающих обязанности Генерального директора и Заместителя идентичны. Эти параграфы, однако, не подразумевают, что Заместитель может противоречить Генеральному директору, но только то, что каждое из этих лиц имеет всеобъемлющие полномочия в отношениях с третьими лицами для блага компании в переделах своих полномочий. Полномочия данных двух служащих различны и определены в первых параграфах, соответствующих подсекций. Из текста совершенно ясно, что Генеральный директор является старшим служащим. Мы внесем несколько изменений для того, чтобы дополнительно прояснить это положение…»

Витиевато, запутано, непонятно. Такое положение дел нас не устраивало, и мы продолжали настаивать на своем. Конечно, американцев можно было понять — они были не лучшего мнения о России и российских специалистах и не особо нам доверяли. К тому же слабое знание английского языка, отсутствие опыта построения и эксплуатации сотовых сетей, а также опыта коммерческой деятельности не добавляло оптимизма. Мы понимали свои слабые стороны, но у нас была лицензия, инфраструктура, без которой сеть не построишь, знание русского менталитета, без которого не найти общий язык с сотрудниками, и конечно, несокрушимое упорство — ведь все мы с детства знаем, что «русские не сдаются!».

Переговоры затягивались, а тем временем 22 марта 1994 года приказом Минсвязи РФ №70 были утверждены результаты конкурса по построению сетей сотовой связи стандарта NMT-450, в том числе и на территории Свердловской области. ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области был признан победителем. Одновременно Минсвязи РФ настойчиво рекомендовало объединить усилия ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области с АООТ «Метрополитен Коммуникейшинз компани» для построения сети сотовой связи. Почему-то такая рекомендация была сделана только для Свердловской области из 24 регионов, участвовавших в конкурсе.

В Приложении к Приказу впервые был определен «Порядок исчисления и передачи безвозмездных и безвозвратных вкладов». Безвозмездный вклад должен быть направлен на развитие сетей связи общего пользования для обслуживания создаваемых сетями сотовой связи исходящей и входящей нагрузки, на проведение научных изысканий и на решение вопросов по обеспечению электромагнитной совместимости. Размер вклада начислялся исходя из численности населения региона. Ставка на одного жителя: для NMT-450 — 2,5 $ и для GSM — 3 $. Передача вкладов может быть поэтапной. При этом на каждом этапе распределялись доли вклада: 12% — на научные изыскания в области сотовой связи; 10% — на приобретение приборов для Госсвязьнадзора и 78% — предприятиям связи региона на развитие сети. Порядок и сроки передачи вклада должны быть определены в Условиях введения лицензии. Всё было определено, кроме того, кому конкретно перечислять этот вклад.

24 марта мы направили в Отдел лицензирования Минсвязи РФ заявку на переоформление Лицензии, указав, что АООТ «Уралтелеком» Свердловской области является правопреемником ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области. А уже 6 апреля пришел ответ из Минсвязи, что наша заявка зарегистрирована и принята к рассмотрению. Письмо завершалось фразой: «Прошу сообщить о ходе выполнения рекомендаций экспертной комиссии об объединении усилий с АООТ „Метрополитен Коммуникейшинз компани“ в создании NMT-450». Поскольку мы уже работали с РТДК, никакого интереса в сотрудничестве с этой компанией мы не видели, и столь трепетная забота Министерства о ней была нам не очень понятна.

1 апреля 1994 года в целях подготовки учредительных документов для регистрации АОЗТ «Уралвестком» был заключен договор с юридической фирмой «СТиК». Директором фирмы был Геннадий Яковлевич Стоякин, который в сентябре 1995 года занял пост Председателя Федерального арбитражного суда Уральского округа. Фирму «СТиК» нам рекомендовали в Администрации области для подготовки документов на регистрацию предприятия. Зарегистрирована фирма была по адресу: Октябрьская площадь, дом №3 и находилась в доме №5 по улице 8 марта. Близость к Администрации области придавало высокий авторитет и значимость их рекомендациям. Со стороны РТДК подготовкой к созданию совместного предприятия занимались Марьян Црняк — вице-президент по развитию, Майк Проетт — юрист, Реймунд Хо — финансовый директор.

4 апреля мы получили заключение от Г.Я.Стоякина по учредительным документам, и начался новый этап переговоров с РТДК. Замечаний было на 4 страницы, и весь этот перечень завершался фразой: «Необходимо ориентироваться на законодательство России, а также на правила РУССКОГО языка».

