Бесплатный фрагмент - 57 причин демотивации и как их устранить

От автора

Когда мне было 20 лет, и я не обладала теми знаниями, которыми обладаю сейчас, но понимая, что карьеру нужно с чего-то начинать, устроилась на работу консультантом. На эту должность может устроиться любой, нужно всего лишь иметь желание общаться с клиентами и быть заинтересованном в компании, в которую пришел. Амбиции — это важно, без них сложно чего-то достичь. Но они в любое время должны быть чем-то обоснованы и подкреплены.

Как и любой человек, который начинает карьеру с низких должностей, я присматривалась к тому, что происходит, искренне желая добиться большего. Осознавая, что для этого мне нужно постараться, приложить не мало усилий. Сейчас я четко прослеживаю тенденцию того, что чего-то добиваются те, кто к этому стремиться, а не тот, кто чего-то ждет, считая, что уж его то заметят, потому что он особенный. Особенных нет. Есть многочасовая практика, ошибки, выводы из этих ошибок и целенаправленные действия на улучшение в первую очередь себя и своих навыков.

С того времени для меня мало что изменилось в понимании того, как стать лучше и достичь большего. Я по-прежнему считаю, что образование — важная составляющая, но практика и постоянное обучение себя с помощью книг, тренингов и семинаров, да просто в общении с людьми, которые чего-то добились, залог успеха в том, чем мы занимаемся.

Я очень рада, что у меня была возможность начать карьеру с такой должности и планомерно двигаться вперед. Я работала на самых разных должностях. Консультантом, супервайзером, менеджером по проектам, руководителем отдела проектов, руководителем отдела телемаркетинга, исполнительным директором, руководителем контакт-центра (создание отдельного подразделения с полным функционалом. Оборудование, персонал, построение обучения и т.д.) Тем самым, я поняла, что думают и как действуют сотрудники в каждом отдельном случае. Как они реагируют на руководителя и его задачи. Когда мы что-то пропускаем через себя, то нам гораздо проще и понятнее, что в этих ситуациях чувствуют и думают другие. Безусловно, люди все разные, но, если не углубляться так далеко, реакции на рабочие ситуации и происходящее в коллективе практически всегда одинаковые. Это очень сильно помогло и помогает до сих пор в общении с персоналом, его обучении и подборе. Знание, что моих сотрудников демотивирует способствует более эффективной работе с ними.

Очень часто, по ряду причин, мы забываем о том, что с нами работают люди. И не считаться с тем, что они думают и чувствуют, будет неправильно. Не приведет ни к чему, кроме саботажа, недовольства, срывов наших планов, как руководителей. Поэтому, когда я вижу в компании нагромождение всего, что должно стимулировать, но при этом, вижу большое количество того, что отталкивает как от мотивации, так и от вовлеченности в процессы компании, я понимаю, что все, что там происходит, не изменится в лучшую сторону.

В своей книге я не стараюсь открыть что-то никому не известное. Сейчас так много литературы и статей о работе с персоналом, что объявлять что-то открытием было бы не очень разумно. Но видя, что происходит и зная, как сильно мы отошли от базовых вещей в работе с персоналом в угоду технологий и прочего, считаю важным обратить внимание на то, о чем многие забыли. Или же, считают не столько важным.

Книга написана на основе моего опыта работы как рядовым сотрудником, так и руководителем. Моих наблюдений за сотрудниками в течение 14 лет работы на руководящей должности. Причем я наблюдала как за своим персоналом, так и за персоналом из других компаний, в которых я смогла присутствовать как консультант, оценщик и эксперт.

Введение

Тема мотивации сотрудников одна из самых обсуждаемых как среди руководителей, так и среди сотрудников. Про мотивацию написано очень много книг и статей, записано большое количество видеороликов, в которых руководителям даются советы, как управлять сотрудниками, как мотивировать и персонал, и самого себя. Тренинги, семинары и лекции — поток информации становится все больше. Кто-то считает, что самый лучший стимул — финансовая мотивация, потому что деньги правят миром.

Кто-то, напротив, утверждает, что с помощью большой фиксированной зарплаты сотрудника не «зажечь» и для этого нужно, чтобы окладная составляющая зарплаты была меньше, а премиальная — больше, потому что именно премии — это стимул работать больше и лучше. Именно поэтому так много компаний в системе оплаты труда делают упор на премиальную составляющую. Но в компаниях, где персонал обязан трудиться полный рабочий день и одновременно «добывать» себе премию, люди обычно не согласны с такой системой оплаты труда.

Несмотря на все усилия руководителей в разработке мотивационных схем, проведении специальных тренингов и семинаров, зачастую многие их них сталкиваются с тем, что мотивация, которая должна работать, не работает. И тогда руководитель начинает править то, что разработано, реализовывать что-то новое, внедряет или делегирует внедрение и ждет улучшений. Это, в принципе, понятно. Есть мотивация — должна быть отдача. В конце концов, смысл мотивации именно в этом. Мотивация должна стимулировать на лучшее обслуживание, увеличение продаж, работу по привлечению новых клиентов и так далее. Если этого не происходит, то смысла в мотивации просто нет. Я видела много мотивационных схем и программ, которые на первый взгляд были хорошими и, казалось, должны были работать. Но не работали. И это стало причиной моего интереса разобраться с мотивацией сотрудников и с тем, почему она не работает.

В процессе поиска ответа на этот вопрос я изучила огромное количество мотивационных схем, пообщалась не с одним десятком сотрудников в разных компаниях. Конечно же, я, будучи сама руководителем, не обошла вниманием и своих непосредственных подчиненных. Любой руководитель смотрит шире и дальше, чем персонал, масштаб задач которого изначально другой. Руководители более свободны в своих передвижениях. У них больше возможностей для реализации своих идей по улучшению качества работы персонала. Но некоторые вещи, которые важны для сотрудников, незаметны для руководителей, так как последние не так ограничены в действиях, как персонал.

К сожалению, очень часто, разрабатывая мотивацию для сотрудников разных уровней, руководители не задумываются о факторах демотивации. То есть о том, почему, казалось бы, не работает то, что должно работать. Из этого начинают рождаться мифы о том, что все вокруг ленивы, никто не хочет работать, все хотят только денег и больше ничего. Да, безусловно, есть ленивые люди, которые хотят много зарабатывать, ничего не делая, — с этим спорить глупо. Но, как правило, такие люди только и делают, что только хотят, и дальше хотений дело не движется. Сегодня все меньше и меньше компаний готовы платить сотруднику только за то, что он физически присутствует на рабочем месте. Руководитель хочет видеть не просто сотрудника в офисе, но и результат его работы, слышать его предложения, хорошо отработанные проекты и довольного клиента, который приведет за собой других. И это, как мне кажется, очень верный подход. У людей с амбициями, потенциалом, а главное, желанием работать шансов стало на порядок больше.

Иногда отсутствие мотивации в компании сказывается на сотрудниках гораздо лучше, чем наличие непонятно, чего, выдаваемого за мотивацию. Это факт. Если вы внедряете какую-либо мотивационную схему, стоит посмотреть по сторонам и убедиться, что на эту схему ничего не повлияет и ваше время не будет потрачено зря. И если вы смогли выявить какие-либо негативные факторы, их нужно устранить. И далее, когда демотивирующий фактор убран, уже можно внедрять мотивацию. Иначе все усилия будут впустую: вы в очередной раз озадачитесь вопросом «Что не так?», а сотрудники в очередной раз пожмут плечами, обсудят между собой, что все, конечно, отлично, но вот «там-то обязательно все запорют». Стимула у сотрудников нет, хотя вы разработали систему мотивации. В итоге результат не достигнут. Всеобщее недовольство растет. Все это напоминает хождение по кругу.

Демотивация

Что же демотивирует персонал и способствует возникновению сопротивления? Почему я связываю сопротивление и демотивацию? Все просто. Если мы хотим что-то внедрить и привязываем к внедрению мотивацию, которая по ряду причин не работает, то у сотрудников сразу возникает сопротивление. Они не хотят выполнять поставленные задачи, идти к намеченному плану, увеличивать продажи и так далее. Сроки затягиваются, конфликт между руководителем и подчиненными назревает. И наша задача как руководителей — понять причину сопротивления со стороны сотрудников.

Что мешает нашим сотрудникам?

Почему они не хотят принимать нововведения?

Почему не хотят лучше работать, лучше обслуживать клиентов, продавать лучше и больше?

Безусловно, на некоторых сотрудников влияет обстановка вокруг них вне работы. Согласитесь, не каждый может после ссоры в семье прийти на работу, оставив личные переживания за дверью, и отдаться делу в полной мере, не уходя мыслями в конфликт. Такое умение — редкое качество, и вырабатывается оно со временем. У кого-то получается, у кого-то нет. Но конфликты в семье, которые мешали бы работе, — это, к счастью, проблема, которая встречается не так часто.