Привлекая российскую юридическую фирму, мы рассчитывали, с одной стороны, усилить свои юридические позиции в переговорах с американцами и ускорить процесс формирования документов, а с другой стороны — получить помощь в решении проблем с вопросами регистрации предприятия в Администрации области.

Мы ошиблись. Процесс еще более затянулся, так как появилось еще одно звено в цепочке. Но были и плюсы: мы могли продвигать свои требования, мотивируя их тем, что это соответствует российскому законодательству или «это не пройдет при регистрации».

У американской стороны были свои аргументы, главный из которых — «…форму, послужившую основой для составления документов „Уралвестком“, мы использовали для многих успешно зарегистрированных ранее акционерных обществ. Мы считаем, что полученные документы в целом отражают необходимый баланс между точностью и удобочитаемостью».

Поиски компромисса были сложные. Американцы вели переговоры жестко, демонстрируя свою высокую компетентность и значимость. Мы вынуждены были соглашаться, особенно трудно было убеждать Б.Ф.Шушерина. Он тоже не отличался мягкостью и, когда исчерпывались все аргументы, просто уходил из кабинета или отправлял нас в кабинет С.В.Левицкого со словами: «Идите… и думайте».

И все же мы смогли подготовить комплект учредительных документов, удовлетворяющих обе стороны.

26 апреля мы прилетели в Москву для проведения первого общего собрания акционеров в составе: Б.Ф.Шушерин, В.И.Волков и я. Остановились в гостинице «Россия». Место проведения собрания было выбрано американской стороной — пятизвездочная гостиница «Балчуг Кемпински», которая располагалась рядом с гостиницей «Россия» на другом берегу Москва-реки. Мы рассчитывали пешком дойти до места встречи, но нас сначала привезли в офис РТДК на Краснопресненской набережной, чтобы продемонстрировать офис российским акционерам, а потом уже кавалькада машин направилась в отель.

С американской стороны было 8 человек: президент РТДК Вик Павленко, вице-президент Марьян Црняк, технический директор Том Поланд, вице-президент Сергей Юрьевич Медведков, вице-президент Том Кук, юрист Майк Проетт, финансовый директор Раймунд Хо и переводчик Лариса Истомина.

С российской стороны: Генеральный директор АООТ «Уралтелеком» Свердловской области Борис Федорович Шушерин, Генеральный директор АООТ «Екатеринбургская МТС» Валентин Иванович Волков и я, как эксперт и кандидат на должность генерального директора АОЗТ «Уралвестком».

Собрание прошло достаточно быстро. Все вопросы были обговорены заранее. Единственный нерешенный вопрос — назначение генерального директора. Кандидатура на должность генерального директора была только одна. Несмотря на то, что предварительно моя кандидатура обсуждалась, но все же риски были. К счастью, мои волнения оказались напрасны. За мою кандидатуру проголосовали единогласно. Вот так я стал генеральным директором АОЗТ «Уралвестком».

Председателем Совета Директоров был избран Сергей Юрьевич Медведков и заместителем — Борис Федорович Шушерин. Также в Совет Директоров вошли Валентин Иванович Волков, Том Поланд и я как генеральный директор компании.

В завершение собрания акционеры стали подписывать учредительные документы. Неожиданно эта процедура заняла около часа времени. Документов было так много, что при виде такого объема наступила неловкая пауза. Учредительный договор на 25 листах и Устав на 23 листах, каждый документ в 11 экземплярах на русском языке и 5 экземплярах на английском, несколько экземпляров Заявки на регистрацию и протоколов Общего собрания акционеров и заседания Совета Директоров составили внушительную кипу бумаги. По настоянию американской стороны подписать нужно было каждый лист.

После завершения «эпистолярной» экзекуции состоялся банкет в ресторане того же отеля. На банкете всем представителям РТДК вручили небольшие горшочки с цветами. Как я узнал потом, в РТДК была такая традиция — вручать комнатные цветы, которые олицетворяли рождение нового предприятия, тем сотрудникам, кто принимал в нем участие. Предполагалось, что их заботами вновь созданные компании будут расти, как цветы. Я потом видел такие горшочки в разных кабинетах офиса РТДК.