Давайте рассмотрим самые часто встречающиеся причины, которых мы обычно не замечаем или которым не придаем должного значения, считая, что ничего страшного не происходит. На самом деле нет ничего, что не имело бы значения, когда дело касается работы и демотивации. Перед тем как внедрять систему мотивации, нужно внимательно посмотреть, что может мешать ее реализации и как с этим можно справиться. Я всегда утверждаю, что мотивация — это хорошо, но не стоит забывать о том, что демотивирует. Нет смысла внедрять новые схемы, если не решены текущие вопросы. Мотивация отлично действует на «чистый ум», в котором не остается места для размышлений о том, что в компании происходит что-то плохое, или о том, что ничего не меняется.

Книга будет интересна как линейным руководителям, так и генеральным директорам. Вы сможете оценить, как у вас обстоят дела с персоналом, — не только со слов руководителей подразделений, а сделав собственные выводы. Также книга будет интересна руководителям подразделений и филиалов независимо от их опыта работы и тем, кто начинает (или только планирует) восхождение по карьерной лестнице управленца. Мне приятно, что я могу поделиться своим опытом.

Я считаю, что крайне сложно (а в ряде случае и вовсе невозможно) убрать все те факторы, которые чаще всего демотивируют сотрудников. Но знать о том, что влияет на их работу отрицательно, и постараться исправить хотя бы что-то — уже большой шаг. Иногда нужно всего лишь убрать то, что демотивирует, и это становится лучшей мотивацией практически для всех.

Так что же демотивирует персонал?

#1. Изменения в работе, нововведения

Если вы желаете преуспеть, вы должны искать новые пути, а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Нововведения и изменения в схеме работы случаются на любой должности и в любой компании, ведь ничто не стоит на месте и все меняется. Это нормальный процесс, к тому же неизбежный, если компания планирует расти. И сотрудникам, независимо от того, хочется им или нет, нужно вливаться в процесс этих изменений по одной простой причине: компания — это живой организм, и он должен развиваться одновременно во всех направлениях. Например, если отдел продаж будет развиваться, а отдел доставки по какой-то причине тормозить, это очень сильно повлияет на качество работы всех отделов и на эффективность организации в целом. Подобные сбои тянут вниз всю компанию. В итоге мы получаем постоянные конфликты между отделами, их руководителями, недовольство со стороны клиентов. И не можем вывести компанию на более высокий уровень, а работу персонала сделать более эффективной.

Еще пример: нередко в компаниях вводят новые формы общения с клиентами и начинают обучать этому сотрудников. В итоге кому-то их них приходится внедрять в свой рабочий процесс что-то совершенно новое, и это новое может вызывать у него дискомфорт. И как правило, вызывает. Связано это с воспоминаниями о прежнем подобном внедрении — плохом и неорганизованном. Когда непонятно, зачем и для кого это делается, какой эффект дадут такие нововведения и в чем их смысл. Отторжение нововведений по причине старых воспоминаний и негативного опыта встречается не так редко, как может показаться на первый взгляд. Когда в компании появляется новое программное обеспечение, сотрудников обучают с ним работать. В лучшем случае. В основном же персоналу приходится самостоятельно, используя «метод тыка» обучаться новым программам и приспосабливаться к новым условиям. Или же компания начинает оказывать новые услуги, у нее появляются дополнительные филиалы/офисы, меняется стоимость услуг… И сотруднику нужно вникнуть во все это. В общем, в любой компании изменения есть и будут, и эти изменения бывают разными. И каждому сотруднику необходимо применять их в работе.

Но как показывает практика, персонал гораздо проще принимает изменения и начинает с ними работать тогда, когда понимает, для чего это нужно. Такое понимание отодвигает сопротивление и не рождает у сотрудника мыслей наподобие такой: «Ну вот, на меня свалилась новая нагрузка, а кому и зачем это нужно, непонятно. Что изменится с этими изменениями и изменится ли вообще?» Многие руководители настолько увлекаются нововведениями, что в процессе их внедрения не считают нужным уделять должное внимание сотрудникам. Или же, получив желаемый эффект от изменений, не могут четко сформулировать причину, по которой они были введены, зачем они нужны, кому и для чего. И это тоже приводит к сопротивлению и демотивации сотрудников.

Притом часто руководители говорят о том, что все, что касается нововведений, очевидно. Мол, это улучшит то-то, изменит то-то и так далее. Но мы забываем простую вещь. То, что очевидно для нас как для руководителей, не обязательно очевидно для нашего персонала.

Ярким примером является внедрение новой CRM-системы, когда сотрудникам говорят о том, что теперь им будет проще: продажи должны быть выше, отчеты яснее и так далее. При этом никакого адекватного обучения нет, времени на адаптацию в работе с новой программой нет. Сотрудники пытаются сами понять, как в ней работать. У многих получается далеко не с первого раза. Таким образом, то, что должно было облегчить работу персонала, обернулось проблемой. Как результат — общее недовольство, падение продаж, растерянность сотрудников.

---

Как этого избежать?

Перед тем как вводить новые регламенты, схемы работы, обязанности и так далее, необходимо пообщаться с персоналом, объяснить, зачем внедряются нововведения и как это скажется на компании в целом и на каждом отдельном сотруднике в частности. Нужно ответить на главные вопросы:

Что это даст компании?

Для чего это?

Что конкретно изменится с внедрением?

Что получат клиенты?

Что получат сотрудники?

Если внедрение нового программного обеспечения сможет оптимизировать работу компании, озвучьте это. Расскажите, что это даст компании, отделу и каждому конкретному сотруднику. Приведите примеры, проведите презентацию, расскажите историю успешного внедрения. Если вы не знаете такой истории, придумайте ее! То, что нам понятно и мы можем представить, всегда проще и легче воспринимается.

Если после внедрения нового программного обеспечения сотрудникам станет проще фиксировать информацию и создавать отчеты, то так об этом и нужно сказать. Иногда программа разработана, внедрена, но никто не понимает, что с ней делать, как в ней работать и зачем она. В итоге никто в ней не работает, а если работает, то настолько поверхностно, что возникает вопрос в необходимости этой программы.

Не бойтесь потратить время на разъяснения — оно не пройдет впустую. Покажите, что данные нововведения направлены не на то, чтобы усложнить процесс работы, а на то, чтобы сделать его более удобным и эффективным. В такой коммуникации есть и другие плюсы. Вам зададут вопросы, вы их выслушаете и дадите обратную связь. Тем самым сможете снизить уровень возможного негатива. Кроме того, вы сможете услышать из первых уст реакцию на ваши нововведения и по необходимости скорректировать понимание сотрудников в нужную сторону. Ведь не секрет, что иногда мы имеем ввиду одно, а человек подразумевает совершенно другое. Обязательно проводите обучение с привлечением тех людей, кто знаком с внедряемой системой или сам разрабатывал ее.

Некоторые руководители любят говорить: «Это только на пользу. Я знаю, что делаю» — и считают, что каждый должен принять их точку зрения. Что-либо объяснять — не в их привычке. Я не считаю такой подход правильным. В итоге, как показывает практика, рано или поздно объяснять все равно приходится — но уже в рамках конфликта, когда сопротивление и демотивация достигают своего апогея. Мне, так же, как и многим руководителям, порой сложно понять, почему сотрудникам непонятны очевидные вещи. Я сужу исходя из своего опыта и своих знаний, но не все обладают таким же опытом и знаниями. Когда-то и я многого не знала. Об этом нам не стоит забывать.

К тому же не менее важно понимать, что любые изменения требуют времени. Неважно, идет ли речь об изменениях и нововведениях в работе или же о выработке привычки в повседневной жизни, нам всем нужно некоторое время. Психолог Уильям Джеймс утверждал, что человеку для формирования новой привычки требуется 21 день. Так что будьте готовы к тому, что не сразу все можно будет внедрить и не с первого дня сотрудники воспримут информацию. Но чем больше внимания вы уделите адаптации, тем быстрее увидите результат и тем меньше будете бороться с сопротивлением.

#2. План

То, что случилось однажды, может никогда не повториться снова. Но то, что случилось два раза, непременно случится в третий.

Пауло Коэльо

Что такое план, знают все. Пожалуй, сейчас нет ни одного человека, которому не ставили бы обязательный к выполнению план. И неважно, в какой сфере этот человек работает. Если в компании нет никакого плана, это как минимум странно. Как максимум — неразумно, потому что план задает вектор движения в определенном направлении. Свое время планируют и руководители, и сотрудники. Планы делаются на прибыль, на развитие, увеличение клиентской базы, количество продаж и так далее. Это нормальный процесс. И если он хорошо и правильно организован, работать становится проще и понятнее, потому что обозначены приоритеты в выполнении определенных задач. Нет непонимания и нет разговоров о том, что нужно выполнять какие-то показатели, которые не были оговорены и к которым никто не готов.

Однако многих сотрудников пугает само слово «план», и зачастую это относится к тем, у кого ранее были плохие показатели, несогласованность реальных возможностей и желания при выставлении плана руководством или же обманутые ожидания. Возможно, у такого сотрудника есть и страхи на психологическом уровне, если когда-то прилюдно ему пришлось услышать, что он несостоятелен как сотрудник компании, что он плохой продавец, коммуникатор и прочее. Такие беседы в ряде случаев могут нести в себе негатив как для тех, о ком говорят, так и для тех, кто вынужден это слушать. Я не согласна с тем, что, если прилюдно отчитать сотрудника, он изменится и начнет работать лучше. Так бывает, но очень редко и, как правило, не в среднестатистических организациях. В большинстве случаев это ведет к тому, что сотрудник, которого публично отчитали, замыкается в себе и начинает копить негатив.

Тем не менее планов бояться не стоит. Главное — четкое понимание, что такое план. Каким он должен быть для ваших сотрудников? Какой план реален, а какой нет? Что нужно делать, чтобы увеличить показатели и при этом не убить моральный дух персонала? В идеале план должен рассматриваться не как нечто нереальное, что нужно выполнить любой ценой, а как дополнительная возможность увеличить доход компании. Например, это может быть план по расширению клиентской базы, для того чтобы в будущем получать с этого дивиденды. Чем больше довольных клиентов, тем больше у вас будут покупать товаров или услуг. От этого выигрывают все сотрудники компании.

За выполнение плана в некоторых компаниях дают премию, в некоторых введена балльная система: сотрудники копят баллы и впоследствии могут потратить их на обучение на курсах, семинарах, тренингах для повышения своей квалификации или же на личностное развитие, на образовательную литературу. Какие-то компании в качестве поощрения дарят сотрудникам сертификаты, именные подарки, грамоты, билеты на мероприятия и так далее. Способов премировать сотрудника за выполнение плана очень много. Но если изначально поставленный план кажется невыполнимым, смысла в нем нет. Поэтому крайне важно придерживаться в этом вопросе объективных показателей. В случае необъективной оценки все старания по внедрению плана или «сетки показателей» будут впустую и приведут только к общему напряжению и недовольству, трате лишнего времени на обсуждение «неправильного» плана и его утопичности.

При этом не стоит забывать о том, что то, что может казаться сотрудникам невыполнимым, по факту таковым не является. Но сотрудники так считают, и важно понять почему. Как правило, это происходит потому, что они не обладают реальной информацией в области финансовых показателей и их зависимости от работы с клиентами. И настоящие цифры могут их пугать.

Как этого избежать?

Выставляя план, всегда нужно придерживаться реальных показателей роста в вашем сегменте. Необходимо учитывать сезонность (если она есть), спрос, наличие конкурентов, а также новых компаний, которые стараются занять место на вашем рынке. Нельзя не учитывать эти показатели, так как они всегда в той или иной степени оказывают влияние на выполнение плана.

Если в компании проводилась акция, которая привлекла большой поток клиентов, но она была разовой и не имеет накопительного эффекта в виде новых продаж и обращений от клиентов, то нельзя показатели этой акции брать за основу при разработке плана на следующий отчетный период. Нужно учитывать множество факторов, чтобы быть объективным.

К тому же очень часто в компании появляются «звезды» — один или пара сотрудников, на которых начинают заставлять равняться всех. В итоге, как показывают мои наблюдения, это ведет к конфликту внутри отдела. Не равняйте всех на одного, это плохая практика. Не бойтесь переплатить «звезде», если вы усредните показатели. Стараясь выжать максимум из одного, вы убиваете всех остальных. Это не мотивация к работе, и это не приносит дополнительный доход. Это демотивация, которая не вызывает ничего, кроме недовольства кадров и их оттока. Если сотрудники не выполнили план один раз, второй раз, то на третий они и стараться не будут. Не стоит также рассчитывать на то, что тренинг по продажам кардинально изменит ситуацию. Не изменит. Тренинг может на очень короткое время дать сотрудникам дополнительную внутреннюю мотивацию, но она очень быстро сойдет на нет. К изменениям может привести совокупность действий, но на это также нужно время. А также, видимые результаты как сотрудниками, так и руководителем.

Глупо требовать увеличения прибыли на 30% или количественного показателя по привлечению новых клиентов, если реально таких показателей никогда не было. Или были, но сто лет назад. Да, эти показатели на данный момент являются желаемыми для руководителя, но для сотрудника каждое желание руководителя должно быть подкреплено фактами, потому что именно тогда требования начальства не будут рассматриваться подчиненным как что-то заведомо невыполнимое. Вполне возможно, что к желаемым показателям на самом деле можно прийти, но будьте реалистами: это произойдет явно не за один подход. Ни один спортсмен сразу не берет максимальную высоту, все идут к ней постепенно. Так что, конечно, идти к своим целям и максимуму важно, но также важен и четкий временной план. Дайте сотрудникам почувствовать промежуточные успехи на пути к большой цели — это простимулирует их на дальнейшее движение. Покажите, что вы с ними заодно и что вы с радостью готовы помочь достичь тех вершин, которые требуете. Речь не идет о том, чтобы выполнять за них работу, это порочная и бесполезная практика. Задача руководителя — не продавать или отвечать на звонки за своих сотрудников, а построить рабочий процесс так, чтобы у людей была возможность выполнять те показатели, которые вы для них установили. Любой руководитель должен понять слабые места в схеме работы своих подчиненных и устранить эти пробелы, сделав максимальный упор на положительные качества и навыки каждого сотрудника.

Вводя новый план или же меняя уже существующий, проводите также другие мероприятия для его реализации. Оцените текучку и рутину, если есть возможность (а она практически всегда есть), оптимизируйте работу, расставьте приоритеты. И если приоритетом являются продажи, то дайте сотрудникам время и ресурсы, чтобы эти продажи состоялись.

Внедряя план и систему поощрений, учитывайте не только то, что нужно и интересно вам самим, но и то, что интересно вашим сотрудникам. Расскажите, почему план такой, а не какой-то другой, с чем это связано. Многие сотрудники искренне не понимают, почему в прошлом месяце они должны были выполнить один финансовый показатель, а в этом месяце — другой. С чем это связано? С тем, как они отработали в прошлом? Но ведь у вас как у руководителя это связано, надеюсь, не только с этим? На критерии плана что-то влияет еще? Не делайте из показателей тайну. Чем понятнее план и критерии его составления, тем спокойнее на него смотрят сотрудники.

Важно при озвучивании плана помнить, что каждый сотрудник в первую очередь думает о себе. Если вы озвучили планы на какой-то период для отдела или подразделения, то не забудьте озвучить показатели для каждого конкретного сотрудника. Это даст им реальное понимание того, что нужно сделать не вообще, а каждому конкретному сотруднику. При возможности разбейте основные показатели в течение месяца на промежуточные. Ограничения часто стимулируют и дают четкое понимание, где мы сейчас и куда нам нужно стремиться. Пусть план для ваших сотрудников не будет чем-то страшным, превратите достижение показателей в игру. Поощряйте сотрудников и отмечайте их успехи на промежуточных этапах.

#3. Непрозрачная система финансовой мотивации

Успех бизнеса, как и брака, не в том, чтобы найти хорошего партнера, а в том, чтобы самому быть хорошим партнером.

Вуди Аллен

Некоторые схемы мотивации бывают чересчур запутанными, содержащими коэффициенты и градацию, что усложняет их понимание для сотрудника. Я видела очень закрученные и лихие системы, описание которых занимало не один лист, и чем больше сотрудники их пытались понять, тем сильнее они запутывали людей. В итоге, не понимая, как будут рассчитываться показатели по этому плану и каким образом его можно достигнуть, персонал самоустранялся и продолжал работать в прежнем режиме, получая зарплату, но совершенно не реагируя на ее премиальную составляющую. А ведь руководитель разрабатывал эту систему с таким трудом и так кропотливо!

Руководитель всегда ждет неких изменений в положительную сторону, но порой они не происходят. План есть, значит должны быть изменения, — это логично. И вот потрачено много времени, выведены формулы, придуманы коэффициенты, проценты и прочее. Затем спустя время сотрудник начинает слышать от руководителя вопрос: «Почему не выполняется план?» И очень хорошо, если тот, к кому обратились с вопросом, скажет, что не понимает, как этот план считается, не понимает, что и когда ему нужно делать, и только это и является причиной невыполнения плана. Но такая ситуация, скорее, исключение из правил. Основная масса сотрудников будет говорить: «Я стараюсь». Почему люди так отвечают? Кому-то неудобно сообщить руководителю, что он на самом деле не понимает, как должен работать план, и он не хочется выглядеть глупым. Кто-то не обладает полной информацией, но делает вид, что в теме и так далее. У кого-то план разбит на этапы, притом, что в эти периоды предполагается разная загрузка. Но руководитель ждет выполнения общих показателей плана.

В итоге плановые показатели постоянно меняются и персонал не понимает, почему план то растет, то падает и из чего при его расчете исходит руководитель. Особенно печально, когда никто не считает нужным транслировать эти изменения, давать по ним комментарии и объяснять, почему в этот период имеет место именно такая финансовая мотивация. Сотрудники устают от бесконечных изменений, которых они не понимают. Они постепенно теряют чувство стабильности и защищенности. Все это не способствует ничему, кроме демотивации. Возникает ощущение непрозрачности схемы, чувство того, что тебя пытаются обмануть, заплатить меньше и так далее.