Особую заботу и внимание к работе «Уралвесткома» проявлял Сергей Юрьевич Медведков — вице-президент РТДК по стратегии. До РТДК Сергей Юрьевич работал в институте США и Канады, имел звание профессора и степень доктора экономических наук. Я многому у него научился, в первую очередь уделять серьезное внимание экономике компании, сдерживать эмоции в критических ситуациях, применять многовариантный подход к решению той или иной проблемы или задачи. Возглавляя Совет Директоров «Уралвесткома» в течение семи лет, С.Ю.Медведков внес значительный вклад в становление и развитие компании. Он постоянно «держал руку на пульсе» компании, но время от времени это внимание было чрезмерно пристальным, что держало меня в постоянном напряжении и лишало свободы выбора решений. Были периоды, когда мне приходилось ежедневно пересылать С.Ю.Медведкову отчеты о движении денежных средств компании. Это как выйти на публику в «адамовой одежде», прикрывшись фиговым листочком. А в 2000 и 2001 году мы еженедельно проводили конференц-коллы по четвергам, на которых докладывали о работе всех отделов компании за неделю. Сначала я отчитывался один за всех, а потом стал привлекать руководителей технического, коммерческого отделов и финансового блока.

Вторым членом Совета Директоров с американской стороны был технический директор РТДК Томас Поланд, который проработал в Совете до февраля 1996 года. Он принимал непосредственное участие в строительстве сотовой сети, в проведении тендера на поставку оборудования и решении других технических проблем «Уралвесткома». С ним я общался реже, но, тем не менее, он оставил неизгладимый след в моей памяти. Как-то во время ужина в московском ресторане он подарил мне купюру в один доллар и сказал, чтобы я ее не тратил, а положил в бумажник и все время носил с собой. Это будет что-то вроде амулета, который притягивает деньги. Я так и сделал. Надо отдать должное, его амулет работал безотказно. Правда, после того как в конце 2012 года я покинул «Уралвестком» и фактически ушел на пенсию, волшебная сила амулета иссякла.

Ни в коем случае не хочу умалить роль Б.Ф.Шушерина и В.И.Волкова в составе Совета Директоров, но они были руководителями крупнейших телекоммуникационных компаний Свердловской области, и им хватало своих проблем и забот. В то время, как у С.Ю.Медведкова и Т. Поланда работа с «Уралвесткомом» и другими дочерними компаниями РТДК была основным функционалом.

Борис Федорович Шушерин был заместителем председателя Совета Директоров до октября 2000 года. В 2000 году, по официальной версии, Борис Федорович ушел на пенсию и на посту генерального директора ОАО «Уралтелеком» Свердловской области, а также в Совете Директоров, его сменил Анатолий Евгеньевич Змитрович.

Валентин Иванович Волков входил в состав Совета до июня 2001 года. Вышел из состава Совета по той же причине, что и Б.Ф.Шушерин.

Я пробыл членом Совета Директоров до мая 1996 года. Потом изменилось российское законодательство и генерального директора АОЗТ лишили права входить в состав Совета Директоров.

Мы не знали, что ждет «Уралвестком» впереди — успехи или неудачи, а пока мы вернулись в Екатеринбург с победой, пусть маленькой, но все же победой. Решения приняты, документы подписаны, подготовительный период завершен. Не все верили в успех этого дела, даже из близких людей — еще не остыли воспоминания о несостоятельности АОЗТ «Теллур».

По сути «Уралвестком» существовал пока только на бумаге — не было офиса, не было сотрудников, не было оборудования. Уставный капитал также не впечатлял. Если в рублях он составлял 40 миллионов, то при обменном курсе 1:1820 руб. в долларах это было всего 22 тысячи. В конце 1994 года, когда наконец-то деньги пришли на счёт, курс был уже 1:3550 руб. Одно успокаивало — это был начальный капитал, необходимый для регистрации и оформления компании в государственных структурах, а на строительство планировалось отдельное финансирование.

В начале мая пакет документов был направлен в регистрационный комитет Правительства Свердловской области для предварительной экспертизы. Экспертиза выявила ряд противоречий и несоответствий российскому законодательству, что в общем-то и ожидалось. Пришлось вносить изменения.

30 мая 1994 года, после согласования и внесения всех необходимых изменений в учредительные документы, было направлено заявление в Правительство Свердловской области с просьбой зарегистрировать АОЗТ «Уралвестком». Сколько предстояло ждать регистрации, нам было неизвестно, и я продолжал работать в «Уралтелекоме».