Когда я обсуждала с руководителями различных компаний данный вид демотивации сотрудников, основанный на непрозрачности и сложности плана, многие говорили о том, что им как руководителям виднее, каким должен быть план. С этим сложно не согласиться. Конечно, грамотный руководитель знает, как лучше, к каким целям нужно идти, за счет чего и с помощью каких инструментов это следует делать. Но уверяю вас, если то же самое же будут знать ваши сотрудники, которые этот план, собственно, и должны выполнять, выиграют все.

Как этого избежать?

Неважно, на какой период вы устанавливаете план: на год, полгода, квартал или меньше. При его разработке нужно обязательно учитывать специфику и сезонность, если она есть. Посмотрите показатели прошлых периодов. Насколько виден рост? Какой он? За счет чего? Было ли что-то, что стимулировало продажи (акции, скидки, мероприятия)? Потратьте время на сбор и изучение статистики и только после этого формируйте новый план. Учитывайте и произошедшие изменения. Если у вас увеличился ассортимент товаров, услуг, появились интересные программы лояльности для клиентов, в целом компания стала более привлекательной, это тоже необходимо учесть.

Решив, какими будут показатели плана, не поленитесь собрать сотрудников, объяснить им ваше решение: почему вы установили именно такие показатели, что вы брали в расчет при разработке плана, как можно прийти к выполнению этих показателей (если вы передаете информацию непосредственно исполнителям). Покажите реальные цифры.

Если же вы информируете только руководителей подразделений, то проверьте, нисколько они поняли эту информацию и смогут объяснить это сотрудникам, смогут ли ответить на вопросы подчиненных? Неумение передавать информацию корректно и правильно — серьезная проблема для многих организаций с разветвленной структурой персонала. Если менеджер не понимает, о чем ему говорит вышестоящий руководитель, то вероятность того, что он сможет нормально транслировать информацию своим сотрудникам, сводится к нулю.

Не старайтесь делать расчет плана сложным. Чем проще схема для понимания, тем лучше. Если финансовая мотивация зависит не от одного человека, но еще от кого-то, с кем он взаимодействует, также учитывайте этот фактор. Более активный коллега может испытывать серьезный дискомфорт от работы в связке с тем, кто обычно работает в более медленном режиме. Это обязательно приведет к напряжению в коллективе. В итоге план не будет выполнен только потому, что люди не могут слажено работать.

Каждый сотрудник должен быть в состоянии рассчитать, за какие достигнутые показатели он может получить премию и когда он может ее получить. А если для подобных расчетов ему понадобится помощь его непосредственного руководителя, который не всегда может оперативно ответить на вопрос, упрощайте расчет плана! Чем он будет проще и доступнее для понимания каждым сотрудником, тем лучше. Дайте вводные и варианты, как можно выполнить требуемые показатели, — это упростит работу персонала и не будет негативно сказываться на понимании ими происходящего.

#4. Сложности в получении поощрения

Говорят, что деньги — корень всякого зла. То же самое можно сказать о безденежье.

Сэмюель Батлер

Сильным демотиватором является сложность получить поощрение. Если это некая сумма денег, которая начисляется в день выдачи зарплаты, — это один момент. И он, как правило, решается без проблем. Хотя часто у сотрудника после получения премии возникают вопросы, почему он получил именно такую, а не иную сумму денег. Тогда он обращается за разъяснениями к руководителю. И хорошо, если руководитель доходчиво и без нервов отвечает на этот вопрос. Но чаще бывает по-другому. К сожалению, такие разговоры часто вызывают негативные эмоции у обеих сторон. А причина кроется в непрозрачности системы поощрений. Но если ваша система поощрения понятна и прозрачна, таких вопросов не должно возникать. Плохо, когда сотрудник недоволен тем, что он не может посчитать свою премию. Я сама в начале карьеры сталкивалась с тем, что не могла нормально донести информацию до подчиненных — в силу загруженности и отсутствия желания тратить драгоценное время на разъяснения. Мне казалось, что и так все понятно. Мне же самой понятно, почему им нет? Но сотрудники не я, они другие люди.

Если система поощрения стоится на бонусных баллах, которые сотрудник копит (а сейчас во многих компаниях это распространенный вид стимулирования), то тут есть свои подводные камни. На первый взгляд все хорошо: баллы копятся, приходит время — и их можно потратить. Или же их можно тратить в любой момент. Вроде бы все просто и понятно. Стимул у сотрудника есть, мотивация есть, все отлично. Но это только на первый взгляд. Во многих компаниях такая система мотивации не работает. Общаясь с сотрудниками, коллегами и просто друзьями, я пыталась выяснить почему.

У этой системы есть явные преимущества по сравнению с «деньгами сразу» в том случае, если это не основной процент от заработной платы, а всего лишь дополнительная возможность для сотрудника улучшить свое финансовое состояние. Я наблюдала, как работает такая схема премирования в других компаниях, участвовала в ее разработке. Я видела, как сотрудники реагируют на нее и как многие руководители подразделений «сливали» подобные мотивации, потому что сами не понимали, как с этим работать и как их применить. А если не понимает руководитель — это практически всегда ведет к негативным последствиям.

С чем я сталкивалась лично:

Сотрудника просили подготовить максимально подробный отчет о выполненной работе. За оценку отчета и, соответственно, причитающуюся сотруднику премию отвечало несколько людей, которые между собой взаимодействовали весьма вяло. В итоге сотруднику приходилось заниматься пересылкой своего отчета от одного человека к другому. Мало того, что он должен был собирать показатели и непосредственно представлять отчет, так он должен был еще ждать и «выбивать» для себя проверку, чтобы получить то, что ему обещали, и то, что он заработал.

В компании никто не давал обратной связи. Сотрудник делал отчет, отсылал его проверяющему, но не получал ответа на свое письмо. Приходилось опять пересылать файлы, писать и звонить, стараясь получить хоть какую-то информацию. Однако такое упорство со стороны сотрудника воспринималось в коллективе не очень дружелюбно, и довольно быстро этот сотрудник начинал чувствовать себя просящим.

Сотрудник не мог тратить накопленные баллы на то, что действительно было интересно ему. Перечисление бонусов происходило только в том случае, если их тематика пересекалась с профессиональной деятельностью.

В таких ситуациях у сотрудников пропадало желание что-либо делать вообще, что неудивительно. И неважно, что это было: выполнение плана, участие в мероприятиях, создание контента и так далее. Даже у самых стойких со временем стало появляться ощущение, что они выпрашивают заработанное. В общем, несмотря на то что система поощрений была принята и должна была работать, фактически она не работала. Либо работала только в том случае, если руководитель лично «раздавал пинки».

Как этого избежать?

Учитывайте, что если у вас не установлены конкретные сроки выдачи поощрений, то получить обещанное сотрудник может захотеть в любой момент. Не стоит усложнять процесс получения сотрудником того, что он заработал. Часто руководитель думает, что ничего страшного не произойдет, если выплаты по какой-то причине отложатся: «Ну не увидели письмо, переслали еще раз. Всякое бывает, много дел». Я всегда против такого подхода и таких мыслей. Если вы не справляетесь (не хватает времени, нет желания) с тем, чтобы заниматься выплатами / подтверждением поощрения, делегируйте это кому-то еще. И, что важно, пусть для него это будет обязанностью (исходя из его функционала) в ряду его остальных обязанностей, а не той задачей, которую на него просто повесили. Вполне возможно, кто-то в отделе сам возьмет на себя обязанности по учету и распределению поощрений среди сотрудников. Некоторые любят такой род деятельности и с интересом, а главное, качественно будут этим заниматься.

Не делайте из сотрудников просителей — они запомнят это навсегда. И это, в свою очередь, может привести к печальным последствиям. Чего бы ни касалось потом ваше очередное начинание, основанное на подобной системе поощрения сотрудников, оно будет восприниматься ими в штыки. Осадок и воспоминания о том, как в прошлый раз приходилось выбивать заработанное, из памяти подчиненных убрать будет очень сложно, а в некоторых случаях — невозможно.

Проведите анализ по следующим пунктам:

Как сейчас в компании обстоят дела с системой поощрения?

Сколько времени уходит на ее реализацию?

Сколько ступеней в этом процессе?

Много ли задействовано людей?

Из чего состоит их коммуникация?

Сделайте этот процесс как можно проще для всех. Чем длиннее цепочка, тем чаще она дает сбои.

Если вы видите, что в компании есть какие-то проблемы, но не понимаете их причины, опросите сотрудников. Узнайте, как у них обстоят дела с получение поощрения, если ли какие-то сложности. И если они есть — устраняйте их. А после того как устраните, не забудьте об этом сообщить сотрудникам. Если персонал видит, что проблемы есть и они решаются, лояльность к организации сразу становится выше. В результате они станут охотнее делиться и другими проблемами, с которыми сталкиваются, что, в свою очередь, приведет к тому, что коммуникации в компании станут прозрачнее и активнее.

#5. Невыполненные обещания

Суть любого бизнеса: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть.

Ли Якокка

Нет ничего хуже невыполненных обещаний. Никто из нас не любит чувствовать себя обманутым. А именно так чувствует себя сотрудник, когда он не получает от руководства обратную связь, обещанную премию или поощрение. Когда сотруднику обещают уделить время для решения рабочего вопроса, но забывают об этом или заставляют ждать (без предупреждения), это негативно сказывается на лояльности сотрудника к компании и руководителю. Если говорить откровенно, то заставлять ждать себя без предупреждения — плохо и это не добавляет нам плюсов как руководителям.

Подобные ситуации крайне негативно сказываются на эффективности работы персонала, очень сильно демотивируют и порождают слухи и сплетни, которые начинают с большой скоростью распространяться по компании и достаточно сильно бьют по репутации руководителя и доверии к нему. Кстати, потерять уважение и доверие довольно просто, а вот вернуть — сложнее. В суете и многозадачности мы часто об этом забываем. Поэтому выполняйте обещания. Нарушать обещания — это не просто непрофессионально, но и не этично. И поступая так, вы подаете плохой пример для остальных. Если вы сами нарушаете обещания, вы не сможете потом просить не делать этого от своего персонала. Точнее, сможете, но они так же будут нарушать договоренности, потому что привыкли к тому, что эти договоренности нарушаются по отношению к ним. Это порочный круг. Если ваши сотрудники нарушают сроки сдачи проекта, договоренности, подумайте, не поступаете ли вы так же. Любые ситуации, которые происходят с нами в рабочей обстановке, аукаются нам. Если вы что-то делаете, это расходится по коллективу и, как бумеранг, возвращается к вам.

Как этого избежать?

Если вы что-то обещаете или о чем-то договорились, это нужно выполнять. Всегда и без исключений, не ища поводов для отговорок и не придумывая очередное алиби. Кстати, не нужно думать, что люди не видят и не понимают отговорок. Видят и понимают, и для них это выглядит как минимум странно. Вы авторитет, вы руководитель. Вы часто говорите правильные вещи и стараетесь мотивировать свой персонал. Но сами не придерживаетесь сказанного и требований. Получается, ваши слова расходятся с делами.

Если случился форс-мажор, который мешает выполнить договоренности, то сообщить об этом нужно заранее, а не тогда, когда вас об этом спросят. Не нужно молчать до последнего и тем более игнорировать беспокойство со стороны других людей. Случиться может разное, но важно то, как это поймет сотрудник.

Часто невыполненные обещания связаны с тем, что руководитель не справляется с нагрузкой. Это не такое редкое явление, как может показаться. Даже несмотря на то, что тайм-менеджмент знаком всем (в той или иной степени), многие так и не научились планировать. Посмотрите на свое время, расставьте приоритеты, выделите главное. Лучше решать одну задачу сфокусировано и целенаправленно, чем десять одновременно, перескакивая с одной на другую. Если ваша задача — развитие компании или отдела, и вы не можете уделять время на работу с персоналом в той мере, в которой должны, постарайтесь оптимизировать свою работу, проведя аудит времени: на что и как вы его тратите? Постарайтесь оптимизировать процессы и, конечно, делегируйте то, что можно делегировать. В этом очень полезно будет понимание стремлений и желаний персонала, его навыков, причем не только в рамках профессиональной деятельности. Если же ничего оптимизировать нельзя, возьмите помощника или кого-то, кто будет заниматься текучкой и тем, что не требует вашего непосредственного участия. Но никогда не нарушайте данных обещаний. Как правило, в случае правильного распределения текучки и делегирования полномочий у руководителя освобождается много времени для выполнения приоритетных задач. Не старайтесь быть везде и все делать лично.

#6. Хаотичность в действиях руководства

Человек должен заниматься тем, в чем он компетентен. А не тем что ему в голову взбрело, потому что он здесь главный.

Майкл Блумберг

Когда у руководителя много хороших идей, способствующих росту компании и персонала, — это здорово. Все мы встречали людей, которые генерируют идеи и хотят воплотить их в жизнь. У человека много целей, он старается достичь как можно большего с максимальным результатом. В целом такой руководитель нужен и важен, если в его идеях есть последовательность и они не противоречат одна другой. А это, увы, встречается не часто. В основном же на волне из множества идей и постоянных нововведений создается порой только хаос, что не способствует качественной работе, не мотивирует на нее (как часто думают), а наоборот, вызывает негативные эмоции. В ряде случаев довольно быстро персонал перестает воспринимать фонтан идей, исходящий от руководителя, всерьез и рассматривать их как задачи для выполнения в ближайшем будущем. Потому что знают, что через два дня у руководителя появится новая, не менее хорошая идея, но уже совершенно на другую тему, а иногда и противоречащая изначальной. Более того, как правило, такие руководители быстро загораются, но также быстро и остывают. В итоге многое, что должно было быть реализовано, зависает на начальном этапе. Еще хуже, если зависает уже на этапе разработки или внедрения. И тогда сотрудники не понимают, что они делали и зачем.

Сложно сдерживать свои порывы, да и не нужно этого делать, но перед тем, как озвучивать идею и настраивать персонал на ее осмысление и работу, запишите и обдумайте ее. Посмотрите, насколько она действительно реальна и насколько вас устраивает сложившееся положение дел. Не работает ли сейчас компания или отдел над проектом или идеей, которые идут в разрез с нововведением? Зачастую, когда у нас появляется идея и мы, вдохновленные, начинаем ее внедрять, то буквально через день или два видим, что необходимы правки, и существенные. И начинаем их вносить. Я вовсе не хочу сказать, что нужно бесконечно исправлять идею или проект, над которыми вы работаете, и доводить их до идеала. Идеала, как известно, не бывает. Всегда что-то можно сделать лучше, но не всегда это имеет практический смысл. Речь лишь о том, что небольшая пауза в день-два при работе над проектом не повредит, но даст более четкое видение, как его можно реализовать.

Как этого избежать?

Не торопиться — вот главный секрет. Если идеи у вас возникают ежедневно и не по одному разу, записывайте их, затем, не торопясь, обдумывайте каждую и только потом озвучивайте их подчиненным и начинайте внедрять. Хаотичность очень сильно отвлекает, вы тратите время совершенно не на те задачи, которые должны быть выполнены. В свою очередь, сотрудники, попадая в ситуации неопределенности, начинают с каждым разом относиться к вашим предложениям и идеям менее серьезно, а через какое-то время начинают и вовсе игнорировать их. Дело не в том, что им неинтересно или это банальная пассивность и лень. Люди просто знают, что скоро вы придумаете что-то еще, и не хотят тратить ресурсы на бесполезные вещи.

Когда постоянно рассредоточивать свои силы по разным направлениям, их остается очень мало для реализации своих непосредственных обязанностей. Персонал банально устает от хаотичности и неопределенности. Не нужно доводить ситуацию до того, что сотрудники закатывают глаза каждый раз, как только слышат от вас новые идеи. Дозируйте свои нововвведения, так как основные обязанности с вашего персонала никто не снимал. Сделайте так, чтобы ваши идеи принимались с позитивом и чтобы желание с ними работать, внедрять их, появлялось у людей на добровольной основе. Если ваши сотрудники видят, что вы последовательны, понимают, к чему вы идете, реально оцениваете выгоду и пользу как для компании, так и для людей, то в итоге это не вызывает у них активного сопротивления или, наоборот, пассивности.

Общайтесь с персоналом. Как только вы видите сопротивление или пассивность, это важный сигнал, на который нужно обратить внимание. Значит, какая-то информация не дошла, была не понята или идет вразрез с тем, что на данный момент делается. Не стоит ждать, что об этом скажут. Не стоит рассчитывать на то, что ваше задание должно быть выполнено беспрекословно и без сбоев. Конечно должно, но при не правильном подходе оно не будет выполнено так, как вы хотите. К тому же, как правило, в компаниях, где демотивирующие факторы выше, чем мотивационные, персонал высказывается крайне неохотно и старается побольше молчать.

#7. Непомерная нагрузка

Я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист — просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.

Ричард Брэнсон

Никто не может работать за двоих. А если кто-то так работать и может, то это говорит о том, что он отлично планирует свое время и распределяет приоритеты (тогда, может быть стоит, повысить его в должности?), или о том, что на бо́льшую часть задач он закрывает глаза. Да, бывает так, что сотрудник делает свою работу с минимальным включением в процесс. Главное — поставить галочку: «Не слишком все плохо? Ну и хорошо». А если нет адекватного контроля и в компании царит хаос, просто ставить галочки легко. И многие сотрудники так и делают, причем не потому, что они не хотят работать. По моим наблюдениям, одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что персонал в основной массе якобы ленив и работать не хочет. Это не так. Наоборот, многие сотрудники очень лояльно относятся к компании и им нравится работа, нравится то, чем они занимаются. И если сотрудник в компании чувствует свою востребованность, видит обратную связь, получает благодарность и может открыто говорить с руководителем, он лоялен к компании. Если человеку не нравится работа, ее меняет. Сейчас для этого возможностей гораздо больше, чем когда-либо, как и возможностей для самореализации.