Тем временем 9 июня 1994 года Министерством связи РФ был объявлен конкурс предложений по построению сети сотовой связи стандарта GSM-900 на территории Свердловской области. Мы свою заявку на участие в конкурсе направили в Организационный комитет Минсвязи еще в апреле. Поскольку «Уралвестком» ещё не был зарегистрирован, заявка была оформлена от имени трех компаний: АООТ «Уралтелеком», АООТ «ЕМТС» и РТДК. В дальнейшем предполагалось, что в случае получения лицензии строительством сети займется именно «Уралвестком». Строительство сети сотовой связи стандарта GSM-900 было не только настоятельным требованием РТДК, но и реализацией одного из направлений «Концепции развития связи Свердловской области», которая была утверждена начальником ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области Б.Ф.Шушериным в конце 1993 года.

Несмотря на все наши усилия, конкурс выиграло АОЗТ «Уралтел». И на то были веские причины.

АОЗТ «Уралтел» было учреждено в марте 1993 года группой компаний военно-промышленного комплекса (ВПК) Свердловской области. В составе акционеров АОЗТ «Уралтел» было 10 предприятий с российской стороны, в том числе: НПО автоматики, Уральский электромеханический завод, государственное предприятие «Вектор», завод радиоаппаратуры, АООТ «Уралэлектромедь», ГПСИ «Россвязьинформ» Свердловской области, Институт экономических проблем переходного периода (Москва), Московская городская телефонная сеть, страховая компания «Мегус» (Екатеринбург) и компания «Ланк» (Москва). С американской стороны были два участника: «Interpath Inc. (штат Джерси) и «MCT Investors» (штат Делавер). ГПСИ «Россвязинформ» участвовало в АОЗТ «Уралтел» номинально, в размере 8% уставного капитала.

Инициатором создания АОЗТ «Уралтел» выступило крупнейшее государственное предприятие ВПК Свердловской области «НПО автоматики», которое отвечало за реализацию Программы конверсии радиоэлектронных предприятий ВПК в нашем регионе. Как известно, в начале 90-х Правительством России был взят курс на демилитаризацию экономики, в результате чего в несколько раз был сокращен оборонный госзаказ для заводов ВПК. Была разработана государственная Программа конверсии оборонной промышленности России. Чтобы выжить в новых условиях, предприятия ВПК сокращали рабочие места, перепрофилировались на гражданскую продукцию. Доходило до абсурда. Еще работая в «Теллуре», я принимал участие в переговорах с представителями ПО «Октябрь» (г. Каменск-Уральский Свердловской области) об организации производства телефонных аппаратов и декодеров для кабельного телевидения. Со слов представителей ПО «Октябрь» Министерство поставило им задачу наладить производство электрочайников и электросчетчиков, при том что предприятие до этого оснащало самолеты МИГ всей электронной начинкой. Такое было время!

27 января 1993 года в газете «Коммерсантъ-Урал» была опубликована заметка.

Это была серьезная заявка на будущее. Генеральным директором АОЗТ «Уралтел» был назначен Анатолий Михайлович Кенин. Мне довелось участвовать в нескольких заседаниях акционеров АОЗТ «Уралтел», представляя интересы сначала ГПСИ «Россвязьинформ», а затем и АООТ «Уралтелеком». Доля АООТ «Уралтелеком» был незначительной, всего 8%, и мы не могли оказывать какое-либо влияние в этой компании. Тем более, что в борьбе за лицензию стандарта GSM мы оказались конкурентами. ВПК всегда занимал серьезное место в экономике области, и никого не удивило, что АОЗТ «Уралтел» получило поддержку Правительства Свердловской области. Генеральный директор А.М.Кенин представил в Правительство бизнес-план в двух объемистых томах, краеугольным камнем которого было создание новых рабочих мест за счет получения от иностранных компаний технологий и лицензий на производство оборудования для сетей сотовой связи. Это и сыграло главную роль в борьбе за лицензию стандарта GSM.