И все же некоторые руководители любят добавлять обязанности своим подчиненным, не учитывая то, что продолжительность рабочего дня остается такой же, да и в сутках, по-прежнему 24 часа, а для качественного выполнения ключевых задач нужно время. Приведу неудачный пример нагрузки на сотрудника.

В компании работает девушка-администратор, в задачи которой входит общение с клиентами, приходящими в офис, ответы на телефонные звонки, запись клиентов, обработка почты. Казалось бы, не так уж и много обязанностей. Но есть одно но. Когда в компанию обращалось в среднем 30 человек в день, она справлялась и с клиентами в офисе, и с телефонными звонками, и со всем остальным. Но когда у компании появился еще один филиал и поток клиентов увеличился в два раза, в целях лучшего качества обслуживания все обязанности по коммуникации с другим филиалом (телефонные звонки, письма) также возложили на нее, ссылаясь на то, что опыт данного сотрудника позволит привлечь еще больше клиентов, да и клиентам лучше общаться с опытным сотрудником, чем с новичком, не обладающим необходимыми знаниями. В итоге мы получили администратора, которая через пару недель такого напряженного графика начала ненавидеть свою работу, потому что перестала с ней нормально справляться. Она находилась в постоянном стрессе и дедлайне, стала нервничать, начала игнорировать телефонные звонки и письма, старательно искала время, чтобы передохнуть.

Так же начинает себя чувствовать сотрудник отдела продаж, которому увеличили план по количеству исходящих звонков плюс добавили обслуживание чата, работу с запросами с сайта и ответами на входящие звонки. Стоит ли упоминать о том, что, если сотрудник будет стараться сделать как можно больше, у него начнет падать качество обслуживания клиентов и, вероятнее всего, не увеличатся продажи. Даже несмотря на то, что поток клиентов станет больше, результативность уменьшится.

То же самое происходит, когда сотруднику вменяют дополнительные обязанности, при этом совершенно не интересуясь тем, справляется он с ними или нет, и если не справляется, то почему. Совсем плохо дело обстоит тогда, когда руководитель не просто не интересуется положением дел, но и критикует подчиненных за неуспеваемость, вводит штрафные санкции за неисполнение поручений в срок. В таком случае людей не мотивирует ни доплата, ни что-либо другое. Человек эмоционально выгорает, постоянное напряжение не стимулирует к более продуктивной работе.

---

Как этого избежать?

Объективно оценивайте нагрузку. Не стоит забывать, что никто не может работать в режиме нон-стоп. Когда начинается «гонка» и задачам не видно ни конца ни края — это серьезный демотивирующий фактор. Передышка нужна каждому сотруднику, независимо от того, какую должность он занимает. Нам как руководителям она тоже нужна.

Если в компании растут объемы — это прекрасно. Но не стоит забывать, что с ростом объемов работы у вас должен вырасти (и профессиональном, и в количественном плане) и штат сотрудников. По-другому никак. Иначе те сотрудники, которые у вас есть, будут крутиться как белки в колесе и довольно быстро выдохнутся. К чему приводит выгорание на работе, известно многим. И мне в том числе. Даже несмотря на то, что иногда нам хочется работать по 12 часов каждый день, потому что нам нравится то, что мы делаем, через определенное время мы теряем мотивацию, настроение, у нас падает эффективность и то, что когда-то нас побуждало к действию, уже не радует. Тоже самое чувствует и персонал.

Перед тем как добавлять подчиненному обязанностей, оцените, насколько он загружен сейчас, каковы его основные и дополнительные обязанности. Проверить загрузку можно разными способами, но самый оптимальный — это аудит времени.

Сколько времени в реальности занимает выполнение той или иной задачи? Уточните у сотрудника, что входит в его ежедневную работу. Очень часто руководитель о чем-то не знает или забыл.

Есть ли возможность оптимизировать работу сотрудника, тем самым освободив время для выполнения им более важных задач? Если да, то оптимизируйте!

Расставьте для персонала приоритеты, если они сами этого по какой-то причине сделать не смогли. Зачастую они слишком сильно углубляются в решение мелких вопросов, тем самым избегают более сложных и важных задач, стоящих перед отделом или компанией в целом.

#8. «Так кто же руководитель?»

Командовать может каждый, руководить могут многие, управлять — единицы.

Станислав Кушнаров

В данном случае речь не о том, когда в компании нет иерархии и сотрудники не понимают (или не знают), кто руководит тем или иным отдела. Суть в другом. Хотя бывает и так, что персонал действительно плохо понимает иерархические отношения в компании и плохо представляет, кто отвечает за разные направления.

Когда к сотруднику приходит не только его непосредственный руководитель, но и руководители других подразделений или отделов, при этом у каждого есть свои пожелания и требования, то любой подчиненный начнет терять ориентиры и перестанет понимать, кто же все-таки является его непосредственным руководителем, кого ему слушать и какие задачи выполнять. Это приводит к хаосу, отсутствию понимания сотрудником задач и целей, и в итоге растет демотивация. Сотрудник чувствует свою загруженность, видит, что делает много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.

Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:

Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).

Он не умеет расставлять приоритеты.

Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.

Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.

И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов — не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.

К тому же вероятность ситуации, когда все вокруг чего-то требуют и ждут, сводится к минимуму. Что, в свою очередь, позволяет сотрудникам более эффективно выполнять прямые обязанности, дает четкое понимание задач, сроков и возможностей их выполнять без помех со стороны.

Как этого избежать?

Введите за правило для руководителей других подразделений и отделов: они должны перестать раздавать поручения вашим сотрудникам без предварительного согласования с вами. Это будет непросто, особенно если у руководителей уже выработалась такая привычка: обычно люди не хотят тратить силы на дополнительную коммуникацию, им удобнее и проще раздавать задачи всем и на бегу. При этом мало кто из такого рода руководителей задумывается о том, что их указания сбивают сотрудника с толку и отвлекают его от прямых обязанностей. При этом обычно на практике выясняется интересная вещь: практически все, о чем руководитель просил сотрудников из другого отдела, можно было сделать в рамках своего отдела и своими силами. Отсылка задач и поручений была лишь поводом разгрузить своих сотрудников и дать им больше свободы. Привычка перекладывать работу на кого-то из другого отдела приняла масштабы отделов. Больше всего в данной ситуации страдал младший персонал, на котором и так было много текучки и рядовых, но крайне важных для компании вопросов.

Если не заниматься решением подобной ситуации, конфликт между сотрудниками может усугубиться. И вы, как руководитель, должны решить эту проблему. Каждый должен заниматься своим делом — вот истина, проверенная мной в течение не одного дня работы на руководящей должности. Сотрудник должен четко понимать, кто является его руководителем, чьи задачи он должен выполнять, чему отдавать приоритет. Его не должны постоянно дергать руководители других подразделений, а вы не должны слышать от него, что он чего-то не успел, потому что выполнял поручение, полученное из другого подразделения.

Можно обсудить два возможных решения

Все задачи, адресованные вашим сотрудникам, должны проходить через вас как через их непосредственного руководителя. (При этом не стоит бояться того, что вы получите массу просьб к своим сотрудникам со стороны других подразделений. Как я писала выше, быстро выясняется, что почти все можно решить в рамках одного отдела, и ваших людей быстро перестанут дергать). В результате довольно быстро всем станет очевидно, что ваш персонал, работая только над решением задач, поставленных непосредственно вами, справляется гораздо лучше и в целом работает более продуктивно.

Должна быть выработана четкая схема того, с какими вопросами к вашим сотрудникам могут обращаться из другого отдела. У каждого должна быть возможность ознакомиться с этой схемой. Во-первых, это структурирует работу вашего отдела и дает четкое понимание персоналу другого отдела, по каким вопросам они могут просить помощи у коллег. Во-вторых, это отсекает желание как руководителей, так и сотрудников других отделов перекидывать работу в другое подразделение.

Кажется, что это радикальные приемы, но, уверяю вас, они работают, и их внедрение приводит только к плюсам. В результате ваши сотрудники будут работать спокойно, уверенно и продуктивно. Они будут четко знать, кто их руководитель, с кем решать свои вопросы, к кому обратиться в случае необходимости. Это важный момент для повышения эффективности работы.

Я всегда предпочитаю решать вопросы напрямую с руководителем другого подразделения, а не с его персоналом, чтобы не вносить хаос в работу их отдела. Это дисциплинирует не только меня, но и моего коллегу-руководителя и дает всем понять, почему у персонала должен быть один руководитель. К тому же это позволяет увидеть истинную картину происходящего и принимать участие в решении возникающих проблем на более высоком уровне, что обычно сводит возможные склоки и разногласия к нулю.

В общем, не нужно делать так, чтобы у сотрудника было ощущения того, что работает только он, а все остальные стоят над ним и руководят.

#9. «А давайте что-нибудь придумаем?!»

Что бы ты ни придумал, всегда найдется тот, кто уже делал это до тебя. Так что главное — сделать это лучше.

Адриано Челентано

Очень часто в компаниях случается так, что генеральный директор не только выдвигает предложения по улучшению положения компании на рынке, росту продаж и эффективности обслуживания, но и привлекает к этому персонал. И это, по сути, правильно. В конце концов, мы берем людей на должности руководителей подразделения для того, чтобы они помогали нам в развитии компании в целом. К тому же и не руководящий состав может поделиться своими знаниями. Иногда просьбы генерировать идеи даются лично, иногда в письменном виде или на собраниях. Но по большому счету неважно, как руководитель транслирует эту информацию. Главное, чтобы она была понятна тем, кому адресована. Часто для этих целей в одних компаниях проводятся мозговые штурмы, нацеленные на выработку наиболее интересных идей, в других — проводятся конкурсы среди сотрудников, по окончании которых сотрудник, предложивший самую реализуемую идею, получает приз, премию или какое-либо еще вознаграждение.

На первый взгляд подобные конкурсы — хорошая вещь, однако зачастую они обладают нулевой эффективностью по одной простой причине: руководитель не дал обратной связи. Ведь как все происходит? Сотрудники высказали свои предложения, чаще в письменной форме, и ждут реакции со стороны руководства. При этом кто-то из сотрудников искренне хочет быть лучшим и самым креативным, кому-то просто нужно высказаться. Причины у всех разные, но в любом случае, если коллектив участвует в подобных конкурсах, это прекрасно.

Но зачастую в дальнейшем люди сталкиваются с отсутствием обратной связи: им не сообщают, подошла ли их идея или нет, а если нет, то почему. Такой подход со стороны руководства сильно вредит как данному проекту, так и последующим. Еще один отрицательный момент — наличие нечетко поставленной задачи. Время и силы на выполнение такой задачи тратятся, но в итоге получается совсем не то, что хотелось. Мы все сталкивались в жизни с подобными ситуациями, обращаясь куда-то или же выполняя чей-то заказ или задачу. И выход — в правильной настройке коммуникации.

Если подобные проблемы с обратной связью возникают регулярно, то с каждым разом все больше сотрудников избегают участия в таких мероприятиях и конкурсах, где от них требуется высказать свое мнение. Зачем? Прошлый опыт подсказал, что это бессмысленно — высказанные предложения никем не были приняты в расчет. Нужны они были кому-то или нет, тоже непонятно. У сотрудника появляется внутренний дисбаланс, в его голове поселяются вопросы, которые так и остаются без ответа.

Как этого избежать?

Давать обратную связь. Если вы решили использовать знания и креативные способности своих подчиненных, нужно не забывать о том, что они ждут от вас реакции. И даже если вам ничего из предложенного не понравилось, и вы не готовы ничего внедрять, не молчите. Хотя, как показывает практика, если внимательно подойти ко всему тому потоку идей, который выдали ваши сотрудники, то можно выловить из него много полезного и нужного как для компании в целом, так и для отдельных подразделений и конкретных людей в частности. Нет ничего хуже молчания, игнорирования того, о чем вы сами же и попросили. Закулисное общение с каждым лично тоже не результат, особенно если после такого общения тет-а-тет вопрос продолжает обсуждаться публично, например, в корпоративном чате. В такой ситуации все остальные сотрудники видят, что обратной связи от руководителя в целом как будто бы нет, даже если по факту она была дана тому или иному сотруднику персонально. Тут все просто. Предпочитаете личное общение — общайтесь лично. Но если вы вышли на открытый диалог, то и ведите его в открытом пространстве.

Не хотите получить еще один фактор, демотивирующий ваших сотрудников, — не молчите. Давайте обратную связь, поблагодарите подчиненных за активную позицию, идеи и предложения. Сообщите о том, какие из их идей вам понравились, какие вы готовы взять на реализацию, а какие не подходят и почему. Важно не критиковать сотрудника, а дать качественную обратную связь, которая будет содержать в себе советы, комментарии, возможно, какие-то примеры. Человек должен почувствовать свою причастность, а не то, что все его предложения — полная ерунда.

Никогда не внедряйте чью-либо идею без обратной связи! Это чревато тем, что сотрудник — автор идеи будет крайне недоволен тем, что его идея принята, но от общения с ним самим полностью абстрагировались. В подобных случаях у сотрудника всегда появляется ощущение, что его обокрали. Если вам как руководителю понравилась идея подчиненного — прекрасно! Дайте обратную связь, поблагодарите — и внедряйте! Пользуйтесь тем, что сотрудник, скорее всего, и сам будет рад принять участие в этом проекте. Мотивированность в этом случае будет гораздо выше, потому что для сотрудника — автора идеи этот проект станет более личным, чем все остальные, и он примет в нем максимальное участие.

И конечно же, если в качестве вознаграждения автору идеи вы что-то пообещали, сделайте это. Неважно, что это было. Премия, награда, поздравление и так далее. Не нужно доводить ситуацию до того, когда начинает действовать совокупность демотивирующих факторов: игнорирование + отсутствие обратной связи + невыполненные обещания.

Кстати, на примере такого сотрудника другие, по каким-то причинам не лояльные к компании или не проявляющие желаемую активность, будут видеть эти позитивные изменения и менять свое мнение о компании в лучшую сторону. Таким образом, уделяя внимание конкретному сотруднику, мы в итоге влияем на всех.

#10. Отсутствие общения

Хороший руководитель должен знать, что происходит в компании. Нельзя оставаться изолированным в своем кабинете.

Джек Траут

Когда все ограничивается указаниями, распоряжениями и приказами, сотруднику сложно чувствовать себя на работе человеком. Да, это так. Если между вами и сотрудниками нет нормального общения, это демотивирует. Я не призываю к тому, чтобы вы активно включались в личную жизнь персонала и выпытывали у них то, чего они не хотят рассказывать. Навязчивость в общении тоже не лучший вариант. Не нужно, чтобы общение перерастало в сбор сплетен и обсуждения чужой жизни.

Стоит помнить, что для любого человека существует не только работа, но и личная жизнь. А в ней не всегда все бывает гладко. Кто-то поссорился с супругом/супругой. У кого-то заболели родители, у кого-то проблемы с детьми. Глупо считать, что проблемы личного характера не влияют на работу. Влияют. Крайне редко кто-то может абстрагироваться полностью от личных проблем и сосредоточиться на работе. Да, нам бы этого хотелось, но согласитесь, у нас самих это не всегда получается, а порой нужно немало времени, чтобы настроиться на рабочий лад.

Если вы отвлечетесь от чтения этой книги и подумаете о своих сотрудниках, то сможете вспомнить не один случай, когда та или иная ваша сотрудница, обычно вежливая, отмахивалась от всех, не желая вступать в диалоги. Или как тот или иной сотрудник, обычно активный, заряжающий всех на работу, все время вздыхает и находится в прострации. Нервозность, срывы на клиентов и коллег — это сигналы, которые нельзя пропускать. Не потому, чтобы указать на то, что такие проявления на работе недопустимы, а чтобы пообщаться с таким сотрудником, попробовать снять напряжение.

Важный момент: не нужно при этом пытаться залезть в душу человека и слишком настойчиво задавать вопросы. Достаточно простой и легкой беседы:

Я вижу, что сегодня ты в плохом настроении и что-то тебя беспокоит. Я могу чем-то тебе помочь?

Сотрудник может поделиться с вами тем, что у него происходит. Может, он попросит о помощи, а может, и не попросит. Важно, что такой простой, казалось бы, вопрос со стороны руководителя даст сотруднику понять, что его ценят, его моральное состояние видят и ним интересуются. И конечно, если он не просто расскажет о своей проблеме, но и попросит помощи, помогите ему. Если это в ваших силах и у вас есть возможность.

Некоторые сотрудники не любят делиться своими настроениями и не делают этого. Не будем оценивать, плохо это или хорошо. Ситуации бывают разные.

Как этого избежать?

Общайтесь с сотрудниками и проявляйте к ним искреннее, человеческое внимание. Не забывайте, что кроме работы у каждого из нас есть жизнь и она не всегда полна приятных сюрпризов. Если сотрудник видит, что руководству важно то, как он себя ведет и чувствует на работе, это всегда положительно сказывается на дальнейшей совместной работе.

Не совершайте распространенных ошибок, говоря:

Личную жизнь нужно оставлять за дверью!

Конечно, вам важно и нужно, чтобы сотрудник в любом состоянии выполнял свои обязанности и никогда не грубил ни клиентам, ни коллегам. Если случается так, что сотрудник ведет себя неподобающим образом, я беседую с ним и в разговоре начинаю с вопроса о том, что случилось. В процессе разговора я подвожу человека к тому, что, несмотря на сложившуюся в его жизни тяжелую ситуацию, недопустимо вести себя на работе неподобающим образом. В ряде случаев я отпускаю сотрудника на 15–20 минут просто прогуляться по улице, отвлечься, чтобы он вернулся в более хорошем расположении духа и настроенным на рабочий процесс.