Забегая вперед, следует отметить, что никаких технологий и лицензий от иностранных компаний «Уралтел» не получил, но это уже никого не интересовало. Долгое время «Уралтел» не мог определиться с реализацией лицензии и сотовая сеть была построена только в 1997 году. И даже после строительства и запуска сети GSM, до 2000 года «Уралтел» не мог опередить «Уралвестком» ни по территории покрытия сети, ни по количеству абонентов, ни по доходности бизнеса. После 2000 года, на волне общемирового успеха стандарта GSM, «Уралтел» захватил лидерство и впоследствии стал крупнейшим оператором GSM Уральского региона. В 2003 году вошел в состав федерального оператора «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

Потеря лицензии GSM-900 была болезненно воспринята как нами, так и РТДК. К сожалению, объективные обстоятельства оказались не на нашей стороне. И все же мы были уверены, что стандарт NMT-450 на данном этапе является наиболее подходящим для огромных территорий России с точки зрения покрытия сетью сотовой связи и эффективности капитальных вложений. Кроме того, мы рассчитывали, что когда аналоговые системы устареют, нам дадут возможность построить цифровую сеть.

Тогда мы не думали, что уже началась новая эпоха — эпоха рыночной экономики, когда деньги и связи решают все, законов или нет, или они работают избирательно. Раздача лицензий на предоставление услуг связи непрофильным структурам — это был знак, что рыночная экономика начинает вползать и в отрасль Связь. Это коснулось не только нас — связистов. Рынок, как раковая опухоль стал захватывать медицину, образование, культуру и другие жизненно и социально значимые системы организма, который называется государством.

Прошло больше двух месяцев с момента подачи заявки на регистрацию «Уралвесткома», когда мы, наконец, получили Свидетельство о государственной регистрации №0391 серия СП-3. 2 августа 1994 года АОЗТ «Уралвестком» было зарегистрировано Постановлением Главы администрации Свердловской области №406. А 19 августа 1994 года АООТ «Уралтелеком» Свердловской области была выдана Лицензия №1512 на предоставление услуг сотовой радиотелефонной связи в диапазоне 450 МГц.

Интересными по содержанию были «Условия введения лицензии». Безвозмездный и безвозвратный вклад (надо же такое придумать?) в развитие сети связи общего пользования был определен в размере 11 745 000 $. То есть мы должны были заплатить в среднем 567 $ за каждого абонента, так как по тем же условиям абонентская база сотовой сети не должна была превышать 20 000 абонентов. Но главный парадокс в том, что АООТ «Уралтелеком» был и владельцем лицензии, и предприятием, владеющим и обслуживающим сеть связи общего пользования Свердловской области, то есть должен был внести этот вклад самому себе.

Получение лицензии было переломным моментом в жизни еще несформировавшейся компании, которая на тот момент состояла из одного генерального директора. Во-первых, шансы, что «Уралвестком» будет жить, значительно выросли, во-вторых, можно было переходить к конкретным действиям по построению сети сотовой связи.

Проблем было великое множество, ведь «Уралвестком» существовал пока только на бумаге. Например, для открытия счета в банке и регистрации предприятия в государственных органах необходим был главный бухгалтер. Найти достаточно быстро и к тому же хорошего главного бухгалтера — дело не простое. Тогда не было ни рекрутинговых агентств, ни Интернета с его сайтами и базами резюме. Даже само слово резюме пришло уже позднее.

Как обычно в таких случаях для поиска кандидата привлекали знакомых, сослуживцев, родственников. К сожалению, реальных кандидатов сразу не нашлось. Но все же знакомая с прежней работы, которой я доверял, предложила мне кандидатуру свой подруги Марины Насыровой. Марина закончила СИНХ (Свердловский институт народного хозяйства), имела опыт работы главным бухгалтером в коммерческой структуре и, самое главное, находилась в поиске нового места работы. Последний пункт меня устраивал больше всего, ведь риски, что предприятие не состоится, и мы останемся без работы, все еще оставались. И брать грех на душу, предлагая человеку уволиться и перейти в «Уралвестком», не хотелось.

Мы встретились, поговорили. Я откровенно рассказал о ситуации, состоянии дел и перспективах. Марина показалась мне спокойным, выдержанным, грамотным человеком. В плане профессионализма поверил на слово, так как в бухгалтерии на тот момент сам не особо разбирался. Конечно, она была не в восторге от моего предложения и откровений, но через несколько дней раздумий согласилась. И 12 сентября 1994 года Марина Загитовна Насырова была назначена на должность главного бухгалтера АОЗТ «Уралвестком». Она была первым штатным сотрудником компании, так как я еще числился в штате в АООТ «Уралтелеком», выполняя работу генерального директора по совместительству. Оформиться по совместительству мне просто по-человечески, посоветовал Борис Федорович Шушерин, который не очень верил в успешный исход этого проекта.