Если сотрудник не желает обсуждать свои проблемы, то вы в любом случае должны отреагировать. Нужно дать сотруднику понять, что, независимо от нашего морального состояния рабочие процессы и общение в рамках принятых норм никуда не делись. Важно в разговоре не усугубить ситуацию еще больше. Ведь наша задача — не создать очередной конфликт, а повлиять на работу сотрудника.

И конечно же, не нужно посвящать обсуждению проблем много времени, вникать в семейные ситуации и давать советы, даже если вам есть, что сказать. Задача общения не в том, чтобы узнать как можно больше и рассказать, как нужно жить, а в том, чтобы персонал знал — в случае проблемы, к вам можно обратиться за помощью.

#11. Требовать от сотрудников, чтобы они выполняли задачи, но не выполнять их самому

На словах все люди одинаковы, и только поступки выявляют различия.

Жан Мольер

Ежедневно наши сотрудники сталкиваются с задачами, выполнения которых мы, как руководители, от них требуем. Это обыденность и рутина, к которой персонал любой компании уже привык. И отказ от выполнения задач, потеря мотивации часто случаются потому, что, требуя выполнения задач от других, мы сами не выполняем то, что должны делать. А делать мы, как правило, должно в том числе и то, что касается и наших подчиненных. Иначе называется существенный перекос, который приводит к проблемам в работе.

Сейчас, наверно, многие из вас подумали: «Я выполняю все обязательства и обещания». Отлично, если так. Но как показывает практика, зачастую не выполняем. Дело в том, что то, что мы не рассматриваем для себя как задачи, мы и не выполняем (хотя это исправимо и, в свою очередь, неизбежно приводит к тому, что дисциплина в коллективе подтягивается). Речь идет о тех договоренностях, которые есть между подчиненным и руководителем:

Обещать посмотреть отчет в определенные сроки и дать ответ.

Обещать обсудить важный рабочий момент, но в итоге не обсудить его (неважно, по каким причинам).

Обещать рассмотреть просьбу или заявление, но так и не рассмотреть.

На собрании утверждается какой-то новый проект или разработка, в которой принимают участие все. Ставятся сроки и задачи. И эти сроки должны быть выдержаны не только вашими сотрудниками, но и вами.

Что мы имеем в ситуации, когда руководитель не выполняет то, что должен выполнять? Ожидание со стороны сотрудника не приводит ни к какому результату, но неизменно порождает у него мысли о том, что «вот опять пообещали, но не сделали». Все зависло, никому ничего не нужно. Неверно считать, что это мелочи, а у руководителя и без этого много дел и нагрузки, поэтому все его должны понимать и входить в его положение. Нет, никто не должен входить в ваше положение (и на самом деле не входит). Сотрудники просто начинают вести себя точно так же, как вы. Они начинают нарушать сроки и договоренности, а потом активно ищут этому оправдания. Почему оправдания? Потому что если мы как руководители можем не оправдываться, так как с нас отчет не требуют, то сотрудники не могут. Поэтому они активно это делают, придумывая разные причины, почему они не выполнили ту или иную задачу.

В оправдания начинает входить все. И поиск виноватых, и перекладывание ответственности, а также, поиск других факторов, которые могут «списать» не выполненное поручение.

Как этого избежать?

Будьте ответственны в той мере, в какой вы требуете этого от своих сотрудников. Если по какой-то причине вы не можете решить вопрос в установленный срок, сообщите об этом. Сам факт вашего ответа, каким бы он ни был, положительно скажется на отношении сотрудников к вам. Возможно, ответ не порадует сотрудника, не будет соответствовать его ожиданиям, но он будет.

Поразительно, как часто руководители удивляются отсутствию дисциплины со стороны сотрудников, в то время как у самих перед персоналом много «хвостов». Более того, о некоторых из этих «хвостов» руководитель уже и не помнит, потому что прошло время, появилось много других задач и так далее.

Не разрушайте свою репутацию подобными ситуациями. Лидер — это в первую очередь командный игрок. Заводите и придерживайтесь в своей команде правил, которые будете учитывать в работе.

И если вы по какой-то причине не в команде со своими сотрудниками, неудивительно, что работа всей компании становится неэффективной. У сотрудников полностью исчезает инициатива, дисциплина, они просто отсиживают свои рабочие часы, не вовлекая себя в жизнь и деятельность компании. Такие настроения очень быстро набирают оборот и распространяются все дальше. И даже те, кто всегда отличался активностью, начинают со временем затихать.

#12. Бюрократия

Во всех делах очень полезно периодически ставить знак вопроса к тому, что вы всегда считали не требующим доказательств.

Бертран Рассел

Чтобы решить какой-либо вопрос, нужно обойти не одного руководителя из разных подразделений, написать кучу писем, буквально вытрясти из большого количества людей хоть какое-то решение. Знакомая ситуация? Думаю, что да. Многие сталкиваются с этим не только в рабочей среде, но и в быту: всем знакомо хождение по кабинетам, ожидания и прочие «радости», которые испытываешь, пытаясь решить какой-то вопрос. С этим сталкивались все, нет ни одного человека, которого подобные ситуации когда-то обошли стороной. Хотя, конечно, в ряде организаций и учреждений ситуация улучшается, но в целом она еще далека от идеала.

В некоторых компаниях, особенно с большим количеством сотрудников, развитой филиальной сетью, бюрократия — серьезный фактор демотивации. Работая над его устранением, я часто сталкивалась с сопротивлением внутри компании, и, признаться честно, не везде получилось достичь желаемого. Связано это было с тем, что руководителям разных подразделений не хотелось упускать те бразды правления, которые у них были. Они хотели знать абсолютно все, что происходит, и влиять на большинство решений, которые принимались в компании. При этом никто из этих руководителей не мог со стопроцентной уверенностью сказать, что действительно работает над теми документами и проектами, о которых шла речь; чаще всего руководитель подразделения был только в курсе дел, касающихся непосредственно его отдела. Так в чем тогда смысл удерживать виртуальные бразды правления? Зачем затягивать сроки рассмотрения запросов и принятия решений, зачем заставлять нижестоящих сотрудников ходить по кабинетам, зачем создавать лишнюю напряженность?

Если в вашей компании для принятия решения нужно сделать не один звонок, написать не одно письмо, обойти не один кабинет, то рано или поздно сотрудники начнут задаваться вопросом:

А может быть, проще вообще не включаться в этот процесс?

Так думают многие сотрудники. Когда все слишком усложнено, это мешает пробиваться идеям, обмениваться мнениями и опытом. И в итоге это демотивирует, потому что приводит к слишком большим затратам энергии при совершенно неясном результате. Сотрудники даже между собой что-то меньше обсуждают, потому что знают, что от них мало что зависит.

Кто-то сейчас подумает, что достижение чего-то, в принципе, не всегда легкое дело. Полностью с вами согласна, с одной лишь оговоркой. На работе люди работают. А работа для многих не подразумевает массу сложностей, это то место, где хорошие исполнители приходят исполнять, хорошие креативщики — креативить, а хорошие управленцы — управлять. Все должно быть легко и понятно, а нагромождение сложностей ни к чему хорошему не приводит. То есть, говоря простым языком, каждый должен заниматься своими непосредственными обязанностями и тем, в чем он реально разбирается. Не нужно искусственно создавать для сотрудников лишние барьеры.

Как этого избежать?

Упростите решение максимального количества вопросов. Откажитесь от того, чтобы сотрудник тратил массу рабочего времени на урегулирование чего-либо. Как показывает практика, это не сложно сделать. Важно понимать, от каких ступеней в решении того или иного вопроса можно отказаться. Пусть это время пойдет на что-то действительно значимое для компании: на проработку проектов, на увеличение потока клиентов, на качественное обслуживание, а не на обивание порогов. Иначе через какое-то время все будут старательно уходить от каких-либо активных действий, или же будут продолжать пытаться что-то делать, но уже испытывая негативные эмоции. Так что упрощайте все, что можно упростить!

Постоянные коммуникации, настроенные не на решение вопросов, а на согласование разных мелочей, утомляют персонал и не приводят к увеличению лояльности и активной позиции. Опишите и проанализируйте решаемые вопросы, постойте структуру передвижения сотрудника. Сколько и каких этапов сотрудники проходят при согласовании разных вопросов. Можно ли что-то убрать, изменить, оптимизировать? Если да, то сделайте это, чтобы упростить и ускорить коммуникацию внутри компании.

В этом есть два очевидных плюса.

1. Вопросы решаются быстрее, что позволяет более продуктивно использовать время.

2. Идеи гораздо быстрее доходят до руководителя, тем самым давай возможность всей компании расти.

#13. Отсутствие признания и благодарности

Хвалите громко. Обвиняйте тихо.

Екатерина Великая